Adm 58 c - USCS

e v i s t a
Artigo imes
postos de trabalho. O segundo fato observado
refere-se à atuação das áreas de Recursos Humanos
e Qualidade, proporcionando a internalização do
modelo de gestão dos cinco eixos e a integração
do novo funcionário tanto nos aspectos técnicos
como nos sociais.
No processo de desenvolvimento de pessoas a
capacitação ocorre principalmente em atividades
junto aos postos de trabalho. São reuniões de
solução de problemas, aconselhamentos da linha
de comando e palestras de qualidade que sustentam
o modelo cinco eixos. O desempenho é discutido
formalmente por meio de um instrumento de
avaliação anual. Pelos relatos obtidos junto à direção
da fábrica, as lideranças são preparadas para
conduzir a reunião de discussão do desempenho e
negociar os objetivos futuros. No entanto, tais
encontros acabam não se limitando ao campo
racional/formal e pequenos conflitos existentes
anteriormente vêm à tona. A empresa estimula para
que eventuais desentendimentos pessoais sejam
discutidos e eliminados.
As pessoas são valorizadas quanto a sua remuneração
exclusivamente quando avançam no
domínio de novas competências e habilidades. Não
se observou a premiação de pessoas que apresentam
desempenhos excepcionais, e mesmo o plano
de participação nos resultados existente desvinculou-se
das metas operacionais, transformandose
em um plano de participação nos lucros
mediante negociação com o sindicato.
julho/dezembro-2003
CONCLUSÃO
Ao iniciarmos este artigo, tínhamos como proposta
central da pesquisa estudar as modificações
introduzidas no modelo de gestão de uma indústria
de auto-peças nacional que, há seis anos, teve o
controle de seu capital transferido para uma
multinacional francesa. Integrou ainda a proposta
do pesquisador, apresentar o processo de mudança
ocorrido para a implantação do novo modelo e
se ele poderia ser caracterizado como participativo.
Quando se apresentaram as características do
modelo de gestão da Plásticos Univel – empresa
adquirida pela Valeo Sistemas de Segurança –
constatou-se que o referido modelo estava
alicerçado nas crenças pessoais do proprietário,
no paternalismo e em sua facilidade de acesso às
montadoras. A priori poderia se imaginar que
inexistia qualquer modelo de gestão, mas se
observarmos com mais cautela, constata-se ser um
modelo com características empíricas e pragmáticas
sem qualquer fundamento científico e/ou
preocupação sistêmica com a competitividade;
mesmo assim era um modelo, pois conseguia
mesmo que precariamente simplificar a realidade
complexa onde a empresa inseria-se e tornava o
entendimento facilitado em relação ao ambiente
para as pessoas que ali trabalhavam. Já o modelo
de gestão implantado no Brasil pela Valeo estava
alicerçado nos conceitos da TPS – Toyota Productive
System, e que já havia sido comprovadamente
testado em outras unidades da empresa no mundo,
garantindo plena confiança no mesmo por parte da
alta Administração.
A segunda conclusão que a análise nos permite
efetuar é que se trata de uma mudança que
transformou a personalidade da organização,
alterando profundamente os padrões de como os
processos eram executados e de como as pessoas
seriam gerenciadas a partir daquele momento. Para
as pessoas que permaneceram na organização, o
nível de profissionalização e de capacitação técnica
e interpessoal aumentou significativamente. Uma
característica que possibilitou a sobrevivência das
pessoas na organização e a conseqüente adaptação
ao novo modelo foi suportar a pressão em sentido
top-down no que se refere à busca do zero defeito
e à prestação de um serviço interno/externo com
qualidade total.
Para a empresa, os indicadores econômicos
inequivocamente apontam para o benefício direto
que o modelo proporcionou. Para os clientes, o
modelo transmitiu confiabilidade e a certeza de que
a maioria dos processos poderia ser rastreada e as
não conformidades poderiam ser evitadas ou
minimizadas. Para as pessoas, embora o caráter
participativo seja apregoado, evidencia-se que esta
participação é relativa, pois os indicadores de
gestão, ao serem estabelecidos pela matriz francesa
em sua maioria, carregam consigo uma preocupação
em assegurar ao Conselho de Administração da
empresa que a estratégia esteja sendo bem
executada, tal como se prevê em um bom manual
de governança corporativa. A liberdade que as
pessoas possuem para alterá-los é mínima, ficando
a negociação restrita aos níveis hierárquicos
superiores e que habitualmente fornecem
explicações à França por eventuais impossibilidades
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