levensfasebewust personeelsbeleid in de supermarktbranche - cbl

LEVENSFASEBEWUST
PERSONEELSBELEID
IN DE
SUPERMARKTBRANCHE
Verslag van de onderzoekscommissie

LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID
IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Verslag van de onderzoekscommissie
Onder redactie van
Dr. G.H.M. Evers
J.J.M. van Well
Leidschendam, 15 december 2012

Opbouw van de rapportage
1. Inleiding, aanleiding, probleemstelling, onderzoeksvragen
2. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
3. Kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt
4. Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid
5. Rol van het Georganiseerd Overleg (GOL)
6. Conclusies en aanbevelingen
Bijlagen
1. Relevante kenmerken van werknemers in de supermarktbranche
2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelenhandel
3. Uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix
5 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

1 Inleiding, aanleiding, probleemstelling en
onderzoeksvragen
Inleiding
In de CAO onderhandelingen in het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen in 2011 is afgesproken
om een onderzoek te (laten) doen naar leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. “CAO-partijen stellen
een paritaire onderzoekscommissie in met een onafhankelijk voorzitter. De werkgroep doet breed
onderzoek naar het beleid en de praktijk van leeftijdsfasebewust personeelsbeleid in de branche, inclusief
ouderenparticipatie zoals afgesproken in de centrale akkoorden. De onderzoekscommissie rapporteert
uiterlijk december 2012 aan CAO-partijen. “
De commissie bestond uit de volgende leden:
Namens werkgevers VGL CAO:
Jan Kat
Wiet van den Brink
Namens werkgevers CAO Levensmiddelenbedrijf:
Patricia Hoogstraaten
Roel Heerschap
Namens vakbonden:
Lettie Kleijer namens FNV Bondgenoten
Wessel Breunesse namens CNV Dienstbond
De heer Jules van Well was als secretaris aan de commissie verbonden. De heer dr. Gerard Evers is door
de Cao-partijen aangetrokken als onafhankelijk voorzitter.
Aanleiding
De supermarktbranche biedt werk aan 260.000 medewerkers (ca 130.000 werknemers onder de VGL-CAO
en 130.000 onder de CAO Levensmiddelenbedrijf).
De branche kenmerkt zich als een startersbranche. Jaarlijks doen circa 100.000 jongeren er hun eerste
werkervaring op en stromen soms door naar vaste functies binnen de branche of daarbuiten. Het
merendeel van het medewerkersbestand is jong, combineert werken met andere activiteiten zoals studie
en gebruikt de werkervaring als goede uitgangspositie op de arbeidsmarkt. Daarnaast heeft de branche
behoefte aan goed opgeleide medewerkers met vakspecialistische of leidinggevende capaciteiten. De
branche beschikt daarom over een opleidingenhuis.
De supermarkt is tussen de 72 uur en 80 uur per week geopend. De verdeling van de omzet over de
openingsuren vertoont een grillig verloop. Op maandag, dinsdag en woensdag wordt circa 15% van de
weekomzet gedraaid, op vrijdag en zaterdag bedraagt deze 25% of meer. Daarnaast is een toenemend
aantal supermarkten ook op zondag open. Ook gedurende de dag kent een supermarkt piek- en daluren,
afhankelijk van het verzorgingsgebied waarin de winkel is gevestigd. De consument verandert. We zien
een toename van éénpersoonshuishoudens, en van tweeverdieners met hun werk-privé balans. Om aan de
klantenvraag te voldoen, vergt veel flexibiliteit van de supermarkt en de medewerkers.
Supermarkten staan in toenemende mate bloot aan concurrentie vanuit andersoortige winkels zoals
weidewinkels, shopping malls, outletcenters en e-commerce via Internet. Het bewaken van de
6 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

arbeidsproductiviteit is dan duidelijk aan de orde.
Werkgevers en vakbonden verschillen in visie over de wijze waarop de branche zou moeten inspelen
op ontwikkelingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Het arbeidsvoorwaardenbeleid, dat voor een
belangrijk deel wordt bepaald door CAO-afspraken, is hierbij een belangrijk instrument. Hierbij spelen
vooral vergrijzing van de samenleving en ontwikkelingen in de soorten dienstverbanden van medewerkers.
De vraag van de consument
De consument vraagt (lokaal / regionaal) langere openingstijden van de supermarkt. Deze ontwikkeling
vraagt van supermarkten dat zij flexibel inspelen op trends in de vragen van de consument. De
klantbehoefte, de gevolgen daarvan in het personeelsbeleid en de effecten daarvan voor de positie op
de arbeidsmarkt veranderen. Er ligt een relatie tussen langere bedrijfstijden, zeggenschap over eigen
werktijden van werknemers en toeslagregimes voor het werken op bepaalde uren.
Vergrijzing en ophogen pensioenleeftijd
Nederland vergrijst. Als gevolg van de vergrijzing wordt de pensioenleeftijd in Nederland verhoogd. In
centrale akkoorden die hierover zijn gesloten tussen politiek, werkgeversorganisaties en vakbonden
wordt de inzet van oudere werknemers benoemd als een uitdaging om de arbeidsparticipatie in
Nederland te verhogen. Er is een direct verband tussen mogelijke aanpassing van de pensioenregeling
en concrete afspraken over ouderenparticipatie in de branche. Het één kan niet zonder het ander. De
supermarktbranche is een grote branche als het om aantallen arbeidsplaatsen gaat en zal zich ook moeten
voorbereiden op de inzet van oudere werknemers.
De inzet vanuit de vakbonden: mogelijke verdringing van full timers
Een terugkerend thema bij de CAO onderhandelingen is (vermeende) verdringing van medewerkers met
een full time en lang parttime arbeidscontract in de supermarkt. Hiervoor in de plaats neemt fors toe het
aantal medewerkers:
- met een (kort) part time / hulpkracht / oproepkracht contract
- met een contract voor bepaalde tijd dat na max. 3 jaar niet wordt verlengd
- in de leeftijd van 16 tot 19 jaar die vallen in de jeugdloonschalen van de CAO
Vakbonden kaarten dit terugkerend aan onder de noemers “gelijk werk, gelijk loon” en “verbetering
jeugdlonen”. Inzet van de vakbonden is om deze verdringing tegen te gaan.
Belangrijkste punten van inzet voor vakbonden is:
- Vakbonden vinden dat alle werknemers hetzelfde loon moeten krijgen voor gelijk werk.
Daarom moeten jeugdschalen worden afgeschaft en moeten jongeren, binnen het bestaande
beloningssysteem, op basis van ervaring worden beloond
- In het verlengde daarvan willen vakbonden dat het onderscheid tussen hulpkrachten en full- en
parttimers met betrekking tot toeslagen verdwijnt
- Evenwichtige verdeling in de personeelsopbouw
- Visie en beeldvorming van werkende ouderen te veranderen
De insteek vanuit werkgevers
Werkgevers geven aan dat hier natuurlijke processen gaande zijn:
- De supermarktbranche heeft grote behoefte aan een flexibele inzet van werknemers. Jongeren zijn in
staat en bereid om deze flexibiliteitsbehoefte in te vullen. Vanwege de hoge concurrentie is flexibiliteit
een overlevingsvoorwaarde
- Veel werkaanbod in de supermarkt kan door laaggeschoolde medewerkers worden verricht
- De supermarkt is een startersbranche en biedt jongeren unieke kansen om werkervaring op te doen
- De branche maakt gebruik van wetten die de overheid heeft gemaakt met de bedoeling om
jeugdwerkeloosheid tegen te gaan (Wet Minimum Jeugdloon en Wet Flexibiliteit en zekerheid)
7 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Vakbonden erkennen dat deze natuurlijke processen gaande zijn en de bedrijfsvoering in belangrijke
mate hierop is afgestemd. De uitkomsten hiervan in termen van in hun ogen een onevenwichtige
personeelsopbouw (veel jongeren, weinig ouderen) worden als ongewenst ervaren.
Definitie
Leeftijds- of levensfasebewust personeelsbeleid is een personeelsbeleid dat is afgestemd op de wensen
en behoeften van alle werknemers van jong tot oud. Het uitgangspunt is dat mensen in verschillende
leeftijdsfasen verschillende behoeften en opvattingen hebben ten aanzien van hun werk.
Centrale onderzoekvraag
Hoe kan de supermarktbranche een aantrekkelijke branche zijn op de arbeidsmarkt waarin de eisen en
wensen van de werkgever aansluiten bij de eisen en wensen van de werknemer?
Specifieke onderzoekvragen
Bovenstaande aanleiding resulteert in de behoefte aan een onafhankelijk onderzoek dat antwoord geeft op
een viertal groepen van vragen:
1. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. We onderscheiden hierbij demografische ontwikkelingen
(vergrijzing, ontgroening) en economische ontwikkelingen. Beiden zullen effecten sorteren op
zowel de vraag naar en het aanbod van arbeid. Het onderzoek zal indicaties moeten geven van de
mate van relevantie en impact van deze ontwikkelingen in het algemeen en vervolgens voor de
supermarktbranche in het bijzonder. We onderscheiden de volgende deelvragen:
a. Welke gevolgen hebben demografische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de
supermarktbranche?
b. Welke gevolgen kunnen worden verwacht van politiek-economische maatregelen van de zijde van
de overheid (en centrale akkoorden) zoals verhoging van de pensioenleeftijd voor het toekomstige
aanbod van arbeid en maatregelen om mensen met een arbeidshandicap aan werk te helpen
(Werken naar Vermogen)?
c. Welke ontwikkelingen worden verwacht aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt (de
werkgelegenheid) voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder?
d. Welke effecten mogen worden verwacht van de groeiende wens tot verdergaande flexibilisering
vanuit de consument?
2. Wat zijn kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt?
a. Aansluiten van vraag en aanbod van werk in de supermarkt op de arbeidsmarkt
b. Inspelen op wensen en leefpatronen van medewerkers en werkzoekenden = afstemming werkprivé
c. Het imago van de supermarkt op de arbeidsmarkt
3. Welke wijzigingen in personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid zijn nodig?
a. Duurzame inzetbaarheid oudere werknemers, vitaliteit, Pensioenen en demotie / uittreding (VUT),
juridische consequenties van bereiken 65 jaar
b. Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.
c. Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.
d. Deskundigheid en opleiding
e. Ziektekostenverzekering
8 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

4. Welke rol kan het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen spelen in dit proces? Is er onderscheid
tussen vestigingen van zelfstandig ondernemers en filialen (VGL, Levensmiddelenbedrijf)?
Onderzoeksopzet en participatie
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van CAO partijen in het Georganiseerd Overleg. Hiervoor is een
onderzoekscommissie ingericht met inhoudelijk deskundigen, paritair samengesteld vanuit werkgeversen
werknemerszijde onder voorzitterschap van een onafhankelijk voorzitter uit de wetenschap.
De onderzoekscommissie heeft zich in haar eerste vergadering gebogen over een startnotitie die
door de voorzitter is opgesteld. Deze startnotitie bevat een nadere afbakening en inkadering van de
onderzoeksvragen, een corresponderende tijdsas, en suggesties voor de feitelijke uitvoering van het
onderzoek. Het onderzoek is door de leden van de commissie gezamenlijk uitgevoerd.
De focus van de onderzoekscommissie heeft gelegen op werknemers in de supermarktbranche.
Werknemers in de distributiecentra (DC) en speciaalzaken zijn in het onderzoek niet meegenomen.
9 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

2 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de volgende vier deelvragen.
a. Welke gevolgen hebben demografische ontwikkelingen voor het aanbod van arbeid in de
supermarktbranche?
b. Welke gevolgen kunnen worden verwacht van politiek-economische maatregelen van de zijde van de
overheid (en centrale akkoorden) zoals verhoging van de pensioenleeftijd voor het toekomstige aanbod
van arbeid en maatregelen om mensen met een arbeidshandicap aan werk te helpen (Werken naar
Vermogen)?
c. Welke ontwikkelingen worden verwacht aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt (de werkgelegenheid)
voor de economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder?
d. Welke effecten mogen worden verwacht van de groeiende wens tot verdergaande flexibilisering vanuit
de consument?
De Nederlandse economie verkeert al enige jaren in guur weer, en dat vertaalt zich momenteel (met enige
vertraging dus) ook op de arbeidsmarkt. Vraag naar arbeid en aanbod van arbeid zijn conjunctuurgevoelig.
Het inschatten van toekomstige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is mede daarom behept met tal van
onzekerheden.
De economische bureaus van de grote Nederlandse banken en het Centraal Planbureau zijn redelijk
eensgezind als het gaat om de verwachtingen voor de economie in de periode 2012-2013. De economie
zal mogelijk iets krimpen of slechts een hele kleine groei laten zien. Het CPB ging in september 2012 nog
uit van een krimp van 0,75 procent in 2012 en een lichte groei van 1,25 procent in 2013. Uiteraard worden
deze cijfers doorlopend beïnvloed door het verloop van de Europese schuldencrisis, de ontwikkelingen in
de wereldeconomie, en tot op zekere hoogte door de politieke koers van een nieuw kabinet in Nederland.
In een recente studie van De Nederlandsche Bank (december 2012) wordt een zo mogelijk nog somberder
beeld geschetst van de economische ontwikkelingen. 1 DNB verwacht dat ook in 2013 sprake zal zijn van
krimp, in plaats van de eerdere verwachte bescheiden groei. Pas in de loop van 2014 wordt enig herstel
veracht. Nieuwe cijfers van het Centraal Planbureau worden pas in het voorjaar van 2013 verwacht.
Door de beperkte of zelfs wellicht negatieve groei in de reële economie zal de werkgelegenheid de
komende twee jaar gaan dalen, zo verwacht het UWV. In 2012 gaat het dan om een verlies van circa 37
duizend banen, in 2013 nog eens 7 duizend banen. De banenkrimp wordt nog enigszins gedempt doordat
werkgevers hun personeel zo lang mogelijk in dienst proberen te houden, met het oog op mogelijke
schaarste in de komende jaren. Het ‘vet op de botten’ zal echter in veel gevallen zijn verdwenen, en ook
bij een lichte groei van de economie zullen veel werkgevers terughoudend reageren als het gaat om groei
in het aantal banen. Deze verschijnselen zijn niet nieuw; zij zijn waar te nemen in veel van de vroegere
laagconjuncturele jaren.
Ook het aanbod van arbeid wordt beïnvloed door conjunctuur. Klassiek gesproken is er sprake van twee
tegengestelde effecten. Het additional worker effect treedt op als door het werkloos raken van een deel
van de beroepsbevolking (bijvoorbeeld de kostwinner) een extra arbeidsaanbod ontstaat doordat binnen
huishoudens anderen (bijvoorbeeld de partner) op zoek gaat naar werk. Het tegenovergestelde effect, het
discouraged worker effect, treedt op wanneer als gevolg van grote werkloosheid de beroepsbevolking
daalt omdat mensen zich uit teleurstelling van de arbeidsmarkt terugtrekken. Voltijds huisvrouwen stellen
hun hernieuwde arbeidsdeelname uit, scholieren gaan langer doorstuderen, et cetera. In diverse (oudere)
empirische studies blijkt het discouraged worker effect te domineren.
Echter, UWV 2 en CBS constateren dat in 2011 de arbeidsdeelname juist is toegenomen, vooral onder
1 http://www.dnb.nl/nieuws/nieuwsoverzicht-en-archief/persberichten-2012/dnb282356.jsp
2 UWV Arbeidsmarktprognse 2012-2013; zie www.werk.nl voor het volledige rapport
10 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

jongeren en onder ouderen. Vooral de versobering van pre-pensioenregelingen en onzekerheden op
het terrein van sociale zekerheid hebben ertoe geleid dat de arbeidsdeelname van ouderen (55-65 jaar)
duidelijk is toegenomen. In de voorspellingen wordt uitgegaan van een verdere groei in het arbeidsaanbod
voor de komende jaren. Dit ondanks een afname van de totale bevolking tussen 15-64 jaar, de potentiele
beroepsbevolking. Door de vergrijzing treden jaarlijks meer mensen uit deze groep vanwege het bereiken
van de leeftijd van 65 jaar, dan dat er nieuwe personen (jongeren) toetreden vanwege het bereiken van de
leeftijd van 15 jaar. Dit demografische effect zal de komende 25 jaar blijven aanhouden (commissie Bakker,
2009). Naar verwachting zal de feitelijke beroepsbevolking in 2012 groeien met circa 43 duizend personen
en in 2013 met nog eens 31 duizend personen.
Wanneer beide ontwikkelingen worden gecombineerd, een dalende vraag en een stijgend aanbod, dan
is het logisch dat dit gaat resulteren in een toenemende werkloosheid. Het aantal werkzoekenden zal
volgens de prognoses van het UWV gaan groeien met ruim 60 duizend in 2012 en nog eens bijna 30
duizend in 2013. Daarmee bereikt de werkloosheid historisch gezien weer een hoog niveau. In 2013
worden circa 570 duizend werkzoekenden verwacht. Ter vergelijking: in de vorige laagconjunctuur periode
van 2003-2004 telde Nederland circa 700 duizend werkzoekenden.
Demografisch gezien zal de vergrijzing ook de komende jaren zichtbaar blijven:
Leeftijdsopbouw Nederland 1980 (CBS)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Ontwikkeling geboorten en pensionering (CBS)
De instroom in de AOW zal groter zijn dan de nieuwe instroom op de arbeidsmarkt:
x 1000
300
250
200
150
100
50
150
1900
100
1910
50
1920
0
Geboren Met pensioen
1930
50
11 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
1940
100
Mannen x1000 Vrouwen x1000
1950
150
1960
Leeftijdsopbouw Nederland 2020 (CBS)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
150
1970
100
1980
50
1990
0
2000
50
2010
100
Mannen x1000 Vrouwen x1000
2020
150

De economische ontwikkelingen na 2013 zijn uiteraard verre van zeker. De algemene teneur van de
middellange termijn (2014-2017) voorspellingen voor Nederland is echter dat de gemiddelde groei van de
economie laag zal blijven (maximaal 1,5 procent), de toename van de arbeidsproductiviteit (circa 1 procent
per jaar) deze groei grotendeels zal absorberen, en de groei in werkgelegenheid daarmee heel beperkt zal
zijn. Vanwege een nog steeds lichte stijging van het arbeidsaanbod (vanwege de arbeidsdeelname, niet
vanwege demografie) zal deze extra werkgelegenheid niet in staat zijn de werkloosheid substantieel te
reduceren.
2.2 Arbeidsaanbod en de supermarktbranche
Welke gevolgen hebben deze demografische en economische ontwikkelingen voor het aanbod van
arbeid in de supermarktbranche? Daarvoor is het noodzakelijk eerst een indicatie te hebben voor de
samenstelling van het arbeidsaanbod in deze branche naar leeftijdsgroepen.
Zoals Tabel 1 laat zien is bijna driekwart van de medewerkers in de supermarktbranche jonger dan 23 jaar.
Ook in termen van full-time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst en vormt zij bijna de helft van
alle fte’s. Bij jongeren tot 23 is deeltijd sterk vertegenwoordigd. De p/a ratio, het aantal personen per fulltime
arbeidsplaats, bedraagt meer dan 5. Dit correspondeert met een gemiddelde werkweek van circa 6-7
uur. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen.
Tabel 1
leeftijd aantal aandeel fte aandeel p/a ratio
15-22 79.324 73% 15.047 45% 5,3
23-34 12.465 12% 7.341 22% 1,7
35-49 10.850 10% 7.126 21% 1,5
50-65 5.725 5% 3.745 11% 1,5
Totaal 108.364 100% 33.259 100% 3,3
De supermarktbranche drijft dus als geen ander op de inzet van jongeren. Juist deze groep zal de
komende jaren in volumes gaan krimpen. Dit betekent ceteris paribus een belangrijke uitdaging voor de
branche. Het aandeel van de groep ouderen (50-65 jaar) is in de supermarktbranche daarentegen juist laag,
terwijl het aandeel ouderen op de arbeidsmarkt als geheel zal gaan toenemen, vanwege èn demografische
effecten èn arbeidsdeelname-effecten. Ook hier ligt een belangrijke uitdaging voor de branche. Vakbonden
concluderen hieruit dat de beschreven dichotomie voor de toekomst in deze sterke mate niet langer
houdbaar is.
Verdeling van werknemers in EU naar geslacht en leeftijd, 2001 - 2010
Retail 2001
Retail 2010
Totale
economie
2001
Totale
economie
2010
Totaal
Vrouwen
Mannen
Totaal
Vrouwen
Mannen
Totaal
Vrouwen
Mannen
Totaal
Vrouwen
Mannen
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
15-24 jaar 25-49 jaar 50 jaar en ouder Bron: Eurostat, 2011
12 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Uit EU-cijfers blijkt dat de leeftijdsopbouw van de werknemers in de Nederlandse supermarkten niet
significant afwijkt van die in supermarkten in andere Europese landen. Volgens de werkgevers mag
hieruit worden afgeleid dat de Nederlandse jeugdloonschalen geen sturend effect hebben op de
leeftijdsopbouw; de aansluiting van aanbod van werk door jongeren enerzijds en de gewenste flexibiliteit
in de vraag naar werk door werkgevers heeft veel meer effect op deze leeftijdsverdeling. De commissie
heeft evenwel geen uitgebreide studie gedaan naar een mogelijke relatie tussen jeugdlonen en
dichotomie.
2.3 Politiek-economische maatregelen van de zijde van de overheid
(en centrale akkoorden).
Ten tijde van het schrijven van dit rapport ontstond in Nederland een nieuw kabinet Rutte 2.
De verkiezingsprogramma’s van de politieke partijen zijn door het CBL in beeld gebracht op de relevante
onderwerpen voor de supermarktbranche. Belangrijke aspecten hier zijn o.a.
- Bedrijfsvoering. Zowel VVD als PvdA zijn voorstander van een ruimhartig openingstijdenbeleid, ook op
zondagen, waarbij de PvdA aantekent dat gemeenten hierbij zelf aan zet zijn.
- Beide partijen willen meer kansen voor arbeidsongeschikten
- De VVD is voorstander van een eenvoudiger ontslagrecht en beperkte avv van cao’s.
- Beide partijen zijn voorstander van het verhogen van de pensioenleeftijd.
Dit betekent dat een verhoging van de pensioenleeftijd zeer voor de hand zal liggen. Voor de supermarktbranche
mag worden verwacht dat het effect hiervan relatief gering zal zijn, omdat naar verhouding
weinig ouderen in de branche werkzaam zijn. Tegelijkertijd zal door de verhouding tussen belasting en
belastbaarheid binnen het werk mogelijk eerder dan in andere branches problemen kunnen ontstaan rond
vitaliteit en inzetbaarheid van oudere werknemers. Hierin liggen belangrijke uitdagingen voor de branche.
Het vergroten van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van mensen met een arbeidshandicap (zowel
ouderen als Wajongers) is evenzo een verwachte uitkomst van de onderhandelingen. Het doortrekken
van de koers die is ingezet bij de Wet Werken naar Vermogen ligt voor de hand. Het introduceren van
verplichte quota voor bedrijven lijkt op het eerste gezicht niet waarschijnlijk.
2.4 Ontwikkelingen aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt voor de
economie als geheel en de supermarktbranche in het bijzonder
De werkgelegenheid in Nederland in het algemeen zal zoals eerder aangegeven in de periode 2012-2013
eerst licht krimpen en daarna licht stijgen. De lange termijn voorspellingen tot 2017 zijn relatief onzeker
te noemen. In elk geval wordt rekening gehouden met een lage economische groei (1,5 procent per jaar)
mede door de aangekondigde bezuinigingen van overheidswege. De groei in de werkgelegenheid is
zelfs kleiner vanwege de verwachte toename van de arbeidsproductiviteit. Per saldo verwacht men een
marginale toename van de vraag, met circa 0,5 procent per jaar ofwel 53.000 banen.
De toekomstige werkgelegenheid in de supermarktbranche is evenzo moeilijk in te schatten. Op basis
van CBS gegevens is duidelijk dat de sector Handel, Vervoer en Horeca, waartoe de branche behoort,
in de afgelopen decennia een gemiddelde groei qua werkgelegenheid heeft meegemaakt. De jaarlijkse
groeicijfers in de sector wijken niet sterk af van die in de gehele economie (zie UWV, 2012, pg. 33).
Zakelijke diensten en Zorg en Welzijn hebben duidelijk hogere groeicijfers over de afgelopen 40 jaar.
Het UWV verwacht voor de detailhandel de komende jaren een wisselend beeld. Daling van de koopkracht
en onzekerheid in combinatie met een laag consumentenvertrouwen zetten de consumentenbestedingen
onder druk (CPB: Centraal Economisch Plan 2012). In 2013 wordt slechts een beperkt herstel voorzien,
vooral voor de online detailhandel (internetwinkels). Voor de detailhandel als geheel (inclusief auto’s)
verwacht het UWV een daling van het aantal banen in 2012 met circa 2 duizend, en in 2013 met nog
13 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

eens 5 duizend. Het is daarbij niet mogelijk een onderscheid aan te brengen tussen part-time banen en
full-time banen.
Het aantal vacatures bevindt zich in Nederland op een betrekkelijk laag niveau en zal in 2012 verder dalen
(UWV, pg. 43). Door vergrijzing en daarmee het vertrek van oudere werknemers, en door het wisselen van
baan onder werkenden, zal het vacaturepercentage in 2013 licht stijgen. Vooral in de detailhandel verwacht
het UWV veel vacatures: circa 140.000 per jaar in zowel 2012 als 2013. Na de horecabranche komt de
detailhandel daarmee op de tweede plaats, met een vacaturepercentage van ruim 16 procent van de totale
werkgelegenheid in die branche. Dit wordt mede veroorzaakt door de vele kortdurende dienstverbanden
in de branche, waardoor eerder vacatures zullen ontstaan (UWV, 2012, pp 45) en overigens vaak ook snel
weer worden ingevuld.
Het ING Economisch Bureau heeft in haar kwartaalbericht Food (juli 2012) aangegeven dat de
omzet in de foodbranche onder druk staat door de sombere consument en de dalende koopkracht.
Groeimogelijkheden zijn beperkt en de concurrentie neemt toe. Ondernemers richten zich op het
stroomlijnen van bedrijfsprocessen, zoals efficiënte logistiek en hoge omzetsnelheden. In Tabel 2
worden enkele gegevens gepresenteerd. Daarbij moet worden opgemerkt dat in de omzetgroei niet is
gecorrigeerd voor prijsstijgingen. Bij een geschatte inflatie van 2 procent betekent dit dat de werkelijke
volume-ontwikkelingen dus beduidend lager zijn en zelfs licht negatief.
Tabel 2. Raming Foodomzet in Foodretail en -service
Omzet 2011 (mld Euro) Groei 2011 Groei 2012 Groei 2013
Foodretail 36,9 1,9% 1,4% 1,3%
supermarkten 32,2 2,4% 2,0% 1,8%
foodspeciaalzaken 4,7 -2,2% -2,5% -2,5%
Foodservice 18,1 0,6% -0,6% -
horeca 11,4 -0,1% -0,1% -
catering 3,4 -0,1% -3,9% -
Gemak (pompstations, 3,4 4,8% 2,7% -
NS, LaPlace, etc.)
Bron: cijfers Foodretail: CBS, Gfk, en raming ING, cijfers Foodservice: FSIN
2.5 De groeiende wens tot verdergaande flexibilisering vanuit de consument.
In de EFMI Business School studie ConsumentenTrends 2012 (verschenen per mei 2012) wordt een
groot aantal trends toegelicht. De meeste consumenten blijven somber over de verwachte economische
ontwikkelingen, het vertrouwen is laag. Als het gaat om flexibilisering, dan zien we dat ruime
openingstijden één van de zes hoofdmotieven vormt bij de keuze van de supermarkt (pg 30).
14 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

3 Kansen en bedreigingen voor de
supermarktbranche op de arbeidsmarkt
3.1 Inleiding
Wat zijn kansen en bedreigingen voor de supermarktbranche op de arbeidsmarkt?
- Aansluiten van vraag en aanbod van werk in de supermarkt op de arbeidsmarkt
- Inspelen op wensen en leefpatronen van medewerkers en werkzoekenden =
afstemming werk-privé
- Het imago van de supermarkt op de arbeidsmarkt
In een recent artikel in het vakblad Gids voor Personeelsmanagement (september 2012) wordt
aandacht besteed aan nieuwe arbeidsrelaties. Uit onderzoek van Yacht blijkt dat ruim 80 procent van
de arbeidsorganisaties in Nederland niet goed is voorbereid op veranderingen op de arbeidsmarkt.
Globalisering, verplaatsen van werk (offshoring), internationale arbeidsmigratie, proces- en
productinnovaties, kortere time-to-market, vergrijzing en ontgroening van het arbeidsaanbod in West-
Europa, wensen en preferenties van jonge werknemers (maatschappelijk verantwoord bezig zijn), plaatsen
tijdonafhankelijk werken (Het Nieuwe Werken), en last-but-not-least andere vormen van arbeidsrelaties,
zoals zzp-ers en meer aandacht voor tijdelijke, flexibele krachten. Het aantal nieuwe vaste contracten voor
onbepaalde tijd neemt zichtbaar af. Werkgevers kiezen steeds meer voor een kleine vaste kern en een
grotere flexibele schil om hun aanpassingsvermogen te vergroten.
Van werknemers wordt verwacht dat zij meer zelfsturend zijn, eigen verantwoordelijkheid nemen voor
hun vakmatige en algemene ontwikkeling en (brede) inzetbaarheid, en flexibel zijn qua werktijden,
werkplekken en arbeidsduur (uren per dag/week/jaar). De grote vraag is echter of de (nieuwe)
werknemers willen meegaan in deze ontwikkelingen. Zekerheden als een vaste baan (en bijbehorende
hypotheekmogelijkheden) worden door veel werknemers nog steeds gezien als een belangrijke
arbeidsvoorwaarde. Bij vakbonden bestaat de vrees dat deze zekerheden onder druk komen te staan,
zowel bij jongeren als bij ouderen en werknemers van middelbare leeftijd. Naast het juridische contract zal
het psychologische contract belangrijker worden: de wijze waarop werkgever en werknemer met elkaar
omgaan als het gaat om het delen van verantwoordelijkheid en risico’s. Wederkerig risicomanagement
wordt dit ook wel genoemd (Evers en Wilthagen, 2009). Coaching in plaats van controle, en het bieden van
een aantrekkelijke werkomgeving en werksfeer staan centraal in de nieuwe arbeidsrelaties.
Voor de supermarktbranche zijn deze ontwikkelingen zeker ook relevant. In dit hoofdstuk zullen we
allereerst een analyse plegen van de relevante kenmerken van het huidige personeelsbestand in de
supermarktbranche. Daarbij wordt tevens gekeken naar de mate van flexibiliteit. Aansluitend wordt
ingegaan op het vraagstuk van inzetbaarheid, en de mogelijkheden en wensen vanuit werkgevers en
werknemers.
3.2 Relevante kenmerken van medewerkers in de supermarktbranche
Gedurende de zomerperiode van 2012 is vanuit CBL een inventarisatie gepleegd van relevante kenmerken
van het werknemersbestand in de supermarktbranche, gezien in het licht van de probleemstellingen van
de commissie (zie voor meer details de Bijlage 1).
Het gaat dan in concreto om aantallen medewerkers, onderscheiden naar leeftijdsgroep, functiecategorie,
deeltijdfactor, en arbeidsrelatie. Deze vier elementen zijn in onderlinge samenhang verzameld en maken
diverse analyses mogelijk.
Zoals Tabel 1 al liet zien, is bijna driekwart van de medewerkers jonger dan 23 jaar. Ook in termen van
15 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

full-time equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst (vormt bijna de helft). Bij jongeren tot 23 is deeltijd
sterk vertegenwoordigd. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien we meer reguliere patronen.
Hoe groot is het aandeel van de supermarktbranche in de vijver van werkzame jongeren tussen de
15 en 23 jaar, die minder dan 12 uur per week werken? Die vraag is niet eenvoudig te beantwoorden, en
dan slechts bij indicatie. Uit gegevens van het CBS (Statline) blijkt dat in 2008 de omvang van de groep
jongeren (15-25 jaar) in Nederland ongeveer 1,988 miljoen personen bedraagt (meer recente informatie
is niet beschikbaar). Daarvan hoorden er 1.319.000 tot de groep werkzame personen, en daarvan weer
hoorden er 820.000 tot de werkzame beroepsbevolking (meer dan 12 uur per week werkzaam). Hieruit
kunnen we afleiden dat circa 500.000 personen in deze leeftijdsgroep werkzaam zijn voor minder dan
12 uur per week. De gemiddelde omvang van elk leeftijdcohort (bouwjaar) is circa 200.000 personen.
De 23-jarigen en 24-jarigen vormen dus ongeveer 20 procent van de gehele populatie 15-25 jaar. De
resterende 80 procent behoort tot de doelgroep van jongeren in de nu voorliggende studie: 15-23 jaar.
Als we ruwweg deze proportie toepassen op de eerder berekende groep van 500.000, dan resteren circa
400.000 jongeren tussen 15 en 23 jaar met een bijbaan van minder dan 12 uur per week.
Als we er verder van uitgaan dat deze bijbanen in de regel een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd
hebben, dan kan als indicatie worden gesteld dat de groep van 68.000 jongeren (15 tot 23 jaar) die in de
supermarktbranche werkzaam zijn voor bepaalde tijd (zie Tabel 3 hieronder) ruwweg een ‘marktaandeel’
vertegenwoordigen van 17 procent.
In Tabel 3 zien we dat de arbeidsrelatie van jongeren tot 23 jaar fors verschilt van de overige groepen.
De verhouding tussen contracten voor bepaalde tijd en die voor onbepaalde tijd (BT/OT) is voor jongeren
ongeveer 6, terwijl voor de overige leeftijdsgroepen juist een contract voor onbepaalde tijd overheerst.
Tabel 3
Leeftijd Bepaalde tijd Onbepaalde tijd BT/OT
15-22 67.909 11.369 6,0
23-34 2.374 10.124 0,2
35-49 767 10.083 0,1
50-65 165 5.521 0,0
Totaal 71.215 37.097 1,9
Functiegroepen en flexibiliteit.
Eerst koppelen we leeftijdsgroepen aan functiegroepen (zie Tabel 43 ). Hieruit blijkt dat het aandeel
van verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM) veruit het grootst is, gevolgd door
kassamedewerkers (KM). De omvang van leidinggevenden en die van overige medewerkers is beperkt,
zoals mocht worden verwacht. Terwijl jongeren tot 23 jaar circa 73 procent vormen van het totaal aantal
medewerkers, is hun aandeel in de functiegroep Leidinggevenden duidelijk lager. Opvallend is dat voor de
groep 23-34 jaar het relatieve aandeel van leidinggevenden hoger is dan voor de oudere leeftijdsgroepen.
Tabel 4
Leeftijd LG % KM % VOM % Totaal
15-22 2.278 25% 21.811 74% 55.235 79% 73%
23-34 3.488 38% 2.507 8% 6.470 9% 12%
35-49 2.498 27% 2.934 10% 5.418 8% 10%
50-65 898 10% 2.255 8% 2.572 4% 5%
Totaal 9.162 100% 29.507 100% 69.695 100% 100%
3 In de tabellen is steeds gekeken naar de relatieve aandelen per kolom. Zo vormt bijvoorbeeld de groep 23-34 jaar circa 12 procent
van alle medewerkers, en maar liefst 38 procent van alle leidinggevenden. In dat geval spreken we van ‘meer dan proportioneel’.
Analoog vormt de groep 15-22 jaar circa 73 procent van alle medewerkers terwijl hun aandeel in de groep leidinggevenden
25 procent bedraagt: duidelijk minder dan proportioneel. Percentages zijn dus gebaseerd op kolomtotalen, niet op regeltotalen.
16 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

In Tabel 5 staat per functiegroep weergegeven de flexibiliteitskenmerken in termen van contractvorm.
Duidelijk is dat contracten voor bepaalde tijd (BT) in alle functiegroepen domineren, behalve bij
leidinggevenden.
Tabel 5
Functie Aantal % BT % OT % BT/OT
LG 9.162 8% 1.208 2% 7.954 21% 0,15
KM 29.507 27% 20.082 28% 9.425 25% 2,1
VOM 69.695 64% 49.925 70% 19.770 53% 2,5
Totaal 108.364 100% 71.215 100,0% 37.097 100% 1,9
De flexibiliteit wordt ook zichtbaar in de hoeveelheid deeltijdcontracten en bij de hulpkrachten. De hierin
opgesloten numerieke flexibiliteit (schuiven met uren) is duidelijk verschillend. Bij leidinggevenden is de
parttime factor meer dan proportioneel, en het aandeel van hulpkrachten laag. Bij overige medewerkers is
het beeld gemiddeld. Voor kassamedewerkers domineert de parttime factor, bij verkoopmedewerkers is
juist de groep hulpkrachten meer dan proportioneel.
Tabel 6
Functie Aantal % Parttimers % Hulpkrachten %
LG 9.162 8% 1.573 10% 2.239 3%
KM 29.507 27% 5.452 34% 22.777 28%
VOM 69.695 64% 8.970 56% 55.831 69%
Totaal 108.364 100% 15.995 100% 80.847 100%
Leeftijd en flexibiliteit
Voor jongeren tot 23 jaar is een arbeidscontract voor bepaalde tijd sterk overheersend (zie tabel 3). Voor de
overige leeftijdsgroepen geldt dit niet, en overheerst de onbepaalde-tijd contractvorm.
Bij jongeren tot 23 jaar is daarnaast de werkvorm “hulpkracht” de dominante vorm (zie tabel 7), bij de
overige leeftijdsgroepen is een parttime-contract relatief gezien meer aan de orde. Dat geldt zeker voor de
oudere groep medewerkers, waar een parttime contract in circa de helft van de gevallen aan de orde is.
Tabel 7
Leeftijd Aantal % Fulltime % Parttime % Hulpkracht %
15-22 79.324 73% 849 7% 3.489 22% 74.986 93%
23-34 12.465 12% 4.262 37% 4.277 27% 3.926 5%
35-49 10.850 10% 4.228 37% 5.267 33% 1.355 2%
50-65 5.725 5% 2.183 19% 2.962 19% 580 1%
Totaal 108.364 100% 11.522 100% 15.995 100% 80.847 100%
Instroom, doorstroom en uitstroom
Van belang voor de arbeidsmarkt in de supermarktbranche is niet alleen de bestandopname maar ook de
dynamiek. Hoeveel werknemers stromen jaarlijks in, door of uit? Het is lastig om goede cijfers hieromtrent
te verzamelen. Het HBD heeft op verzoek de volgende gegevens verstrekt4 , waarbij met name van
belang is de definitie van doorstroom. Onder doorstroom wordt verstaan van supermarktwerkgever A
naar supermarktwerkgever B. Dus niet interne doorstroom. Dat vertroebelt wel, want overplaatsing van
Albert Heijn vestiging 1 naar AH 2 is geen doorstroom als beide AH-vestigingen filialen zijn, maar wel als
4 Bron: ABF Research, Hermes Arbeidsmarktinformatiesysteem 2012
17 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

minstens 1 van deze vestigingen een franchiser is. De in- en uitstroom cijfers zijn eenduidiger: de branche
in en de branche uit. De data betreffen het jaar 2010, waarbij het totaal aantal werknemers naar schatting
eind 2010 242.710 personen betreft.
Tabel 8
Leeftijd Instroom Doorstroom Uitstroom
19 jaar en jonger 54.500 14.960 55.940
20-22 jaar 4.180 4.290 10.090
23-29 jaar 3.270 3.870 5.380
30-39 jaar 2.670 3.180 2.850
40-49 jaar 2.020 3.040 2.240
50-59 jaar 750 1.730 1.190
60 jaar en ouder 210 210 520
Totaal 67.600 31.280 78.210
Uit deze cijfers wordt duidelijk dat er sprake is van een zeer grote dynamiek in het werknemersbestand.
De uitstroom is jaarlijks circa 32 procent, en ook de doorstroom binnen de branche is hoog (bijna 13
procent). Volgens de opgave van ABF Research, is de totale instroom geringer dan de totale uitstroom,
en dat wijst op een krimp in de totale bezetting binnen de branche. De dynamiek zit vooral in de jongere
leeftijdsgroepen, zoals mocht worden verwacht.
Uit een intern onderzoek van DekaMarkt blijkt in 2011 circa 47 vacatures voor leidinggevende functies zijn
vervuld, waarvan 28 door interne doorstroom en 19 door externe instroom. Een zeer groot deel (17 van
de 28) van de interne doorstroming naar leidinggevende posities betreft werknemers die al op zeer jonge
leeftijd (16-17 jaar) bij DeKaMarkt zijn ingestroomd. Voor de externe instroom lag de gemiddelde leeftijd
op moment van instroom op circa 30 jaar. Hieruit mag worden geconcludeerd dat jongeren in specifieke
gevallen mede de kweekvijver vormen voor toekomstig kader.
Conclusie: dichotomie
In de supermarktbranche is sprake van een duidelijke dichotomie. Daarbij wordt de cesuur gevormd door
leeftijd. Voor medewerkers tot 23 jaar – de facto driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk
ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen.
Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor
bepaalde tijd. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Dit sluit aan op de door
werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld
duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers.
Deze dichotomie weerspiegelt de uitkomst van bedrijfseconomische keuzen van werkgevers, waarbij
zij rekening houden met mogelijkheden en beperkingen van wetgeving rond arbeidstijden en tijdelijke
contracten, de beschikbaarheid van het arbeidsaanbod tijdens de gewenste bedrijfstijden, en van de
prikkels die uitgaan van de verschillen in loonkosten van jongere (jeugdloon) en oudere werknemers.
De vakbonden achten deze dichotomie niet gewenst. Zij prefereren een andere mix van leeftijdsgroepen.
In de commissie is met regelmaat over dit thema gesproken, waarbij steeds is aangegeven dat in de
taakopdracht van de commissie met name levensfasebewust personeelsbeleid centraal staat, en niet
de samenstelling van het personeelsbestand als zodanig. Levensfasebewust personeelsbeleid moet
dan ontwikkeld worden voor alle levensfase- en leeftijdsgroepen, ongeacht de specifieke mix binnen het
personeelsbestand. Dat laatste thema vergt een andere discussie dan in de commissie aan de orde is
geweest.
18 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

3.3 Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers
3.3.1. Inleiding
Het vraagstuk van duurzame inzetbaarheid van medewerkers is sterk gekoppeld aan het gegeven dat de
beroepsbevolking vergrijsd, langer moet doorwerken, en dat life-time employment bij één en dezelfde
werkgever steeds minder realistisch lijkt.
Duurzame inzetbaarheid is daarmee één van de belangrijkste thema’s binnen Levensfasebewust
Personeelsbeleid. De Stichting van de Arbeid geeft in haar Beleidsagenda 2020 aan dat het bevorderen
van arbeidsdeelname van ouderen (zoals o.a. afgesproken in het Pensioenakkoord van 2010) alleen dan
mogelijk is, wanneer de sociale partners gerichte maatregelen kunnen afspreken die ertoe leiden dat
werknemers bewust de regie over hun eigen loopbaan nemen. In de Beleidsagenda 202 geeft de Stichting
een groot aantal maatregelen aan om hieraan invulling te geven, waarbij wordt opgemerkt dat concrete
uitwerking aan de cao-tafel dient te geschieden. Beeldvorming ten aanzien van ouderen moet veranderen,
en meer aandacht voor scholing en competentieverbetering, het hanteren van inzetbaarheidscans en
arbo-aanpak, het bevorderen van deeltijdpensioen, loopbaanmogelijkheden op sectorniveau en naar
andere sectoren bevorderen en meer baanmobiliteit binnen organisaties behoren tot de belangrijkste
voorgestelde maatregelen.
Het onderzoeksbureau Leeftijd & Werk heeft in een notitie over levensfasen en duurzame inzetbaarheid
een onderscheid gemaakt naar 5 levensfasen. In de eerste fase, de oriëntatiefase, zijn jongeren
(twintigers) hun beroepsidentiteit aan het ontwikkelen en wisselen zij regelmatig van baan. Opleiding en
ontwikkeling in de breedte vergroten hun inzetbaarheid. In de tweede fase, de ambitiefase (25-35 jaar)
zijn werknemers sterk gericht op het combineren van carrière en privé (gezin) en wordt inzetbaarheid
vooral bepaald door de work-life balance. De derde fase (stabilisatiefase, 35-45 jaar) vergt voldoende
autonomie om kennis en ervaring uit te nutten. Inzetbaarheid is dan vooral gericht op motivatiebehoud en
verminderen fysieke belastbaarheid (vergroten weerstand). In de vierde fase (de balansfase, 45-55 jaar)
spelen leefstijl en belastbaarheid een grotere rol en vraagt inzetbaarheid om het bepreken van fysieke en
mentale belasting. In de vijfde fase (verzilveringsfase, 55-65 jaar) spelen leefstijl en beperkte mobiliteit
evenzo een rol, en is inzetbaarheid vooral van belang bij arbeidstijden en werkbelasting.
Duurzame inzetbaarheid betekent voldoende kennis en competenties, voldoende vitaliteit en
arbeidsvermogen, een goede afstemming tussen belasting en belastbaarheid, tussen werk en privé,
en dat gedurende alle levensfasen. Bovendien vraagt het om voldoende motivatie om deze potentiele
inzetbaarheid ook daadwerkelijk te realiseren. Gericht zoeken naar mogelijkheden binnen en buiten het
bedrijf (de organisatie) en/of buiten de sector, het voeren van een eigen regie, en goede ondersteunende
afspraken tussen werkgevers en werknemers moeten deze inzetbaarheid bevorderen. Inzetbaarheid wordt
vaak in beeld gebracht door de Workability Index van de Finse wetenschapper Illmariinen. Daarbij wordt
een brede vragenlijst aan werknemers voorgelegd met onderwerpen als gezondheid, competenties,
normen en waarden, en werkomstandigheden, werkinhoud, werkeisen, sociale werkomgeving,
management en leiderschap, alsmede de ervaren steun vanuit familie en vrienden en bekenden. In
Nederland wordt deze vragenlijst o.a. afgenomen door de Stichting Blik op Werk. Uit onderzoek blijkt dat
werknemers bij toenemende leeftijd vaak zelf een daling van hun inzetbaarheid inschatten.
Er zijn recent in Nederland twee markante studies uitgebracht die een breed overzicht bieden van allerlei
wetenschappelijke en ‘grijze’ studies rond inzetbaarheid. Het gaat dan om:
- Duurzaam inzetbaar; werk als waarde. ZonMw, (o.a. Burdorf en Schaufeli), 2010
- Duurzame inzetbaarheid van oudere werknemer SIGak, Radboud Nijmegen, 2012
Enkele aandachtspunten uit deze studies:
- Wat verstaan we onder (duurzaam) inzetbaar? “DI betekent dat werknemers in hun arbeidsleven
doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken
om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit
impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze
19 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

mogelijkheden daadwerkelijk te benutten”.
- Hoe meten we dat? Veldwerk, studies, indices (DIX, WAI)
- Waar hangt het van af? Vaak worden persoonskenmerken (leeftijd, geslacht, opleiding, etniciteit, regio;
gezondheidskenmerken, psychologische kenmerken, leefstijl, en werkgerelateerde zaken als motivatie
en tevredenheid), familiekenmerken (partner, work-life balance), werkkenmerken (inhoud, regelruimte,
taakeisen, arbeidsvoorwaarden en verhoudingen, fysiek klimaat), organisatiekenmerken (grootte, type,
HRbeleid, structuur) en macro-economische determinanten (wetgeving, groei, onzekerheid, sociale
zekerheid) onderscheiden.
- Hoe beïnvloeden we inzetbaarheid? Vaak worden genoemd loopbaanbeleid (flexibiliteit),
arbeidsomstandig-hedenbeleid (incl. gezondheid) en arbeidsvoorwaardenbeleid (deeltijdpensioen, vrije
dagen).
- Wie is verantwoordelijk voor inzetbaarheid? Werkgever (beleid) én werknemer (mentaliteit).
3.3.2. Nadere uitwerking voor de supermarktbranche
In de bijeenkomst van 8 juni is in de commissie een discussie gestart over de invulling van het thema
inzetbaarheid voor de supermarktbranche. Daarvoor is een eerste notitie van de hand van Evers gebruikt.
De leden van de commissie hebben, al dan niet met raadpleging van hun achterban, het schema verder
ingevuld vanuit hun perspectief.
Invuloefening
Op de y-as staan de mogelijke vormen van inzetbaarheid vermeld. Op de x-as staan de actoren/
determinanten aangegeven. In de commissie is geconstateerd dat het schema mede afhankelijk is van
leeftijd en functieniveau. Wat leeftijd betreft onderscheiden we 3 groepen: jongeren tot 23 jaar, middelbare
leeftijd (23-50 jaar) en ouderen (50+). Wat functieniveau betreft onderscheiden we leidinggevenden en
uitvoerenden (kassa, verkoop). Dat betekent dat het schema 3*2 = 6 keer ingevuld kan worden, dus
voor elk van de 6 te onderscheiden groepen. In de tabel kan met steekwoorden worden aangeven: hoe
inzetbaarheid dan vorm krijgt, welke problemen er nu zijn, en welke acties gewenst zijn. Een voorbeeld:
Schema voor jongeren met uitvoerende functie (voorbeeld)
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken - - Korte scholing? Is bij grote
organisaties
gemakkelijker
-
Andere functies - - Korte scholing? idem -
Andere tijden Mogelijke - - - Arbeidstijden,
samenloop
met studie
bedrijfstijden
Andere locaties - - - idem -
Op basis van de antwoorden van de commissieleden is voor elk van de 6 onderscheiden groepen een
overzicht geconstrueerd.
De gedetailleerde uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix zijn weergegeven in Bijlage 3. We bespreken nu
de belangrijkste resultaten voor de grootste groepen medewerkers. We onderscheiden achtereenvolgens:
- Jongeren (

3.3.3. Relatie inzetbaarheid en roosters / scholen / sociaal leven bij jongeren,
uitvoerende functies
Zoals eerder bleek, is dit veruit de grootste groep van medewerkers in de branche, ruim 70 procent van
alle medewerkers. De voornaamste activiteit van deze groep is school of opleiding. De arbeidstijdenwet
(ATW) stelt kaders waarbinnen mag worden ingeroosterd. De combinatie van beschikbaarheid en de
ATW vraagt flexibiliteit van de werkgever en werknemer. De vraag is of de ATW-kaders (nog) passend en
noodzakelijk zijn of dat deze ruimer zouden kunnen / moeten om de inzetbaarheid te vergroten.
Het huidige formatiemanagement kan beperkend zijn voor de ontwikkeling van de inzetbaarheid, omdat
zeker in grootwinkelbedrijven veel taken en functies enkelvoudig van aard zijn (veel taakdifferentiatie).
Hierdoor ontstaat geen ervaring om andere functies te kunnen bekleden. Tegelijkertijd geldt voor
deze groep medewerkers dat de omvang van de contracten doorgaans zeer beperkt is en dat ook de
contractduur beperkt is: de gemiddelde diensttijd is kort. Dit blijkt uit de hoge mate van instroom en
uitstroom in deze groep. Bovendien geldt dat het veelal een bijbaantje is; de meeste werknemers volgen al
een (andere) algemene of beroepsopleiding en zijn voor hun carrièreperspectief niet primair gericht op een
loopbaan binnen de supermarktbranche. Overigens blijkt dat veel interne doorstroom naar leidinggevende
functies in de branche bestaat uit werknemers die al op jonge leeftijd zijn gestart (zie par. 3.3.5 voor meer
details).
Vanuit werkgevers is opgemerkt dat de Arbeidstijdenwet in de praktijk wel een obstakel is voor de
inzetbaarheid. Dit ligt aan de in hun ogen bureaucratische rompslomp en hoge boetes bij overtredingen.
Het probleem is dat schoolroosters vaak aan het begin van een schooljaar diverse keren wijzigen. Dit moet
worden geregistreerd en meegenomen in de inroostering van werktijden. Bij jongeren zelf is veel onbegrip
over de beperkingen en wijzigingen van schoolroosters worden vaak niet of te laat doorgegeven. Caopartijen
hebben evenwel geen zeggenschap over de ATW.
Werkgevers merken ook op dat de Arbo regelgeving beperkend kan zijn voor de inzetbaarheid van
jongeren onder de 16 jaar: volgens de Arbowet mogen zij niet werken met snijmachines en evenmin
kassadraaien.
Vanuit de vakbonden wordt hieraan toegevoegd dat de inzetbaarheid van jongeren wordt beperkt doordat
zij geen zeggenschap hebben over hoe lang (arbeidsduur en lengte van het dienstverband) zij in de
branche mogen werken.
De conclusie is dat het bevorderen van inzetbaarheid voor deze groep jongere medewerkers
in uitvoerende functies in het algemeen niet gericht moet zijn op het bevorderen van loopbaanen
doorstroomkansen binnen de branche (lees: andere taken en andere functies). Het
inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich vooral op andere tijden en locaties, waarbij met name de
inroostering en de zeggenschap hieromtrent en mogelijk de omvang van het dienstverband (< 12 uur
per week) en de duur van het dienstverband de aandacht verdienen. 5 Deze conclusie gaat nadrukkelijk
niet op voor hulpkrachten die doorstromen in het bedrijf. Bij deze categorie is het verloop laag, en zijn
loopbaangesprekken en functioneringsgesprekken zeker relevant.
De commissie beveelt aan om voor de groep hulpkrachten, ongeacht hun leeftijd, via enkele gerichte pilots
de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken.
3.3.4. Relatie inzetbaarheid en gezinsleven / zorg bij middelbare leeftijd, uitvoerende functies
Deze categorie omvat circa 16 procent van alle medewerkers en kent relatief veel vrouwen met part
time dienstverband. Inzetbaarheidsvraagstukken concentreren zich hier nadrukkelijk op taken en functies
enerzijds en tijden en locaties anderzijds. Wat betreft taken en functies is duidelijk dat het investeren
in scholing hierbij van belang zijn, al lijken de mogelijkheden voor afwisseling in taken vaak beperkt.
Bovendien wordt ook verwezen naar de psychologische component: de bereidheid om andere taken of
functies te zoeken of te accepteren. Ook de vaak vaste weekpatronen als gevolg van privé en zorgtaken
beperken de inzetbaarheid als werktijden veranderen. Verruiming van mogelijkheden ten aanzien van de
kinderopvang kan de inzetbaarheid voor deze groep medewerkers vergroten.
5 Voor jongeren in uitvoerende functies speelt ook de werk-prive balans een rol als het gaat om inzetbaarheid. Daarbij kan wel
worden opgemerkt dat daar waar voor de meeste werknemers geldt dat privé alles is buiten het werk, voor schoolgaande
jongeren er eerder sprake is van een school-privé balans, waarbij juist de privétijd wordt gebruikt om o.a. op vrijwillige basis
te gaan bijwerken.
21 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Ook het arbeidsvoorwaardelijke toeslagregime in de avond beperkt de inzetbaarheid voor deze groep.
Jongere hulpkrachten zijn veelal flexibeler en hebben geen recht op toeslagen en worden daarom op
avonduren veel ingezet. Vooralsnog hoeft dit geen probleem te zijn. Het arbeidsaanbod in de avond is
ruim aanwezig. De uren overdag zijn voor supermarkten moeilijker in te vullen. Werkgevers pleiten in dit
verband voor flexibele contractvormen, bijvoorbeeld voor werkende moeders met schoolgaande kinderen,
waarbij in een periode van schoolvakanties de inzetbaarheid van deze groep beperkt kan zijn.
De conclusie is dat het bevorderen van inzetbaarheid voor deze groep medewerkers in het algemeen
gericht moet zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en
functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een
bijdrage leveren, met als doel te komen tot loopbaanbeleid, scholingsplannen, et cetera. Inzetbaarheid
op andere tijden is vooralsnog geen issue. De commissie beveelt wel aan om in de toekomst de
mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken, mogelijk via enkele gerichte pilots.
3.3.5. Relatie inzetbaarheid en fysiek bij ouderen
Binnen de supermarktbranche is de omvang van de groep oudere werknemers beperkt. Het gaat om circa
5 procent van alle medewerkers. Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert zich in deze groep vooral op
persoonskenmerken en inrichting van het werk. De fysieke belasting en slijtage door het ouder worden
beperken de inzetbaarheid van ouderen. Algemeen geldt dat in Nederland door arbo-beleid de belasting
van werknemers afneemt, maar dat de belastbaarheid van werknemers ook afneemt door veranderende
persoonlijke omstandigheden (bv overgewicht) waardoor per saldo de inzetbaarheid niet vergroot.
Vitaliteitsbevordering en preventie zijn dan goede instrumenten. Ook het aanpassen van de werkplek
behoort hiertoe. De branche beschikt over een gevinkte Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en uit
exitgesprekken blijkt dat arbo-gerelateerde redenen nauwelijks aanleiding zijn om de branche te verlaten.
Een Arbo-catalogus kan beperkt bijdragen aan het vergroten van de duurzame inzetbaarheid. Wel kunnen
op deze wijze best practices worden gedeeld. Door het aanpassen van de werktijden en het sturen op
deeltijdpensioen kan het Arbo-risico worden verkleind, waarbij moet worden aangetekend dat 62% van de
werknemers ouder dan 50 jaar niet full time werken (zie tabel 7).
Een deel van de oudere werknemers heeft een leidinggevende functie. Uit de inventarisatie van de
commissie blijkt dat men verwacht dat ook hier de fysieke component (belastbaarheid) aan de orde is, en
daarnaast ook nadrukkelijk het risico van ervaringsconcentratie binnen één functie. Aandacht voor scholing
(vooral leidinggevende vaardigheden) is dan gewenst. Daarnaast wordt als instrument ook demotie
genoemd, waardoor een betere balans tussen belasting en belastbaarheid ontstaat. Demotie heeft dan
wel gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden.
De conclusie is dat voor oudere werknemers het inzetbaarheidsvraagstuk zich concentreert op belasting
en belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie
kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing
en gerichte demotie.
3.3.6. Jongeren en middelbaren met een leidinggevende functie
Deze groepen vormen samen circa 8 procent van alle werknemers. Zij zijn van groot belang voor de
continuïteit en kwaliteit in de bedrijfsvoering.
Voor jongeren geldt dat hiermee een verdere loopbaan binnen de branche kan worden opgestart. Zo blijkt
uit een intern onderzoek van de DetailResultGroup dat in 2011 ongeveer 60 procent van de vacatures voor
leidinggevende posities is ingevuld door interne kandidaten, en de overige 40 procent door instroom van
buiten. Bij de interne doorstroming naar leidinggevende posities blijkt dat het dan gaat om werknemers
die destijds al op zeer jonge leeftijd (gemiddelde leeftijd 20 jaar) zijn ingestroomd, terwijl de gemiddelde
leeftijd bij indiensttreding van leidinggevenden die extern instromen circa 30 jaar is. Dit is een belangrijke
indicatie dat jongeren niet louter en alleen worden ingezet omdat ze flexibel (en goedkoop) zijn, maar ook
als kweekvijver dienen voor toekomstig kader. Overigens beveelt de commissie aan om in de toekomst
meer gericht onderzoek naar dit type loopbaan- en doorstroomprofielen in de branche te (laten) verrichten.
Het inzetbaarheidsvraagstuk voor jongere leidinggevenden concentreert zich vooral rond scholing en
22 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

persoonlijke ontwikkeling. Naast het vergroten van klantgerichtheid en affiniteit met de branche wordt
specifiek aandacht gevraagd voor interne en externe opleidingen, taak- en functieroulatie, en traineeships.
Als belangrijke nevenvoorwaarden behoren daarbij contractomvang (voldoende groot) en contractvorm
(vaste contracten), waardoor het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer wordt versterkt
en de terugverdienperiode van opleidingen wordt verkleind.
Bij leidinggevenden van middelbare leeftijd ziet de commissie inzetbaarheidsvraagstukken op het terrein
van arbeidstijden (werk/privé tijdens het spitsuur van het leven) en scholing annex coaching. Een goed
loopbaanbeleid kan inzetbaarheid vergroten, mits het functiehuis voldoende mogelijkheden omvat.
Langere openingstijden maken daarbij flexibele aanwezigheid van leidinggevenden mogelijk, zodat een
betere werk-privé balans kan worden gevonden.
De conclusie is dat voor leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd het inzetbaarheidsvraagstuk
zowel persoonlijke aspecten kent (werk/privé) als scholing en (leiderschaps-)vaardigheden. Voor
werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te
ontwikkelen.
3.3.7 Relatie inzetbaarheid en vervoer
Bij jongeren en uitvoerenden in het algemeen vormt afstand en vervoer nauwelijks een knelpunt. Deze
groepen wisselen niet van winkel. Bij wijzigingen van lokale marktomstandigheden of (bij uitzondering)
door verstoorde arbeidsverhoudingen in de winkel kan dit wel spelen. In de praktijk worden hiervoor indien
nodig adequate regelingen voor overeengekomen met de werknemer. Leidinggevenden worden wel vaker
overgeplaatst en daar kan vervoer wel beperkend zijn voor de inzetbaarheid. De commissie ziet op dit
thema geen algemene problemen.
3.3.8. Relatie inzetbaarheid en scholing
Voor nieuwe medewerkers hebben werkgevers introductieprogramma’s beschikbaar met trainingen voor
de functie waarin de werknemer start. De introductieprogramma’s zijn een mix van e-learning en training
of coaching in de praktijk. De introductieprogramma’s bieden werkgevers in eigen beheer aan waarbij
(soms deels) gebruik wordt gemaakt van aanbod vanuit de branche op www.supermarkt.nl. Hier kan iedere
werknemers een eigen opleidingenpaspoort aanmaken en vullen met CBL certificaten. Veel werkgevers
stellen behalen van eigen of CBL certificaten verplicht om te mogen starten in een functie. Voorbeelden
hiervoor zijn de veiligheidsinstructie en trainingen voor voedselveiligheid en regels rond alcoholverkoop
voor kassamedewerkers. Voor hulpkrachten is de mogelijkheid van scholing niet beperkend voor hun
inzetbaarheid. Groter knelpunt is de beperking van de mogelijkheid om meer uren te kunnen / mogen gaan
werken.
Wanneer werknemers full time of voor onbepaalde tijd gaan werken, volgen deze een vaktraining of
beroepsopleiding. Vaak intern en op specifieke taken gericht. Dit is voor de werkgever noodzaak om
een kwalitatief adequate bezetting in de winkel te krijgen. De trainingen en opleidingen worden door
de werkgever geïnitieerd en bekostigd. Wanneer het gaat om grotere investeringen in opleidingen van
werknemers, is het gebruikelijk om een studieovereenkomst overeen te komen met een bepaling dat
studiekosten door de werknemer worden terugbetaald wanneer deze binnen een afgesproken termijn uit
dienst gaat.
Van belang is of deze opleidingen aanbodgericht of vraaggericht moeten zijn. De meeste opleidingen
worden nu aanbodgericht aangeboden. Bij vraaggerichte opleidingen vraagt verwachtingsmanagement
aandacht. Kleine winkels kennen meer allround functies, maar hebben minder leidinggevende posities.
Grote vestigingen hebben meer leidinggevende functies en daar is een adequate opleiding voorwaardelijk
voor carrièrestappen.
De conclusie hier is dat werkgevers prioriteit geven aan loopbaanplanning en functioneringsgesprekken
voor full timers en “lange” part-timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen
en een hoog verloop. Vanuit maatschappelijk perspectief gezien kan een opleiding wel bijdragen aan een
23 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

etere en bredere arbeidsmarktpositie van sommige van deze hulpkrachten. In de loopbaangesprekken
worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle
werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid
beperken.
3.3.9. Relatie inzetbaarheid en werktijden
In de winkel wordt het werkaanbod bepaald door vaste patronen die te maken hebben met:
- De klantenstromen gedurende de dag / week
- Binnenkomst en verwerking van de vracht
- De productie-uren op versafdelingen die weer samenhangen met de klantenstromen.
De inzetbaarheid van werknemers wordt beperkt door afspraken in de CAO. De bovengrens van 12 uur
voor hulpkrachten leidt tot mindere inzetbaarheid van werknemers en tot meer ‘koppen’ op de winkelvloer.
Voor werknemers vergroot meer zeggenschap over werktijden de bereidheid tot flexibiliteit. Dit
issue speelt voor alle leeftijdsgroepen. Meer zeggenschap over werktijden kan samengaan met een
grotere mate van verantwoordelijkheid. Dit kan resulteren in zelfroostering. In de praktijk worden nu
de werkroosters door werkgevers opgesteld. Vooral in kleinere winkels komt wel grotere mate van
verantwoordelijkheid en zeggenschap voor. Wanneer werknemers op geplande tijden niet kunnen of willen
werken, zijn zij zelf verantwoordelijk en dienen ze zelf passende vervanging te regelen. Dit is niet branchebreed
praktijk.
De commissie heeft ook gekeken naar de inzet van medewerkers tijdens de bedrijfstijden, uitgesplitst naar
contractvorm en naar leeftijdsgroep. Daarvoor is gebruik gemaakt van gedetailleerde roosterplanningen
binnen een aantal supermarkten. Op basis daarvan is het volgende overzicht geconstrueerd.
Inzet medewerkers naar contract en naar leeftijd
4 winkels, variërend in grootte
Inzet werknemers naar contract ma-vr FT PT HK Totaal
aantal werknemers
160
140
120
100
80
60
40
20
0
7-8
8-9
9-10
10-11
24 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
21-22

Inzet werknemers naar contract za-zo FT PT HK Totaal
aantal werknemers
aantal werknemers
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
7-8
7-8
8-9
Inzet werknemers naar leeftijd za-zo tot 23 jaar 23-50 jaar 50+/+ Totaal
8-9
9-10
9-10
10-11
Inzet werknemers naar leeftijd ma-vr
aantal werknemers
160
140
120
100
80
60
40
20
0
7-8
8-9
9-10
10-11
10-11
25 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
11-12
11-12
11-12
12-13
12-13
12-13
13-14
13-14
13-14
14-15
14-15
14-15
15-16
15-16
16-17
16-17
17-18
17-18
18-19
18-19
19-20
19-20
20-21
tot 23 jaar 23-50 jaar 50+/+ Totaal
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
20-21
21-22
21-22
21-22

Uit deze overzichten blijkt duidelijk dat tijdens door-de-weekse dagen de inzet van medewerkers primair
tot stand komt door de inzet van part-timers en deels full-timers, en dat vanaf circa 16.00 uur het aantal
hulpkrachten (lees: vooral jongeren tot 23 jaar) fors toeneemt tot ongeveer 20.00 uur. Op zaterdag en
zondag is de inzet in belangrijke mate gebaseerd op hulpkrachten, bijna driekwart van het totaal. Het aantal
50+ ers is in het weekend vrijwel nihil in vergelijking met het totaal. Ook dan is de inzet primair afkomstig
van jongere medewerkers (lees: hulpkrachten). Deze cijfers en grafieken bevestigen het algemene beeld
over de mate van inzet en de differentiatie in tijd en dagen per onderscheiden subgroep.
De conclusie is dat inzetbaarheid per leeftijdsgroep zeker wordt beïnvloed door de werktijden, en de
bijbehorende arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van de contractomvang.
3.3.10 Relatie inzetbaarheid en macro-aspecten
Macro-aspecten zijn externe gegevens zonder revolutionaire impact die de inzetbaarheid van werknemers
beperken. Te denken valt aan verruiming van winkeltijden, ICT-ontwikkelingen bij de kassa en logistieke en
administratieve operatie, etc. In de analyse van de commissie spelen deze aspecten geen directe rol.
Uiteraard zullen mogelijke veranderingen in wetgeving, zowel openingstijden en –dagen als arbeidstijden
een uitwerking hebben op de wijze van inrichting van de werkprocessen en de inroostering van personeel.
Ook veranderingen rond wetgeving ten aanzien van ziekte en arbeidsongeschiktheid, en mogelijk de
financiering van pensioenen, zullen een effect sorteren op de branche. Wetgeving rond studeren, zoals de
langstudeerdersboete, zullen wellicht ook een effect kennen, positief omdat studenten eerder een bijbaan
nodig hebben, negatief omdat deze bijbaan juist studievertragend werkt.
Het geldt zeker ook voor nieuwe wetgeving ten aanzien van de pensioenleeftijd. Langer doorwerken,
bijvoorbeeld tot 67 jaar, zal meer problemen kunnen genereren rond de inzetbaarheid van ouderen, zoals
hierboven al besproken (paragraaf 3.3.5).
Het ligt niet op de weg van de commissie nu al te nadrukkelijk te speculeren over de uitkomsten van deze
mogelijk nieuwe wetgeving.
3.3.11 Inzetbaarheid en verzuim
Inzetbaarheid wordt ook weerspiegeld in het omgekeerde: niet-inzetbaarheid als gevolg van verzuim. Het
analyseren van verzuimgegevens is gebaseerd op onderzoeksgegevens die beschikbaar zijn gesteld door
Vakcentrum Zorgportaal.
De gegevens van VC Zorgportaal 6 hebben betrekking op 2009, 2010 en 2011. Uit de rapportages blijkt
dat het aantal ziekmeldingen (frequentie) in 2010 gelijk was aan 0,21 en daarmee is gedaald ten opzichte
van 2009 (0,33). In 2011 is deze meldingsfrequentie nagenoeg onveranderd (0,22). Ook de gemiddelde
verzuimduur is gedaald. In 2010 bedroeg deze nog 15,8 dagen, in 2011 gaat het om 12,8 dagen. Daarmee
is ook het uiteindelijke verzuim als geheel in 2011 afgenomen tot circa 2,7 procent. Landelijk gezien is dit
zeker laag te noemen.
Een nadere analyse per leeftijdsgroep wijst uit dat er grote verschillen zijn. Bij jongeren tot 25 jaar is het
verzuim lager dan 1,5 procent, terwijl bij de groep middelbaren (3,7 procent) en ouderen (4 procent) dit
duidelijk hoger ligt. Zowel meldingsfrequentie als verzuimduur nemen dan duidelijk toe.
6 De data van VC Zorgportaal betreffen ruim 1000 ondernemers en worden gezien als redelijk representatief voor de branche.
26 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

4 Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid
Een belangrijke subvraag in het onderzoek betreft: “Welke wijzigingen in personeelsbeleid en
arbeidsvoorwaardenbeleid zijn nodig?” Werkgevers en vakbonden verschillen in visie over de wijze
waarop de branche zou moeten inspelen op ontwikkelingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Het
arbeidsvoorwaardenbeleid, dat voor een belangrijk deel wordt bepaald door CAO-afspraken, is hierbij een
belangrijk instrument. Hierbij spelen vooral vergrijzing van de samenleving en ontwikkelingen in de soorten
dienstverbanden van medewerkers.
4.1 Inleiding
Er komt veel op de detailhandel af. In financieel opzicht zal er de komende tijd sprake zijn van een aantal
moeilijke jaren, vanwege de economische conjunctuur en overheidsbezuinigingen (in de regel dus
lastenverhogingen). In personeel opzicht zullen demografie en arbeidsmarkt structureel gaan veranderen
waardoor de noodzaak op productiviteitstoename groot is. In de supermarktbranche zelf zien we toename
van concurrentie door andersoortige winkels, e-commerce, en de introductie van nieuwe technologie zoals
zelfscannen. Voor CAO-partijen voldoende redenen om te kijken naar veranderingen en verbeteringen in
het sociaal beleid in de branche om deze uitdagingen tegemoet te kunnen treden.
Facts
In het voorgaande hoofdstuk zijn diverse analyses verricht waaruit de volgende nu relevante conclusies te
trekken zijn:
- De potentiele beroepsbevolking daalt
- De feitelijke beroepsbevolking zal tot 2016 licht blijven stijgen
- De toename van arbeidsdeelname zit vooral bij ouderen (langer doorwerken)
- Aan de vraagzijde is macro-economisch sprake van een lichte krimp die mogelijk tot 2014 zal aanhouden.
- Bijna driekwart van de medewerkers in de supermarktbranche is jonger dan 23 jaar. In termen van fulltime
equivalenten valt bijna de helft in deze leeftijdsgroep.
- De omvang van de groep jongeren zal de komende jaren gaan krimpen. Het aandeel van de groep
ouderen (50-65 jaar) is in de supermarktbranche daarentegen juist laag, terwijl het aandeel ouderen op
de arbeidsmarkt als geheel zal gaan toenemen.
- De pensioenleeftijd gaat de komende jaren stijgen. Hierdoor kunnen problemen ontstaan rond vitaliteit
en inzetbaarheid van oudere werknemers.
- Het vergroten van de arbeidsparticipatie en de inzetbaarheid van mensen met een arbeidshandicap
staan hoog op de politiek-maatschappelijke agenda.
- Flexibiliteit via ruime openingstijden is voor consumenten één van de zes hoofdmotieven bij de keuze
van de supermarkt, een tendens die al jaren gaande is.
- Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor
bepaalde tijd. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog. Voor de andere
onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd
en meer fulltimers. Echter jongeren die aangeven een carrière te willen hebben in de branche worden
goed begeleid en opgeleid.
- Er is sprake van een zeer grote dynamiek in het werknemersbestand. De uitstroom is jaarlijks circa
32 procent, en ook de doorstroom binnen de branche is hoog. De dynamiek zit vooral in de jongere
leeftijdsgroepen.
- Tijdens door-de-weekse dagen komt de inzet van medewerkers primair tot stand door de inzet van
part-timers en deels full-timers, en vanaf circa 16.00 uur neemt het aantal hulpkrachten fors Op
zaterdag en zondag is de inzet in belangrijke mate gebaseerd op hulpkrachten, bijna driekwart van het
totaal. Het aantal 50+ ers is in het weekend vrijwel nihil in vergelijking met het totaal. Ook dan is de
inzet primair afkomstig van jongere medewerkers (lees: hulpkrachten).
- Het ziekteverzuim is circa 2,7 procent. Landelijk gezien is dit zeker laag te noemen. Bij jongeren tot 25
jaar is het verzuim lager dan 1,5 procent, terwijl bij de groep middelbaren (3,7 procent) en ouderen (4
procent) dit duidelijk hoger ligt. Zowel meldingsfrequentie als verzuimduur nemen dan duidelijk toe.
27 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Constateringen
Daarnaast heeft de commissie mogelijke inzetbaarheidsaspecten naar leeftijdsgroep en functie verkend,
en komt daarbij tot de volgende constateringen (zie Tabel 9).
Tabel 9. De belangrijkste inzetbaarheidsvraagstukken per doelgroep.
functie Jongeren Middelbaren Ouderen
(tot 23 jaar) (23-50 jaar) (ouder dan 50 jaar)
Uitvoerende functies Werktijden Kennisbevordering Belasting en
belastbaarheid
Lokaties Bereidheid tot
andere taken
en functies
Vitaliteit
Scholing
- Het bevorderen van inzetbaarheid voor jongeren tot 23 jaar in uitvoerende functies concentreert zich
primair op andere tijden en locaties.
- Het bevorderen van inzetbaarheid van middelbaren met uitvoerende functies moet gericht zijn op het
bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid om andere taken en functies te kunnen
vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen hieraan een bijdrage leveren.
Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue.
- Voor oudere werknemers concentreert het inzetbaarheidsvraagstuk zich op belasting en
belastbaarheid. Aanpassingen van de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie
kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor
scholing en gerichte demotie.
- Voor leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd kent het inzetbaarheidsvraagstuk zowel
persoonlijke aspecten (werk/privé) als scholing en (leiderschaps-)vaardigheden. Voor werkgevers is het
van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste loopbaantrajecten te ontwikkelen.
- De meeste opleidingen worden nu aanbodgericht aangeboden. Bij vraaggerichte opleidingen vraagt
verwachtingsmanagement aandacht. Kleine winkels kennen meer allround functies, maar hebben
minder leidinggevende posities. Grote vestigingen hebben meer leidinggevende functies en daar is
een adequate opleiding voorwaardelijk voor carrièrestappen
- Werkgevers leggen een prioriteit bij loopbaanplanning en functioneringsgesprekken bij full timers en
“lange” part timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog
verloop. In de loopbaangesprekken worden afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de
praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van
de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken.
28 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Gerichte demotie
Leidinggevende functies Werk-prive Werk-prive Belasting en
belastbaarheid
Scholing Scholing
Demotie
Leiderschapsvaardig- Leiderschapsvaardigheden
heden Scholing

Wat leert ons dit voor het te voeren personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid? Het betreft dan
thema’s zoals
- Duurzame inzetbaarheid oudere werknemers
- Pensioenen en demotie / uittreding (VUT), juridische consequenties van bereiken 65 jaar
- Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.
- Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.
- Deskundigheid en opleiding
- Ziektekosten
4.2 Duurzame inzetbaarheid van (oudere) werknemers
In de commissie is uitgebreid stilgestaan bij de betekenis van een document van de zijde van de Stichting
van de Arbeid, getiteld: Beleidsagenda 2020: investeren in participatie en inzetbaarheid (d.d. juni 2011).
Centraal hierin staat de noodzaak om in 2020 te komen tot het normaliseren van de arbeidsmarktpositie
van ouderen en daartoe het Loopbaan- en personeelsbeleid voor 55-plussers te versterken. Uitgangspunt:
het moet normaal worden gevonden dat er alles aan wordt gedaan door werkgever en werknemer om zelf
gezond en gemotiveerd werkend de AOW leeftijd te behalen.
In de commissie heeft de discussie zich met name toegespitst op de top 5 van onderwerpen rond dit
thema. Deze worden in onderstaande tabel weergegeven.
Tabel 10. Top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid
Top Onderwerp Reden
1 Mobiliteit, preventiebeleid Baanmobiliteit binnen organisaties bevorderen en vergroten
(investeren in behoud, verbreding, verbetering productieve
inzetbaarheid en stimulering interne baanmobiliteit)
29 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Sector en ondernemingsniveau doorstroom en
loopbaanmogelijkheden in kaart brengen, ook buiten de branche.
2 Employability en scholing Loopbaanbeleid ontwikkelen en faciliteren (loopbaangesprek en
loopbaanscan)
EVC beter benutten (kennis en ervaring oudere werknemers
benutten)
Gericht HR beleid employability stimuleren en faciliteren
3 Vitaliteit, gezondheid Proactief en preventief beleid aan gezondheidsmanagement,
en arbeidsomstandigheden vitaliteitsbeleid en bevorderen gezonde leefstijl
Cao/arbeidsvoorwaarden deeltijdpensioen
4 Arbeidskosten en productiviteit Omvorming generieke ontziemaatregelen indien niet leiden tot
bijdrage participatie en inzetbaarheid
Loongebouw objectiveren verschillen ouderen en jongeren
5 Re-integratie werkhervattingskansen Bij voldoende geschiktheid voor de functie, ouderen uitnodigen
oudere werklozen voor het sollicitatiegesprek met mogelijkheid tot volwaardige
kans voor aanname. Flankerend beleid blijft nodig alsmede
afdekken ziekteverzuimrisico’s.

Algemeen
Werknemers geven aan dat het pensioenakkoord weliswaar is achterhaald, maar dat de beleidsagenda
over vitaliteit aan belang heeft gewonnen. Het is een opdracht aan sociale partners om de discussie over
duurzame inzetbaarheid te starten. De beleidsagenda bevat 15 concrete aanbevelingen. Voor een deel zijn
deze onderwerpen reeds besproken in de matrix over inzetbaarheid.
Werkgevers pleiten voor een praktische aanpak bij het samenbrengen van ideeën en best practices om
de inzet van werknemers van alle leeftijden te verbeteren. Hiervoor heeft de VGL een 5-tal onderwerpen in
kaart gebracht (zie bovenstaande tabel).
Tijdens de commissiebesprekingen is bij herhaling gesproken over het thema van leeftijdmix: de verdeling
van het personeelsbestand over leeftijdscategorieën. Er is sprake van duidelijke verschillen van inzicht en
meningen, en deze zijn binnen de commissie niet oplosbaar gebleken.
Werkgevers geven aan dat het belangrijk is om in de winkel een evenwichtige opbouw van het
personeelsbestand te hebben. Zij hebben baat bij een gezonde mix van jong en oud. Werkgevers vragen
aandacht voor vertekende beeldvorming in kleine winkels. De leeftijd van ondernemers is daar niet in de
plaatjes meegenomen, wat het totaalbeeld vertekent. Werkgevers geven aan dat er een natuurlijke fit is
tussen de inzet van groepen werknemers en de leeftijd van werknemers. Gemiddeld worden ouderen
meer overdag ingezet en jongeren meer in de avonden en weekenden. De samenstelling van de opbouw
van het personeelsbestand is geen toeval. Werkgevers geven aan dat de branche tal van banen biedt aan
jongeren en laaggeschoolden voor een startfunctie om de arbeidsmarkt te betreden. Nederland heeft baat
bij de relatief lage jeugdwerkloosheid die dit oplevert. Gelijke beloning van jong en oud zal geen grote
verschuiving opleveren in de opbouw van het werknemersbestand, maar wel een forse loonkostenstijging
opleveren. Door de fit van aanbod en vraag van werk door de diverse categorieën werknemers, zullen
werknemers profiteren bij wie de beloning geen issue is. Werkgevers geven verder aan dat de hoogte van
de beloning en het ontbreken van toeslagen geen drempel zijn voor duurzame inzetbaarheid van jongeren
in de branche.
Werknemers erkennen dat de branche veel jongeren in dienst heeft, maar vinden dat de balans wel is
doorgeslagen door de arbeidsvoorwaardelijke prikkels. Zij betwijfelen of ouderen dezelfde kansen hebben
als jongeren bij gelijke geschiktheid. De branche heeft volgens hen een nadrukkelijke verantwoordelijkheid
om meer ouderen in dienst te nemen. In de huidige situatie vindt verdringing plaats van ouderen door
jongeren met kleine contracten. Dit is mede een gevolg van de arbeidsvoorwaardelijke kaders in de CAOafspraken.
Mobiliteit, preventiebeleid
Baanmobiliteit kan de duurzame inzet van ouderen vergroten. Het gaat om zowel interne mobiliteit en
externe mobiliteit, die zowel binnen als buiten de branche of sector kan plaatsvinden (cascade model).
Zo kan bijvoorbeeld de competentie ‘klantgerichtheid in de winkel’ worden vertaald in ‘mensgerichtheid
in de zorg’. Daarbij moet ook worden gedacht aan het tweerichtingsverkeer, zoals dat in de Stichting van
de Arbeid is benoemd. Supermarkten kunnen oudere werknemers via externe mobiliteit laten instromen
in andere sectoren zoals de zorg, maar dienen tegelijkertijd als branche ook een instroom van ouderen uit
andere branches naar de supermarkten als mogelijkheid te overwegen. In vervolgstappen moeten eerst
mobiliteitsstromen van werknemers in aantallen in kaart worden gebracht. Onderzocht moet worden wat
mogelijk is en onder welke voorwaarden.
Werknemers geven aan dat de vergrijzing en langer doorwerken betekent dat taken in mantelzorg
toenemen. Dit wordt onderschreven door werkgevers die aangeven dat in informele gesprekken
problemen in de privé sfeer en risico van uitval vaak duidelijk worden. Werkgevers hechten In het
overheidsbeleid meer waarde aan risico-afdekking dan aan subsidiëring van loonkosten van groepen
werknemers.
Doordat we allen langer zullen moeten doorwerken, dienen we tijdig vast te stellen hoe lang medewerkers
in een bepaalde functie werkzaam kunnen blijven. Goede arbo-voorzieningen en juiste instructie over het
gebruik zijn noodzakelijk, zowel collectief als individueel. Wellicht zijn afspraken mogelijk met verzekeraars
over de verdeling van risico’s.
In de supermarktbranche is ontziebeleid voor ouderen via andersoortig werk lastig invulbaar. Functies zijn
vaak al een mix aan werkzaamheden. Inperking hiervan bij ouderen zou scheefgroei kunnen veroorzaken
30 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

ij de functies van overige werknemers. Maatwerk kan hierbij helpen: afwisseling in de mix aan taken
kan voor oudere werknemers tot meer inzetbaarheid leiden. Binnen de supermarkt kunnen hierover
tussen werkgever en werknemer aanvullende afspraken worden gemaakt, zij het dat in de praktijk de
mogelijkheden hiertoe beperkt kunnen zijn.
Voor oudere werknemers is meer autonomie in taakuitoefening en meer gerichte vormen van mentoring
en coaching mogelijk een oplossing voor duurzame inzetbaarheid. Ook demotie bij leidinggevende
ouderen moet bespreekbaar zijn.
Werknemers zijn van mening dat de Workability Index (WAI) hierbij een goed instrument zou kunnen zijn.
De WAI brengt het werkvermogen in beeld, voor nu en in de toekomst.
Employability en scholing
Dit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.6
Arbeidsproductiviteit in relatie tot beloning en (deeltijd)pensioen
Dit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.3
Reïntegratie
Dit wordt uitgewerkt in paragraaf 4.7
4.3 Pensioenen en demotie / uittreding (VUT), juridische consequenties
van bereiken 65 jaar
Werkgevers geven aan dat in de communicatie niet goed naar voren komt dat deeltijd-pensioen mogelijk
is. Dit komt doordat door het standaard optellen van ouderdomspensioen en prepensioen. Hierdoor komt
de intentie dat prepensioen bedoeld is om de pensioenleeftijd naar voren te halen niet naar voren. Door
deze communicatie lijkt het alsof eerder stoppen wordt bestraft door een korting van het pensioen.
Van de prepensioenregeling wordt redelijk gebruik gemaakt. Om vervroegen van uittreden te bevorderen
is zorgvuldige planning noodzakelijk. Individueel advies over financiële planning is niet realiseerbaar, maar
CAO-partijen kunnen wel aangeven welke vragen moeten worden meegenomen in een keuzeproces van
de werknemer. Uiteraard zal daarbij ook de omvang van het contract zelf van betekenis zijn.
Werkgevers vragen aandacht voor risico’s voor de werkgever wanneer een werknemer doorwerkt na 65
jaar. Hierbij gaat het om risico-aansprakelijkheid en verzuimverzekeringen en de vraag hoe werkgevers
en werknemers uit elkaar gaan (einde dienstverband), gekoppeld aan de flexwet. In het algemeen
heeft productiviteit geen relatie met de leeftijd van de werknemer. De CAO kent wel een aantal
ontziemaatregelen voor ouderen. Middelen die zijn gemoeid met deze ontziemaatregelen zouden beter
ingezet kunnen worden in loopbaanbegeleiding en opleidingen. Dit instrumentarium moet eerst worden
ontwikkeld voordat generieke maatregelen worden vervangen. Bovendien is nieuwe wetgeving in de maak
die zaken op dit terrein moet gaan regelen.
Een toename van het aantal ouderen zal hogere kosten betekenen die niet kunnen worden
gecompenseerd met hogere productiviteit. Het gevolg zal zijn meer automatisering en verlies aan
arbeidsplaatsen.
Er bestaat dus veel onbekendheid rondom de mogelijkheden binnen de pensioenregeling om vroegtijdig
geheel of gedeeltelijk te stoppen met werken. Voor werknemers zou beter inzichtelijk moeten worden
gemaakt welke de mogelijkheden zijn. Bij het bereiken van de leeftijd van 55 jaar zou de werkgever contact
dienen op te nemen met de werknemer om samen de mogelijkheden te bespreken. Ook vanuit het
pensioenfonds dient meer duidelijkheid en communicatie te komen over vroegtijdig (deeltijd-)pensioen.
Wellicht kan de werkgever hiertoe jaarlijks samen met het pensioenfonds bijeenkomsten beleggen voor
het personeel.
31 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Nader onderzoek lijkt gewenst rond de vraag of werknemers ook na hun 65e (c.q. 66e, et cetera, als het
kabinetsvoornemen wordt doorgezet) te laten doorwerken, mede gelet op de beperkingen van wetgeving
op dit punt (bijvoorbeeld aansprakelijkheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid).
4.4 Beloning: jeugdloonschalen, toeslagen, ADV, vakantiedagen, etc.
Op het gebied van beloning van jongeren (loonschalen) zien werkgevers geen directe noodzaak tot
aanpassing vanuit het perspectief van hun duurzame inzetbaarheid. Ook vanuit het arbeidsmarktperspectief
geldt dat geen aanpassingen nodig zijn: de lonen in de supermarktbranche liggen hoger
(zeker in combinatie met de ADV-toeslag) hoger dan in concurrerende branches zoals de horeca. De
supermarktbranche blijft voor jongeren aantrekkelijk qua flexibiliteit (ruime bedrijfstijden) waarbij de jonge
werknemer zijn werktijden kan laten aansluiten op het schoolrooster.
Indirect zien we dit ook terug in de bezettingsgrafieken in paragraaf 3.3.9. Het gros van de gewerkte uren
na 20.00 uur ’s avonds en na 18.00 uur (zaterdag) wordt gevuld door hulpkrachten. De salariëring van deze
vaak jongere medewerkers is volgens de werkgevers marktconform. De commissie heeft dit punt niet
specifiek nader onderzocht.
Werknemers gaan uit van het principe “gelijk loon voor gelijk werk”. Door verschillen in beloning ontstaat
volgens hen verdringing en dit heeft gevolgen voor de duurzame inzetbaarheidskansen van bepaalde
groepen. Belonen van jongeren heeft daarmee indirect effect op de inzetbaarheid van ouderen.
4.5 Inroostering en flexibiliteit, werktijden, zeggenschap.
In het kader van duurzame inzetbaarheid is gebleken dat voor werknemers op jonge en middelbare leeftijd
inroostering en flexibiliteit belangrijke factoren kunnen zijn. Voor jonge uitvoerenden (m.n. hulpkrachten)
geldt dat inroosteringsflexibiliteit van groot belang is in de samenloop van werktijden, privétijden en
schooltijden. Voor uitvoerenden op middelbare leeftijd, en ook voor leidinggevenden (jong èn middelbaar)
is inroostering van belang in het kunnen combineren van werk en privé. Zeggenschap en (gedeeltelijke)
autonomie wat betreft werktijden kan daarnaast de aantrekkelijkheid van de supermarktbranche als
werkgever positief beïnvloeden.
Het optimaliseren van zeggenschap op het werkrooster is daarmee van evident belang. Door bijvoorbeeld
self-service portals in te richten kan een werknemer zijn beschikbaarheid laten matchen met het
werkaanbod (in de zorgsector is dit al op vele plekken geïntroduceerd). De ruime bedrijfstijden laten
een dergelijke flexibiliteit meer dan gemiddeld toe. Ook voor leidinggevenden. Door zelfroostering te
versterken worden afbreukrisico’s rond inzetbaarheid verkleind, en kunnen werknemers hun specifieke
(vaak gedifferentieerde) wensen goed uit de verf laten komen. Voor leidinggevenden en voor BHV gelden
in het algemeen striktere aanwezigheidsregels en is de roostervrijheid beperkter.
De commissie denkt in dit verband aan de mogelijkheid te komen tot pilot-studies om de mogelijkheden
van zelfroostering nader te verkennen.
32 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

4.6 Deskundigheid en opleiding
Het hebben van deskundige, goed opgeleide werknemers is binnen elke organisatie van eminent belang,
dus ook binnen de supermarktbranche. Dit kan bovendien de algemene inzetbaarheid van werknemers op
de arbeidsmarkt vergroten.
Scholing en opleiding is belangrijk in alle leeftijdsfases. In het kader van duurzame inzetbaarheid gaat
het bij scholing om het investeren en het op peil houden van kennis en competenties in de vorm van
functie- en vakgerichte scholing en om het investeren in de ontwikkeling en loopbaan van medewerkers.
Het ontwikkelen en gebruik maken van talenten van mensen staat daarbij centraal. EVC’s, BOP
(bedrijfsopleidings-/ontwikkelingsplan), POP’s (persoonlijk ontwikkelingsplan) en POB’s (persoonlijk
opleidingsbudget) zijn instrumenten die kunnen worden ingezet. Zij hebben slechts zin als zij onderdeel
zijn van een breed scholings- en ontwikkelingsplan. Investeren in scholing, persoonlijke ontwikkeling en
mobiliteit van alle werknemers van alle leeftijden levert betere en breder inzetbare werknemers op, die
over een betere positie op de arbeidsmarkt beschikken. Scholing is investeren in de medewerker en de
organisatie en is een verantwoordelijkheid van beide partijen.
Daarnaast vraagt duurzaam inzetbaar ook om instrumenten die ingezet kunnen worden voor werknemers
die niet verder willen of kunnen leren en hun totale arbeidsleven laaggeschoold werk willen of moeten
doen. Ook voor deze groep moet het werk dat ze doen zodanig ingericht zijn dat ze gemotiveerd en vitaal
de pensioenleeftijd kunnen halen.
Om ervoor te zorgen dat werknemers goed toegerust zijn voor hun functie, zal - bijvoorbeeld in
samenwerking met het CBL – het reeds bestaande opleidingshuis verder kunnen worden uitgebouwd,
zodat het nog beter aansluit bij de benodigde kennis en vaardigheden. Dit opleidingshuis kan
tevens gebruikt worden om mensen te interesseren om te kiezen voor een loopbaan binnen de
supermarktbranche.
Door te investeren in opleidingen en vaardigheden kan de intrinsieke motivatie van werknemers worden
vergroot en dissatisfactie (vaak leidend tot achterblijvend functioneren en ziekteverzuim) worden
tegengegaan.
In het opleidingshuis dient per functieniveau benoemd te zijn welke (vak-)opleiding, praktijkopleiding of
themadag vereist is en welke vaardigheidstrainingen doorlopen dienen te worden. Daarnaast dienen de
vaardigheidstrainingen ook individueel te kunnen worden ingezet waar nodig. E-learning moet daarbij zeker
worden overwogen. Mogelijk kunnen de bijeengebrachte opleidingen worden gecertificeerd via een EVC
of een opleidingenpaspoort. In het kader van een CAO zijn hiervoor in samenhang met het Sociaal Fonds
mogelijk afspraken te maken, die kaderstellend zijn en in de vorm van maatwerk op ondernemingsniveau
verder kunnen worden geregeld en ingevuld. 7
Jaargesprekken geven goed zicht op de kwaliteit van de werkzaamheden en de prestaties van de
werknemer. Bovendien geven deze gesprekken zicht op wensen, ambities en groeipotenties. De
commissie beveelt aan om deze gesprekscycli met grote regelmaat te voeren, en bij het bereiken van
bepaalde leeftijden (45/50/55 jaar) ook expliciet stil te staan bij toekomstverwachtingen en –mogelijkheden
van medewerker en visie van leidinggevende hierop. Standaardformulieren per functieniveau (inclusief
noodzakelijke competenties) kunnen hierbij van dienst zijn.
Tevens dienen jaargesprekken om zicht te krijgen op de professionele ontwikkeling en wensen van
leidinggevenden en talenten. Hiertoe zou twee keer per jaar een ‘vlootschouw’ kunnen worden ingericht
7 FNV Bondgenoten heeft in 2011 een project gestart onder de titel ‘’Winnen met Leren’’. De bond heeft samen met
werkgevers bij de sociale fondsen geld vrijgemaakt voor werknemers om een opleiding te volgen zodat ze een sterkere
positie op de arbeidsmarkt krijgen en zichzelf kunnen blijven ontwikkelen. De enige voorwaarde is dat de opleiding of
cursus bijdraagt aan versterking van de positie op de arbeidsmarkt en dat de werknemer werkzaam is in een van de drie
deelnemende branches, waaronder de modebranche. De supermarktbranche neemt op dit moment geen deel aan dit project.
33 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

en geactualiseerd. Binnen het kader van strategische personeelsplanning kan zo een optimale koppeling
van vraag en aanbod worden bereikt.
4.7 Reïntegratie
Recentelijk (2 oktober 2012) heeft de Eerste Kamer ingestemd met de modernisering van de Ziektewet.
Momenteel komen er onevenwichtig veel werknemers met een tijdelijk dienstverband in de WIA en
Ziektewet. Werkgevers en UWV moeten zich meer inspannen om zieke werknemers met een tijdelijk
contract te reïntegreren. Premies worden hiermee gevariabiliseerd (al naar gelang de instroom), en
ook zieke werknemers zelf worden geprikkeld. De lasten vanuit de werkgever gezien zullen door deze
maatregelen worden verhoogd. Daarmee bestaat het risico dat werkgevers terughoudend zullen zijn bij het
aannemen van reïntegrerende werkzoekenden.
Ziekteverzuim moet goed worden geanalyseerd naar frequentie en duur. Risicogroepen moeten in kaart
worden gebracht en fysieke en psychische klachten tijdig benoemd en aangepakt. In voorkomende
structurele gevallen kan via outplacement worden bereikt dat een werknemer buiten de branche emplooi
kan vinden in een baan die minder gezondheidsklachten meebrengt. Onderzocht moet worden welke de
huidige en potentiele mobiliteitsstromen zijn, wat mogelijk is en onder welke voorwaarden.
Maatschappelijk gezien zal de druk op het indienstnemen van gedeeltelijk arbeidsongeschikten (ouderen
en wajongers) gaan toenemen. In veel supermarkten is al sprake van deze reïntegratie. De risico-afdekking
vormt daarbij voor veel werkgevers wel een punt van aandacht.
34 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

5 Rol van het georganiseerd overleg (GOL)
- Welke rol kan het Georganiseerd Overleg Levensmiddelen spelen in dit proces?
- Is er onderscheid tussen vestigingen van zelfstandig ondernemers en filialen (VGL,
Levensmiddelenbedrijf)?
In een gezamenlijke notitie van AWVN, FNV, CNV en De Unie, getiteld Naar nieuwe arbeidsverhoudingen
(2011) wordt het belang van duurzame inzetbaarheid verder onderstreept. Daarbij passen ook duurzame
arbeidsverhoudingen. Stabiel, constructief en innovatief. Zoeken naar een nieuwe gemeenschappelijke
agenda. In de notitie wordt een lans gebroken om voor alle werknemers, ongeacht de contractvorm en
ongeacht eventuele handicaps (Wajong, WSW), aandacht te geven aan kennis, vitaliteit en inzetbaarheid.
Nieuwe arbeidsvoorwaardelijke arrangementen moeten dit ondersteunen, net als preventieve en vitaliteit
bevorderende maatregelen. Het doel is om zo individuele belangen van werknemers enerzijds en
bedrijfsbelangen van werkgevers anderzijds optimaal te integreren. Vanuit werkgevers wordt daarbij ook
nadrukkelijk de wens tot duurzame flexibiliteit naar voren gebracht. Inzetbaarheid en flexibiliteit vragen
dan om veerkracht en weerbaarheid van werknemers. Als deze wordt bevorderd, dan kan meer aandacht
ontstaan voor interne flexibiliteit (multi-inzetbaarheid binnen de organisatie) naast de meer bekende
externe flexibiliteit (uitzendwerk, zzp-ers). Bovendien, zo wordt gesteld, moet dit ook uitmonden in een
duurzaam beloningsbeleid en geaccepteerde inkomensverhoudingen.
Veel van deze thema’s komen aan bod op de cao-tafel. De onderlinge samenhang is duidelijk, en ook
de wederzijdse afhankelijkheid van de partijen. Dat geldt ook voor de supermarktbranche. Het over-enweer
recht doen aan de diverse belangen is een essentieel onderdeel van duurzaam onderhandelen. Het
kan leiden tot wederkerig risicomanagement: de werkgever is gebaat bij duurzame flexibiliteit om de
bedrijfsvoering optimaal te laten zijn, de werknemer bij duurzame inzetbaarheid om zijn baan en inkomen
te verzekeren.
Daarnaast is duidelijk een trend zichtbaar naar decentralisatie in het arbeidsvoorwaardenoverleg, waarbij
op centraal niveau primair de algemene kaders worden bepaald en op decentraal niveau de specifieke
uitwerking vorm krijgt, veelal in overleg tussen werkgever en OR.
Deze ontwikkeling is niet nieuw. Ongeacht de specifieke politieke kleur van het kabinet geldt dat
werkgevers en werknemersorganisaties steeds meer individuele verantwoordelijkheid hebben gekregen
bij het vormgeven van sociale zekerheidsarrangementen. De omvorming van de WAO naar de WIA, de
gefaseerde afschaffing van de ziektewet en de introductie van de Pemba, daarna de radicalisering door de
verplichting tot twee jaar loondoorbetaling bij ziekte. Ook rond bijstand zien we een decentralisatie naar
gemeenten. Kortom: veel sociale zekerheid wordt of is al gedecentraliseerd. De komende jaren worden
verdere veranderingen verwacht ten aanzien van de WSW en Wajong door de nieuwe Wet Werken naar
Vermogen. De werkgever betaalt de eerste 6 maanden bij werkloosheid, sectoraal gedifferentieerd.
Bovendien wordt verwacht dat het ontslagrecht wordt gemoderniseerd, waarbij een koppeling gelegd
gaat worden naar inzet van werkgever en werknemer en het stimuleren van Van Werk Naar Werk
arrangementen (transitiebudget). De ouder levensloop en spaarloonregelingen zijn ondergebracht in een
vitaliteitsregeling (met onzekere toekomst). Dit alles moet leiden tot permanente inzetbaarheidsprikkels
voor werknemers en voor werkgevers. Deze partijen moeten de lastige materie samen oplossen. Dit biedt
ook nieuwe kansen.
Het GOL is primair op centraal niveau actief. Indachtig bovenstaande ziet de commissie als kaderstellend
beleid rond duurzame inzetbaarheid voor het GOL daarbij twee belangrijke terreinen voor verdere
activiteiten en betrokkenheid ontstaan.
Ten eerste de ontwikkeling van samenhangende sociale zekerheids- en arbeidsvoorwaardenpakketten
in een kaderstellend verband. Het benoemen en ontwikkelen van gerichte speerpunten rond het thema
35 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

duurzame inzetbaarheid van werknemers in alle levensfasen behoort hiertoe. Het gezamenlijk ontwikkelen
van goede structuren voor opleiden en trainen, een gezamenlijk opleidingshuis, het bevorderen van
mobiliteit, het creatief aanbrengen van innovaties in vervroegde uittreding en het stimuleren van
preventieve acties om uitval tegen te gaan behoren tot de instrumenten hierbij.
Ten tweede zien wij voor het GOL een duidelijke taak als het gaat om innoverende arbeidsverhoudingen
waarbij de eerder gemelde dichotomie in de samenstelling van het personeelsbestand wordt omgezet in
passende arrangementen die beter aansluiten bij de preferenties en uitgangspunten van de betreffende
doelgroep. Een duidelijk herkenbare professionele route voor werknemers met loopbaanperspectieven
en een maatwerkoplossing voor (tijdelijke) hulpkrachten, jong of oud. Kortom, een vernieuwende cao
die meer recht kan doen aan de uiteenlopende achtergronden en wensen van de betrokken groepen
werknemers.
36 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

6 Conclusies en aanbevelingen
6.1 Conclusies
In het onderzoek van de commissie komen enkele duidelijke conclusies naar voren.
Allereerst wordt een duidelijke dichotomie zichtbaar tussen twee groepen werknemers, namelijk de
jonge hulpkrachten voor wie werken in de supermarkt een tijdelijke bijbaan is, en de overige werknemers
voor wie dit werk een vaste baan vertegenwoordigt. Deze dichotomie is niet alleen zichtbaar in het
functiegebouw, maar ook in de inzet op dagdelen en –uren, en logischerwijs ook in verloopintensiteiten.
Voor medewerkers tot 23 jaar – de facto driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk ander beeld
dan voor de overige leeftijdsgroepen. De uitstroom en doorstroom in deze leeftijdscategorie is zeer hoog.
Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere onderscheiden
leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en meer fulltimers.
Deze dichotomie weerspiegelt de uitkomst van bedrijfseconomische keuzen van werkgevers, waarbij
zij rekening houden met mogelijkheden en beperkingen van wetgeving rond arbeidstijden en tijdelijke
contracten, de contractomvang in relatie tot toeslagen, de beschikbaarheid van het arbeidsaanbod tijdens
de gewenste bedrijfstijden, en van de prikkels die uitgaan van de verschillen in loonkosten van jongere
(jeugdloon) en oudere werknemers.
In de commissie is deze dichotomie bij herhaling onderwerp van gesprek geweest. Daarbij is van de zijde
van de vakbonden aangegeven dat zij deze dichotomie als onwenselijk ervaren. Zij pleiten voor een meer
demografisch-representatieve afspiegeling van het werknemersbestand. Deze mix in de samenstelling
van het personeelsbestand is uiteraard in de praktijk niet ‘toevallig’ ontstaan. Ook in vele andere EU
landen bestaat een dergelijke dichotomie in de personeelsformatie van de supermarkten, terwijl daar geen
sprake is van jeugdlonen. De belangrijkste factor in deze samenstelling van het personeelsbestand lijkt de
beschikbaarheid in de avonduren. Het arbeidsaanbod in de groep jongeren is ruim voorhanden, zeker op
uren (avonden) waarin voor veel andere leeftijdsgroepen de werk-privé balans beduidend meer kan worden
geschaad. Onderzocht zou kunnen worden onder welke condities het voor werkgevers bedrijfseconomisch
gezien aantrekkelijk zou kunnen worden gemaakt om voor de groep hulpkrachten te streven naar een
demografisch gezien meer evenwichtiger verdeling tussen jongeren en ouderen. Daarbij moet dan ook
aandacht worden gegeven aan de verschillende achtergronden en kenmerken van deze leeftijdscohorten
met de mogelijke spanningen tussen beider ‘culturen’.
De commissie is evenwel niet ingericht om dergelijk onderzoek te verrichten. De bestaande mix in
leeftijdsgroepen is een uitgangspunt, geen discussiepunt. De commissie is niet ingesteld om uitspraken
te doen over wat een evenwichtige verdeling moet zijn. De commissie heeft zich primair gebogen over
de vraag hoe – gegeven de leeftijdmix - voor alle leeftijdsgroepen in deze mix de inzetbaarheid van de
betreffende groepen medewerkers kan worden vergroot en geborgd.
Het bevorderen van inzetbaarheid voor de groep jongere medewerkers in uitvoerende functies in
het algemeen moet niet primair gericht zijn op het bevorderen van loopbaan- en doorstroomkansen
binnen de branche (lees: andere taken en andere functies). Het inzetbaarheidsvraagstuk concentreert
zich hier vooral op andere tijden en locaties, waarbij met name de inroostering en de zeggenschap
hieromtrent en mogelijk de omvang van het dienstverband (minder dan 13 uur per week) en de duur van
het dienstverband de aandacht verdienen. Deze conclusie gaat nadrukkelijk niet op voor hulpkrachten
die doorstromen in het bedrijf. Bij deze categorie is het verloop laag, en zijn loopbaangesprekken en
functioneringsgesprekken zeker relevant. Uit gesprekken blijkt dat studenten met een WO- of HBOopleiding
een belangrijke groep vormt van doorstromers binnen de branche. Voor deze groepen is carrière
maken in de branche zeker aan de orde, vaak nadat zij als hulpkracht en part-timer tijdens hun studie zijn
gestart met werken. Exacte gegevens over de omvang van deze groep ontbreken evenwel zie verderop bij
aanbevelingen).
37 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Het bevorderen van inzetbaarheid voor de groep medewerkers in uitvoerende functies en van middelbare
leeftijd moet in het algemeen gericht zijn op het bevorderen van kennis en het vergroten van de bereidheid
om andere taken en functies te kunnen vervullen. Goede functionerings- en beoordelingsgesprekken
kunnen hieraan een bijdrage leveren, met als doel te komen tot loopbaanbeleid, scholingsplannen,
et cetera. Inzetbaarheid op andere tijden is vooralsnog geen issue.
Het bevorderen van inzetbaarheid van oudere werknemers (zowel voor uitvoerenden als voor
leidinggevenden) concentreert zich op de balans tussen belasting en belastbaarheid. Aanpassingen van
de werkplek en gerichte bevordering van vitaliteit en preventie kunnen de risico’s verkleinen. Voor oudere
leidinggevenden wordt meer aandacht gevraagd voor scholing en gerichte demotie.
Het bevorderen van inzetbaarheid van leidinggevenden van jongere en middelbare leeftijd kent zowel
persoonlijke aspecten (werk/privé) als functiegebonden aspecten zoals scholing en (leiderschaps-)
vaardigheden. Voor werkgevers is het van belang tijdig nieuw potentieel te herkennen en hierop gepaste
loopbaantrajecten te ontwikkelen.
Werkgevers geven doorgaans prioriteit aan loopbaanplanning en functioneringsgesprekken voor full-timers
en “lange” part-timers. Bij veel hulpkrachten is dit niet zinvol omdat het gaat om bijbanen en een hoog
verloop. Vanuit maatschappelijk perspectief gezien kan loopbaanplanning wel bijdragen aan een betere
en bredere arbeidsmarktpositie van sommige van deze hulpkrachten. In de loopbaangesprekken worden
afspraken over trainingen en opleiding gemaakt. In de praktijk kunnen of willen niet alle werknemers een
opleiding volgen. Haalbaarheid en maatvoering van de opleiding kunnen de inzetbaarheid beperken.
De inzetbaarheid voor alle leeftijdsgroepen wordt daarnaast ook beïnvloed door de werktijden en
bedrijfstijden, en de bijbehorende arbeidsvoorwaardelijke aspecten ten aanzien van de contractomvang.
Er bestaat veel onbekendheid rondom de mogelijkheden binnen de pensioenregeling om vroegtijdig
geheel of gedeeltelijk te stoppen met werken. Voor werknemers zou beter inzichtelijk moeten worden
gemaakt welke de mogelijkheden zijn. Bij het bereiken van de leeftijd van 55 jaar zou de werkgever contact
dienen op te nemen met de werknemer om samen de mogelijkheden te bespreken. Ook vanuit het
pensioenfonds dient meer duidelijkheid en communicatie te komen over vroegtijdig (deeltijd-)pensioen.
Wellicht kan de werkgever (c.q. de brancheorganisatie) hiertoe jaarlijks samen met het pensioenfonds
bijeenkomsten beleggen voor het personeel.
6.2 Aanbevelingen
Binnen de commissie is duidelijke overeenstemming over de wens om voor de supermarktbranche een
‘stip aan de horizon’ aan te geven voor de komende jaren. Daarbij moeten de eerder gememoreerde
externe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (vooralsnog laagconjunctuur, dalende vraag, en juist een
stijgend aanbod) worden gecombineerd met tal van interne ontwikkelingen zoals bijvoorbeeld de nieuwe
technologie van zelfscanning en de opkomst van andere concurrenten. Hoe ziet de supermarktbranche er
over 10 jaar uit? Is het mogelijk in dit verband te komen tot een gezamenlijke (werkgevers en vakbonden
samen) visie en missie voor de branche als geheel? Een dergelijke gezamenlijke visie kan leiden tot
herkenbare en wederzijdse inspanningen om juist samen de branche te versterken. De commissie pleit
voor het instellen van een dergelijke taskforce, waarin de korte-termijn tegenstellingen ondergeschikt
worden gemaakt aan de gezamenlijke lange-termijn belangen.
De commissie heeft een top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid in beeld
gebracht. De betreffende tabel uit paragraaf 4.2 willen we graag nog even laten terugkeren bij deze
aanbevelingen.
38 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Top 5 van onderwerpen rond het thema Duurzame Inzetbaarheid
Top Onderwerp Reden
1 Mobiliteit, preventiebeleid Baanmobiliteit binnen organisaties bevorderen en vergroten
(investeren in behoud, verbreding, verbetering productieve
inzetbaarheid en stimulering interne baanmobiliteit)
Sector en ondernemingsniveau doorstroom en
loopbaanmogelijkheden in kaart brengen, ook buiten de branche.
2 Employability en scholing Loopbaanbeleid ontwikkelen en faciliteren (loopbaangesprek en
loopbaanscan)
EVC beter benutten (kennis en ervaring oudere werknemers
benutten)
Gericht HR beleid employability stimuleren en faciliteren
3 Vitaliteit, gezondheid Proactief en preventief beleid aan gezondheidsmanagement,
en arbeidsomstandigheden vitaliteitsbeleid en bevorderen gezonde leefstijl
Cao/arbeidsvoorwaarden deeltijdpensioen
4 Arbeidskosten en productiviteit Omvorming generieke ontziemaatregelen indien niet leiden tot
bijdrage participatie en inzetbaarheid
Loongebouw objectiveren verschillen ouderen en jongeren
5 Re-integratie werkhervattingskansen Bij voldoende geschiktheid voor de functie, ouderen uitnodigen
oudere werklozen voor het sollicitatiegesprek met mogelijkheid tot volwaardige
kans voor aanname. Flankerend beleid blijft nodig alsmede
afdekken ziekteverzuimrisico’s.
Wat betreft het eerste punt (mobiliteit en preventiebeleid) beveelt de commissie aan om in de toekomst
de mogelijkheden van zelfroostering nader te onderzoeken, mogelijk via enkele gerichte pilots. Daarbij
moet eerst worden onderzocht welke mogelijkheden er binnen en buiten de branche als zijn en of deze
toepasbaar zijn voor supermarkten. Zijn er elders al best practices, en zijn deze exporteerbaar naar de
supermarkten?
Verder beveelt de commissie aan om in de toekomst meer gericht onderzoek te laten verrichten naar
omvang en richting van de instroom, doorstroom en uitstroom van diverse groepen medewerkers in
de branche. De huidige data zijn vaak onvoldoende om beter inzicht te verkrijgen in de loopbaan- en
doorstroomprofielen in de branche.
Wat betreft het tweede punt, employability en scholing, is het van belang dat werknemers goed toegerust
zijn voor hun functie. De commissie geeft hierbij in overweging om het reeds bestaande opleidingshuis
van het CBL verder uit te bouwen, zodat het nog beter aansluit bij de benodigde kennis en vaardigheden.
Dit opleidingshuis kan tevens gebruikt worden om mensen te interesseren om te kiezen voor een
loopbaan binnen de supermarktbranche. In het opleidingshuis dient per functieniveau benoemd te zijn
welke (vak-)opleiding, praktijkopleiding of themadag vereist is en welke vaardigheidstrainingen doorlopen
dienen te worden. Daarnaast dienen de vaardigheidstrainingen ook individueel te kunnen worden ingezet
waar nodig. E-learning moet daarbij zeker worden overwogen. Mogelijk kunnen de bijeengebrachte
opleidingen worden gecertificeerd via een EVC of een opleidingenpaspoort. In het kader van een CAO zijn
39 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

hiervoor in samenhang met de sociale partners mogelijk afspraken te maken, die kaderstellend zijn en in
de vorm van maatwerk op ondernemingsniveau verder kunnen worden geregeld en ingevuld.
Jaargesprekken geven goed zicht op de kwaliteit van de werkzaamheden en de prestaties van de
werknemer. Bovendien geven deze gesprekken zicht op wensen, ambities en groeipotenties. De
commissie beveelt aan om deze gesprekscycli met grote regelmaat te voeren, en bij het bereiken van
bepaalde leeftijden (45/50/55 jaar) ook expliciet stil te staan bij toekomstverwachtingen en –mogelijkheden
van medewerker en visie van leidinggevende hierop. Standaardformulieren per functieniveau (inclusief
noodzakelijke competenties) kunnen hierbij van dienst zijn.
Tevens dienen jaargesprekken om zicht te krijgen op de professionele ontwikkeling en wensen van
leidinggevenden en talenten. Hiertoe zou twee keer per jaar een ‘vlootschouw’ kunnen worden ingericht
en geactualiseerd. Binnen het kader van strategische personeelsplanning kan zo een optimale koppeling
van vraag en aanbod worden bereikt.
Nader onderzoek lijkt gewenst rond de vraag of werknemers ook na hun 65e (c.q. 66e, et cetera, als het
kabinetsvoornemen wordt doorgezet) te laten doorwerken, mede gelet op de beperkingen van wetgeving
op dit punt (bijvoorbeeld aansprakelijkheid bij ziekte en arbeidsongeschiktheid).
Voor het GOL ziet de commissie twee belangrijke terreinen voor verdere activiteiten en betrokkenheid
ontstaan. Ten eerste de ontwikkeling van samenhangende visie en missie rond de toekomstbestendigheid
van de branche: sociale zekerheids- en arbeidsvoorwaardenpakketten voor duurzame inzetbaarheid
van werknemers in alle levensfasen, zoals opleiden en trainen, een gezamenlijk opleidingshuis, het
bevorderen van mobiliteit, het creatief aanbrengen van innovaties in vervroegde uittreding en het
stimuleren van preventieve acties om uitval tegen te gaan. Ten tweede het ontwikkelen van innoverende
arbeidsverhoudingen om te komen tot passende arrangementen die goed aansluiten bij de preferenties
en uitgangspunten van elke leeftijdsgroep, zoals een professionele route voor werknemers met
loopbaanperspectieven en maatwerkoplossingen voor (tijdelijke) hulpkrachten, jong of oud.
40 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Bijlagen
1. Relevante kenmerken van werknemers in de supermarktbranche
2. Profiel op basis van gegevens uit Sociaal Fonds Levensmiddelen
3. Uitkomsten van de inzetbaarheidsmatrix
41 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Bijlage 1. Relevante kenmerken werknemers
supermarktbranche
Gedurende de zomerperiode van 2012 is vanuit CBL een inventarisatie gepleegd van relevante kenmerken
van het werknemersbestand in de supermarktbranche, gezien in het licht van de probleemstellingen van
de commissie. Het gaat dan in concreto om aantallen medewerkers, onderscheiden naar leeftijdsgroep,
functiecategorie, deeltijdfactor, en arbeidsrelatie. Deze vier elementen zijn in onderlinge samenhang
verzameld en maken diverse analyses mogelijk.
Leeftijd is onderscheiden in 4 groepen:
- 15-22 jaar
- 23-34 jaar
- 35-49 jaar
- 50-65 jaar
Functiecategorie is in 3 groepen onderscheiden:
- Leidinggevenden (LG)
- Kassamedewerkers (KM)
- Verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM)
Deeltijdfactor is in 3 groepen onderscheiden:
- Fulltimers (FT)
- Parttimers (PT)
- Hulpkrachten (HK)
Arbeidsrelatie is in 2 groepen onderscheiden:
- Contract voor bepaalde tijd (BT)
- Contract voor onbepaalde tijd (OT)
De gegevens zijn verzameld bij Albert Heijn, Deen, DRG (Detail Result Group), Lidl, en Poeisz. In totaal
omvat de onderzoeksgroep 108.364 medewerkers, een substantieel aantal van alle medewerkers
in de branche. Er is geen informatie beschikbaar van speciaalzaken, buurtsupers of zelfstandige
supermarkthouders. De vooronderstelling is dat de responsgroep in voldoende mate representatief is
voor de branche als geheel. Uit een vergelijking met data van het Sociaal Fonds (waar ook de zelfstandige
supermarkten inzitten) blijkt dat in elk geval de leeftijdsverdeling in onze steekproef zeer representatief is
(zie Bijlage 1).
42 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Uitkomsten op hoofdlijnen
Leeftijd
Zoals Tabel 1 laat zien is bijna driekwart van de medewerkers jonger dan 23 jaar. Ook in termen van fulltime
equivalenten is deze leeftijdsgroep het grootst (vormt bijna de helft). Bij jongeren tot 23 is deeltijd
sterk vertegenwoordigd. De p/a ratio, het aantal personen per full-time arbeidsplaats, bedraagt meer dan
5. Dit correspondeert met een gemiddelde werkweek van circa 6-7 uur. Bij de oudere leeftijdsgroepen zien
we meer reguliere patronen.
Tabel 1
leeftijd aantal aandeel fte aandeel p/a ratio
15-22 79.324 73% 15.047 45% 5,3
23-34 12.465 12% 7.341 22% 1,7
35-49 10.850 10% 7.126 21% 1,5
50-65 5.725 5% 3.745 11% 1,5
Totaal 108.364 100% 33.259 100% 3,3
In Tabel 2 zien we dat de arbeidsrelatie van jongeren tot 23 jaar fors verschilt van de overige groepen.
De verhouding tussen contracten voor bepaalde tijd en die voor onbepaalde tijd (BT/OT) is voor jongeren
ongeveer 6, terwijl voor de overige leeftijdsgroepen juist een contract voor onbepaalde tijd overheerst.
Tabel 2
Leeftijd Bepaalde tijd Onbepaalde tijd BT/OT
15-22 67.909 11.369 6,0
23-34 2.374 10.124 0,2
35-49 767 10.083 0,1
50-65 165 5.521 0,0
Totaal 71.215 37.097 1,9
Functiegroepen en flexibiliteit.
Eerst koppelen we leeftijdsgroepen aan functiegroepen (zie Tabel 38 ). Hieruit blijkt dat het aandeel
van verkoopmedewerkers en overige medewerkers (VOM) veruit het grootst is, gevolgd door
kassamedewerkers (KM). De omvang van leidinggevenden en die van overige medewerkers is beperkt,
zoals mocht worden verwacht. Terwijl jongeren tot 23 jaar circa 73 procent vormen van het totaal aantal
medewerkers, is hun aandeel in de functiegroep Leidinggevenden duidelijk lager. Opvallend is dat voor de
groep 23-34 jaar het relatieve aandeel van leidinggevenden hoger is dan voor de oudere leeftijdsgroepen.
Tabel 3
Leeftijd LG % KM % VOM % Totaal
15-22 2.278 25% 21.811 74% 55.235 79% 73%
23-34 3.488 38% 2.507 8% 6.470 9% 12%
35-49 2.498 27% 2.934 10% 5.418 8% 10%
50-65 898 10% 2.255 8% 2.572 4% 5%
Totaal 9.162 100% 29.507 100% 69.695 100% 100%
8 In de tabellen is steeds gekeken naar de relatieve aandelen per kolom. Zo vormt bijvoorbeeld de groep 23-34 jaar circa 12
procent van alle medewerkers, en maar liefst 38 procent van alle leidinggevenden. In dat geval spreken we van ‘meer dan
proportioneel’. Analoog vormt de groep 15-22 jaar circa 73 procent van alle medewerkers terwijl hun aandeel in de groep
leidinggevenden 25 procent bedraagt: duidelijk minder dan proportioneel. Percentages zijn dus gebaseerd op kolomtotalen,
niet op regeltotalen.
43 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

In Tabel 4 staat per functiegroep weergegeven de flexibiliteitskenmerken in termen van contractvorm.
Duidelijk is dat contracten voor bepaalde tijd (BT) in alle functiegroepen domineren, behalve bij
leidinggevenden.
Tabel 4
Functie Aantal % BT % OT % BT/OT
LG 9.162 8% 1.208 2% 7.954 21% 0,15
KM 29.507 27% 20.082 28% 9.425 25% 2,1
VOM 69.695 64% 49.925 70% 19.770 53% 2,5
Totaal 108.364 100% 71.215 100,0% 37.097 100% 1,9
De flexibiliteit wordt ook zichtbaar in de hoeveelheid deeltijdcontracten en bij de hulpkrachten. De hierin
opgesloten numerieke flexibiliteit (schuiven met uren) is duidelijk verschillend. Bij leidinggevenden is de
parttime factor meer dan proportioneel, en het aandeel van hulpkrachten laag. Bij overige medewerkers is
het beeld gemiddeld. Voor kassamedewerkers domineert de parttime factor, bij verkoopmedewerkers is
juist de groep hulpkrachten meer dan proportioneel.
Tabel 5
Functie Aantal % Parttimers % Hulpkrachten %
LG 9.162 8% 1.573 10% 2.239 3%
KM 29.507 27% 5.452 34% 22.777 28%
VOM 69.695 64% 8.970 56% 55.831 69%
Totaal 108.364 100% 15.995 100% 80.847 100%
Leeftijd en flexibiliteit
Voor jongeren tot 23 jaar is een arbeidscontract voor bepaalde tijd sterk overheersend (zie tabel 2). Voor de
overige leeftijdsgroepen geldt dit niet, en overheerst de onbepaalde-tijd contractvorm.
Bij jongeren tot 23 jaar is daarnaast de werkvorm “hulpkracht” de dominante vorm (zie tabel 6), bij de
overige leeftijdsgroepen is een parttime-contract relatief gezien meer aan de orde. Dat geldt zeker voor de
oudere groep medewerkers, waar een parttime contract in circa de helft van de gevallen aan de orde is.
Tabel 6
Leeftijd Aantal % Fulltime % Parttime % Hulpkracht %
15-22 79.324 73% 849 7% 3.489 22% 74.986 93%
23-34 12.465 12% 4.262 37% 4.277 27% 3.926 5%
35-49 10.850 10% 4.228 37% 5.267 33% 1.355 2%
50-65 5.725 5% 2.183 19% 2.962 19% 580 1%
Totaal 108.364 100% 11.522 100% 15.995 100% 80.847 100%
Conclusie: dichotomie
In de supermarktbranche is sprake van een duidelijke dichotomie. Daarbij wordt de cesuur gevormd door
leeftijd. Voor medewerkers tot 23 jaar – de factor driekwart van alle medewerkers – geldt een duidelijk
ander beeld dan voor de overige leeftijdsgroepen.
Onder de groep jongeren tot 23 jaar is vooral sprake van hulpkrachten en primair een contract voor
bepaalde tijd. Dit sluit aan op de door werkgevers gewenste numerieke flexibiliteit. Voor de andere
onderscheiden leeftijdsgroepen is het beeld duidelijk anders: meer contracten voor onbepaalde tijd en
meer fulltimers.
44 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE

Bijlage 2. Profiel op basis van gegevens uit
Sociaal Fonds Levensmiddelen
Profiel SF Levensmiddelen
Aantal werknemers 180.754
Aantal werkgevers met personeel 3.621
Aantal werkgevers zonder personeel 1.643
Man / vrouw verhouding 44 / 56
Gemiddelde salaris € 5.244
Verdeling Aantal %
15 t/m 22 jaar 131.397 73%
23 t/m 34 jaar 22.282 12%
35 t/m 49 jaar 16.800 9%
50 t/m 65 jaar 8.553 5%
Salarisverdeling Aantal %
< € 15.000 161.769 89%
€ 15.000 - € 30.000 15.799 9%
€ 30.000 - € 50.000 2.571 1%
> € 50.000 615 0%
Leeftijdsgroepen
15 t/m 22 jaar < € 15.000
23 t/m 34 jaar € 15.000 - € 30.000
35 t/m 49 jaar € 30.000 - € 50.000
50 t/m 65 jaar > € 50.000
45 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Salarisverdeling

Bijlage 3. Uitkomsten van de inzetbaarheidmatrix
De cao-partijen hebben de inzetbaarheidmatrices naar hun eigen inzichten ingevuld. Onderstaande
uitkomsten gevende meningen aan van deze partijen. Daarbij is gebruik gemaakt van kleuren om de
verschillen in beeld te brengen:
In het blauw de antwoorden van VGL en Vakcentrum In het groen de antwoorden van FNV/CNV
Schema voor jongeren met uitvoerende functie
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken
Andere functie
Andere tijden
Andere lokaties
Jeugd iha:
strakke sturing/
begeleiding nodig
Kweekvijver voor
leidinggevende
functies
Sluit niet aan
bij studie/sport/
hobby
Samenloop met
studie/gewijzigde
schoolroosters/
examenweken/
sportactiviteiten
School/studie
sociaal leven
Locatie moet
bereikbaar zijn per
fiets of OV
Vakanties
familie
Mist ervaring/opleiding
Basis scholing/intro
Scholing nodig
voortgangs en functioneringsgesprekken
Formatiemt beperkt
mogelijkheid
Meer taken -> hogere
loonschaal
Mist ervaring/opleiding
Basis scholing
Scholing nodig
voortgangs en functioneringsgesprekken
Formatiemt beperkt
mogelijkheid
Andere taken -> hogere
loonschaal
invloed / zeggenschap
rooster
bij meer flexibiliteit (geven/nemen)
hoort groter
contract.
46 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Afhankelijk van organisatiemodel
(specifiek vs
allround)
Specialisering / formatiemanagement
-> minder
taakroulatie
BT nodigt niet uit tot
wederzijdse investering
Contractomvang werkt
beperkend om taken uit
te breiden.
Jeugdloon beperkt doorstroom.
Makkelijker bij grotere
organisaties
Weinig doorgroeimogelijkheden
/ functiehuis
beperkt
BT nodigt niet uit tot
wederzijdse investering
contractomvang werkt
beperkend -> niet inpasbaar
in alle functies
jeugdloon beperkt doorstroom.
Sluit niet aan bij werktijden
leidinggevenden
- toeslagen i.c.m.
contractomvang werkt
beperkend -> bepaalde
tijden vanuit kostenoverweging
gunstiger
Alcoholbeleid overheid/
Arbowetgeving (bv. Kassawerk
& laden/lossen &
duwen/trekken)
Arbeidstijdenwetgeving
(kassa)
Winkeltijdenwet

Schema voor middelbaren met uitvoerende functie
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken
Andere functie
Andere tijden
Andere lokaties
Niet altijd
openstaand
voornieuwe/
andere taken
Past niet bij
interesses
werknemer. Deze
heeft gevoel
gedegradeerd
te worden,
arbeidsrelatie
verslechtert
(relatief) meer
gehecht aan eigen
functie
Sluit niet aan op
sport/hobby
Sociale
verplichtingen
sociaal leven
scholing/studie
Sluit niet aan bij gezinsleven/kinderopvang
Gezinssituatie (kids/partner)
vaak belemmerend
gezin
kinderopvang mantelzorg
Door grotere reistijd
mist werknemer deel
gezinsleven
Snel bij kinderen willen
zijn
Gezin, mantelzorg
47 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Investeren in scholing
Adequate instructie
Scholing nodig
voortgangs en functioneringsgesprekken
Formatiemt beperkt
mogelijkheid
Meer taken -> hogere
loonschaal
Kennis en ervaring
inzetten
Beeldvorming werkt
tegen
Aanbod basis scholing
Scholing nodig
voortgangs en functioneringsgesprekken
loopbaancoaching
Formatiemt beperkt
mogelijkheid
Andere taken -> hogere
loonschaal
Beeldvorming werkt
tegen
invloed / zeggenschap
rooster/vrije tijd
Bij meer flexibiliteit (geven/nemen)
hoort groter
contract
Vergoeding reiskosten
Grotere afwisseling in
werk vaak slechts beperkt
mogelijk
Specialisering / formatiemanagement
-> minder
taakroulatie Jeugdloon
beperkt mogelijkheden
oudere collega (doorstroom/instroom).
Werkdruk
Beoordelings-/functione-
rings systeem
Weinig doorgroeimoge-
lijkheden / functiehuis
beperkt
Jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega
(doorstroom/instroom).
Duurder wegens toe-
slagen
toeslagen i.c.m. contractomvang
werkt beperkend
-> bepaalde tijden
vanuit kostenoverweging
gunstiger
Makkelijker
in
stedelijke
omgeving

Schema voor ouderen met uitvoerende functie
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken
Andere functie
Andere tijden
Andere lokaties
Fysiek zwaarder
of moeilijk
te leren na
jarenlang dezelfde
werkzaamheden
Gezondheid
fysieke
mogelijkheden
Zeer gehecht aan
eigen functie
fysieke
mogelijkheden
Past niet bij
arbeidsverleden,
geen tijd voor
hobby
Sociale
verplichtingen
fysieke
mogelijkheden
Veel reistijd, fysiek
lastig met OV
Sterke voorkeur
voor “eigen
winkel”/ vaak
minder mobiel
Geen tijd voor gezinsleven
Gezinssituatie soms
belemmerend
gezin
(klein)kinderopvang
mantelzorg
gezin
(klein)kinderopvang
mantelzorg
48 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Investeren in scholing,
aanpassen werkplek,
rekening houden met
fysieke beperkingen
Scholing nodig
voortgangs en functioneringsgesprekken
loopbaancoaching
Formatiemt beperkt
mogelijkheid
Meer taken -> hogere
loonschaal
kennis en ervaring inzetten
Investeren in scholing
Basisscholing
Scholing nodig
voortgangs en functioneringsgesprekken
Formatiemt beperkt
mogelijkheid
Andere taken -> hogere
loonschaal
Beschikbaarheid werk
Aanpassing werktijden
(deeltijd werken/deeltijdpensioen
invloed / zeggenschap
rooster/vrije tijd
Bij meer flexibiliteit (geven/nemen)
hoort groter
contract.
vervoerskosten
Goedkopere krachten
beschikbaar
adequate beoordings/
functioneringsprocedure
Specialisering / formatiemanagement
-> minder
taakroulatie
Jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega
(doorstroom/instroom)
Werkdruk
Goedkopere krachten
beschikbaar
Weinig doorgroeimogelijkheden
/ functiehuis
beperkt
jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega
(doorstroom/instroom).
Werkaanbod volgt vast
patroon
toeslagen i.c.m. contractomvang
werkt beperkend
-> bepaalde tijden
vanuit kostenoverweging
gunstiger

Schema voor jongeren met leidinggevende functie
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken
Andere functie
Andere tijden
Andere lokaties
opleidingsniveau
Genoeg ervaring?
Belangrijk:
klantgerichtheid
en affiniteit met
de branche
Sluit niet aan op
privéleven
School/studie
Sociaal leven
Reistijd gaat
ten koste van
privéleven
Beschikbaarheid?
Scholing nodig: ook meer
specifiek op leidinggevende
vaardigheden.
Voortgangs- en functioneringsgesprekken.
Formatiemt beperkt mogelijkheid.
Meer taken -> hogere loonschaal.
Mist ervaring, aansluiting op
(dure) opleiding
Opleidingshuis (intern/extern)/
Functieroulatie – traineeship
Scholing nodig: ook meer
specifiek op leidinggevende
vaardigheden.
Voortgangs- en functioneringsgesprekken
Formatiemt beperkt mogelijkheid.
Meer taken -> hogere loonschaal.
Niet kunnen samenwerken/
aansturen van collega’s
omdat die op andere tijden
werken
Invloed/zeggenschap rooster.
Bij meer flexibiliteit (geven/
nemen) hoort groter contract.
Investeren in reiskosten/
vervoersmiddel beschikbaar
stellen
Adequate reiskostenregeling
49 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Specialisering / formatiemt -> minder
taakroulatie + leidinggevende functie
krijgt meer inhoud als leiding wordt
gegeven over meerdere taken cq.
functiegroepen.
BT nodig niet uit tot wederzijdse
investering.
Contractomvang werkt beperkend om
taken uit te breiden + daadwerkelijk
leidinggevende functie inhoud te
geven.
Investeren in andere opleiding/ervaring.
Duurt vaak langer voordat rendement
terug is gezien opleidingsduur
Loopbaantraject
Weinig doorgroeimogelijkheden/functiehuis
beperkt.
BT nodig niet uit tot wederzijdse
investering.
Contractomvang werkt beperkend om
taken uit te breiden + leidinggevende
functie inhoud te geven.
Jeugdloon beperkt doorstroom.
Toeslagen i.c.m. contractomvang werkt
beperkend -> bepaalde tijden vanuit
kostenoverweging gunstiger.
Extra reiskosten (vrije ruimte werk-
kostenregeling)
Spreiding filialen
Arbowetgeving
Winkeltijden

Schema voor middelbaren met leidinggevende functie
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken
Andere functie
Andere tijden
Andere lokaties
demotivatie
demotivatie,
sluit niet aan
bij persoonlijke
interesses en
kwaliteiten
Opleidingsniveau/
Psychische
belastbaarheid
Conflicterend met
sport, hobby
Sociale
verplichtingen
Sociaal leven
Scholing/studie
Afscheid van
huidige collega’s,
inwerken in nieuw
team
Niet statusverhogend
Loopbaanplannen
partner
Kinderopvang,
minder gezinstijd
Eisen gezinssituatie
– spitsuur
Gezin
Kinderopvang
Mantelzorg
Meer reistijd, minder
gezinstijd
Gezin
Mantelzorg
Beschikbaarheid taken
Mondiger werknemers
Scholing nodig: ook meer
specifiek op leidinggevende
vaardigheden.
Voortgangs- en functioneringsgesprekken.
Formatiemt beperkt mogelijkheid.
Meer taken -> hogere
loonschaal.
Kennis en ervaring inzetten
(coaching/begeleiding)
Beeldvorming werkt tegen.
Minder dure krachten kunnen
functie ook vervullen
Scholing nodig: ook meer
specifiek op leidinggevende
vaardigheden.
Voortgangs- en functioneringsgesprekken.
Loopbaancoaching.
Formatiemt beperkt mogelijkheid.
Andere taken -> hogere
loonschaal.
Beeldvorming werkt tegen.
Sluit niet aan op tijden
van werknemers waaraan
leiding gegeven moet
worden
Invloed/zeggenschap op
rooster/vrije tijd.
Bij flexibiliteit (geven/nemen)
hoort groter contract.
Investeren in reiskosten en
beschikbaarheid vervoermiddel
Adequate reiskostenregeling
50 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Investeren in studie/opleiding
Specialisering/formatiemt ->
minder taakroulatie + leidinggevende
functie krijgt meer inhoud
als leiding wordt gegeven over
meerdere taken cq. functiegroepen.
Jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega (doorstroom/
instroom).
Werkdruk.
Contractomvang kan beperkend
werken om leidinggevende taken
goed inhoud te geven.
Investeren in dure studie met
stageperiode en gewenningsperiode
om nieuwe ondergeschikten
te leren kennen
Loopbaanbeleid
Weinig doorgroeimogelijkheden/
functiehuis beperkt.
Jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega (doorstroom/
instroom).
Past niet binnen openingstijden
bedrijf
Langere openingstijden: maakt
flexibele aanwezigheid leiding
mogelijk
Toeslagen i.c.m. contractomvang
werkt beperkend -> bepaalde
tijden vanuit kostenoverweging
gunstiger.
Extra reiskosten nemen substantieel
deel vrije ruimte in (werkkostenregeling)
Spreiding filialen
Mondiger
klanten

Schema voor ouderen met leidinggevende functie
Inzetbaarheid Actoren
Persoon Familie Werk/wg Organisatie/wg Macro
Andere taken
Andere functie
Andere tijden
Andere lokaties
Demotivatie
Gezondheid
Fysieke
mogelijkheden
Na jarenlange
ervaring in
dezelfde functie.
Groot risico dat
werk niet bij
persoon past,
meer kans op
ziekte
Kennis/
opleidingsniveau/
acceptatie (igv
demotie)/
generatiekloof
fysieke
mogelijkheden.
Fysiek zwaar,
meer risico op
ziekte
Sociale
activiteiten
Fysieke
mogelijkheden
Emotioneel
afscheid collega’s.
meer reistijd is
extra vermoeiend
Sluit niet aan op
tijden partner,
komt niet overeen
met privétijd
Thuissituatie
Gezin
(klein)kinderopvang
mantelzorg
Veel reistijd,
minder tijd voor
privé
Taakverlichting /begeleiding
jonge leidinggevenden
Scholing nodig: ook meer
specifiek op leidinggevende
vaardigheden.
Voortgangs en functioneringsgesprek.
Loopbaancoaching.
Formatiemt beperkt mogelijkheid.
Meer taken -> hogere loonschaal.
Kennis en ervaring inzetten
(coaching/begeleiding)
Beeldvorming
Grote investering in opleiding/
stage en gewenningsperiode.
Duurt lang voordat er
rendement is. Met name als
werknemer bijna met pensioen
gaat
Arbeidsvoorwaarden bij demotie/
scholing/ vereist minimum
aantal uren per week
Scholing nodig: ook specifiek
op leidinggevende vaardigheden.
Voortgangs- en functioneringsgesprek
Formatiemt beperkt mogelijkheid.
Andere taken -> hogere
loonschaal.
Beeldvorming
Invloed/zegenschap rooster/
vrije tijd.
Bij flexibiliteit (geven/nemen)
hoort groter contract.
Vergoeding reiskosten, be-
schikbaar stellen vervoer
Adequate reiskostenregeling
51 LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID IN DE SUPERMARKTBRANCHE
Aanpassen werkplek Opkomst
Specialisering/formatiemt mobile/ict
-> minder taakroulatie + toepassingen
leidinggevende functie in werkomge-
krijgt meer inhoud als ving
leiding wordt gegeven over
meerdere taken cq. functiegroepen.
Jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega
(doorstroom/instroom).
Werkdruk.
Contractomvang kan
beperkend werken om
leidinggevende taken inhoud
te geven.
Dure werknemer gaat
functie doen die ook door
goedkopere (jongere) kracht
kan worden gedaan
Uitstroombeleid
Weinig doorgroeimogelijkheden
/ functiehuis beperkt.
Jeugdloon beperkt mogelijkheden
oudere collega
(doorstroom/instroom).
Sluit niet aan bij bedrijfs-
profiel
Toeslagen i.c.m. contractomvang
werkt beperkend
-> bepaalde tijden vanuit
kostenoverweging gunstiger.
Extra reiskosten nemen
substantieel deel vrije ruimte
in (werkkostenregeling)
Spreiding winkels