JV - Award for Best Belgian Sustainability Report

Het nieuwe ITGOp 1 juli 2011 werden organigram, beheer en structuur van het ITG grondig hervormd. De vijfwetenschappelijke departementen werden herschikt in drie grotere departementen, waarbij deeerder losse thematische samenhang vervangen werd door een disciplinaire logica. De oudedepartementen Parasitologie, Microbiologie, Diergeneeskunde, Klinische Wetenschappen enVolksgezondheid werden gedefragmenteerd en herversmolten in drie nieuwe departementendie zich bezighouden met respectievelijk “pathogenen, patiënten en populaties” (3P): dedepartementen Biomedische Wetenschappen, Klinische Wetenschappen en Volksgezondheid.Die brengen disciplinaire groepen en technische platformssamen en scheppen een kritische massa voor methodologischekwaliteitsgarantie en peer review. Het interdisciplinaire werkop brede thematische onderwerpen en ziekten dient te wordegeorganiseerd in Interdepartementele Onderzoekscentra.Binnen die matrix zullen de prioriteiten bepaald worden naarbeschikbare expertise en middelen, en op basis van een eigenonderzoeksagenda in plaats van, of op zijn minst naast, devragen uit de samenleving en het aanbod aan subsidies.Die veranderingen resulteerden uit een lang en intensproces van zelfonderzoek en reflectie over de bestaansreden,doelstellingen en strategieën van het ITG in de eenentwintigsteeeuw, ingeleid door het management op vraag van hetministerie van Onderwijs. Daarbij werd ook rekening gehoudenmet de bevindingen en adviezen van de managementauditvan het ITG in 2009. De auditeurs waren vol lof over deverwezenlijkingen van het ITG (inbegrepen het “opmerkelijke”niveau en de impact van ons onderzoek) en benadruktende nood aan hogere overheidstoelagen, interuniversitaireerkenning en heldere carrièrepaden voor de postdoctoraleonderzoekers. Hun belangrijkste interne aanbeveling wasom de strategische en beheersverantwoordelijkheid tedecentraliseren naar de departementen; het collegialebestuur van de departementen te vervangen door benoemdehoofden met lijnverantwoordelijkheid; een duidelijkercarrièreperspectief voor postdocs, met aan de ene kant “up orout” loopbanen maar aan de andere kant sociaal meer stabielebetrekkingen; een sterkere en expliciete strategie voor externecommunicatie; een versnelde en verbrede invoering van eenformeel ISO kwaliteitssysteem doorheen de hele organisatie.Een van de hoekstenen van het plan ITG 2020+ is dat we gelovendat wetenschappelijke instellingen in de ontwikkelingslandenhun nationale en regionale taak moeten en zullen overnemenvan ons, in volle autonomie en eigenaarschap, binnen hetkomende decennium. Internationale samenwerking blijft eenintrinsieke noodzaak voor ‘tropische instituten’ , maar die zalgestuurd worden door wederzijds wetenschappelijk voordeel,veeleer dan door ontwikkelingssamenwerking. Het ITG zal dusenkel leefbaar en te verantwoorden zijn als het studenten,wetenschappers en partners uit de hele wereld opvalt alsvan wetenschappelijk en academisch topniveau. Het zal zijnmaatschappelijke meerwaarde halen uit wetenschappelijkeinnovatie met indirecte in plaats van directe sociale impact.Nationale en internationale evoluties laten zien dat deuitdaging zich sneller aandient dan velen willen geloven, endat het ITG zich nu moet opmaken om die nieuwe strategischedoelstelling in de praktijk te brengen.Daarnaast wordt de internationale academische enwetenschappelijke competitie jaar na jaar intenser. Alleacademische instellingen willen ‘excellent’ zijn, en de modernebibliometrie maakt vergelijking steeds eenvoudiger entransparanter. Ook het ITG moet steeds sneller rennen om zijnpositie in die ‘Red Queen’ race te handhaven, en tegelijk zijnwaarden, kwaliteiten en partnerschappen te behouden alsintrinsieke stuwkracht en als competitief voordeel. Daarvooris een sterke, efficiënte en doelgerichte organisatie nodig diede strategische doelstellingen vertaalt in wetenschappelijkeprioriteiten en onderzoekslijnen. Behalve de nood aanstrategische soepelheid, vragen ook de voortdurende groeiin formaat, diversiteit en complexiteit van het instituut omsterkere beheers- en administratieve capaciteiten.Daarom worden de nieuwe departementen niet langerbeheerd door een collegiale raad van professoren, maar dooreen departementshoofd dat academische en administratievelijnverantwoordelijkheid draagt en opneemt ten overstaanvan de directie en de Raad van Bestuur. De nieuwedepartementshoofden werden geselecteerd uit internekandidaten, beoordeeld en gerangschikt door een externejury en ten slotte aangesteld door de Raad van Bestuur.Daarnaast werd in elke departement een professioneelbeheerder aangesteld, die de departementshoofden bijstaatmet het administratieve, financiële en personeelsbeheer vanhet departement en die een nauwe samenwerking met deondersteunende diensten verzekert. Tegen eind 2012 moetende strategische en administratieve verantwoordelijkhedengrotendeels gedecentraliseerd zijn naar de departementen.In de eerste fase blijven de bestaande maar herschikteEenheden (nu ‘Diensten’ genaamd) de bouwstenen vande nieuwe departementen. Ze worden geleid door eenvastbenoemde (‘tenured’) professor (ZAP, ZelfstandigAcademisch Personeel, in het Vlaams academisch jargon). Dieneemt de verantwoordelijkheid voor de academische taken dieaan de Dienst zijn toegewezen, en is de hiërarchisch overste van6 | INLEIDING