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Artigo imes
A empresa objeto de estudo é a Valeo Sistemas
de Segurança. Essa empresa está presente em 25
países, possui 70.000 colaboradores, 139 fábricas
e 53 centros de tecnologia e inovação. Na Grande
São Paulo está presente com duas unidades, uma
no bairro da Cantareira na cidade de São Paulo, com
500 funcionários, e outra no município de Diadema,
com 236 funcionários. Suas atividades de fabricação
de equipamentos automotivos iniciaram-se na
França em 1921. No Brasil, a empresa chegou em
1975 para fabricar Sistemas Térmicos e de
Climatização, na cidade de Itatiba no Estado de São
Paulo. O nome Valeo deriva do latim e significa
“Sentir-se Bem”. Em Abril de 1997 foi iniciada a
fabricação de Sistemas de Segurança, por meio da
aquisição de duas fábricas pertencentes ao Grupo
Univel, uma Metalúrgica e uma Indústria de
Plásticos. O foco do estudo foi a unidade de Plásticos
de Diadema.
A indústria automotiva está presente na maioria
das nações industrializadas. Este setor integra suas
atividades com um complexo canal de fornecimento
de matérias-primas. De acordo com
Gunasekaran (2000), as montadoras européias têm
competido com novos rivais, principalmente
japoneses, cuja produtividade por empregado tem
sido bem superior ao longo dos anos 1990, de modo
a conduzir a gestão das empresas neste continente
a adotar modelos e técnicas de gestão alicerçados
no Gerenciamento da Qualidade Total e no Just in
Time, em sua maioria originados do modelo TPS –
Toyota Productive System. Esses modelos e técnicas
não se circunscreveram às montadoras e foram
estendidas para os fornecedores.
A indústria de auto-peças escolhida opera no
Brasil, a partir de um modelo de gestão denominado
por cinco eixos e que segue a linha teórica
japonesa. A área internacional responsável pela
aplicação do modelo chama-se Quality Assurance
e situa-se na matriz na França. Periodicamente
auditores são encaminhados para os países onde
a empresa mantém negócios, com o objetivo de
checar se o modelo e os indicadores estabelecidos
para todas as plantas do mundo foram convertidos
em planos de ação e se os resultados esperados
estão sendo atingidos.
MUDANÇA E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS
De acordo com Zimmerman (1995), as mudanças
estão ocorrendo nos últimos tempos a taxas sem
julho/dezembro-2003
precedentes. O autor destaca que negar a mudança
não evitará que ela ocorra, portanto o maior desafio
será compreendê-la e agir de forma positiva,
aproveitando as oportunidades.
No Brasil, até o final dos anos 1980, as aquisições
no setor de auto-peças eram quase nulas, pois as
empresas ainda trabalhavam em mercados
protegidos, os controles e os padrões de exigência
eram complacentes e os clientes e os consumidores
tinham que se conformar com a baixa qualidade do
produto e do serviço oferecido. A política industrial
brasileira, fruto do desenvolvimento orientado para
a substituição de importações, por muitos anos ficou
isolada do resto do mundo:
“O processo de abertura, resposta à necessidade
da globalização em competitividade,
revelou disfunções oriundas da forte intervenção
governamental no sentido de promover a industrialização
no país.” (Coutinho, 1994 p. 18)
A análise que se faz do período anterior à
abertura econômica iniciada na década de 1990
indica que as indústrias cresceram, mas sem visão
estratégica e integração com todos os elementos
que contribuem para a construção da vantagem
competitiva da indústria.
A partir da globalização, observou-se contínua
alteração dos cenários empresariais. Uma das mais
importantes funções gerenciais é identificar
mudanças ou, se possível, antecipar-se a elas,
demonstrando que os gestores, para fazer frente
às alterações do mercado, necessitariam apresentar
o comportamento de:
“...monitorar alterações nas condições da
economia, ficar atentos às movimentações de
seu mercado de atuação e agir para elevar ou
manter o desempenho da empresa.” (Whipp et
al., s.d., p. 15).
Se, por exemplo, a empresa está sendo incapaz
de competir em seu mercado com eficácia, esperase
que se reposicione aos padrões/parâmetros
internacionais de desempenho de seu mercado de
atuação ou então poderá sucumbir.
A mudança organizacional que uma aquisição
desencadeia pode ser caracterizada como de larga
escala, conforme a denominação de Lawler (1989,
p. 3):
“é um processo de mudança que altera um
número significativo de sistemas para tornar a
organização mais efetiva. As alterações não são
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