Adm 58 c - USCS

e v i s t a
Artigo Sumário
imes
Artigos
Cultura organizacional e meio ambiente na perspectiva publicitária
Gino Giacomini Filho
René Henrique Götz Licht ............................................................................................................. 5
Um estudo sobre a utilização do marketing olfativo no Brasil
Fausto Barbosa Júnior
José Adeodato de Souza Neto ....................................................................................................... 13
Transformação no modelo de gestão de um grupo
nacional de auto-peças após sua aquisição por uma
congênere multinacional francesa
Eduardo de Camargo Oliva
Luiz Carlos Gianello
Evandro Cleber Alves .................................................................................................................... 20
Crescimento ou queda dos lucros nas empresas: uma questão
de foco na utilização de metodologias de custeio e
programas de qualidade
Rubens Janny Teixeira
José Antonio Meire ......................................................................................................................... 34
E-brand – um estudo sobre a marca no comércio eletrônico
Sandra Pires de Almeida
Denis Donaire ................................................................................................................................. 41
A percepção de alunos universitários em relação
a seu curso. Estudo de caso: Administração da UFMG
José A. Bonilla ................................................................................................................................ 47
julho/dezembro-2003
3

A dministração Artigo
4
A dministração Expediente
Revista IMES Administração – Uma publicação do Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul
Ano XX – no 58
julho/dezembro – 2003
(Fechamento desta edição: Maio/2004)
Diretor da Mantenedora
Marco Antonio Santos Silva
Vice-Diretor da Mantenedora
Marcos Sidnei Bassi
Reitor
Laércio Baptista da Silva
Pró-Reitor de Graduação
Carlos Alberto Macedo
Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
René Henrique Licht
Pró-Reitor Comunitário e de Extensão
Joaquim Celso Freire Silva
Produção
Pró-Reitoria Comunitária e de Extensão
Coordenadoria de Comunicação
Coordenador Editorial
Rubens Janny Teixeira
Jornalista Responsável
Roberto Elísio dos Santos – MTb 15637
Conselho Editorial
Membros nacionais
Dinizar Sermiano Deckor
Universidade de Santa Cruz do Sul – RS;
José Francisco Salm
UDESC – CCA/ESAG, FlorianópoliS, SC;
Marinho Jorge Scarpi
UNIFESP, São Paulo, SP.
Membros internacionais
Erika de Castro
Centre for Human Settlements,
The University of British Columbia,
Vancouver, Canada;
Kevin Allison
Westminster Business School,
University of Westminster, London, UK;
Sima Motame-Sarmadian
Centre for the Studies of Emerging Markets,
Westminster business School,
University of Westminster, London, UK;
Burkard Sievers,
Universidade de Wuppertal, Alemanha.
Conselho Técnico
Professores do Curso de
Administração
Coordenador do Curso de
Administração
Denis Donaire
Revisão
Simone Zaccarias
Editoração e Impressão
HM Indústria Gráfica e Editora Ltda.
Tiragem: 500 exemplares
Revista IMES Administração
Av. Goiás, 3.400
São Caetano do Sul – SP – Brasil
Tel.: (11) 4239-3259
Fax: (11) 4239-3216
E-mail: revimes@imes.edu.br
O IMES, em suas revistas, respeita
a liberdade intelectual dos autores,
publica integralmente os originais
que lhe são entregues, sem com
isso concordar necessariamente
com as opiniões expressas.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
julho/dezembro-2003
CULTURA ORGANIZACIONAL E
MEIO AMBIENTE NA
PERSPECTIVA PUBLICITÁRIA
Gino Giacomini Filho
Doutor e Livre-docente em Comunicação Social pela ECA/USP.
Professor do Programa de Mestrado em Administração do
IMES – Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul.
Professor do Programa de Mestrado e Doutorado da UNIVALI em Turismo e Hotelaria.
René Henrique Götz Licht
Doutor em Administração pela FEA/USP e em Psicologia pelo IPUSP.
Pró-reitor de Pós-graduação e Pesquisa do IMES – Centro Universitário Municipal de
São Caetano do Sul.
R E S U M O ABSTRACT
A publicidade é uma forma de comunicação que
interage com a cultura organizacional. Nesse
trabalho, objetivou-se mostrar essa interação no
contexto da política de responsabilidade social,
notadamente em procedimentos de gestão
ambiental. Um dos desdobramentos do estudo
revelou tipologias da organização face ao seu
comportamento nas questões ambientais e da
publicidade inserida no papel de difundir e
realimentar a cultura organizacional perante os
públicos internos e externos.
Palavras-chave: publicidade, cultura organizacional,
gestão ambiental.
Advertising is a communication system that
interacts with the organizational culture. In this
work, it was objectified to show this interaction in
the context of the politics of social responsibility,
through environmental management.
Keywords: advertising, organizational culture,
environmental management.
5

A dministração Artigo
Cultura organizacional é uma expressão muito
utilizada para designar uma série de posturas
arraigadas na organização, tais como valores,
conhecimentos, hierarquização de informações e
entendimentos que, essencialmente, moldam as
manifestações comportamentais de seu público
interno, direcionando as decisões.
Dentre as decisões empreendidas está a publicidade:
forma de comunicação persuasiva, paga,
identificada, veiculada nos meios de comunicação
de massa, que pretende auxiliar a oferta e
posicionamento de bens, idéias, serviços e marcas
por meio de anúncios e peças nos meios de
comunicação.
Dias elenca o que seriam os principais elementos
da cultura organizacional, mencionando dentre eles
os slogans como “expressão sucinta, versão
resumida de uma cultura organizacional” (2003, p.
101). O autor se refere a slogans de instituições
bancárias para ilustrar o caso, mostrando expressões
e frases que foram veiculadas intensamente
em anúncios publicitários.
Mas não é somente por meio dos slogans que a
ação publicitária 1 manifesta elementos da cultura
organizacional: os anúncios veiculados podem
explicitar muitos valores culturais, até porque
possibilitam o uso mais intenso de textos, expressões
e ilustrações, os quais, de alguma forma,
denotam a ação e o discurso do anunciante
(organização).
O desempenho das organizações com as
questões ambientais pode ser analisado sob o
prisma de sua cultura que, por sua vez, pode
interagir com o trabalho publicitário. Por meio da
análise da ação publicitária, pode-se colher
indicadores sobre a inserção do fator ambiental
na instituição e contrapor com uma possível
atuação sustentável, em que o discurso do
anunciante seja coerente com práticas sociais e
de marketing, agregando credibilidade aos seus
propósitos no mercado.
Como a cultura organizacional – ou comportamento
organizacional 2 – convive, por vezes,
com relações internas conflitantes, pode mostrar
uma dualidade entre o que pratica no campo
ecológico e o que contempla em sua comunicação
publicitária.
6
Assim, o objetivo deste artigo é analisar
correlações entre a publicidade e a cultura
organizacional no plano ambiental brasileiro.
Houve a utilização de metodologia baseada em
pesquisa bibliográfica e documental, estando esta
última afeita a anúncios publicitários e demais
peças de comunicação para aferir esforços
promocionais de organizações na área do meio
ambiente.
CULTURA ORGANIZACIONAL,
COMUNICAÇÃO E PUBLICIDADE
Há muitos conceitos sobre cultura organizacional,
dentre eles o de que consiste em um
“sistema de significados compartilhados mantidos
pelo membros que distinguem uma organização
de outras organizações. O sistema de significados
compartilhados é um conjunto de característicaschave
que a organização valoriza” (Dias, 2003,
p. 55).
Segundo Smircich: “Na cultura corporativa a
cultura é vista como uma variável interna” (apud
Freitas, 1991, p. 5). Mas isso não significa que os
valores internos sejam compartilhados em pé de
igualdade pelos membros; ou seja, cada organização
apresenta sua cultura, que carrega afinidades e
anacronismos, caso do funcionário que não está
convicto de que a fusão da empresa com outra seja
algo bom para ele, mesmo com a insistência de seu
superior; ou caso de dois diretores que se posicionam
de forma diferente quanto à implementação de um
programa ambiental. Tais ajustes (ou desajustes)
na cultura organizacional podem se refletir em
várias frentes, como no trabalho de marketing e
comunicação.
Mas os valores culturais se expressam de
diferentes formas, caso de “... sinais que podem
ser desde o fluxo de informações, moda, linguagem,
emoções, ordem, disciplina, até o ambiente
físico nos locais de trabalho” (Dias, 2003, p. 56).
A publicidade, como forma de comunicação
persuasiva, faz parte dos significados compartilhados
da organização, pois contém informações,
modismos, linguagens e emoções denotadas por
um anunciante identificado, que representa a
1 A ação publicitária pode se manifestar por meio de diversas formas: discurso (conteúdos lingüísticos), mídia (seleção e número de inserções nos veículos),
investimento (volume de gastos com planejamento, elaboração de peças, produção de material e pesquisas).
2 O comportamento organizacional é denotado por vários fatores, dentre eles as pessoas da organização e, portanto, a cultura organizacional (Nadler; Hackman;
Lawler; 1983, p. 30-31).
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
organização. “A comunicação e a cultura de uma
organização estão umbilicalmente associadas.
Na verdade, a comunicação é o espelho da cultura
organizacional, refletindo o processo de gestão”
(Bueno, 2003, p. 47).
“Portanto, analise bem o que sua empresa está
dizendo de si mesma para o mundo. Não apenas
por meio da propaganda, mas também de sua
postura no mercado e seu comportamento na
sociedade.
O anúncio é, apenas, uma parte desse
contexto. É a fala, o discurso. Ele deve corresponder
ao que sua empresa diz de si mesma
como entidade no mundo turbulento da
comunicação.” (Cabral, 2001, p. 19-20)
Adler e Firestone consideram a publicidade o
aspecto mais visível do marketing (2002, p. 28-
29) e que pode ser vista “como uma instituição
que é parte integrante da cultura mais ampla em
que ela atua”.
Um único anúncio pode não representar valores
típicos organizacionais, pois o anunciante pode ter
ficado alheio à sua concepção. Porém, mesmo que
seja concebido por uma agência, o anúncio traz,
marcadamente, valores do anunciante, pois é ele
ou seu representante quem o aprova, da mesma
forma que é ele quem contrata os serviços da
agência, merecendo por parte de qualquer
pesquisador essa reflexão quando da correlação
“publicidade” com “cultura organizacional”.
Ao impactar públicos internos e externos, a
publicidade interage com a cultura organizacional,
ajudando-a a se difundir e se realimentar. Mas, ao
reconhecer-se que a cultura organizacional é um
sistema eminentemente interno da instituição, e
que a publicidade reflete valores desse ambiente
interno, faz-se necessário também admitir que tais
fatores alcançam a opinião pública, impactando-a.
“O sistema de comunicação é bom quando não
se nota que ele existe... Todavia, embora muitas
organizações possam estar fazendo um bom
trabalho de comunicação, suas ações às vezes
contradizem suas palavras. A empresa que faz
downsizing e, ao mesmo tempo, aumenta a
remuneração do executivo-chefe (CEO), não está
fazendo o que diz ... A empresa que proclama seus
recordes ambientais e depois é citada por poluição
incorre no mesmo erro. O caminho para a comunicação
bem-sucedida é a credibilidade. Quando
as ações não correspondem às palavras, surgem
julho/dezembro-2003
mecanismos auto-corretores, por meio dos boatos,
do governo ou da mídia.” (Corrado, 1994, p. 5)
Tavares admite que “o discurso oficial a respeito
da organização sobre sua estrutura interna é pobre”
e que há discrepâncias entre o discurso oficial e a
realidade, exemplificando com estatísticas que
mostram menor empregabilidade para mulheres e
negros, enquanto o discurso não admite essa
prática (1993, p. 63).
Ottman considera que a sequência de experiências
negativas que o cidadão observa em relação
àquilo que o empresário diz e faz pelo meio ambiente
afeta proporcionalmente sua credibilidade e o
discurso empresarial como um todo. Aponta uma
pesquisa de 1991, em que apenas 37% das pessoas
acreditavam no que executivos de negócios e
associações industriais falavam sobre questões
ambientais, o mais baixo índice de todas as
instituições e lideranças (1994, p. 52).
Maimon (1996, p. 23-24), citando o que Duclos
chama a dualidade do “ser” e do “parecer”, classifica
três tipos de comportamentos organizacionais:
– Responsável, em que o discurso corresponde à
ação efetiva e aos patamares éticos ambientais,
executando uma gestão de longo prazo e
compromisso com os interesses da sociedade,
além de atitude pró-ativa.
– Seguidoras, pois não possuem um discurso,
caracterizando a questão da sobrevivência mais
do que a responsabilidade ambiental. Estão
isoladas das discussões ecológicas, obedecendo,
quando podem, aos órgãos de controle ou
pressões ambientalistas.
– Mentirosas, pois usam subterfúgios diversos
para argumentar danos ambientais, como a
defesa do emprego e da empresa nacional.
Adotam estratégias de curto prazo, retratando
os bens e serviços ambientais como meras
mercadorias. Caracterizam-se por práticas de
bloqueio às ações contrárias a esta postura,
inclusive bancando pesquisas e minimizando os
efeitos ecológicos decorrentes de suas
atividades.
A postura contraditória do anunciante pode se
expressar de duas formas básicas: incoerência do
discurso na própria peça publicitária ou entre o
anúncio e outras manifestações da organização.
No primeiro caso, o próprio texto ou a mensagem
contém informações e significados que são
7

A dministração Artigo
dissonantes, comprometendo a credibilidade da
comunicação. No segundo, o anúncio defende
idéias ou contém dados que não são corroborados
por outras ações, levando o receptor a questionar
qual a real postura do anunciante.
8
O MEIO AMBIENTE NA CULTURA
ORGANIZACIONAL
A necessidade de as instituições compatibilizarem
suas funções comerciais e lucrativas com as
demandas sociais levou à prática da responsabilidade
social corporativa, em que os processos
produtivos devem estar atrelados à qualidade de
vida e bem-estar de todos, caso do equilíbrio nas
relações de consumo (consumerismo), nas relações
de trabalho, ética comercial e meio ambiente
(Ashley, 2002).
Por sua vez, o ambientalismo constitui um novo
paradigma na cultura organizacional, visando
estabelecer um desenvolvimento sustentável das
ações produtivas diante da racionalização do uso
do meio ambiente e a preservação dos habitats;
representa uma nova forma de atuação organizacional,
levando a maior compreensão do potencial
e dos limites da própria natureza e da natureza
humana; envolve uma nova concepção de
economia, propondo um sentido que seja ecoeficiente.
O fator ecológico estará plenamente na cultura
organizacional quando diretrizes e ações em todas
as áreas (produção, vendas, marketing, recursos
humanos, finanças etc) contiverem tal fator. Estará
também marcadamente na cultura da empresa
quando as pessoas exteriorizarem, espontaneamente,
os valores ambientais.
A existência de uma cultura organizacional
identificada com o meio ambiente ocorre quando
esta se expressa na relação com o consumidor,
clientes internos e externos, governo, sindicatos,
familiares, imprensa e demais públicos de interesse.
Antes de mais nada, deve estar presente nas
atitudes pessoais dos dirigentes, no seu dia-a-dia,
e servir de paradigma para todo o corpo funcional.
Essa estruturação possibilita transformar os
gastos ambientais em investimentos rentáveis. Ou
seja, quando a ação ambiental é isolada, provisória,
eventual, torna-se um custo indesejável, como
aqueles que advêm de imposição legal.
Joseph Romm (1996, p. 15-19) relata o caso dos
separadores de correspondências na principal
agência de correios no Estado de Nevada (Reno,
1986) que obtiveram os melhores resultados de
produtividade (menor índice de erros) de todos os
separadores do oeste dos Estados Unidos. Tal
resultado foi obtido com uma reestruturação
interna para reduzir o consumo de energia, obra
que se pagou em menos de um ano.
“A economia anual com uso de energia e
manutenção e a redução da poluição do ar eram
um bônus. Os funcionários dos correios faziam
seu trabalho melhor e mais rápido em um
ambiente mais tranqüilo e melhor iluminado ...
A agência dos correios de Reno tornou-se não
só a mais eficiente em energia e inofensiva ao
meio ambiente da região Oeste – como era a
intenção – mas também a mais produtiva ...
Tornou-se limpa e enxuta.”
O autor completa: “Toda empresa pode
aumentar seus lucros e produtividade de modo
drástico com a redução da poluição. Toda empresa,
sem exceção”.
É sugestiva a postura de alguns hotéis brasileiros
que romperam uma cultura interna e externa de
que toalhas de banho devam ser substituídas
diariamente. São estabelecimentos que solicitam ao
hóspede para reutilizar as toalhas sempre que
possível, diminuindo a utilização de água e energia
para lavá-las desnecessariamente. Essa comunicação
é feita por meio de avisos padronizados fixados no
banheiro disponibilizados a toda a rede hoteleira.
Tal postura, além do ganho material e ecológico,
também repercute positivamente junto ao público
interno e externo, mostrando atitude de responsabilidade
social do hotel.
Mas para que o esforço ecológico seja eficaz, é
necessário que esteja incorporado na cultura
organizacional desses hotéis e que todos os
públicos de interesse estejam engajados, ou seja,
tanto o público interno (direção, gerentes, funcionários)
como externo (hóspedes, fornecedores,
comunidade).
Especificamente no plano ambiental, verifica-se
que, no caso brasileiro, há avanços e estagnações:
“Predomina no setor industrial brasileiro,
entretanto, uma cultura técnica nessa matéria que
oscila entre a total irresponsabilidade ou improvisação
e uma postura “receptiva” emergente em
matéria de controle de poluição. As condutas
improvisadas, em geral, são tipicamente “reati-
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
vas”: surgem como resposta da direção empresarial
às pressões de autoridades ambientais e
desaparecem ao serem (quando o são) executadas
medidas emergenciais corretivas destinadas a
apagar incêndios.” (Neder, 1992, p. 7)
Na prática, percebe-se que nenhuma organização
consegue ser 100% ambiental ou ecológica;
por mais que cuide do meio ambiente, trabalhe com
produtos ambientalmente corretos, sempre
praticará atividades ou utilizará recursos que, de
certa forma, trazem impacto e prejuízo ecológico.
Dessa forma, a presença do fator ambiental não
pode ser colocada de forma purista ou total,
aceitando-se nessa categoria empresas que
melhorem sua performance e a do seu setor com
práticas ambientalmente melhores ou sustentáveis.
Corrado (1994. p. 112-119) menciona pesquisa
em que muitas empresas americanas ainda não
empregavam uma política ambiental escrita: somente
7% dos executivos, em 1991, declararam estar
tranquilos quanto ao entendimento das questões
ambientais relativas à empresa e que também havia
programas adequados para fazer face a riscos desse
tipo. No que diz respeito aos empregados, a pesquisa
sugeriu que as preocupações ambientais precisam
ser integradas à cultura e aos valores centrais da
organização. No entanto, o mesmo autor argumenta
que a empresa que tenta mostrar ao mercado uma
posição de compromisso com o ambiente também
tende a ser mais “vigiada” pela mídia.
Aferir a cultura organizacional diante do fator
ambiental é algo complexo. Para indicar uma das
possibilidades desse tipo de análise, propomos um
quadro (Quadro 1) em que se destacam as ações
de gerenciamento ambiental e o perfil da organização
quanto ao nível de risco ecológico3 que
envolve suas atividades.
julho/dezembro-2003
Quadro 1
Pró-ativa: mesmo que seus negócios envolvam
pouco risco ambiental, coloca em prática atividades
de gerenciamento ecológico como uma atribuição.
Ajustada: desenvolve atividades de maior risco
ambiental, mas possui diversas ações de gestão a
fim de minimizar os problemas ou até evitar
ocorrências.
Pragmática: devido ao fato de estar em ramo
que proporciona baixo impacto ambiental, pouco
faz em gestão ecológica, não possuindo uma visão
maior do que seja a postura verde e suas vantagens
competitivas.
Acomodada: embora inserida em atividades de
maior risco ambiental, pouco faz, não acreditando
em acidentes ou crises e, em acontecendo
problemas, toma decisões no sentido de manipular
informações, minimizar a ocorrência ou desqualificar
os denunciantes.
A PUBLICIDADE INTERAGINDO COM A
CULTURA ORGANIZACIONAL E O
FATOR AMBIENTAL
A interação positiva da publicidade com o fator
ambiental ocorre na medida em que a instituição
ostenta uma cultura socialmente responsável.
Mostrar implícita ou explicitamente, por meio da
publicidade, ações ambientais que se revelam
incoerentes, além de provocar erro estratégico no
posicionamento institucional ou mercadológico,
pode gerar descrédito junto aos públicos de
interesse.
No Quadro 2, argüimos os principais
anunciantes em publicidade no Brasil em 2001 4 ,
contrapondo-lhes três ações institucionalizadas de
responsabilidade social: uma em gestão ambiental/
meio ambiente (2003) 5 , outra na defesa do
consumidor (número de reclamações 6 no banco de
dados do Procon-SP em 2002) e outra quanto ao
número de anúncios que contrariaram dispositivos
do Código Nacional de Auto-regulamentação
Publicitária/Conar (2000/2003) 7 .
3 É possível enquadrar diferentes setores em níveis de risco ambiental, caso dos que proporcionam riscos mais altos – indústrias metalúrgicas e minerais – até
mais baixos – mobiliário e vestuário (Torres, 1996, p. 47-49).
4 Fonte: Meio e Mensagem/Anuário da Propaganda 2003.
5 Ações ambientais quanto a gerenciamento ecológico, divulgação de suas atividades sustentáveis e programas ambientais institucionalizados em 2003.
6 Consideramos 25 o número máximo tolerável de reclamações não atendidas.
7 Foram contabilizados anúncios (2000 a 2003) em que o Conar exigiu sustação ou alteração por contrariarem dispositivos do Código em vigor. Consideramos
3 o número máximo tolerável de anúncios modificados por ação do Conar no período 2000/2003. Fonte: Site do Conar, acessado em novembro de 2003.
9

A dministração Artigo
Dos 10 anunciantes, 7 não mostraram ter fatores
de responsabilidade social plenamente instalados
na cultura organizacional: Embratel e Fiat apresentaram
problemas na área do consumerismo e
ética publicitária. Casas Bahia não tem mostrado
ações sustentáveis no plano ambiental e publicitário
(ético). Liderança Capitalização não tem
praticado institucionalmente ações ambientais. Itaú
e Pão de Açúcar mostraram problemas consumeristas.
A Unilever apresentou problemas na esfera
da ética publicitária.
Dependendo dos critérios, esta lista pode ser
reduzida, caso de se atribuir um “delta de tolerância”
por serem corporações que lidam com milhares ou
milhões de consumidores, ou pode ser ampliada,
caso de se ter uma tolerância menor para o número
de anúncios modificados pelo Conar ou reclamações
no Procon não atendidas.
10
Quadro 2
Anunciantes Ambiente Procon Conar
1. Unilever Sim 2 4
2. Volkswagen/
Seat
Sim 24* 0
3. Embratel Sim 1.255 11
4. Fiat Sim 46* 6
5. General Motors Sim 22 2
6. Casas Bahia Não 19 4
7. Liderança
Capitalização
Não 0 0
8. Itaú Sim 199** 1
9. Pão de Açúcar Sim 92 0
10. Ford Sim 9* 1
(*) Somente reclamações sobre veículos.
(**) Somente reclamações sobre serviços bancários.
Sugerimos, a seguir, um outro modelo (Quadro 3)
que pode apontar correlações da publicidade
focada no meio ambiente junto a ações ambientais.
Assim, uma organização (Anunciante) pode
posicionar-se de acordo com a intensidade com
que usa o fator ecológico (Fator-E) na publicidade
e o grau de “esverdeamento” (envolvimento com
os fatores ambientais):
Quadro 3
Verde pra valer: quando tem o fator ambiental
presente e instalado na cultura organizacional,
manifestando-o também em peças publicitárias.
Discretamente, Verde: caracteriza-se por não ser
anunciante, o que impede o mercado de conhecer,
por meio da publicidade, suas ações ambientais,
que seriam coerentes no âmbito da responsabilidade
social.
Eu, Verde?: é a organização que não pratica
ações na área ambiental, portanto sem motivação
para inserir atributos ecológicos em sua comunicação
publicitária.
Vejam-me Verde: caracteriza o anunciante que
desenvolve ações ambientais de forma errática e
incoerente, mas eventualmente passa para a sua
publicidade “preocupações” ambientais.
É uma tarefa bastante complexa analisar, de
forma completa, a relação do trabalho publicitário
com a cultura organizacional e o meio ambiente.
Depende de uma série de correlação de variáveis,
além de ser necessário empreender um trabalho
de profundidade para verificar a procedência e
coerência dos valores envolvidos. Portanto, nossa
pretensão é apenas apontar (Quadro 4) possíveis
situações indicativas dessa situação tendo em vista
os referenciais teóricos e os Quadros até aqui
apresentados.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
8 Optamos por inserir apenas um exemplo de organização.
9 Exemplos não faltam para registrar essa tipologia, como a Indústria de Papel e Celulose Cataguazes (Minas Gerais) que, em função de descuido na estocagem
de tanques com produtos químicos, em 2003, provocou grande impacto ambiental no Rio Paraíba do Sul e cercanias. Seu discurso perante a mídia após o
acidente foi de afrontamento às autoridades públicas e minimizadores da ocorrência (Fonte: Site da empresa, 2003).
julho/dezembro-2003
Quadro 4
Tipologias Anunciantes
(Quadro 2)
Detalhamento (2003)
8
Pró-ativa Pão de Açúcar Empresa do setor alimentício. Destacam-se
programas como os de incentivo à coleta de
lixo reciclável e parcerias para projetos sociais
na área ecológica.
Quadro 1 Ajustada Volkswagen Empresa da indústria automobilística. Possui
gerenciamento ambiental em suas fábricas.
Pragmática Liderança/ Empresa do setor financeiro sem programa
Capitalização institucionalizado para o meio ambiente.
Acomodada Nenhum Não ocorreu na amostra 9
Verde pra valer. Ford Anúncios recentes com o modelo EcoSport (Slogan
“Bem-vindo à vida” e Prêmio de melhor anúncio –
Revista Cláudia/2003) e presença constante do
Selo do IBAMA/Proconve nos anúncios.
Discretamente, Nenhum Nesta categoria, a organização não poderia ser
Verde. anunciante ou sê-lo discretamente.
Quadro 3 Vejam-me Verde. Embratel Possui algumas ações e parcerias em projetos
ambientais, mas não usa elementos ecológicos em
anúncios e até tem apresentado peças contrárias
ao ambientalismo, caso do comercial em que a
consumidora prefere conversar bastante ao
telefone e não se importar com o desperdício de
água transbordando da banheira.
Eu, Verde? Casas Bahia Nos anúncios recentes não tem utilizado
elementos ecológicos.
11

A dministração Artigo
Uma ressalva que deve possuir qualquer
intenção classificatória para as organizações referese
às mudanças nos valores organizacionais,
possibilitando que essas mesmas instituições
mudem de categoria tipológica face a opções na
gestão estratégica. Assim, mesmo as organizações
que se posicionaram favoravelmente na questão
ambiental (“Pró-ativa”, “Ajustada”, “Verde pra valer”
e “Discretamente, Verde”) podem desenvolver tais
atividades de forma incompleta ou sazonal,
fazendo com que sejam relativizadas.
O Quadro 4 não permite uma análise conclusiva,
mas oferece indicadores que apontam duas
situações críticas: a) “Conflitante”, em que se
observa incoerências na divulgação das ações
ambientais registradas principalmente nas
tipologias “Acomodada” e “Vejam-me Verde”;
ADLER, R. P.; FIRESTONE, C. M. A conquista da atenção:
a publicidade e as novas formas de comunicação. São
Paulo: Nobel, 2002.
ASHLEY, P. A. (Coord.) Ética e responsabilidade social
nos Negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e
pesquisa. Barueri: Manole, 2003.
CABRAL, P. Propaganda para quem paga a conta: do
outro lado do muro, o anunciante. 2. ed. São Paulo:
Summus, 2001.
CORRADO, F. A força da comunicação. São Paulo:
Makron, 1994.
DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: Alínea,
2003.
FREITAS, M. É. Cultura organizacional: formação,
tipologias e impactos. São Paulo: Makron, 1991.
MAIMON, D. Passaporte verde: gestão ambiental e
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
12
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
b) “Omissa”, em que se verifica ausência do fator
ambiental na comunicação, algo tipificado nas
tipologias “Pragmática” e “Eu, verde?”.
Não é intenção discutir qual dessas duas posturas
causaria maior prejuízo à organização em
termos de credibilidade, posicionamento mercadológico
e respaldo às práticas de cidadania; talvez
essa questão só possa ser respondida quando a
instituição depender de certo nível de endosso
social para suas práticas de mercado.
A publicidade é um dos instrumentos de
marketing que pode ajudar a organização tanto
em seu posicionamento como reposicionamento
socialmente responsável, fator esse que deve ser
levado em conta na gestão ambiental e que pode
se converter em grande diferencial competitivo.
NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER, E. E.
Comportamento organizacional. Rio de Janeiro:
Campus, 1983.
NEDER, R. T. Há política ambiental para a indústria
brasileira? Revista de Administração de Empresas,
São Paulo: FGV, ano 32, n. 2, p. 7, abr./jun. 1992.
OTTMAN, J. A. Marketing verde: desafios e
oportunidades para a nova era do marketing. São Paulo:
Makron, 1994.
ROMM, J. J. Um passo além da qualidade. São Paulo:
Futura, 1996.
TAVARES, M. G. P. Cultura organizacional: uma
abordagem antropológica da mudança. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993.
TORRES, H. G. Indústrias sujas e intensivas em recursos
naturais: importância crescente no cenário industrial
brasileiro. In MARTINE, G. (Org.). População, meio
ambiente e desenvolvimento: verdades e contradições.
2. ed. Campinas: Unicamp, 1996, p. 44-53.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
UM ESTUDO SOBRE A UTILIZAÇÃO DO
MARKETING OLFATIVO NO BRASIL
Este artigo analisa a utilização do sentido da
olfação como a mais nova arma do processo da
comunicação mercadológica. Em sua primeira
parte são vistos os aspectos de influência do aroma
como elemento motivador dos indivíduos
expostos, desde a sua utilização através dos
tempos e por meio de pesquisas científicas que
dão sustentação ao sentido da olfação como
elemento de marketing. As principais constatações
que a pesquisa de campo apurou foram: 1. Não
foram verificados pontos inéditos, relevantes e
tampouco divergentes das formas e alternativas
praticadas em outros países. 2. O aroma é sempre
utilizado como um recurso adicional a outros
recursos de marketing, de uma maneira complementar.
3. As empresas pesquisadas têm fortes
expectativas de conhecer mais sobre os efeitos
dos aromas sobre a mente, corpo e emoções das
julho/dezembro-2003
Fausto Barbosa Júnior
Administrador de Empresas pela Universidade Mackenzie.
Professor das Faculdades Carlos Drummond de Andrade e Interlagos.
Gerente de Vendas na área de Multimídia e Micro-empresário do ramo de Papelaria.
E-mail: fbarbosajunior@yahoo.com.br
José Adeodato de Souza Neto
Químico pela Escola Superior de Química da Universidade Federal de Pernambuco,
pH.D. em Engenharia Química pela Universidade da Flórida (Estados Unidos),
Professor da UNICID – Universidade Cidade de São Paulo.
Consultor na área de Gestão Tecnológica, com trabalhos desenvolvidos em
Gestão Tecnológica e Promoção de Negócios, Investimentos Internacionais e
Transferência de Tecnologia e Administração de Pesquisa.
E-maiI: jose.adeodato@superig.com.br
R E S U M O
pessoas. Resultados específicos que merecem
destaque. Uma empresa entrevistada declarou ter
conseguido aumentar as vendas de um produto
após a associação de um aroma específico, comunicando
a este uma imagem mais forte de melhor
qualidade. Outra empresa relatou aumentos de
vendas de 20% no mercado internacional e 40%
no mercado doméstico pela associação de aroma
ao anúncio. Foram também testemunhados lances
de genialidade em novos produtos como a adição
de um aroma de chocolate a um creme de pele.
Apesar de já estar presente em muitos segmentos
do mercado brasileiro, o uso do marketing olfativo
ainda é pouco expressivo e a publicidade a respeito
somente agora começa a despontar.
Palavras-chave: aroma, perfume, marketing,
olfação, motivação, elemento exposto.
13

A dministração Artigo
This article analyzes the use of the olfaction’s sense
as the newest weapon for the marketing process
communication. In its first part, it discusses the
aspects of the smell influence in the individual
motivation, viewed from the standpoint of the
history of fragrances, and through scientific
researches, which provides support to the olfaction
as a marketing element. The research results may
be summarized as follows: 1. Unpublished, relevant
or divergent points weren’t found if field findings
are compared with what happens in other
countries. 2. Fragrance is always used as a
complementary tool to others marketing practices.
3. The interviewed companies showed strong
expectations of knowing more about the effects
fragrances on human mind, body and emotions.
The following are specific results that deserve
Neste artigo aborda-se a utilização do sentido
da olfação como a mais nova arma do processo da
comunicação mercadológica, bem como as suas
alternativas de uso no contexto dos diversos
segmentos de atividade.
As conclusões obtidas por este estudo resultaram
de um processo de pesquisa por acessibilidade,
tendo sido utilizado o método de entrevistas para
o levantamento das informações requeridas.
A principal expectativa em relação à utilização
desse recurso olfativo na esfera da comunicação
mercadológica é o conhecimento da forma pela qual
ele influencia as avaliações de um indivíduo exposto,
diante da sua opção de escolha, entre os diversos
produtos ou serviços postos à sua disposição.
A partir da constatação da influência exercida
pelo aroma, buscou-se conhecer as formas pelas
quais as empresas incorporam este recurso no mix
de sua estrutura de marketing, bem como as
possíveis dificuldades enfrentadas com a sua
utilização, os resultados conseguidos em termos
de desenvolvimento de negócios e se esta nova
ferramenta pode ser utilizada indistintamente, nos
diversos segmentos de mercado.
14
PREMISSAS
As pesquisas bibliográficas realizadas na primeira
etapa deste estudo remeteram os pesquisadores
ABSTRACT
comments. One interviewed company declared to
have increased product sales, after a specific sent
association, which they claim improved product
quality image. Another company claimed to have
enhanced international sales up to 20% and
domestic sales up to 40% after the use of fragrance
on marketing material. AIso some experiences were
reported as brilliant and original ideas, as it was
the case of the addition of chocolate sent to a skin
cream. Finally, it should be noticed that, in spite of
the presence of fragrances in many Brazilian’s
market segments, such marketing practice is not
well known and the publicity about it only
beginning.
Keywords: fragrance, smell, perfum, marketing,
olfaction, motivation, exposed element.
ao conhecimento e à compreensão das interferências
que o aroma exerce no comportamento das
pessoas expostas, a partir de uma nova ciência, a
aromacologia.
Segundo Annette Green do Olfactory Research
Found – New York apud Rodrigues (2001), esta
ciência explora as inter-relações existentes entre
a psicologia e as últimas evoluções da tecnologia
em matéria de fragrância.
Essa inter-relação permite a transmissão de
vários sentimentos positivos como o relaxamento,
a sensualidade, o bom humor, a alegria, a
realização, dentre outros, por meio dos odores.
Rodrigues esclarece, ainda, que este é o foco
através do qual a aromacologia vem conquistando
o mundo, amparando amplamente o mercado
europeu e americano a partir dos anos 1990.
No entanto, o marketing olfativo é muito mais
abrangente; atualmente já se encontra presente
na aromatização dos pontos de venda e de
prestação de serviços, em ambientes esportivos,
culturais, educacionais, de trabalho, o que nos
permite considerar outras referências inerentes ao
perfume, com o objetivo de reforçar a sua utilização
através do sentido da olfação, como instrumento
de marketing.
A sua própria história endossa esta tese; Shreve
(1999) lembra que a origem científica do termo
“Per fuma-re”, encher de fumo, remonta de antigas
civilizações orientais que, originalmente, “queima-
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
vam” o incenso em sua forma primitiva consistindo
em simples misturas de substâncias odoríferas
finalmente cominuidas e aglutinadas por mirra ou
por estoraque.
Fabíola Vieira (1999) relata a utilização da resina
de olíbano extraída de árvores que cresciam ao
sudoeste da Arábia e que, durante toda Antigüidade,
foi comercializada de forma bastante intensa,
por ser considerada uma substância suprema,
capaz de alterar o humor.
A “Enciclopédia Barsa” define o perfume como
sendo um líquido volátil, de composição complexa,
valioso em função de sua fragrância.
Ao pesquisar o estado da arte em 1996, a Dra.
Susan Knasko apud Lehu (1999 p. 153) observou
que o aroma pode condicionar o individuo exposto
ainda que ele permaneça inconsciente à sua
presença.
Outros estudos a partir deste sugerem que os
indivíduos podem, psicologicamente, responder
aos odores dos quais sequer têm consciência.
Em seu livro, Lehu comenta, ainda, um caso
bastante original de uma companhia britânica de
recuperação de crédito que, com o apoio técnico
de pesquisadores da Bodywise, desenvolveu um
aroma à base de “androsterona”, extraído do suor
masculino que, impregnado nas suas faturas,
estimulava os indivíduos a pagá-las.
Testes conduzidos pela Bodywise constataram
que 17% dos indivíduos mais propensos a pagar
estavam entre aqueles que receberam a fatura,
através de uma carta odorisada, do que outros
indivíduos que não as receberam.
julho/dezembro-2003
MOTIVAÇÕES
Não obstante a gama de informações científicas
e de artigos obtidos através de pesquisas de fontes
secundárias, constatou-se que são poucos os
registros referentes à aplicação dos recursos do olfato
no campo do marketing.
No Brasil, esta tecnologia começa a despontar
por meio de suas aplicações no campo comercial e
institucional.
Assim, procurando trazer novas luzes à questão
do marketing olfativo, foram realizadas pesquisas
a respeito dos recursos do aroma como instrumento
mercadológico que, no composto do seu mix, estão
sendo desenvolvidos e utilizados para sensibilizar
um público-alvo.
Com este foco buscou-se um entendimento no
que diz respeito a:
a) Como estão sendo implementadas essas
estratégias olfativas.
b) Quais os principais problemas enfrentados
nessa implementação.
c) Que resultados foram alcançados com esse
instrumento de marketing.
d) Quais principais segmentos de negócio estão
recorrendo a essas estratégias.
O pesquisador procurou, ainda, trazer uma
contribuição para o universo acadêmico em
pesquisas subseqüentes a respeito deste tema ou
outros correlatos, ou mesmo sinalizar às empresas
que adotam estratégias olfativas em seu processo
mercadológico informações que poderão ser, de
alguma forma, úteis aos seus objetivos.
METODOLOGIA
Considerando o entendimento pretendido por
este estudo, e ainda por se tratar de um tema
relativamente recente, apresentando-se em estágio
embrionário nas organizações nacionais, optou-se
pela realização de um estudo exploratório.
Ao se pesquisar as fontes de informações
secundárias, também ficou evidenciada a escassez
de publicações pertinentes à matéria, tanto em
relação aos livros quanto a publicações de artigos,
quer de ordem científica ou mesmo comercial.
Foram identificados pouquíssimos conteúdos
sobre o marketing olfativo, mesmo em pesquisas
realizadas por meio da Internet, em base de dados
acadêmicos como o Pro-quest e em sites como o
Google, Global, Cadê, entre outros.
Por essa razão, o pesquisador aprofundou suas
investigações nos materiais bibliográficos e artigos
disponíveis, focando o trabalho desenvolvido por
Jean Mark Lehu (1999) em livro publicado na
França, como forma de dar maior sustentação ao
estudo e consubstanciado no argumento de que a
pesquisa bibliográfica fornece instrumental
analítico para qualquer tipo de pesquisa, ainda que
possa esgotar-se em si mesma conforme posiciona
Vergara (2000, p. 52).
15

A dministração Artigo
Quanto à investigação de indivíduos que possam
dispor de informações pertinentes à matéria,
buscou-se, inicialmente, a indicação das principiais
entidades ligadas ao segmento, como a Abiquim –
Associação Brasileira das Indústrias Químicas, a
Abifarma – Associação Brasileira das Indústrias
Farmacêuticas, a Abifina – Associação BrasiIeira das
Indústrias de Química Fina e a Adipec – Associação
dos Distribuidores e Importadores de Perfumes,
Cosméticos e Similares; contudo, não foi possível a
obtenção de registros consistentes que pudessem
amparar o processo de pesquisa.
Em face das dificuldades enfrentadas e diante
da existência de outros tipos de amostras possíveis
de serem utilizadas, optou-se, então, pelo modelo
de acessibilidade, amparado pela metodologia da
entrevista.
Como elemento de apoio o pesquisador desenvolveu
um roteiro, medianamente estruturado e
não disfarçado, abordando os temas inerentes aos
objetivos pretendidos, a saber:
1 - Principais argumentos motivacionais.
2 -Grau de importância dessa ferramenta na
propaganda / publicidade da empresa.
3 - Utilização desses recursos pela concorrência.
4 -Problemas enfrentados na implementação
desses recursos.
5 - Resultados alcançados
6 -Expectativas com relação ao uso do recurso
olfativo como ferramenta de marketing.
A transcrição das entrevistas realizadas, foi
submetida aos entrevistados, para as retificações
julgadas cabíveis.
Estas entrevistas foram realizadas com os
principais executivos de empresas que adotam o
marketing olfativo em seu “portfolio” de ações
mercadológicas e com outros especialistas no
assunto que atuam em segmentos afins e que,
presumivelmente, puderam agregar informações
valiosas para um melhor entendimento da questão
do aroma no esforço comercial das organizações.
16
ANÁLISES REALIZADAS
No que se refere aos principais argumentos
motivacionais que ensejaram a adoção do
marketing olfativo pelos entrevistados, as
considerações exaradas, ainda que em abordagens
específicas, ressaltam como proposta principal a
melhoria da percepção do consumidor para o
produto oferecido, por meio de apelos à sua
satisfação pessoal e/ou ambiental.
Constatou-se uma certa unanimidade quanto ao
fato de o marketing olfativo ser um ferramental a
ser utilizado de maneira conjugada; as ações de
marketing relativamente à propaganda e a
publicidade requerem uma aplicação conjunta de
seus recursos, onde o olfativo seja parte integrante.
Houve grande destaque à atuação do aroma
sobre as reações emocionais da pessoa exposta,
independentemente do segmento de mercado
(alimentício, cosméticos, etc...), com ênfase ao
segmento de cosméticos, onde estas reações
podem ser ainda mais emocionais, por se tratar
de um campo de aplicação em que a fragrância é o
ponto principal da atenção do consumidor.
Houve divergências quanto ao uso do aroma de
forma isolada como ferramenta de marketing; há
opiniões de que sua percepção, em ambientes ou
em pessoas, poderá transportar à memória do
indivíduo exposto a lembrança de já tê-Io sentido
antes e, assim, associar essa percepção à anterior,
boa ou má, dependendo do tipo de reação
provocada pelo cheiro.
A fragrância em si mesma é considerada como
o próprio marketing. Ela pode ser aplicada como
elemento de reconhecimento pessoal ou mesmo
ambiental; atrai pela sua percepção e identifica o
seu portador (lojas, marcas, produtos, por
exemplo). A conclusão é unânime: trata-se de uma
assinatura olfativa.
Esta característica do aroma foi constatada tanto
nas pesquisas bibliográficas mencionadas, em
situações de uso por magazines, organizações
financeiras e mesmo no campo pessoal, pelo seu
emprego por atores que buscam uma identificação
própria, quanto nas entrevistas de campo.
No que se refere ao aroma como elemento de
propaganda, os entrevistados destacaram a grande
importância de sua aplicação, desde a utilização
como instrumento de promoção pessoal, até o uso
que dele se faz como “logolf” ou logotipo, ao ser
considerado equivalente aos “jingles”.
Na utilização desse recurso em planos
promocionais e publicitários, os entrevistados
buscam transformá-lo num sinal de identificação –
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
de uma etiqueta, de uma marca, de uma qualidade
ou até mesmo do espírito de um produto,
amparando ou complementando as características
e as funções exercidas pelos demais recursos
utilizados (audiovisuais).
Também recorrem a materiais de apoio inovadores,
como “cards”, materiais termocrômicos,
microencapsulados que são encartados em revistas
(forma clássica), “outdoor”, catálogos, páginas
publicitárias, e no marketing direto.
Em níveis subliminares o apelo olfativo visa ao
estímulo do indivíduo exposto, tanto sob o aspecto
de desempenho, ao excitá-lo ou acalmá-lo a
determinadas atividades, quanto de ordem motivacional,
incitando-o ao consumo de determinados
produtos ou serviços, sensibilizado pelo palato ou
por efeitos ambientais.
No entanto, foi constatado que a comunicação
publicitária tradicional recorre ao olfato em
proporções bem menores do que aos demais
recursos.
Quanto ao comportamento concorrencial,
evidenciou-se a preocupação que as marcas têm
em diferenciar-se ou distinguir os seus produtos
dos da concorrência; o foco é sempre promover
uma vantagem competitiva, algo que torne o
produto diferente, se não melhor, em relação aos
demais, disponíveis no mercado.
Por não se tratar de um mercado inovador, as
empresas brasileiras seguem tendências ditadas
pelo internacional, notadamente o americano e o
europeu, que realizam intensas pesquisas de mercado
e sensoriais, para identificar as preferências
de consumo e suas alterações, fenômeno que se
modifica de tempos em tempos.
No entanto, ainda não existem concorrentes
diretos no mercado brasileiro. Uma das empresas
entrevistadas, por exemplo, ressaltou a existência
de organizações que oferecem produtos sucedâneos
ou artigos com sistemas operacionais semelhantes,
mas que se destinam a segmentos de produtos ou
de mercados distintos.
Relativamente aos problemas resultantes da
implantação do marketing olfativo, as empresas
pesquisadas não identificaram a ocorrência de
grandes problemas, exceto alguns de ordem
operacional, pouco representativos.
Existe, ainda, alguma dificuldade no desenvolvimento
de aromas personalizados quando desti-
julho/dezembro-2003
nados a “logos olfativos”, circunstância em que a
solução recomenda o desenvolvimento de
“briefings” da fragrância requerida pelo cliente.
As indústrias dispõem de estatísticas de notas e
ingredientes que não são utilizados por provocarem
rejeições quando introduzidos na formulação de
produtos, como os de beleza com fragrâncias
“gourmet”.
Certos aromas poderão comprometer a saúde
das pessoas a eles expostas, se alérgicas. Assim,
na sua escolha, optam-se pelos que sejam menos
suscetíveis de provocar alergia; aromas menos
insinuantes, mais leves e sem registros de exageros
na sua dosagem.
Consoante com a literatura observada é oportuno
observar que existem, ainda, obstáculos de ordem
técnica, como a perenidade requerida num aroma;
o seu usuário perde a sensação de percepção alguns
segundos após tê-lo sentido.
Aumentar a intensidade odorante num ambiente
para solucionar este problema ensejaria outro
ainda maior, o de tornar o ambiente irrespirável.
Desempenho e segurança também foram
objetos de atenção; a toxidade e/ou a flamabilidade
podem, mais uma vez, ser objeto de problemas de
saúde.
Constatou-se, ainda, a possibilidade de
ocorrência de problemas de ordem ética, diante da
impossibilidade de os aromas serem “aprisionados”
em sua utilização estratégia de marketing. Em sua
obra, Lehu (1999) comenta que, a exemplo dos
mitos publicitários subliminares, os aromas podem
ter influência no subconsciente do comprador e,
por conseqüência, em seu comportamento, sem que
ele se aperceba e controle esse fenômeno.
CONCLUSÕES
Apesar das diferenças de focos existentes entre
as empresas entrevistadas, seus respectivos objetivos
visam, sempre, ao consumidor, quer no que tange
à promoção de seu bem-estar social, emocional ou
físico, quer em sua satisfação relativamente ao
ambiente onde se encontra, agregando qualidade
ao produto ou serviço ofertados.
O desempenho alcançado por uma das
empresas entrevistadas refletiu esta constatação,
ao declarar a conquista de brasileiros por meio de
17

A dministração Artigo
um novo conceito de marketing (o olfativo) contido
em produtos reputados de qualidade, modernos e
sofisticados, existentes no mercado internacional.
Agregar qualidade foi o principal objetivo; cada
segmento tem um referencial diferente, de credibilidade,
de confiança, de bem estar, de sofisticação
e de tranqüilidade. Busca-se um diferencial em
relação ao que seu concorrente mais próximo
oferece. O objetivo: aumentar as vendas.
Outra empresa componente da pesquisa atestou
os bons resultados alcançados ao perfumar um
anúncio, recurso fortemente utilizado no lançamento
de um perfume. Estimou ser possível um retorno
sobre vendas da ordem de 20%, no mercado
internacional e em até 40% no mercado brasileiro,
fato atribuído ao ineditismo do sistema e ao perfil
do consumidor brasileiro.
Ressaltou, ainda, a possibilidade de uma significativa
economia de custos, se comparada a
promoções de ponto de venda com recursos do
tipo sachê para experimentação, amostra para
degustação, entre outras, além de se tratar de uma
ferramenta importante para segmentos de higiene,
limpeza, alimentício, farmacêutico e editorial, não
se limitando às indústrias de perfumes e de
cosméticos.
“Lances de genialidade” também foram destacados;
um dos executivos entrevistados comentou
o recente lançamento de um creme para a pele
com aroma de chocolate. “Trata-se de um aroma
18
de risco, por reportar lembranças de tempos idos
onde o produto, ainda que delicioso, ensejava um
lambuzar próximo à sujeira”.
As expectativas desse ferramental olfativo, para
as empresas pesquisadas, são de agregar maiores
conhecimentos a respeito da atividade molecular
das fragrâncias que determinam suas celeridades
sobre a mente, o corpo e as emoções.
Depreende-se, a partir destes objetivos, que
estes conhecimentos devam ser aplicados no
desenvolvimento de novos produtos de aplicações
terapêuticas.
Em suma, o que se constatou foi o objetivo de
atrair o consumidor por meio de um aroma, em
suas diversas formas de apresentação e exposição
agregada ou não a outros elementos complementares
do conjunto da comunicação promocional e
publicitária, dependendo do momento e/ou do
objeto da proposta, mas sempre com a finalidade
de incitá-lo a um produto ou serviço.
No Brasil, pode ser constatado, junto às organizações
abordadas no âmbito da grande São Paulo,
que a utilização do marketing olfativo não apresentou
pontos inéditos, relevantes e tampouco
divergentes das formas e alternativas praticadas
em países da comunidade internacional.
Apesar de já estar presente em muitos segmentos
do mercado brasileiro, o uso do marketing olfativo
ainda é pouco expressivo e a publicidade a respeito
somente agora começa a despontar.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
BOYD, H. W.; WESTFALL, R; Pesquisa mercadológica:
textos e casos. Tradução de C.A. Afonso Arantes e L. R.
Maria. Hoop. 3.ed. Rio de Janeiro: Ed. da Fundação Getúlio
Vargas, 1987.
CALAZANS, F. M. A. Propaganda, subliminar multimídia.
São Paulo: Summus, 1992.
CARITÁ, E. Seduza seu cliente pelo cheiro. Revista do
comércio, Paraná, v, n. 51, p. 18-20, jul. 2002.
A HISTÓRIA dos cosméticos. In: ADIPEC. Associação dos
distribuidores e importadores de perfumes, cosméticos e
similares.Informativo. Curiosidade. Disponível em: Acesso em: 23/07/2003.
DONAIRE, D. Normas para elaboração de monografias,
dissertações e teses. São Paulo: UNICID, 2002. (Apostila
do curso Seminários de dissertação, Curso de Mestrado
em Administração, Universidade Cidade de São Paulo).
ENCICLOPÉDIA Barsa Rio de Janeiro: Encyclopaedia
Britannica do Brasil, 1971. v.10, p. 391-393.
HIRSCH, A. R. Effect of an ambient odor slot-machine usage
in a Ias vegas casino. Smell and taste treatment and
research foundation. Chemical senses, England, v.18, n.5,
out. 1993.
julho/dezembro-2003
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
________.A neuropsychiatric understanding. Advances in
consumer research, England, v.19, p. 390-392, jun.1992.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho
científico. São Paulo: Atlas, 2001.
LEHU, 1. Marc et aI. Le marketing olfactif. Paris: LPM Les
presses du management, 1999.
MARTINS, G. A. Manual para a elaboração de
monografias e dissertações. São Paulo: Atlas, 2000.
RODRIGUES, 1. N. O marketing interativo apresenta-se.
2001. DisponíveI em: http://www.google.com/
search?q=cache:UFqW7MU_c8gC:www.bio Acesso em: 16/
07/2002.
SELL TIZ, C. et aI. Métodos de pesquisa nas relações
sociais. Ed. revista e nova tradução Dante M. L. São Paulo:
UNICID, 2002. (apostila da disciplina Metodologia da
Pesquisa, conforme orientado).
SHREVE, R. N.; BRINK, I. A. Jr. Indústrias de processos
químicos. 4.ed. Rio de Janeiro: Guanabara.[s.d].
VIEIRA, F. U. C. ; HENNEL, N. C. Marketing na área de
perfumes: relação mulher, frasco e nome do perfume.
Disponível em: http://www.anhembi.br/hpalunos/
farmacia/perfume/marketing%20de%20perfumes.htm>
Acesso em: 16/07/2002.
19

A dministração Artigo
20
TRANSFORMAÇÃO NO MODELO DE
GESTÃO DE UM GRUPO NACIONAL DE
AUTO-PEÇAS APÓS SUA AQUISIÇÃO
POR UMA CONGÊNERE
MULTINACIONAL FRANCESA
Eduardo de Camargo Oliva
IMES – Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul, e-mail edoliva@imes.edu.br
Luiz Carlos Gianello
IMES – Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul, e-mail gta.gianello@bol.com.br
Valeo Sistemas de Segurança – evandro.alves@valeo.com
R E S U M O ABSTRACT
As transformações ocorridas no modelo de
gestão de uma organização adquirida por um
grupo francês constituem o tema central deste
artigo. A fim de descobrir as características do
processo de mudança, aplicou-se o método do
estudo de caso, análise documental e entrevistas.
A análise dos dados foi suportada por
categorias estabelecidas em função dos modelos
teóricos utilizados no estudo.
O resultado apurado indica que as duas
organizações possuíam modelos de gestão que
respeitavam a cultura organizacional vigente e o
ambiente de negócios em que operavam; no
entanto, um era mais empírico e o outro, mais
científico. O modelo mais científico, denominado
de cinco eixos, originado do TPS – Toyota
Productive System, apoiou-se em um sistema de
comunicação total e no envolvimento das pessoas,
mas ainda não se pode dizer que ele proporcionou
autonomia plena e satisfação às pessoas.
Palavras-chave: modelo de gestão, pessoas,
participação, sistema de comunicação.
Evandro Cleber Alves
The changing of the administration model of an
enterprise acquired by a multinational French
group is the central object of this study. In order
to discover the characteristics of the changing
process, the case study method and the
documental analyses and interviews were applied.
The analysis of the data was supported by
established categories extracted of the theoretical
model used in this study. The result shows that
both organizations had administration models
that respected the organizational culture that
existed at that moment. One model was more
empirical and the other one was more scientific.
The last model, named five axes based on the
TPS – Toyota Productive System, used a total
communication system that contributed to a
greater involvement of the people, but did not
offer total autonomy and satisfaction for them.
Keywords: administration model, people,
involvement, communication system.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
julho/dezembro-2003
INTRODUÇÃO
O interesse em estudar as transformações que
os modelos de gestão acarretam no comportamento
de organizações e das pessoas vincula-se à linha
de trabalho do pesquisador, que nos últimos anos
tem se dedicado a este tema e as conseqüências
que os processos de mudança desta ordem têm
representado à sociedade, às organizações e às
pessoas. Em termos operacionais adota-se neste
trabalho a definição de modelo de gestão de Santos
e Pereira (2001, p. 60) como sendo “uma
simplificação da realidade, usada para transmitir
relações complexas em termos fáceis de serem
entendidos”. Segundo os autores, as práticas de
gestão que procuram ser representadas pelo
modelo podem referir-se a organização como um
todo dentro de um enfoque específico ou a suas
partes.
Ao iniciar o desenvolvimento desta pesquisa,
observou-se que os modelos de gestão, mesmo
que imperfeitos, tiveram sua gênese a partir da
revolução industrial, ocorrida entre os séculos XVIII
e XIX, e do movimento da administração científica
vigente no início do século XX, quando Taylor,
segundo Zaccarelli (1990), ficou conhecido como
pioneiro no estudo dos métodos e técnicas que
possibilitavam o aumento da produtividade nas
indústrias. Outro expoente desta escola foi Ford,
que introduziu o conceito da linha de montagem
para produção em larga escala. No entanto, o
planejamento e a concepção das ações, bem como
os níveis esperados de produção, eram feitos por
especialistas que determinavam de forma
autocrática o que e como deveria ser produzido.
Na época eles propunham que esses ganhos em
produtividade fossem revertidos para a sociedade
em termos de diminuição dos preços e na elevação
do valor médio dos salários, mas os fatos demonstraram
que esses objetivos foram atingidos
parcialmente. De acordo com Moreira (1991),
embora o interesse por maior produtividade tenha
ocorrido após a segunda grande guerra, e particularmente
após a década de 1960, os estudos da
fase moderna já tinham sido iniciados a partir da
década de 1930.
Portanto, essas idéias, conhecidas como modelo
Taylorista/Fordista, desencadearam, segundo
Dutra (2002), um modo de organização dos postos
de trabalho e de sustentação do desenvolvimento
econômico do pós-guerra, que de certa forma
transformou-se em algo inquestionável, haja vista
sua disseminação em todas as organizações,
independentemente da ideologia predominante ou
de sua finalidade. Ainda segundo esse mesmo
autor, tal modo de organização não possibilitou
um processo de desenvolvimento das pessoas por
si mesmas e a sua ruptura se iniciou na década de
1960, demonstrando que as décadas de 1970 e
1980 foram de transição, e que a consolidação se
efetivou a partir da segunda metade da década de
1990 quando novos modelos de gestão de pessoas
surgiram para cumprir sua finalidade por meio de
novos conceitos e instrumentos.
Interessado em conhecer essas transformações
nos modos de gestão para os postos de trabalho
em indústrias brasileiras, italianas e francesas de
ponta, Salerno (1999) estudou aspectos dos
sistemas de produção e da maneira de se gerir
pessoas. Ele constatou que as empresas que
necessitaram ser competitivas em produtos e
processos tinham alterado o modo clássico de
organizar os postos de trabalho, transformandoos
em sistemas integrados e flexíveis automatizados.
Essa forma de reestruturação produtiva,
internacionalmente adotada, introduziu a gestão
em equipes e por processos, ampliando e assegurando
a propagação dos princípios da qualidade
total, por meio de maior intercomunicação entre
as pessoas e os grupos, o que proporcionaria
maiores condições para se lidar com eventos
inesperados. Embora as organizações possuam
normas e indicadores estabelecidos em sentido
top-down, para que os resultados obtidos possam
ser comparados e avaliados, de acordo com esse
autor, seria coerente que ao menos as metas
fossem construídas ou negociadas com as pessoas.
O modelo de gestão que privilegia indicadores
e metas que posteriormente favorecerão o
controle, segundo Muscat & Fleury (1993), é uma
forma de a empresa se posicionar frente à
competição, contribuindo para a criação de mecanismos
e a utilização plena das competências
internas. Sobretudo o modelo escolhido deverá ser
capaz de avaliar se a empresa está realmente sendo
competitiva e se está aperfeiçoando sua forma de
atuação, relativamente às necessidades de seus
clientes e à operação dos competidores mais
diretos. Em síntese, a estratégia competitiva, no
que diz respeito à manufatura, recomenda que se
acompanhem cinco diferentes enfoques: custo,
qualidade, tempo, flexibilidade, inovação. Cada um
desses enfoques estratégicos possui fatores
21

A dministração Artigo
críticos de sucesso associados a indicadores de
gestão. Esses autores, em pesquisa desenvolvida
junto a algumas empresas brasileiras, identificaram
os seguintes indicadores de gestão: pontualidade
de entrega, custo unitário, porcentagem de sucata
por processo, clima organizacional, produtividade
dos insumos, índice de reclamações/devoluções e
valor do estoque improdutivo.
Constatou-se que não existem indicadores
homogêneos para as empresas pesquisadas e que
sua utilização se presta à monitoração da situação
vigente e ao delineamento de cenários futuros e
estratégias competitivas que serão concretizados à
medida que se criem condições necessárias. Porém
os indicadores afetam as relações entre as pessoas,
principalmente no que diz respeito a negociação,
comunicação e aprendizagem. Uma das observações
de Castellano (2001) é que, se os indicadores forem
usados para comparar as pessoas em função dos
objetivos traçados, com certeza o medo se instalará
e não haverá contribuição positiva em relação ao
comprometimento com as necessidades dos clientes.
Segundo o mesmo autor, Deming enfatizava que o
gestor deveria manter o processo estável — dentro
dos limites de tolerância —, promover a cooperação
em vez da competição e criar uma cultura que
inspirasse o orgulho de pertencer à organização.
De acordo com Cardia (2002), os indicadores
se materializam para as pessoas por meio do
conceito de administração visual, utilizando-se
quadros afixados nas paredes da área de produção.
Segundo esta autora, tal metodologia está
alicerçada em:
22
“uma adaptação do ciclo Deming ( SDCA –
Padronização, Execução, Verificação e Ação),
entendendo como: 1) Fabricar; 2) Inspecionar;
3) Liberar/Bloquear; 4) Analisar e 5) Implementar
ações corretivas. É um ciclo de ajuste da
qualidade, que visa à retroalimentação de
informações o mais próximo do posto de
trabalho, para tomada de ações corretivas no
local, evitando-se que ocorra uma epidemia dos
problemas identificados.” (Cardia, 2002, p. 115)
Alguns exemplos que evidenciam que essa
prática já está sendo utilizada por algumas
organizações e que justificam o interesse por essa
pesquisa:
1º) Na Volkswagen de Resende, o conceito de
cliente interno é a base para a qualidade; as áreas
se comunicam trocando informações sobre os
problemas gerados e estabelecem as respectivas
ações corretivas. Os principais indicadores da
produção automotiva subordinam-se aos
indicadores do sistema Audit (metodologia
internacional de qualidade assegurada) e aos erros
apontados pelo cliente final. Havendo distorções,
as causas são analisadas, o plano de ação é
ajustado e tudo fica exposto em quadros visuais
de gestão.
2ª) Na Petroflex, de acordo com o jornal Gazeta
Mercantil de 02/10/2002, o conceito de quadros
visuais de gestão já vem sendo praticado desde
1998 e já reduziu em R$ 5 milhões os custos anuais
de produção. No programa os funcionários têm
acesso aos principais indicadores de gestão da
empresa, planos de produção, metas e resultados.
Além disso, podem apresentar projetos para
melhoria de desempenho, redução de gastos,
competitividade e melhoria da qualidade de vida
no ambiente de trabalho, independentemente do
nível hierárquico. Esse programa, que vinha sendo
praticado na unidade de Cabo de Santo Agostinho
– PE, já está sendo levado para outras duas
unidades, uma em Triunfo – RS e outra em Duque
de Caxias – RJ.
Como pode ser notado nos exemplos acima, e
segundo as pesquisas de Garcez (1998), o processo
de Gestão pela Qualidade Total pressupõe que os
indicadores e os planos de ação setoriais sejam fruto
do desdobramento das diretrizes do presidente da
empresa, por meio de negociação bilateral e diálogo
intenso entre as lideranças e as pessoas, e portanto
são passíveis de cobrança. Esse modelo de gestão
se consubstancia na transparência por meio da
comunicação visual e na exposição dos resultados
atingidos.
O problema de pesquisa que este estudo
procurou responder foi: Quais as modificações
introduzidas no modelo de gestão de uma indústria
de auto-peças nacional, após sua aquisição por uma
empresa multinacional francesa?
Os objetivos específicos foram:
1. Identificar como era o modelo de gestão antes
da aquisição pela multinacional francesa.
2. Apresentar o modelo escolhido e sua origem.
3. Descrever o processo de mudança requerido
com a implantação do modelo.
4. Analisar se o modelo implantado pode ser
caracterizado como participativo.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
A empresa objeto de estudo é a Valeo Sistemas
de Segurança. Essa empresa está presente em 25
países, possui 70.000 colaboradores, 139 fábricas
e 53 centros de tecnologia e inovação. Na Grande
São Paulo está presente com duas unidades, uma
no bairro da Cantareira na cidade de São Paulo, com
500 funcionários, e outra no município de Diadema,
com 236 funcionários. Suas atividades de fabricação
de equipamentos automotivos iniciaram-se na
França em 1921. No Brasil, a empresa chegou em
1975 para fabricar Sistemas Térmicos e de
Climatização, na cidade de Itatiba no Estado de São
Paulo. O nome Valeo deriva do latim e significa
“Sentir-se Bem”. Em Abril de 1997 foi iniciada a
fabricação de Sistemas de Segurança, por meio da
aquisição de duas fábricas pertencentes ao Grupo
Univel, uma Metalúrgica e uma Indústria de
Plásticos. O foco do estudo foi a unidade de Plásticos
de Diadema.
A indústria automotiva está presente na maioria
das nações industrializadas. Este setor integra suas
atividades com um complexo canal de fornecimento
de matérias-primas. De acordo com
Gunasekaran (2000), as montadoras européias têm
competido com novos rivais, principalmente
japoneses, cuja produtividade por empregado tem
sido bem superior ao longo dos anos 1990, de modo
a conduzir a gestão das empresas neste continente
a adotar modelos e técnicas de gestão alicerçados
no Gerenciamento da Qualidade Total e no Just in
Time, em sua maioria originados do modelo TPS –
Toyota Productive System. Esses modelos e técnicas
não se circunscreveram às montadoras e foram
estendidas para os fornecedores.
A indústria de auto-peças escolhida opera no
Brasil, a partir de um modelo de gestão denominado
por cinco eixos e que segue a linha teórica
japonesa. A área internacional responsável pela
aplicação do modelo chama-se Quality Assurance
e situa-se na matriz na França. Periodicamente
auditores são encaminhados para os países onde
a empresa mantém negócios, com o objetivo de
checar se o modelo e os indicadores estabelecidos
para todas as plantas do mundo foram convertidos
em planos de ação e se os resultados esperados
estão sendo atingidos.
MUDANÇA E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS
De acordo com Zimmerman (1995), as mudanças
estão ocorrendo nos últimos tempos a taxas sem
julho/dezembro-2003
precedentes. O autor destaca que negar a mudança
não evitará que ela ocorra, portanto o maior desafio
será compreendê-la e agir de forma positiva,
aproveitando as oportunidades.
No Brasil, até o final dos anos 1980, as aquisições
no setor de auto-peças eram quase nulas, pois as
empresas ainda trabalhavam em mercados
protegidos, os controles e os padrões de exigência
eram complacentes e os clientes e os consumidores
tinham que se conformar com a baixa qualidade do
produto e do serviço oferecido. A política industrial
brasileira, fruto do desenvolvimento orientado para
a substituição de importações, por muitos anos ficou
isolada do resto do mundo:
“O processo de abertura, resposta à necessidade
da globalização em competitividade,
revelou disfunções oriundas da forte intervenção
governamental no sentido de promover a industrialização
no país.” (Coutinho, 1994 p. 18)
A análise que se faz do período anterior à
abertura econômica iniciada na década de 1990
indica que as indústrias cresceram, mas sem visão
estratégica e integração com todos os elementos
que contribuem para a construção da vantagem
competitiva da indústria.
A partir da globalização, observou-se contínua
alteração dos cenários empresariais. Uma das mais
importantes funções gerenciais é identificar
mudanças ou, se possível, antecipar-se a elas,
demonstrando que os gestores, para fazer frente
às alterações do mercado, necessitariam apresentar
o comportamento de:
“...monitorar alterações nas condições da
economia, ficar atentos às movimentações de
seu mercado de atuação e agir para elevar ou
manter o desempenho da empresa.” (Whipp et
al., s.d., p. 15).
Se, por exemplo, a empresa está sendo incapaz
de competir em seu mercado com eficácia, esperase
que se reposicione aos padrões/parâmetros
internacionais de desempenho de seu mercado de
atuação ou então poderá sucumbir.
A mudança organizacional que uma aquisição
desencadeia pode ser caracterizada como de larga
escala, conforme a denominação de Lawler (1989,
p. 3):
“é um processo de mudança que altera um
número significativo de sistemas para tornar a
organização mais efetiva. As alterações não são
23

A dministração Artigo
24
temporárias, ou melhor, a organização torna-se
diferente, e assim deve permanecer.”
O desempenho organizacional será o produto
da eficácia desses sistemas e sua inter-relação com
o meio ambiente, transformando insumos em
resultados. Os exemplos a seguir poderiam
desencadear mudanças de larga escala, porque
modificam o desempenho da empresa como um
todo:
a) Passar da posição de competidor regional para
a de competidor global.
b) Tornar-se um produtor de sistemas integrados,
em vez de produzir apenas produtos padrões
independentes.
c) Estabelecer com seus clientes um relacionamento
de longo prazo.
d) Alterar processos, estruturas e sistemas
O importante num processo de mudança
estratégica desse tipo, segundo Pettigrew (1987),
é considerar o contexto em que ele se insere, o
conteúdo e o processo, definindo um estado final
que servirá como guia e agenda da mudança, na
interligação dos elementos da organização com os
elementos do ambiente.
As dificuldades ou oportunidades geradas no
ambiente afetam a organização em múltiplos
aspectos e provocam a mudança de larga escala.
Nessas condições, ela deve ser analisada, segundo
Ledford (1989), levando-se em conta as seguintes
dimensões:
1. Profundidade da mudança
Esta dimensão afeta os membros da organização
em seus paradigmas e valores, modificando a
referência vigente até então.
2. Proporção da mudança
Significa a extensão da mudança em termos dos
elementos que deverão ser modificados,
podendo abranger: divisões, funções ou fábricas
e seus respectivos subsistemas de premiação,
admissão, informação e/ou tecnologia.
3. O tamanho da organização
Quanto maior o tamanho da organização, mais
complexas serão as alterações necessárias em
suas características ou em seu desempenho.
O novo modelo de gestão se evidencia como
uma mudança que não possui caráter temporário,
exigindo da organização a máxima cautela, porque,
em primeiro lugar, está se alterando a própria
natureza da organização, as informações são
compartilhadas no sentido de promover o
autocontrole e se está lidando com componentes
do comportamento humano, o que afeta
significativamente o desempenho da organização.
As pesquisas que Pettigrew (1985) desenvolveu
– embora os resultados apresentados não sejam
conclusivos – indicaram que a análise e o
gerenciamento da estratégia de mudança
contemplaram principalmente os aspectos da
formulação e muito pouco os aspectos de
implementação. Outro dado obtido indicou que
menos de 10% dos estudos empíricos analisados
utilizaram séries temporais como metodologia, o
que significa que as empresas escolheram
estratégias de mudança sem examinar as
tendências ou padrões a partir de seus dados
históricos compilados.
Essas informações servem de alerta por duas
razões: primeiro, porque demonstram a importância
de se conhecer o período anterior (concepção da
mudança) e o período posterior (implementação da
mudança), assim como a contribuição do novo
modelo de gestão; segundo, porque permitirão que
se questione quais foram as projeções elaboradas
para a empresa com esta prática de gestão em
comparação com seu desempenho da fase anterior
e se houve qualquer avaliação de tendência quanto
às necessidades para atender os novos cenários.
O processo de mudança refere-se a ações, reações
e interações das várias partes que movem a empresa
de um estado atual para um estado futuro desejado.
A adoção de modelos de gestão integrados por
indústrias a partir da década de 1990 enfatiza a
necessidade de tornar a empresa competitiva
internacionalmente e de assegurar os programas de
qualidade total com desdobramentos externos e
internos e que ilustram as razões e o grau da
intensidade da mudança, remetendo-nos ao interesse
de conhecer qual foi o comportamento das pessoas
no processo.
A COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
E A PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS
A palavra competitividade, de acordo com
Rodrigues et al. (1999), está associada a um
excepcional esforço por parte da organização e das
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
pessoas no sentido de se obter a melhor performance
no livre-mercado. Esse discurso, segundo os mesmos
autores, está presente no quotidiano de corporações
multinacionais capitaneadas por gerentes que
possuem as habilidades exigidas pelos padrões
internacionais para dar sustentação aos modelos
globais de competição. Assim, aqueles que atuam
em subsidiárias espalhadas pelo mundo são
submetidos a diferentes símbolos importados das
economias estáveis e de culturas diferentes, que ao
serem reinterpretados em nível nacional-local podem
não refletir exatamente as idéias originais e suas
intenções, porque pode acontecer de as pessoas
entenderem as idéias parcialmente.
Os autores enfatizam a necessidade de um estilo
de liderança mais participativo para superar os
eventuais conflitos, investindo mais tempo na troca
de idéias quando da implantação de novos modelos
e técnicas do que lendo relatórios ou lidando com
papéis. As qualidades de um líder estão ligadas à
personalidade e à história de desenvolvimento
individual.
A gestão de forma mais participativa, de acordo
com Lerner (1996), requer o binômio cooperação
e resultados alicerçado na seleção das melhores
estratégias, estruturas e tecnologias para que o
desenvolvimento da organização ocorra.
O desenvolvimento da organização “refere-se à
mudança para ajuste de missão e objetivos e
implica considerar as diferentes interfaces
representadas pelas interações entre: indivíduo e
indivíduo, indivíduo e grupo, grupo e grupo, grupo
e organização, organização e organização,
organização e meio ambiente” (Kanaane, 1995,
p. 51). Em cada uma destas interfaces, as pessoas
manifestam um maior ou menor grau de
comprometimento com a mudança, contribuindo
com o aprendizado e a evolução da organização.
Essas interações evidenciam o Comportamento
da Organização subdividido, segundo Wagner III e
Hollenbeck (1999), em três níveis: a primeira área
de análise, o comportamento microorganizacional,
tem contribuições teóricas oriundas da
Psicologia e focaliza os aspectos psicossociais do
indivíduo e as dimensões de sua atuação no
contexto organizacional. A segunda área de análise
é o comportamento mesoorganizacional e que trata
das questões relativas aos processos dos grupos
julho/dezembro-2003
e equipes de trabalho, cuja compreensão teórica é
oferecida pelos estudos da Antropologia, Sociologia
e Psicologia Social. A terceira área de análise é o
comportamento macroorganizacional, com
marcantes contribuições da Antropologia, Ciência
Política e Sociologia, e enfatiza o entendimento da
organização como um todo, com temas ligados a
cultura, uso do poder, clima e políticas e práticas
de RH.
De acordo com Siqueira (1999), medir o
Comportamento Organizacional – CO pode englobar
desde atributos quantitativos sobre desempenho
organizacional, a exemplo dos indicadores de gestão
de: volumes, especificações técnicas ou resultados
econômicos-financeiros, até atributos qualitativos,
a exemplo dos efeitos psicossociais sobre os indivíduos
ou grupos/equipes de trabalho, representados
por constructos complexos como comprometimento
organizacional, satisfação no trabalho e coesão
grupal. Um contraponto teórico se instala neste
instante entre os princípios da ética protestante
apresentados por Weber (1999) e os princípios da
modernidade reflexiva apresentados por Giddens
(1997). Segundo o primeiro autor, a ética protestante
como objetivo orientador valoriza a produção do
dinheiro e sua acumulação, tornando-se para as
pessoas a finalidade máxima da vida. Em uma
sociedade capitalista, os indivíduos são selecionados
em função do critério do mais forte. Em oposição, a
visão do segundo autor destaca a busca da ação
consciente das pessoas, de sua individualidade, sua
capacidade de posicionar-se de forma ativa, autônoma,
o que implica compreender a complexidade à
sua volta. Esse comportamento, que de certa forma
também espera-se das práticas de gestão das
organizações, valoriza a interdependência para a
realização de objetivos, bem como para as questões
ligadas à responsabilidade na gestão das pessoas e
das questões sociais. Esses autores elucidam as
prováveis intenções das organizações em relação ao
modelo de gestão vigente, ao tipo de gestão de
pessoas que é praticado, bem como sobre a liberdade
que as pessoas terão em relação às decisões a serem
tomadas.
Nesse sentido, Dutra (2002) desenvolveu um
modelo para gestão de pessoas que procura
apresentar como o equilíbrio pode ser obtido:
25

A dministração Artigo
Esse modelo, de acordo com Dutra (2002),
enfatiza os objetivos e a delimitação dos processos
que podem ser assim descritos:
a) Movimentação: compreende as práticas de
captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação, recolocação.
b) Desenvolvimento: compreende as práticas de
capacitação, carreira e desempenho.
c) Valorização: compreende as práticas de remuneração,
premiação, serviços e facilidades.
Esses processos são interdependentes e
interagem para que o conjuntos das ações, tanto
das organizações quanto das pessoas, fluam
harmoniosamente.
26
Figura 1 – Processos de gestão de pessoas
Fonte: DUTRA (2002, p. 49-50).
METODOLOGIA DE PESQUISA
Para o atendimento dos objetivos deste trabalho,
de acordo com Richardson et al., apud Souza Neto
(1997), a escolha do método da pesquisa foi
realizada em consonância com a natureza do
problema que se pretendia investigar e ao tipo de
estudo conduzido.
Para o cumprimento dos objetivos deste trabalho,
a pesquisa sobre modelo de gestão foi classificada
Fonte: elaborado pelos autores.
Quadro 1 – Categorias de análise
como descritiva, porque apresenta as características
das transformações ocorridas no comportamento
organizacional, permitindo-nos, segundo Oliveira,
S.L. (1997), a obtenção de melhor compreensão do
comportamento de diversos fatores e elementos que
influenciaram o fenômeno. Para se elaborar o estudo
descritivo, utilizamos o método do estudo de caso.
De acordo com Bonoma (1985), estudo de caso
significa insights exploratórios que poderão ser
tratados posteriormente com maior rigor em
experimentos e/ou pesquisas quantitativas. Esta
metodologia requer distinguir o que se observa de
seu significado, isto é, ao interpretarmos as informações
coletadas, devemos tentar capturar os dados
por inteiro.
Dessa forma, ao utilizarmos o estudo de caso
como método de pesquisa de dados empíricos
frente a outras estratégias de pesquisa disponíveis
(levantamentos probabilísticos ou experimentos),
é necessário que conheçamos com precisão o
problema da pesquisa e que estejamos interessados
em responder “o porquê” e o “como”.
Por sua vez, cada organização investigada
possui uma realidade única e não pode ser
compreendida senão a partir de um contexto que
localize o momento da organização dentro de uma
série de acontecimentos, integrando as suas
peculiaridades e especificidades ao seu ambiente
interno e externo.
A coleta de dados foi conduzida por entrevista
pessoal e análise documental. Os sujeitos-alvo da
pesquisa foram: o diretor da planta, o gerente da
área da qualidade, o especialista em RH, o líder da
área de produção, o tecnólogo que presta suporte
à produção e um operador de uma das células de
manufatura. Visando assegurar a relevância na
indicação dos entrevistados, solicitou-se à empresa
que eles estivessem na empresa desde a fase
anterior à adoção do novo modelo de gestão.
A análise dos dados esteve apoiada fundamentalmente
nos seguintes autores e categorias:
Autores Categorias de análise
Pettigrew (1987) e Ledford (1989) Contexto, conteúdo e processo da mudança.
Profundidade da mudança, proporção e tamanho
da organização.
Muscat e Fleury (1993) e Salerno (1999) Avaliação do modelo e dos indicadores de gestão.
Rodrigues et al. (1999), Liderança, participação, movimentação,
Lerner (1996) e Dutra (2002) desenvolvimento e valorização das pessoas.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
DA PESQUISA
A indústria de plásticos Univel, fundada em
1987, permaneceu como propriedade de um
empresário brasileiro até 1997. O modelo de gestão
praticado nesta empresa alinhava-se às crenças de
seu antigo dono, que esteve à frente da Administração
mais intensamente até 1993, ocasião em que
passou a militar no Sindipeças, sindicato patronal
do segmento. Existiam evidências de boas e más
práticas no modelo de gestão vigente à época. Por
um lado se tinha por objetivo reter as pessoas
investindo em treinamento e educação formal; por
outro lado, a organização da empresa era carente
em termos de um orçamento melhor estruturado e
de um apoio técnico eficaz aos clientes, apesar de
pessoalmente o dono possuir boa penetração no
segmento automotivo. A estrutura organizacional
era estritamente funcional e favorecia a separação
entre os processos existentes, permitindo o controle
das decisões e ações sobre os gestores em sentido
top-down.
Devido à tendência do setor automotivo de fechar
contratos com sistemistas e na maioria das vezes
junto às matrizes de multinacionais no exterior, o
empresário foi procurado por uma multinacional
francesa, que demonstrou interesse em adquirir a
empresa. Como não tinha como competir nesta nova
realidade global, decidiu vender a Univel.
A Valeo Sistemas de Segurança introduziu
estratégias para a satisfação do cliente e que tiveram
por objetivo sustentar o crescimento da organização.
Concluiu assim a empresa adquirente que
as principais prioridades seriam: o investimento em
tecnologia avançada, a existência de qualidade total,
a manutenção de custos competitivos e o oferecimento
de presença global.
O modelo de gestão que o adquirente introduziu
denominou-se de cinco eixos. Este modelo objetiva
a busca da satisfação do cliente através da Qualidade
Total. A conquista da Qualidade Total, segundo
relatos obtidos, se deu com base na aplicação desta
metodologia. A base são as pessoas, por meio das
quais a organização consegue se tornar competitiva
com o aumento da produtividade, redução de
desperdícios em todos os processos da organização,
sendo portanto o único modelo que foi aplicado,
tanto para as áreas operacionais quanto para as
áreas administrativas.
julho/dezembro-2003
Logo após a aquisição, a Valeo trouxe
temporariamente para a unidade de Diadema pessoas
que já integravam a empresa, entre elas o Diretor
Geral, o Diretor Financeiro, o Diretor e o Gerente de
Recursos Humanos, além do Diretor de Qualidade,
que tiveram por objetivo iniciar o desenvolvimento
da metodologia. A segunda etapa foi iniciar a
formação das chefias por meio de um treinamento
de 5 dias ministrado por uma equipe européia
especializada na metodologia, havendo para cada
dia um instrutor diferente. Os responsáveis sentiram
uma grande dificuldade na formação de pessoas de
nível operacional. Após esta constatação, foram
formados instrutores brasileiros, pessoas que já
exerciam alguma função dentro de alguma unidade
nacional. A formação desses multiplicadores exigiu
mais três dias de treinamento específico para o eixo
que a mesma estaria sendo formada e mais um dia
para a acreditação dos novos instrutores. Esses novos
instrutores foram validados por um especialista no
momento da aplicação do treinamento a um grupo
reduzido de pessoas. Era uma preocupação da
empresa durante o treinamento: ligar a teoria
apresentada com a prática.
A figura a seguir apresenta o modelo dos cinco
eixos que foi introduzido na empresa.
Fonte: dados da pesquisa.
27

A dministração Artigo
O primeiro eixo trabalhado pela empresa foi o
Envolvimento do Pessoal. Nesse eixo o objetivo foi
envolver o pessoal e reconhecer suas competências,
melhorando-as por meio de treinamento. Também
se pretendia oferecer às pessoas meios para que
pudessem assumir responsabilidades e elaborar
propostas de melhoria e, a partir dessas premissas
atendidas, participar ativamente do funcionamento
de uma equipe de trabalho autônoma, onde haveria
um facilitador, não necessariamente um supervisor
que cuidaria das necessidades e da representatividade
do grupo junto à Administração. As técnicas
contidas nesse eixo introduziram o hábito de se
realizar reuniões diárias de cinco minutos; o estudo
em equipe da causa de problemas; o desenvolvimento
da polivalência, ampliando o conhecimento
de uma pessoa para a fabricação de mais produtos
e da policompetência favorecendo que uma pessoa
pudesse intervir na manutenção, qualidade e organização
do posto de trabalho. Com essas medidas o
autocontrole se estabeleceria e novas propostas de
melhoria poderiam ser apresentadas.
O segundo eixo foca o Sistema de Produção e se
destina a melhorar a produtividade e a qualidade
dos produtos e sistemas. As técnicas introduzidas
permitem que o fluxo de produção seja puxado e
que haja flexibilidade dos meios de produção.
Adotou-se o hábito da observação da operação para
a introdução de melhorias quanto ao estoque,
movimentação de produtos e materiais em
processo, manutenção preventiva, limpeza, ordem
e arrumação do posto de trabalho. Apesar de todas
essas ferramentas introduzidas, observou-se que o
erro humano continuava sendo uma das
importantes causas de reclamações por parte dos
clientes e que determinados lotes retornariam. A
empresa decidiu introduzir um sistema denominado
Poka Yoke (a prova de falhas), por meio de sensores
óticos e eletrônicos. Na atualidade está sendo
desenvolvido um sistema de prevenção do erro pela
avaliação do perfil do produto, com sensores que
avaliam superfície e cor.
O terceiro eixo, denominado de Inovação
Constante, propõe-se a conceber produtos
inovadores, fáceis de fabricar, de qualidade e ao
menor custo enquanto se reduzem os prazos de
desenvolvimento. Estimula-se que grupos de
engenharia desenvolvam projetos de produtos e
de processos competitivos. Ao ser contatada por
um cliente potencial, a Valeo envia um check list
para ser preenchido e com base nestas informações
28
apresenta uma proposta comercial. É uma
preocupação da empresa enviar amostras e testar
em parceria o novo produto, para que no futuro a
linha de produção da montadora cliente não seja
paralisada por qualquer erro de projeto. Esses
desenvolvimentos exigiram investimentos em
novos softwares e equipamentos.
O quarto eixo é a Integração com os Fornecedores.
Espera-se criar um clima de parceria a longo
prazo com um pequeno número de fornecedores
com relações estreitas e benéficas para ambas as
partes. Para tanto a empresa verifica a garantia de
qualidade do fornecedor e do produto, a capacidade
de cumprir prazos de entrega, o preço formulado e
se o mesmo possui sistema de qualidade ISO 9000
e/ou QS 9000 e/ou ISO TS – Technical Specification
exigido para fornecimento às montadoras. Se algum
fornecedor escolhido não possuir um desses
sistemas, a Valeo realiza uma auditoria com base
em norma própria denominada Valeo 1000,
considerando a ISO 9000 e as normas das indústrias
automobilísticas como base, o que inclui alguns
quesitos ambientais. Ainda no primeiro semestre
deste ano a Valeo será indicada para a Certificação
Sistema ISO 14001 referente à garantia de respeito
ao meio-ambiente.
O quinto eixo refere-se à Qualidade Total, que
tem sua razão de existir em função da satisfação
do cliente. Para atender às expectativas de qualidade
dos produtos e dos serviços oferecidos pela Valeo,
é necessária a aplicação completa e contínua dos
cinco eixos. A evolução do nível de aplicação das
ferramentas previstas na metodologia cinco eixos
é avaliada periodicamente por meio de auditorias
internas (self audit) e auditorias realizadas pela
França. Tais auditorias são realizadas conforme
outra norma própria denominada Valeo 5000, cujo
objetivo é avaliar o nível de implementação da
metodologia. As técnicas utilizadas objetivam fazer
com que a organização aplique a melhoria contínua
(Kaizen) em todas as áreas da empresa, tornando o
sistema cada vez mais robusto e confiável. Este
procedimento é realizado em todas as unidades da
Valeo no mundo.
Como conseqüência da introdução desse
modelo de gestão, após os treinamentos e as
intervenções da linha de comando, os indicadores
sociais evidenciaram que uma parte dos funcionários
foi demitida em função da não adaptação
aos critérios exigidos pelo novo modelo. Para as
pessoas remanescentes, as políticas e práticas de
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
gestão de pessoas foram modificadas. Como
exemplo das mais significativas, pode-se citar
aquelas referentes às contratações que passaram a
privilegiar o jovem com 2º grau completo, com
potencial de desenvolvimento e perfil generalista.
Para cargos mais especializados e de nível superior,
passaram a valorizar escolas de 1ª linha, o domínio
do idioma inglês, além dos requisitos específicos
do cargo. A política de remuneração contempla um
plano de evolução salarial e de cargos conforme as
pessoas avançam na polivalência – conseguir
produzir mais de um produto – e na policompetência
– que inclui, além da operação do equipamento,
agregar valor realizando funções de qualidade,
manutenção e organização do posto de trabalho.
A empresa possui um plano de participação nos
resultados, que até três anos atrás considerava os
indicadores de produção para remunerar as pessoas.
Atualmente os critérios são negociados com o
sindicato. A linha de comando valoriza a avaliação
de desempenho e o feedback às pessoas, bem como
a comunicação dos novos objetivos para o período
seguinte.
Do ponto de vista dos indicadores econômicos,
o faturamento da empresa em 2003 é aproximadamente
45% superior em relação à época da
compra e o número clientes atendidos mais que
dobrou. A devolução de produtos por parte dos
clientes medida em partes por milhão decresceu
de 781 em 1999 para 168 em 2002. O refugo
interno de produto acabado foi reduzido de 2962
partes por milhão em 1999 para 382 em 2002.
Estes indicadores evoluíram positivamente e têm
garantido à empresa sua competitividade no
mercado de auto-peças.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
DA PESQUISA
O contexto, segundo Pettigrew (1987), requer
que a empresa entenda por que necessita mudar.
O que os dados apresentados evidenciam
notadamente para o contexto externo é que o
proprietário da Univel, para manter a continuidade
de seu negócio, precisaria realizar alianças com
empresas internacionais para o licenciamento de
marca e/ou de tecnologia. Essa atitude possibilitaria
manter o nível de competitividade da empresa, e
talvez não o estimularia a aceitar a oferta de compra
formulada pelo grupo Valeo. Por outro lado, a Valeo,
julho/dezembro-2003
com presença mundial, sabia que a estratégia das
montadoras era fechar negócio com aquelas
fornecedoras de auto-peças dispostas a acompanhálas
seja aonde for, e o Brasil na década de 1990
estava recebendo a cada ano novas montadoras.
O conteúdo da mudança privilegiou a filosofia
da Qualidade Total aplicada indistintamente nas
áreas operacionais e administrativas. Esta estratégia,
de acordo com os dados descritos, teve nas pessoas
seu principal alicerce para a transformação da
organização.
O processo de mudança se deu por meio de
treinamento sobre o novo modelo de gestão,
inicialmente ministrado por instrutores franceses.
Observou-se que para os menores níveis
hierárquicos houve necessidade que instrutores
brasileiros assumissem a transmissão dos
conhecimentos, em parte por causa do idioma, mas
a principal causa foi a resistência observada nas
pessoas em abandonar a estrutura funcional antiga
e incorporar o novo modelo de trabalho em células.
Outra maneira de reforçar a identificação com o
novo modelo foi demonstrar à linha de comando
qual era seu papel para facilitar a incorporação do
comportamento esperado e que haveria
monitoramento constante por parte da matriz
francesa, que determinaria os indicadores a serem
atingidos e periodicamente realizaria auditorias de
verificação.
A profundidade dessa mudança, segundo
Ledford (1989), altera de forma permanente a forma
de a empresa operar. Internamente alteram-se
costumes e valores e externamente a forma como
os clientes avaliam o atendimento às suas
necessidades. Como este modelo de gestão
funciona há seis anos, constata-se que a Valeo não
tinha à época, e não tem no presente, intenção de
descontinuá-lo, afastando o caráter de modelo
temporário. A extensão da mudança introduzida na
Valeo é alta, pois todas as áreas da empresa foram
afetadas. A complexidade de uma mudança desta
ordem também é alta, pois o tamanho da organização
requer que se estabeleçam relacionamentos e
vínculos contratuais dentro e fora da empresa.
A abordagem que fazem Muscat & Fleury (1993)
enfatiza a necessidade de a empresa eleger um
rol de indicadores para acompanhar e medir seu
desempenho frente aos competidores diretos. O
modelo de gestão denominado de cinco eixos
estabeleceu os fatores críticos que contribuiriam
29

A dministração Artigo
para o melhor posicionamento da Valeo no
mercado de auto-peças. Quando a matriz na França
define os indicadores de gestão, há um sentimento
nas pessoas aqui no Brasil de que se está exigindo
demais. No entanto, quando se argumenta que uma
outra unidade no mundo está sendo capaz de
atingir e manter o que se está pedindo, este
sentimento negativo transforma-se em desafio. É
comum o gestor da planta Diadema negociar metas
intermediárias até que se consiga atingir o objetivo
maior determinado pela matriz francesa.
Pode-se constatar pelas evidências da pesquisa
que se alterou na empresa a forma como os objetivos
são negociados e a comunicação é praticada. Os
quadros visuais de gestão introduziram o conceito
da transparência e aumentaram a responsabilidade
das pessoas sobre os processos que executam, além
de proporcionar a ampliação da aprendizagem
individual e coletiva. Este modelo de gestão pode
causar nas pessoas excessiva pressão e medo e
prejudicar o comprometimento com os interesses
do cliente.
Do que se pode observar, a primeira condição
existe, principalmente quanto à cobrança intensa por
ausência de falhas e discussão constante dos
problemas que aparecem. No entanto, quanto ao
segundo fator, não se pode na atualidade dimensionar
e avaliar se as pessoas o encaram desta forma.
O que os dados indicam é que na época da compra
da empresa Univel, apesar de a Valeo declarar que
aproveitaria todos os funcionários, o medo prevaleceu
em função do receio de não se adaptarem as
novas regras. Como pode-se constatar, os novos
equipamentos e softwares de automatização de
processos introduzidos pela empresa, aliados à não
adaptação de algumas pessoas ao novo modelo de
gestão, acabou provocando a redução do quadro de
funcionários. A retroalimentação quanto à estabilidade
e a garantia de bom funcionamento do modelo
de gestão se fez por meio das auditorias periódicas
de qualidade realizadas por especialistas da França.
Além de assegurarem o perfeito funcionamento do
modelo, esses especialistas transferem conhecimento
e experiências de outras unidades da Valeo
no mundo quando visitam as unidades brasileiras.
A introdução deste modelo de gestão alicerçouse,
segundo Rodrigues et al. (1999), em gestores
que aprenderam os padrões de trabalho existentes
em economias estáveis, incorporando símbolos e
padrões globais, típicos de uma empresa de classe
30
mundial que compete em diferentes continentes.
No entanto, para que as idéias originais fossem
incorporadas pelas pessoas e os conflitos minimizados,
o estilo da liderança revestiu-se de um
caráter menos mandatório e mais participativo.
Despersonalizou-se a autoridade e o formalismo no
relacionamento e criaram-se alguns mecanismos
simbólicos para a facilitação e a aceitação da
hierarquia e das idéias, tais como: todos os executivos
utilizariam capas brancas como um sobretudo,
tornando igualitária a vestimenta entre eles;
também foi eliminado o título dos cargos nos
crachás e um intenso programa de reuniões e
feedback foi introduzido para que a nova filosofia
obtivesse a adesão das pessoas.
Outro trabalho da linha de comando e que se
observou na Valeo, segundo Lerner (1996), foi obter
os resultados por meio da cooperação entre as
pessoas, selecionando a melhor configuração de
estrutura organizacional, estratégias e tecnologia.
Um exemplo que evidencia esta situação é a
devolução de um produto por parte do cliente. O
produto fica exposto em quadros visuais de gestão
e todos sabem quantas reuniões já ocorreram para
tratar desse assunto, quais as pessoas envolvidas, a
técnica de análise de problemas aplicada e o que
será necessário para prevenir futuras ocorrências.
Portanto, é requisitado comportamento humano e
das equipes para ajudar a organização a evitar
turbulências em seu processo de produção e na
assistência ao cliente, considerando que se possui a
melhor tecnologia, matéria-prima e configuração
organizacional. Uma outra evidência de que a
estrutura organizacional está voltada para proporcionar
estabilidade no sistema e obter melhores
resultados com baixo conflito interno e externo é
observado no trabalho desenvolvido pela área de
logística, que atua junto aos fornecedores, áreas
internas e clientes, permitindo o fluxo contínuo das
informações e o menor desperdício na movimentação
de materiais, produtos em processo e acabados.
O processo de movimentação de pessoas
presente no modelo de Dutra (2002) evidencia-se
por dois fatos observados na Valeo. O primeiro deles
indica as exigências que a empresa faz para captar
pessoas no mercado de trabalho. Esse procedimento
se alinha com a necessidade de se ter pessoas com
características de proatividade e de um perfil
generalista. O critério de se privilegiar a escolaridade
e o potencial das pessoas na contratação, aumenta
a flexibilidade na prática da rotatividade entre os
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
postos de trabalho. O segundo fato observado
refere-se à atuação das áreas de Recursos Humanos
e Qualidade, proporcionando a internalização do
modelo de gestão dos cinco eixos e a integração
do novo funcionário tanto nos aspectos técnicos
como nos sociais.
No processo de desenvolvimento de pessoas a
capacitação ocorre principalmente em atividades
junto aos postos de trabalho. São reuniões de
solução de problemas, aconselhamentos da linha
de comando e palestras de qualidade que sustentam
o modelo cinco eixos. O desempenho é discutido
formalmente por meio de um instrumento de
avaliação anual. Pelos relatos obtidos junto à direção
da fábrica, as lideranças são preparadas para
conduzir a reunião de discussão do desempenho e
negociar os objetivos futuros. No entanto, tais
encontros acabam não se limitando ao campo
racional/formal e pequenos conflitos existentes
anteriormente vêm à tona. A empresa estimula para
que eventuais desentendimentos pessoais sejam
discutidos e eliminados.
As pessoas são valorizadas quanto a sua remuneração
exclusivamente quando avançam no
domínio de novas competências e habilidades. Não
se observou a premiação de pessoas que apresentam
desempenhos excepcionais, e mesmo o plano
de participação nos resultados existente desvinculou-se
das metas operacionais, transformandose
em um plano de participação nos lucros
mediante negociação com o sindicato.
julho/dezembro-2003
CONCLUSÃO
Ao iniciarmos este artigo, tínhamos como proposta
central da pesquisa estudar as modificações
introduzidas no modelo de gestão de uma indústria
de auto-peças nacional que, há seis anos, teve o
controle de seu capital transferido para uma
multinacional francesa. Integrou ainda a proposta
do pesquisador, apresentar o processo de mudança
ocorrido para a implantação do novo modelo e
se ele poderia ser caracterizado como participativo.
Quando se apresentaram as características do
modelo de gestão da Plásticos Univel – empresa
adquirida pela Valeo Sistemas de Segurança –
constatou-se que o referido modelo estava
alicerçado nas crenças pessoais do proprietário,
no paternalismo e em sua facilidade de acesso às
montadoras. A priori poderia se imaginar que
inexistia qualquer modelo de gestão, mas se
observarmos com mais cautela, constata-se ser um
modelo com características empíricas e pragmáticas
sem qualquer fundamento científico e/ou
preocupação sistêmica com a competitividade;
mesmo assim era um modelo, pois conseguia
mesmo que precariamente simplificar a realidade
complexa onde a empresa inseria-se e tornava o
entendimento facilitado em relação ao ambiente
para as pessoas que ali trabalhavam. Já o modelo
de gestão implantado no Brasil pela Valeo estava
alicerçado nos conceitos da TPS – Toyota Productive
System, e que já havia sido comprovadamente
testado em outras unidades da empresa no mundo,
garantindo plena confiança no mesmo por parte da
alta Administração.
A segunda conclusão que a análise nos permite
efetuar é que se trata de uma mudança que
transformou a personalidade da organização,
alterando profundamente os padrões de como os
processos eram executados e de como as pessoas
seriam gerenciadas a partir daquele momento. Para
as pessoas que permaneceram na organização, o
nível de profissionalização e de capacitação técnica
e interpessoal aumentou significativamente. Uma
característica que possibilitou a sobrevivência das
pessoas na organização e a conseqüente adaptação
ao novo modelo foi suportar a pressão em sentido
top-down no que se refere à busca do zero defeito
e à prestação de um serviço interno/externo com
qualidade total.
Para a empresa, os indicadores econômicos
inequivocamente apontam para o benefício direto
que o modelo proporcionou. Para os clientes, o
modelo transmitiu confiabilidade e a certeza de que
a maioria dos processos poderia ser rastreada e as
não conformidades poderiam ser evitadas ou
minimizadas. Para as pessoas, embora o caráter
participativo seja apregoado, evidencia-se que esta
participação é relativa, pois os indicadores de
gestão, ao serem estabelecidos pela matriz francesa
em sua maioria, carregam consigo uma preocupação
em assegurar ao Conselho de Administração da
empresa que a estratégia esteja sendo bem
executada, tal como se prevê em um bom manual
de governança corporativa. A liberdade que as
pessoas possuem para alterá-los é mínima, ficando
a negociação restrita aos níveis hierárquicos
superiores e que habitualmente fornecem
explicações à França por eventuais impossibilidades
31

A dministração Artigo
de cumprimento de metas. Os níveis intermediários
negociam questões táticas e operacionais,
relacionadas à maneira como as equipes se
organizarão para atender aos indicadores
estabelecidos a priori.
Uma outra conclusão do estudo evidencia que
neste modelo de gestão a comunicação é utilizada
em larga escala, seja em forma verbal ou visual;
por conta dessa ação comunicativa intensa podese
dizer que o modelo de gestão tem traços
participativos com características consultivas,
porém não se pode afirmar que o mesmo seja
democrático em formato stricto sensu, porque na
sua aplicação apresenta alguns paradoxos. Dois
exemplos evidenciam o que se está afirmando: ao
mesmo tempo que um operador ou um gerente
tem autonomia para interromper o funcionamento
de um equipamento se perceber que poderá
provocar não conformidades no processo produtivo,
por outro lado, os funcionários são conclamados
a terem duas sugestões implantadas por ano
e os seus nomes ficam expostos em quadros visuais
de gestão, demonstrando para todos na organização
se estão perto ou longe de atingir este objetivo,
querendo eles ou não.
Pelo que os dados coletados demonstraram, a
vantagem para as pessoas que atuam dentro de
um modelo de gestão com estas características é
32
manterem-se atualizadas com relação aos sistemas
e técnicas que a maioria das organizações de classe
mundial deste e de outros setores vêm utilizando
para manterem-se competitivas; isto confere às
mesmas um alto índice conhecimentos e de empregabilidade.
Por outro lado não foram observadas
neste modelo, práticas e políticas de gestão de
pessoas mais agressivas que sustentem principalmente
sua valorização. O que se verifica são
políticas agressivas de captação e desenvolvimento
de pessoas para que as organizações
mantenham-se competitivas, e que se alicerçam
única e exclusivamente na sustentação de um perfil
de colaborador generalista, cooperativo e flexível.
Estas características pessoais possibilitarão às
pessoas ampliar a capacidade de provimento de
resultados às organizações em que prestam
serviços, mantendo-as competitivas.
Para finalizar, conclui-se que, qual for o modelo
de gestão em vigor, recomenda-se que a organização
tenha por objetivos com a sua utilização: 1) proporcionar
confiabilidade e satisfação para os investidores,
gestores e clientes; 2) valorizar a reciprocidade
na gestão das pessoas, pois como vimos é
cada vez maior a importância do desempenho
humano e das equipes com qualidade total; 3)
manter o modelo de gestão escolhido como
prioritário, evitando modificá-lo, sempre que
modismos passageiros o ameaçarem.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
BONOMA, T. V. Case research in marketing:
opportunities, problems, and a process. Journal of
Marketing Research. v. XXII, may, 1985.
CARDIA, A. N. Um estudo sobre a comunicação
interna num ambiente de gestão da qualidade total:
o caso Volkswagen – Unidade Resende. São Paulo: ECA/
USP, 2002 (Dissertação, Mestrado em Comunicação).
CASTELLANO, J. F. & ROEHM, H. A. The problems with
managing by objectives and results. Milwaukee:
American Society for Quality, Mar 2001.
COUTINHO, L. G. Estudo da competitividade da
indústria brasileira. Campinas: Editora da Unicamp, 1994.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos,
tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GARCEZ, C. Contribuição ao estudo do
gerenciamento pelas diretrizes – Hoshin Kanri. São
Paulo: POLI/USP, 1998 (Dissertação, Mestrado em
Engenharia da Produção).
GIDDENS, A. Modernização reflexiva. São Paulo:
UNESP, 1997.
GUNASEKARAN, A et al. Improving operations
performance in a small company: a case study.
Massachusetts: Internacional Journal of Operations &
Production Management, 2000.
KANAANE, R. Comportamento humano nas
organizações: o homem rumo ao século XXI. São
Paulo: Atlas, 1995.
LAWLER III, E. E. Strategic Choices for Changing
Organizations. In: Morhman, Jr. et al. Large-scale
organizational change. California, Jossey-Bass Inc.
Publishers, 1989.
LEDFORD Jr., G. E. The Phenomenon of Large-scale
organizational change. In: Morhman, Jr. et al. Largescale
organizational change. California, Jossey-Bass
Inc. Publishers, 1989.
LERNER, W. Organização participativa – 2ª. ed. São
Paulo: Atlas, 1996.
MOREIRA, D. A. Medida da produtividade. São Paulo:
Pioneira, 1991.
MUSCAT, A. R. N. & FLEURY A. C. C. Indicadores da
qualidade e produtividade na indústria brasileira.
São Paulo: Ipea, 1993.
julho/dezembro-2003
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
OLIVEIRA, S. L. de. Tratado de metodologia científica:
projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias,
dissertações e teses. São Paulo: Pioneira, 1997.
PETTIGREW, A. M. The Management of Strategic
Change. Oxford: UK Basil Blackwell Ltd, 1987.
_______________. Contextualist research: a natural way to
link theory and pratice in: Doing research that is
useful for theory and practice. Edward Lawler et al.,
California: Jossey-Bass Inc. Publisher, 1985.
RICHARDSON, R. J., et al. Pesquisa Social: métodos e
técnicas. São Paulo: Atlas, 1989. In: SOUZA NETO,
Sivestre Prado de. Os programas de qualidade e as
mudanças na vida do trabalhador. FEA/USP, 1997
(Tese de Doutorado em Administração).
RODRIGUES, S. B. et al., Competição Organizacional:
bricolagem simbólica e seus significados para os
gerentes. Foz do Iguaçu, 23º Enanpad, 1999.
SALERNO, M. S. Projeto de organizações integradas e
flexíveis: processos, grupos e gestão democrática via
espaços de comunicação-negociação. São Paulo: Atlas,
1999.
SANTOS, S. A.; PEREIRA, M. I. Modelo de gestão – uma
análise conceitual. São Paulo: Pioneira, 2001.
SIQUEIRA, M. M. M. Considerações acerca das medidas
de comportamento organizacional. Foz do Iguaçu: 23º
Enanpad, 1999.
WAGNER III, J. A. & HOLLENBECK. Comportamento
organizacional: criando vantagem competitiva, São
Paulo: Saraiva, 1999.
WEBER, M. A ética protestante e o espírito capitalista.
São Paulo: Pioneira, 1997.
WHIPP and et al. Understanding strategic change
processes: some preliminary british findings. This
capter is derived from research by the Economic and
Social Research Council, s.d.
ZACCARELLI, S. B. Administração estratégica da
produção. São Paulo: Atlas, 1990.
ZIMMERMAN, J. H. The principles of managing change.
HRFocus, Febr/1995.
33

A dministração Artigo
CRESCIMENTO OU QUEDA DOS LUCROS
NAS EMPRESAS: UMA QUESTÃO DE FOCO
NA UTILIZAÇÃO DE METODOLOGIAS DE
CUSTEIO E PROGRAMAS DE QUALIDADE
34
Rubens Janny Teixeira
Mestre e Doutor em Administração de Empresas pela USP e
professor do IMES – Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul
José Antonio Meire
Aluno do Programa de Mestrado em Administração do IMES – Centro
Universitário Municipal de São Caetano do Sul
R E S U M O ABSTRACT
Este artigo apresenta os principais aspectos
técnicos de gerenciamento de custos e
qualidade, baseados em conceitos teóricos e na
vivência dos autores sobre o tema. Procura focar
as maneiras com que as empresas tratam o
assunto e que ações empreendem para ensejar
o crescimento dos lucros.
Palavras-chave: empresas, custos, lucros.
This article shows the main technical aspects
involving costs, either from a theoretical or
practical standpoint, drawing from the authors’
own professional experience. The focus is
directed to the way companies deal with the
subject and the steps to take to boost profits.
Keywords: companies, costs, profits.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
julho/dezembro-2003
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo analisar e
compreender como as empresas do setor automobilístico
vêm gerenciando seus custos, de que
forma aplicam tais análises e o que fazem para
manter-se competitivas.
O estudo nos parece oportuno pela fase de alta
competitividade por que passam as empresas do
setor no momento, quando as fronteiras geográficas
desapareceram do contexto global. No âmbito
brasileiro, é quase ininterrupta a chegada de novas
empresas estrangeiras de todos os ramos,
contribuindo para acirrar a concorrência no
mercado.
A competitividade, por ser implacável, torna
imperioso minimizar custos e desperdícios. Há que
adotar ações contínuas para monitorá-los e reduzilos.
É nítida a tendência por produtos de custos
menores em função das exigências dos clientes, que
desejam maior valor agregado para seus produtos
e serviços e um prazo de entrega adequado.
Contrariamente a essa necessidade, os custos
do setor apontam evolução ascendente, conforme
relata Salerno et al. (2001) em sua pesquisa USP/
BNDES. Vários fatores explicam essa evolução,
dentre os quais o aumento do CIF (custos indiretos
de fabricação) e o preço cobrado pelos fornecedores
de matérias-primas e peças. O aumento dos preços
de materiais e peças deve-se à desvalorização
cambial e à oligopolização de boa parte do setor
que supre materiais intermediários; o aumento do
CIF refere-se ao incremento de atividades exigidas
pelas próprias montadoras e mercado, caso da
implantação de programas de qualidade (ISO 9000,
VDA, TS 16.949, etc.), bem como dos custos
logísticos por conta do aumento da periodicidade
das entregas – lotes menores – exigência das
montadoras.
Melhorar é mudar;
ser perfeito é
mudar com freqüência.
Sir Winston Churchill
2 AVALIAÇÃO DE CUSTOS: TEORIAS
SOBRE O TEMA
Uma avaliação pouco criteriosa poderia fazer
crer que reduzir custos consiste em suprimir
atividades indiscriminadamente, afetando por
conseqüência o valor do produto ou serviço, o que
redunda, por via de regra, na fuga do cliente.
Deve-se, portanto, realizar uma avaliação das
atividades que não agregam valor ao produto ou
serviço, custeando-as para, se possível, minimizálas
ou até eliminá-las.
Uma das metodologias de custos que
preconizam essa relação entre as atividades é o
custeio ABC (Activity-Based Costing) ou custeio
baseado em atividades.
Conforme Martins (2000), o custeio baseado em
atividades é uma metodologia que procura reduzir
sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio
arbitrário dos custos indiretos, baseando-se na
alocação das despesas ou CIF e utilizando
indicadores de custos (cost-drivers) que traduzem
a alocação das despesas nas atividades.
O elemento-chave para o sucesso da implantação
dessa metodologia em uma empresa é contar
com uma estrutura de pessoal que possa analisar
as atividades (cost-drivers) e os custos gerados.
Dependendo do porte da empresa, torna-se
necessária a criação de uma estrutura à parte para
tal fim.
Outras metodologias podem ser utilizadas, de
acordo com as necessidades das empresas. Segundo
Martins (2000), entre as principais contam-se:
a) RKW (Reichkuratorium für Wirtschaftlichtkeit):
Metodologia criada na Alemanha, consiste em
ratear os custos de produção, bem como todas
as despesas – inclusive as financeiras – entre
os produtos;
35

A dministração Artigo
b) Absorção: Consiste na apropriação de todos os
custos de produção aos bens elaborados, bem
como os gastos relativos ao esforço de
fabricação distribuídos aos produtos;
c) Custo direto ou variável: Consiste na apropriação
de todos os custos variáveis, sejam diretos ou
indiretos, ficando os custos fixos separados e
considerados como despesas do período;
d) Custo-padrão: Metodologia que preconiza o uso
das melhores matérias-primas possíveis, com a
utilização da mão-de-obra mais eficiente e dos
100% de capacidade da empresa, sem parada
alguma por qualquer que seja o motivo, exceto
os programados por causa de manutenção;
e) Unidade de esforço de produção (UEP): Surgido
na França na época da Segunda Guerra Mundial,
leva em consideração os custos de matéria-prima
e as atividades administrativas, comerciais e
financeiras e não exclusivamente os custos de
transformação em produto (Bornia, 2002).
36
3 COMO AS EMPRESAS
ANALISAM OS CUSTOS
Grandes montadoras como Volkswagen,
DaimlerChrysler e Ford (todas de São Bernardo do
Campo – SP), de acordo com a experiência dos
autores, mantêm um departamento de auditoria
de custos para auxiliar a área de suprimentos,
calculando os custos de peças e serviços
comprados. Tais cálculos servem de referência para
os compradores quanto à adequação dos preços
solicitados pelos fornecedores.
Nessa área devem atuar profissionais experientes,
treinados criteriosamente para analisar
custos e processos.
No que tange ao custo dos itens fornecidos,
detalham-se os seguintes aspectos:
a) Matéria-prima: o peso líquido da peça, computadas
as perdas peculiares do processo e o
coeficiente de refugo;
b) Mão-de-obra: o número de homens necessário
para a confeccão da peça ou serviço,
considerados os salários vigentes na região de
instalação da empresa mais os encargos sociais;
c) Custos indiretos de fabricação (CIF): despesas
relativas ao desempenho dos centros de custos,
entre as quais: alocação de despesas de outros
centros de custos (segurança, refeitório,
ambulatório e outros) e alocação de despesas
do próprio centro de custo (óleo de corte,
materiais de uso diário, energia elétrica, água,
xerox, outros), conforme Martins (2000). No CIF,
está computada a depreciação de equipamentos,
ou seja, a recuperação do capital investido na
compra de ativos, utilizados na confecção do
produto. Outros insumos (de área, manutenção),
despesas rateadas concernentes ao uso dos
equipamentos para a confecção dos produtos;
d) Despesas de armazenagem e movimentação:
desembolsos alocados referentes ao custo de
armazenagem e de movimentação na empresa
(uso de empilhadeiras, veículos de transporte,
etc.).
Ao comparar custos, não raro surgem divergências,
em especial no que tange à alocação dos
custos indiretos de fabricação (CIF). Cada empresa
pode adotar metodologia própria de custeio, seja
o RKW, Absorção, Custeio-Padrão, ABC ou UEP
(pouco freqüente entre as fornecedoras de
autopeças) e alocá-los de maneira subjetiva,
utilizando critérios tais como número de pessoas,
valor dos salários, quantidade de equipamentos,
valor dos equipamentos, dentre outros.
Outra divergência comum envolve o lote
econômico, origem dos custos de armazenagem.
Algumas empresas realizam seus cálculos de
custos utilizando critério empírico, tomando, por
exemplo, o custo da matéria-prima acrescido de
certo fator – geralmente a multiplicação por 3 –
para fixar o preço do produto ou até do serviço.
A lucratividade dessas empresas pode estar
sendo excelente em certos produtos, aceitável para
outros e, para alguns, pode estar baixa, desaconselhável.
Não convém persistir em nenhuma das
situações, uma vez que, no primeiro benchmarking
realizado, seu cliente escolherá fazer negócios com
a concorrência, que poderá operar com menores
margens no primeiro caso. No último, a nãoremuneração
do capital investido e dos insumos
básicos gerará prejuízo.
Outras empresas realizam o chamado dumping,
prática de comercializar o produto em um valor
que não remunera os custos, buscando vantagens
e hegemonia no mercado a longo prazo. Alcançado
o objetivo de tornar-se únicos no mercado, iniciam
o processo de resgate dos lucros, aumentando os
preços com altas margens de lucros, manobra
evitada e prevenida pelo mercado nos tempos
atuais.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
O custo objetivo (Target Costing)
Segundo Scarpin (2000), o Target Costing,
método criado em 1965 pela Toyota do Japão, é
um sistema de formação de lucros e custos.
O fundamento do Target Costing é a integração
entre os setores da empresa, a fim de tornar o custo
do produto compatível com o preço do mercado.
Esse sistema encoraja a utilização da engenharia
simultânea de produtos e processos, bem como o
da engenharia de valor, em detrimento da
engenharia seqüencial. Isso proporciona uma
redução no tempo de desenvolvimento, de
fabricação e, conseqüentemente, dos custos.
O Target Costing envolve todos os membros da
cadeia de valor, como fornecedores e distribuidores
de serviços, e difunde um esforço de redução de
custos por meio da cadeia como um todo.
A nova visão de mercado em que se apóia o
Target Costing postula valores de venda
preestabelecidos. Sendo assim, deve mudar o
enfoque da equação de preço de venda, deixando
de valer a fórmula:
PREÇO = CUSTO + LUCRO
Para sobreviver
PREÇO – LUCRO = CUSTO
Com o preço de venda preestabelecido e a
margem de lucro desejada, é possível definir o
custo máximo que o produto pode alcançar.
Esquematicamente
M
C
C
U
S
T
O
julho/dezembro-2003
P
R
E
Ç
O
PREÇO = CUSTO + MC
CUSTO = PREÇO – MC
Por exemplo, se o preço de mercado = R$ 100 e
Margem de Contribuição (MC) desejada = 40%, como
definir o custo ?
CUSTO = PREÇO – 0,40 x PREÇO
CUSTO = 0,60 x PREÇO = 0,60 x R$ 100
CUSTO = R$ 60
Ou seja, para atender ao preço do mercado de
R$ 100 com a margem de contribuição (MC)
desejada de 40%, o custo objetivo que a empresa
deve praticar para não sofrer prejuízo é de R$ 60.
Para certificar-se da viabilidade dos objetivos a
alcançar, adotam-se medidas de redução baseadas
em instrumentos de gestão que reduzem custos,
tais como EAV, CCQ, Balanced Scorecard, 6 Sigma,
Break even Point (análise custo-volume-lucro ou
ponto de equilíbrio), Lean Production, TPM, TQC,
Kaizen, que detalharemos mais adiante.
4 COMO CRIAR MAIS VALOR PARA O
CLIENTE E REDUZIR OS CUSTOS
Atender às necessidades dos clientes, criar
valor, fornecer produtos com a qualidade desejada,
ser competitivo em preços não é tarefa das mais
simples. É necessário contar com o empenho de
todos da empresa e, sobretudo, servir do melhor
modo possível o responsável pela existência dessa
mesma empresa: o cliente.
Nesse sentido, relatam-se alguns instrumentos
de gestão que visam, dentre outros objetivos,
otimizar custos.
A Engenharia e Análise do Valor (EAV), segundo
Csillag (1998), é um esforço organizado cujo
objetivo é analisar as funções necessárias e
essenciais de maneira que representem o menor
custo possível. Seu surgimento está ligado à
pesquisa de novos materiais, de custo mais baixo
e obtenção mais acessível, que substituíssem os
materiais escassos na época devido à II Guerra
Mundial. Essa ferramenta originou-se na GE dos
EUA através do Eng. Lawrence D. Miles, em 1947.
Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ),
conforme Campos (1996), são grupos de pessoas
que, de forma voluntária, formam-se e reúnem-se
para discutir problemas relativos a diversas áreas,
inclusive à de atuação de um ou mais integrantes
do grupo. O maior objetivo do CCQ é desenvolver
a saúde mental (motivação das pessoas).
37

A dministração Artigo
O CCQ vale-se de instrumentos de pesquisa e
registro, tratamento e análise de dados, bem como
de outros meios em busca de soluções para o
problema objeto de seu estudo. Vinculados a
atividades de organização, métodos, estatísticas,
racionalização de atividades, otimização do uso de
recursos, criatividade, etc., contam-se os
Histogramas, o Diagrama de Pareto, o Diagrama de
Ishikawa Seqüencial e o Diagrama de Causa e Efeito.
O Balanced Scorecard é, de acordo com Kaplan
(1991), uma técnica gerencial com a qual uma
empresa avalia a performance a partir de quatro
perspectivas: a financeira, a do cliente, a das
operações internas e a das atividades para inovação
e aprimoramento. O quadro equilibrado de
indicadores é um sistema que ajuda a empresa a
selecionar e a focar as estratégias que permitem
criar valor futuro.
Para pôr em prática o Balanced Scorecard, é
necessário explicitar metas de prazo, qualidade e
desempenho e atendimento, traduzindo-as em
medidas específicas. Aplicando as medidas
específicas, originar-se-á nos processos maior
impacto sobre a satisfação dos clientes e nos
fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade,
a capacitação dos colaboradores e a produtividade.
O 6-Sigma, segundo Pyzdek (2003), não se
ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja,
conformidade com as normas e requisitos técnicos.
O programa redefine a qualidade como valor
agregado por um esforço produtivo e procura fazer
a empresa alcançar seus objetivos estratégicos.
Segundo ele, o 6-Sigma consiste na utilização
de um conjunto de técnicas comprovadas e na
capacitação de um quadro de líderes técnicos da
empresa, os black-belts, responsáveis por sua
aplicação eficiente. As empresas que utilizam esse
programa bem estruturado conseguem melhorar
produtos e serviços e trazer vantagens de maior
eficiência operacional, redução de custos, melhoria
de qualidade, aumento da satisfação dos clientes
e aumento da produtividade.
O Break-even Point (análise custo-volume-lucro
ou ponto de equilíbrio), segundo Gitman (2002),
determina o nível de operações necessárias para
cobrir todos os custos operacionais e avaliar a
lucratividade associada a valores de níveis de
vendas. O ponto de equilíbrio operacional (PE) ou
Break-even Point de uma empresa é o nível de
vendas necessário para cobrir todos os custos
operacionais (fixos e variáveis).
38
PE =
CF
MC UNITÁRIA
R = Receita CT = Custo Total
CV= Custo Variável CF = Custo Fixo
MC = P – CV CT = CF + CV
MC = Margem de Constribuição
P = Preço de Venda
Lean Production
As exigências do mercado obrigam à diversificação
dos produtos, com qualidade assegurada,
mas vida útil curta, acompanhando sempre a
demanda de custos menores. Em atendimento a
essas solicitações, a produção enxuta Lean, estabelecida
pela Toyota, considera:
a) produção em fluxo;
b) tecnologias de processos e desenvolvimento
altamente capazes e flexíveis;
c) processos à prova de erro;
d) organização por famílias de produtos de clientes
e fornecedores.
Womack e Jones (1998) citam como exemplo a
Porsche, que utilizou esse instrumento com o
objetivo de reverter uma situação de perdas de
vendas e lucros. O problema da empresa estava nos
custos: caros demais para o comprador da década
de 1990. O Presidente da empresa estabeleceu um
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
modelo de competitividade real, causada pela busca
da eficácia das operações, ao identificar o que é
desperdício pela ótica do cliente.
O objetivo fundamental consiste na entrega de
valor ao consumidor por meio de processos que
eliminem desperdícios desde o projeto até a chegada
ao cliente. Consideram-se os insumos que não
agregam valor, associados ao movimento, transporte,
estoque, espera, por excesso de produção e em
atividades desnecessárias – retrabalho, procura de
defeitos, contagem de peças, acompanhamento do
funcionamento das máquinas, contagem de estoque,
longos transportes, superprodução.
Os autores enfatizam cinco passos fundamentais
que traduzem o pensamento enxuto:
a) definição de valor pelo cliente, avaliando o que
o cliente valoriza com referência a preço,
qualidade, confiabilidade;
b) identificação da cadeia de valor: ações específicas
necessárias para avaliar os passos e processos
pelos quais o produto ou serviço é submetido;
c) criação de um fluxo de valor, identificando-o com
precisão, mapeando toda a cadeia, reconhecendo
as etapas que geram desperdício, eliminando-as
e, contrariamente àqueles que agregam valor,
que fluam;
d) realização de uma produção puxada, atendendo
aos desejos do consumidor. O Takt-time é usado
nessa fase, sincronizando o ritmo de produção
com o de vendas;
tempo de operação
Takt-time: quantidade exigida pelo cliente
e) após a identificação da cadeia de valor como um
todo, propiciar a criação de valor e sua fluência,
permitindo aos clientes puxar o valor da
empresa, gerando um processo adequado.
TPM (Total Productive Maintenance)
Conforme Mirshawka e Olmedo (1994), a Total
Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva
Total busca melhor desempenho do equipamento
e, em conseqüência, o aumento substancial da
produtividade industrial, com redução de custos.
julho/dezembro-2003
A TPM surgiu no Japão há décadas, nos EUA em
1987 e, logo em seguida, foi introduzida no Brasil
a partir de diversas visitas do mentor da técnica, o
Dr. Seiichi Nakajima.
Essa técnica é um programa de manutenção que
envolve todos os funcionários da empresa, desde
a alta administração até a linha de produção.
Dentre os objetivos da TPM, destacam-se:
1) garantir a eficiência global das instalações, devendo
operar em sincronia com os custos planejados e
obter resultados de qualidade;
2) instalar um programa que funcione de acordo com
as mudanças no desempenho do equipamento,
decorrentes de uso e tempo de vida;
3) obter o apoio de todos os setores envolvidos no
plano de elevação da capacidade instalada, garantindo
cooperação dos departamentos, reduzindo
os níveis de estoque, exigências de treinamento
e tempos de fabricação;
4) utilizar as potencialidades dos funcionários de
todos os níveis, a fim de contribuir para a melhoria
do processo de fabricação;
5) desenvolver equipes consolidadas para a melhoria
contínua, constituídas por operadores, pessoal da
manutenção e, inclusive, gerentes.
TQC (Total Quality Control)
De acordo com Werkema (1995), o Controle de
Qualidade Total, ou TQC (Total Quality Control), é
um sistema gerencial baseado na participação de
todos os setores e funcionários da empresa, no
estudo e na condução do controle da Qualidade.
Segundo Werkema, apud Campos (1992), um
produto ou serviço de qualidade é o que atende
aos requisitos de confiabilidade, acessibilidade e
segurança, bem como às necessidades do cliente.
Os componentes da qualidade total são:
a) qualidade – envolve a ausência de defeitos e a
presença de características que satisfaçam o
consumidor: qualidade do pessoal, da informação,
do treinamento, entre outros;
b) custo – diz respeito ao custo operacional para a
fabricação do bem ou serviço e envolve diversos
outros itens, tais como custos de compras, de
vendas, de produção, de treinamento;
c) entrega – deve acontecer na quantidade, data e
local planejados pelo cliente;
39

A dministração Artigo
d) moral – componente medido pelo nível de
satisfação dos funcionários que trabalham na
empresa;
e) segurança – refere-se às condições de segurança
dos funcionários e dos usuários do produto. Os
produtos não podem provocar acidentes de
trabalho na empresa nem, muito menos, nos
usuários;
f) processo – combinação de elementos tais como
equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos,
condições ambientais, pessoas,
informações do processo ou medidas, visando à
fabricação de bem ou fornecimento de um serviço.
40
Kaizen
Conforme Michelazzo (2003), o Kaizen é uma
técnica de melhoria contínua de processos,
desenvolvida pela Toyota, com vista a obter um
produto ou serviço com custo mais baixo possível.
A técnica basicamente constitui-se das seguintes
etapas:
1) observar e vistoriar o processo atual;
2) mapear o processo atual, listando cada passo,
definindo valor agregado versus nenhum valor
agregado. Se necessário, utilizar o Diagrama de
Ishikawa ou o Diagrama de Causa e Efeito;
3) esquematizar o processo atual e o conteúdo do
trabalho;
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos. Aplicação
em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo
Horizonte: QFCO, 1996.
CSILLAG, J. M. Análise de valor e metodologia do
valor. São Paulo: Atlas, 1998.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira.
São Paulo: Harbra, 2002.
KAPLAN, R. S. Organização orientada para a
estratégia. São Paulo: Campus, 1991.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
MICHELAZZO, L. A. Kaizen na Delphi. Simples idéias.
Milhões de dólares. Revista AutoData. out. 2003.
ano 12. n.170.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
4) estabelecer os objetivos a atingir;
5) realizar o processo de levantamento de idéias
brainstorming;
6) implementar o novo processo rapidamente,
mapeando, fiscalizando e utilizando o fluxograma.
Cumpre observar o takt-time, identificando pontos
fracos e implementando melhorias.
5 CONCLUSÕES
Tão-somente reduzir custos, utilizando este ou
aquele instrumento ou metodologia, ou então
reduzir tempos operacionais com mudanças de
processos não é suficiente. É necessário avaliar em
um contexto mais amplo, buscando não apenas
reduzir os custos, mas avaliar o que o cliente está
valorizando e, sobretudo, analisar se a empresa
atinge resultados favoráveis com os custos e
margens praticados.
Ao implementar mudanças na empresa, cumpre
observar alguns pontos que favorecem a redução
de custos:
a) qualificação dos funcionários e gestores para
atender às mudanças;
b) conscientização de todos quanto à necessidade
de mudanças;
c) mensuração dos resultados antes e depois das
mudanças;
d) motivação dos envolvidos para alcançar
resultados melhores, partilhando os benefícios.
MIRSHAWKA, V. e OLMEDO, N. L. TPM à moda
brasileira. São Paulo: Sugestões Literárias, 1994.
PYZDEK, T. 6 Sigma a um passo da perfeição. Revista HSM
Management, n. 38, ano 7 maio/jun. 2003. p. 63–70.
SALERNO, M. S. et al. Pesquisa desenvolvida junto ao
BNDES. O mapeamento da nova configuração da
cadeia automotiva brasileira. Disponível em http//
www.poli.usp/br/pro/cadeiaautoma. São Paulo: 2001.
SCARPIN, J. E. Target-Costing e sua utilização como
mecanismo de formação de preços para novos
produtos. Dissertação de Mestrado, Londrina, 2000.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos. Belo Horizonte: DGE, 1995.
WOMACK, J. P. e JONES, D. A mentalidade enxuta nas
empresas. Elimine o desperdício e crie riqueza.
Apêndice especial por Ferro, José Roberto. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
E-BRAND – UM ESTUDO SOBRE A MARCA
NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
julho/dezembro-2003
Sandra Pires de Almeida
Mestre em Administração de Empresas,
Pós-Graduada em Administração de Marketing com extensões universitárias no RlT/EUA,
publicitária e professora universitária da ESAMC/ESPM E UNIP.
Denis Donaire
Doutor e Livre Docente em Administração no IMES, UNICID, UNIP.
O comércio eletrônico é uma realidade no mundo
globalizado e mobiliza a empresa a observar o
modo como usa a atribuição da sua marca na
internet. Surge o conceito de e-brand – marca eletrônica
– gestão da marca no comércio eletrônico
e as ações estratégicas para padronizar, regularizar
e gerenciar o uso da marca na internet e
no site da empresa.
R E S U M O
Palavras-chave: comércio eletrônico, e-brand,
marca, valor, marketing on-line.
41

A dministração Artigo
A tecnologia está provocando mudanças
significativas na natureza da concorrência,
causando mudanças significativas no modo de
vender produtos e serviços, além das mudanças
possíveis no modo de criar comunicação e relacionamento
de uma empresa com seus consumidores.
Neste cenário de mudanças entra em questão o
valor e a gestão da marca aplicados ao comércio
eletrônico.
O comércio eletrônico é um tópico de estudo
multidisciplinar, obrigatório na moderna gestão
estratégica de negócios, de grande importância
para gestores e executivos de qualquer área funcional
do mundo empresarial. Quando bem usado e
gerenciado, torna-se o maior aliado da empresa
na competição global; quando mal usado, no
contexto estratégico, torna-se o maior inimigo dos
executivos de marketing.
As empresas que se defrontam com as mudanças
tecnológicas encontram-se na transição para
considerar os reais benefícios estratégicos que a
dinâmica do comércio eletrônico oferece. Segundo
Albertin (2000), a tecnologia da informação, base
operacional do comércio eletrônico, apresenta
contribuições classificadas por categorias, dentre
elas o relacionamento, novos canais de venda, novas
oportunidades de negócios e economia direta.
As empresas se comunicam com seus clientes
por meio de várias mídias. Por muitos anos, as
tecnologias vêm alterando profundamente a visão
tradicional de mídia de marketing, compra e venda.
Os ambientes intermediados por computadores
permitem uma outra maneira de atingir os
consumidores, e incentivam compradores e
vendedores a incrementar sua utilização, por
possibilitar:
• melhora na comunicação com seus clientes;
• mais eficiência nas relações de vendas com
clientes;
• mais atratividade em seus mercados.
Para Kotler (2000) a grande vantagem de
divulgar produtos ou serviços na internet provém
de variáveis como conveniência, informação e
maior comodidade para o usuário. Para as
empresas, a internet como meio de divulgação
proporciona rapidez no ajuste às condições do
mercado, custos mais baixos e construção de
relacionamento com a marca, este último
praticamente impossível de ser feito em outros
meios de divulgação.
42
As aplicações do comércio eletrônico são várias:
marketing direto, bancos on-line, e-government,
e-marketplaces, trocas B2B, leilões, viagens,
publicações on-line, serviços diversos, pesquisa de
mercado, propaganda e promoções, ações institucionais,
publicidade, atendimento on-line. Para as
empresas multinacionais, o comércio eletrônico
permite a administração dos negócios globais, a
comunicação policêntrica entre a matriz e suas
filiais e também a troca de cultura e conhecimento
entre os funcionários de outros países.
De acordo com Turban & King (2004), a
abrangência do comércio eletrônico depende da
relação de cinco áreas estratégicas: pessoas
(vendedores, compradores, intermediários,
colaboradores, parceiros, funcionários e outros);
política pública (leis e regulamentações específicas
determinadas pelo governo); protocolos e padrões
técnicos (comunicação, pagamentos e cobranças,
trâmite de dinheiro on-line, segurança de dados,
privacidade); parceiros de negócios (parcerias
comerciais de diversos tipos); serviços de apoio
(pesquisa de mercado, propaganda, relacionamento,
feed back, conteúdo, suporte on-line, banco de
dados, sistema de informações em marketing).
Todas estas áreas gerenciadas e integradas
produzem expansão comercial para a empresa,
fidelidade de parceiros e clientes, e aumentam a
abrangência global da marca na internet.
Os autores apresentam as vantagens do
comércio eletrônico, dentre elas a redução nos
custos de transações. Um banco gasta 1,08 dólar
para efetuar uma simples transação numa agência,
ao passo que na web a mesma transação custa entre
0,02 e 0,10 dólar. Comentam ainda os benefícios
do comércio eletrônico para a sociedade em que
existe melhoria no padrão de vida e na oferta de
serviços públicos.
O comércio eletrônico permite a personalização
de produtos e serviços. As empresas recémchegadas
podem estabelecer imagens corporativas
rapidamente; as empresas mais tradicionais usam
a atuação na web para afirmar ainda mais sua
identidade corporativa e sua imagem de marca.
A marca sempre foi considerada uma chave para
o sucesso do varejo. De acordo com Turban & King
(2004), diz-se que os consumidores estão mais
dispostos a adquirir produtos com forte reconhecimento
de marca. A lição que se aprende com as
histórias de sucesso é que a maioria dos clientes,
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
especialmente os fiéis e duradouros, chega ao site
a partir de links afiliados, dispositivos de busca ou
recomendações pessoais gerados pela lembrança
da marca.
Gerenciar o negócio a partir de uma plataforma
eletrônica é o maior dos desafios da administração
e do marketing. Simultaneamente, o site de uma
empresa é acessado por milhões de pessoas no
mundo que são consumidores, usuários ou
simplesmente formadores de opinião na própria
rede. Ao entrar no site de uma empresa, o usuário
procura bens, serviços ou apenas informação. E
embora muito negligenciada pelos gestores de
negócios, a informação disponibilizada no site
reflete a cultura da empresa, seus objetivos, sua
conduta em relação ao consumidor e o modo como
disponibiliza as informações para o público que
deseja atingir.
No mundo global e competitivo, o site é uma
poderosa ferramenta de relacionamento com os
clientes, principalmente se for considerado que a
decisão de navegação é exclusiva do usuário.
Quando um site de uma empresa tem a preferência
do usuário significa que esta encontra-se em
vantagem competitiva frente à concorrência.
De acordo com Zaccarelli (2000), a vantagem
competitiva por ter a preferência dos clientes referese
ao fato de o produto ter a primazia dos clientes
sobre os produtos das empresas concorrentes nas
condições de mercado. É possível analisar esta
definição no contexto do comércio eletrônico uma
vez que a busca por informações sobre produtos
farmacêuticos e medicamentos na internet tornouse
uma pesquisa comum em populações de área
urbana e classe média.
A grande maioria dos sites das empresas é
gerenciada exclusivamente pelo tópico tecnológico,
cujo responsável é um profissional de
informática. É possível observar esta característica
analisando-se a formatação do texto e das várias
clicadas necessárias para se chegar ao que
realmente importa, provocando longas esperas
para acessar conteúdos desnecessários. De acordo
com o estudo da London Business School
(Hammond, 2002) dentre as maiores barreiras
capazes de atrapalhar a adoção do comércio
eletrônico ou a navegação estão: “O consumidor
acha difícil utilizar a interface” – 45%; e “A interface
do site para o consumidor não está desenvolvida
o suficiente” – 76%.
julho/dezembro-2003
No passado, é de conhecimento do mundo
acadêmico e também do mundo empresarial que o
site era visitado por qualquer tipo de usuário, pois
a internet ainda estava em um processo exploratório.
Em função das várias mudanças ocorridas, principalmente
na forma de construir sites e também no
modo como as pessoas tornaram-se mais seletivas
no ato da navegação, os sites atraem públicos-alvo
específicos, e que no mundo empresarial tornamse
um valor importante para a persuasão e as ações
de marketing em relação à marca de uma empresa,
produto ou serviço.
Uma marca bem posicionada e bem divulgada
é uma vantagem competitiva sustentável a ponto
de gerar tanto valor ao consumidor que outras
empresas não conseguem imitar. A marca é o maior
patrimônio de uma empresa e está diretamente
relacionada à sua imagem corporativa. Seu uso
como componente do marketing é um fenômeno
recente do final do século XX. Uma marca protege
o fabricante de fraudes e imitações e é mais
lembrada pelo consumidor quando oferece um
valor perceptível. A somatória dos sentimentos e
percepções que tornam uma marca única é o que
se denomina brand equity – união da marca aos
seus consumidores.
Uma marca é um nome diferenciado destinado
a identificar os bens ou serviços de um vendedor
e a diferenciar esses bens e serviços dos concorrentes.
Aaker (1998) define que uma marca sinaliza
ao consumidor a origem do produto e protege
tanto o consumidor quanto o fabricante dos
concorrentes que oferecem produtos que pareçam
idênticos. Associações únicas de marcas estabeleceram-se
por meio de atributos de produtos,
nomes, embalagens, estratégias de distribuição e
propaganda. Para muitos negócios, o nome da marca
e o que ela representa são o seu mais importante
ativo. A marca torna-se a base de sua vantagem
competitiva, de ganhos futuros e participação em
mercado.
A estratégia de marca na visão de Aaker (2000)
deve ser influenciada pela estratégia de negócio e
refletir a mesma visão estratégica e a mesma
cultura corporativa. Além disso, a identidade da
marca não deve prometer o que a estratégia não
pode ou não deseja oferecer. O desafio de manter
uma marca presente no mercado diante da pressão
da concorrência é permitir flexibilidade suficiente
para ter sucesso em mercados diversos e
administrar as extensões de marcas.
43

A dministração Artigo
De acordo com o autor, o novo modelo de gestão
de marca se expande de uma única marca para
uma categoria de produtos. A meta é fazer com
que as marcas de uma determinada categoria ou
unidade de negócios trabalhem em conjunto para
oferecer o impacto mais coletivo e maximizar a
eficácia de marketing.
Cada marca ativamente gerenciada necessita de
uma identidade visual, uma visão de como a marca
deve ser percebida pelo seu público-alvo. O seu
correto posicionamento pode auxiliar a identidade
da marca por meio dos objetivos de comunicação.
Se sua identidade for confusa, maiores são as
chances de insucessos na construção eficaz dessa
marca e no relacionamento com o consumidor.
Aaker (2000) define que a comunicação é
necessária para realizar a identidade da marca. A
chave da maioria das marcas fortes é a execução
brilhante que rompe o lugar-comum, oferece
impulso à marca e cria um impacto cumulativo ao
longo do tempo. O desafio é ser notado, lembrado
e mudar percepções.
No que compete à gestão da marca no comércio
eletrônico, surge o conceito de e-brand – marca
eletrônica – e as ações estratégicas para
padronizar, regularizar e gerenciar o uso da marca
na internet.
A marca na internet é como um sinalizador: diz
ao usuário que durante a navegação ele não estará
sozinho e quando posicionada estrategicamente no
site, mais propriamente na célula de abertura ou nas
telas de núcleo, funciona como um imponente cartão
de entrada para uma excepcional experiência
de navegação. Entretanto, quando a gestão de
criação do site é limitada à tecnologia, a marca é um
pequeno elemento posicionado nos primeiros frames
de abertura e se perde ao longo de toda a navegação.
Na estratégia de e-brand, a marca é um componente
de criação do comércio eletrônico. E um ícone
tão importante quanto qualquer outro tópico de
navegação ou isca (isca é o nome dado aos
elementos de criação para web criados para atrair a
navegação do usuário por todo o site evitando a
desconexão).
As maiores perdas são registradas em sites
nacionais em cuja criação predomina a tecnologia.
Nos sites de empresas multinacionais, nota-se
grande diferença da atribuição da marca da
empresa ao comparar o site da matriz no país
doméstico e nas filiais dos países anfitriões. Há
diferenças marcantes na direção de arte, na
estrutura de navegação e na estética web em
relação ao conteúdo, figuras e serviços. Ou seja,
não existe um padrão.
44
Ao optar por uma ação estratégica na web
oferecendo informação, conhecimento, serviços ou
presença corporativa, a empresa deve contar com
a ação do gestor de marketing para supervisionar
o atributo da marca no site e em toda a navegação
e sua padronização em relação ao aspecto global
da empresa.
Montar um site com o objetivo de comércio
eletrônico visa reproduzir as etapas pelas quais um
usuário passa no processo de reunir informações
para a decisão de compra, de modo confiável e
flexível. O site deve reagir à mudança do mundo
global e acompanhar a comunicação externa da
marca nas diversas formas de divulgação como, por
exemplo, a propaganda.
Atualmente as empresas concorrem com
dezenas de milhares de sites e precisam de mais
do que uma simples divulgação da marca para
marcar presença no mundo virtual. Griffth (2000)
apresenta o caso da Clinique, marca de cosméticos
da Estèe Lauder que ficou surpresa ao descobrir
em uma pesquisa feita pela internet que 80%
das pessoas que entravam em seu site corporativo
prefeririam comprar os produtos on-line.
Imediatamente a Clinique abriu sua loja virtual.
Para o comércio eletrônico, fatores intangíveis
como reconhecimento e lealdade à marca são
importantes.
Esta lealdade à marca, tão importante para o
sucesso de uma empresa, direciona ao estudo do
valor. No marketing voltado para o valor, existe a
orientação para se alcançar objetivos desenvolvendo
valor superior para os consumidores (Churchill&
Peter, 2001). O valor para o consumidor está na
diferença entre as percepções quanto aos benefícios
e quanto aos custos da compra e uso de produtos e
serviços. Ao atribuir o valor ao comércio eletrônico
e a gestão da marca na web, o consumidor espera
ter benefícios superiores aos encontrados na
concorrência.
Existem vários instrumentos de análise utilizados
pelos profissionais de web, que foram desenvolvidos
ao longo de experiências profissionais de mercado
juntamente com a observação aleatória das respostas
de navegação de usuários, e que podem ser
usados por executivos e fornecedores de criação. A
função é analisar o site de comércio eletrônico de
modo que melhore seu desempenho como instrumento
de comunicação e negócios, e principalmente
analisar a atribuição da marca no comércio eletrônico.
Alguns aspectos que podem ser considerados
são:
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
Tópico Nº SIM NÃO
Padrão mínimo de aparições da marca em toda a navegação 15 a 20
Presença da Marca na célula de abertura do site X
Identidade Visual do site adequada com a Marca e a
Comunicação Institucional
X
Presença da Marca no rodapé do site ou em ações de slogan X
Presença da Marca na estrutura de diagramação com barra
de rolagem
X
Identidade visual unificada de sites de empresas globais
(matriz e filiais em outros países)
X
Links para opção de línguas em sites multinacionais X
Navegação permite comércio eletrônico X
Navegação institucional usa iscas X
Dados de endereço e telefones facilmente localizáveis X
Padrão máximo de telas abertas por tópico de navegação/ícone 2 a 3
Opção visível da volta à célula de abertura do site presente
em toda a navegação
X
Esses parâmetros descritos numa tabela simples
em breves tópicos para entendimento disponibilizam
um instrumento que pode vir a ser usado
para análise de sites e as respectivas marcas de
suas empresas.
Com base nesta proposta e utilizando-se esses
parâmetros, foi realizado um estudo referente à
indústria farmacêutica, mais especificamente nos
sites dos laboratórios, com o objetivo de analisar a
atribuição da marcs no site e a funcionalidade dos
mesmos. Levou-se em consideração que a indústria
farmacêutica é um segmento produtivo que
propõe mais a comunicação institucional com o
consumidor final por meio do site, e que mantém
a relação de divulgação de produtos juntamente
com seu público intermediário, os médicos. Embora
a indústria farmacêutica seja um segmento com
vários stakeholders, o laboratório farmacêutico
é a principal empresa da cadeia produtiva de
medicamentos.
O estudo teve como fundamentação metodológica
a análise de 100 sites de laboratórios farmacêuticos
selecionados por método de sorteio não
probabilístico e análise exclusiva on-line por visita
múltipla ao endereço eletrônico (URL) no período
julho/dezembro-2003
de setembro/03 a janeiro/04. No Brasil existem
305 laboratórios farmacêuticos entre nacionais e
multinacionais (Abifarma, 2004). Nos últimos cinco
anos registraram-se várias fusões e incorporações
de empresas internacionais do setor
gerando a junção de marcas existentes ou criando
outras novas no Brasil.
Na análise dos 100 sites, aplicando-se os
parâmetros do instrumento, 65 sites são de
empresas multinacionais e que sofreram, direta ou
indiretamente, as transformações de ações globais
dos negócios por meio de fusões, acarretando a
incorporação das respectivas marcas ou gerando
outra nova. O restante da amostra selecionada, 35
sites, pertencem a laboratórios nacionais.
O estudo permitiu analisar que a gestão da
marca na internet de empresas multinacionais no
setor é um parâmetro pouco explorado, porque
ela aparece poucas vezes ao longo da navegação
no site. O resultado demonstrou que em 62% dos
casos o site brasileiro da filial não mantém aspectos
básicos de identidade visual da marca em relação
ao site da empresa matriz no país doméstico. A
marca é gerenciada na navegação com ferramentas
de rolagem em 38% dos sites da amostra e o
45

A dministração Artigo
parâmetro de aparições da marca é inferior a 10
vezes em 82% dos sites dos laboratórios da amostra
total.
Os dados de endereço e telefone do laboratório
são facilmente identificáveis em 43% da amostra.
Voltar à célula de núcleo ou à tela de abertura do
site ainda é um problema na maioria dos sites da
amostra: somente em 42% foi possível identificar
facilmente os dados em poucas clicadas.
Existem construções de navegação em que,
dependendo do modo como o site foi concebido, a
abertura da tela inicial demora a carregar e isso
dificulta muito a navegação por parte do usuário.
Outro dado importante é que as estatísticas de
navegação dos sites da amostra revelaram a
constante busca por informações de medicamentos,
tratamentos e dados de doenças como itens mais
visitados (mais clicados), porém são os tópicos que
encontram-se em células de difícil navegação ou
de mais de 4 parâmetros de quebra (exemplo:
http://serviços/especialidademedica/doença/
tratamento/prevenções).
Em 39% dos sites da amostra foi possível
identificar a linha de produtos produzidos ou pelo
menos o segmento médico a que o laboratório se
dedica. Em 57% dos sites a comunicação com o
usuário não é estabelecida claramente: nos ícones
de “contato” a maioria pede ao usuário que preencha
um formulário sem identificar para qual departamento
ou área a informação solicitada será encami-
AAKER, D. A. Marcas, Brand Equity. 5. ed. São Paulo:
Negócio, 1998.
________. Como Construir Marcas. São Paulo: Futura, 2000.
ABIFARMA. Associação Brasileira da Indústria
Farmacêutica. São Paulo: 2004.
ALBERTIN, A. Comércio eletrônico São Paulo: Atlas, 2000.
CHURCHILL & PETER. Marketing criando valor para os
clientes. São Paulo: Saraiva, 2001.
GRIFFTH, V. Sua marca na internet. Revista HSM jul./
ago. 2000, p. 100-106.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
nhada. No caso dos laboratórios multinacionais, no
site da matriz do país doméstico o contato é feito
via outlook (topo e e-mail de recepção identificáveis,
tudo pronto bastando o usuário escrever a
informação solicitada).
Existem sites em que a marca aparece na
estrutura de navegação com a presença de barra
de rolagem em 18% da amostra e cujo instrumento
de análise descreve como uma ação NÃO aplicável,
assim como também NÃO é recomendável que a
marca esteja no rodapé do site ou em ações de
slogan.
Estes parâmetros, se ajustados, podem ajudar a
empresa a otimizar os resultados de comunicação,
navegação e funcionalidade do site e assim
aproximar a marca do consumidor. Na gestão da
marca na internet é necessário unir esforços de
tecnologia, marketing, administração e comunicação
para fazer da presença on-line algo marcante
e de valor ao usuário em qualquer local do mundo.
O estudo permitiu observar de modo genérico
que a gestão da marca na internet – e-brand – ainda
é um tópico de estudo pouco desenvolvido por
parte dos laboratórios em relação aos parâmetros
relacionados no instrumento utilizado para a
análise. Acredita-se que, com o resultado, estas
empresas possam observar pequenos detalhes de
comunicação e gestão da marca principalmente na
ação global e assim melhorar o desempenho de
seus respectivos sites na Internet.
HAMMOND, K. O comércio eletrônico até 2010. HSM
Management. n. 32, maio/jun. 2002, p. 38-46.
KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
TURBAN, E. & KING, D. Comércio eletrônico. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas.
São Paulo: Saraiva, 2000.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
A PERCEPÇÃO DE ALUNOS
UNIVERSITÁRIOS EM RELAÇÃO
A SEU CURSO. ESTUDO DE CASO:
ADMINISTRAÇÃO DA UFMG
julho/dezembro-2003
R E S U M O ABSTRACT
Neste artigo avalia-se o Curso de Administração
da UFMG, comparando um levantamento feito
em 2003 com outro realizado em 2002,
envolvendo, cada um deles, 245 alunos. O
respectivo questionário contém nove perguntas
(cinco qualitativas e quatro quantitativas). No
caso das perguntas qualitativas, tabelas-resumo
são apresentadas, contendo informações muito
significativas. As quantitativas podem ser assim
resumidas: Curso medíocre (69,8 pontos em
2003, e 67,7 em 2002) e professores ruins (63,2
e 60,8). Já a auto-avaliação dos alunos foi mais
generosa: colegas (73,0 e 71,1 pontos) e pessoal
(73,6 e 74,7).
Comprova-se que os alunos são muito críticos
em relação ao Curso e aos professores, mas não
tanto com eles próprios. É necessário que se
conscientizem de que são parte do co-governo
universitário, que é o único meio para melhorar
as instituições de ensino superior. Recomendase
elaborar um Plano de Melhoria do Curso,
alicerçado nos princípios e nas técnicas da Gestão
da Qualidade Total dos processos educativos.
Palavras-chave: avaliação discente, engajamento,
co-governo.
José A. Bonilla
Departamento de Ciências Administrativas (FACE/UFMG)
In this article the Course of Administration of the
Federal University of Minas Gerais (UFMG) is
evaluated, comparing a survey performed in 2002
with another one accomplished in 2002 – each one
of them envolving 245 students. The survey
questionnaire contains nine questions (five
qualitative and four quantitative). In the case of the
qualitative questions, summary-tables, comprising
very significant information, are presented in the
study. The answers to the quantitative questions
can be condensed in the following form: Mediocre
course (69,8 points em 2003, and 67,7 em 2002);
Bad teachers (63,2 e 60,8 respectively). The students
self-evaluation was more generous: Classmates
evaluation (73,0 e 71,1 points) and Personal
evaluation (73,6 and 74,7).
Based on those resuls one can verify that students
are very critical in relation to the course and to
the teachers, but not so much in regard their own
evaluations. It is necessary that the students
become aware that they take part of the academic
co-government, which is the only way to improve
the higher education institutions. Therefore, the
formulation of a Course Improvements Plan –
designated to consolidate the tenets and
techniques Total Quality Management into the
educational processe – is highly recommended.
Keywords: students self-evaluation, engagement,
co-government.
47

A dministração Artigo
48
1 INTRODUÇÃO / JUSTIFICATIVA
Durante uma década, o responsável pelo Projeto
(Bonilla, 1993; Bonilla e Brandão, 1994; Bonilla e
Lopes, 1995, 1998; Bonilla e Teixeira, 2002) tem
estudado a percepção que os alunos de Graduação
de Administração da UFMG têm do Curso e do
futuro da sociedade humana. Anteriormente
(Bonilla, 1987), foi estudada a qualidade científica
holística das Dissertações de Mestrado e,
posteriormente (Bonilla, 2002), foi discutida a
percepção dos alunos acerca da dimensão
espiritual nos Cursos de Mestrado e Doutorado de
Administração da UFMG. Também foram feitas
propostas sobre o Balanço Social da Universidade
(Bonilla, 1991) e sobre a criação do Laboratório
das Novas Idéias (Bonilla, 1995).
Portanto, fica documentada uma linha de
pesquisa relacionada com as percepções e os
resultados obtidos pelos alunos de Administração
em vários níveis acadêmicos (Mestrado, Doutorado,
e especialmente Graduação).
Vive-se um período de transformação, onde, num
futuro imediato, a palavra-chave será transparência,
inserida em nosso linguajar pelo Prêmio Nobel
Gorbatchev, por meio de sua proposta de glasnost.
Para enfrentarmos as mudanças que esses novos
tempos trazem em seu bojo, de modo transparente,
é necessária uma evolução mais acelerada da
consciência humana.
Nesse marco referencial, a Educação tem que
se adaptar às novas exigências, nas quais se inclui
a mencionada transparência. Isso implica que o
professor deve abandonar definitivamente os
métodos autoritários, mas, ao mesmo tempo, é
preciso que os alunos adotem comportamentos
congruentes com sua condição de cidadãos e,
especialmente, de beneficiários diretos da corrente
de conhecimentos acumulados durante longos
séculos, e às vezes durante milênios. No caso particular
dos alunos das universidades públicas,
acrescenta-se o vital fato de que toda a sociedade
está financiando seus estudos, e portanto, este privilégio
precisa ser manifesto na forma da responsabilidade
pessoal e social e da autodisciplina.
Trata-se, pois, de desenvolver uma convergência
de natureza holística: para que o ensino, em
particular o ministrado pelas universidades públicas,
melhore com a rapidez necessária, é mister que as
duas forças fundamentais envolvidas no processo
educativo (professores e alunos) conscientizem-se
de que cada um deve colocar seu “grão de areia” na
construção de uma sociedade melhor, cuja
argamassa fundamental é a própria educação.
Com relação a esta abordagem, o estudo será
centrado na procura de descobrir o que pensam os
estudantes de Graduação acerca do Curso que estão
fazendo, já que eles terão, dentro de pouco tempo,
uma dupla responsabilidade: agir como cidadãos
conscientes e como profissionais formados graças
aos esforços da comunidade. Ou seja, espera-se
deles que sejam agentes de transformação da nova
sociedade que se avizinha, por meio de sua
formação cívica e técnico-científica e não apenas
clones manipulados pelo poder econômico.
2 OBJETIVOS
• Detectar como uma amostra representativa do
universo de alunos do Curso de Administração
da UFMG se posiciona em relação a diferentes
aspectos que o desenvolvimento de seu próprio
Curso implica.
• Elaborar uma análise global dos resultados
obtidos nesta pesquisa (2003) e uma anterior
(Bonilla e Teixeira, 2002), procurando determinar
as concordâncias entre ambas, assim como
possíveis alterações.
3 REVISÃO DE LITERATURA
No mundo atual, onde o conhecimento passou
a ser um fator social, econômico e político de valor
fundamental, estudos que avaliem o que acontece
com o ensino nas Instituições de Ensino Superior
– IES, especialmente levando em conta a opinião
dos alunos, passam a ter uma importância decisiva.
Bonilla (1993), Bonilla e Brandão (1994), Bonilla
e Lopes (1995) levantaram opiniões de alunos de
Graduação em Administração da UFMG, acerca de
sua visão sobre a relação deles com a sociedade
humana em geral, e organizacional em particular.
Alguns resultados que valem a pena registrar são
os seguintes:
• O fator mais importante da crise que nos assola
(âmbito nacional e mundial) seria o social, mas
também é reconhecida a importância dos fatores
conceituais; já os tecnológicos são classificados
como de pouca importância;
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
• Aproximadamente um terço dos alunos têm uma
visão cartesiana do mundo;
• Por volta de 60% dos alunos foram críticos em
relação ao julgamento de sua própria geração,
referindo-se à priorização explícita dos valores
materiais;
• A idéia principal para contribuir à melhoria da
realidade organizacional, para 80% dos
entrevistados, é a consideração dos aspectos
humanos dentro das empresas. Os aspectos
ambientais e operacionais mostraram ser
completamente secundários.
Bonilla e Lopes (1998) realizaram um trabalho
nos moldes do atual projeto de pesquisa. Os
principais resultados obtidos foram:
• Os motivos mais importantes para estarem
fazendo um Curso Superior são: desenvolvimento,
realização e/ou crescimento pessoal e
profissional (57%);
• Em relação aos motivos para estarem fazendo
Administração, não sobressai nenhum motivo
especial, tendo todos uma freqüência menor de
20%;
• Dentro dos aspectos favoráveis do Curso
sobressai: “dar uma visão de outras áreas de
conhecimento” (24%). Os restantes motivos estão
muito dispersos com freqüências inferiores a
10%;
• Dentro dos aspectos desfavoráveis, o principal
deve-se aos professores (mais de 60%),
especialmente nos itens “falta de compromisso”,
“despreparo” e “excesso de teoria”;
• Pertinente às idéias para melhorar o Curso, as
três mais freqüentes foram: “melhorar a didática
dos professores”, “aumentar intercâmbio com
as empresas” e “melhorar os recursos didáticos”;
Em relação às perguntas objetivas, os resultados
foram:
Classificação do Curso ........................ 68,7 pontos
Classificação dos Professores ............ 60,6 pontos
Classificação dos Alunos .................... 62,4 pontos
Classificação de si mesmo .................. 69,5 pontos
A variabilidade das respostas é relativamente
alta (Coeficiente de variação: 17 a 25%).
julho/dezembro-2003
O responsável pelo Projeto tem feito algumas
propostas, de alguma forma relacionadas com a
presente pesquisa, especialmente:
• Bonilla (1991) sugere que a Universidade adote
o Balanço Social como mecanismo de autoavaliação,
considerando esta e seus parceiros
sociais como o tecido de um ecossistema.
Também é apresentado um modelo básico de
Balanço Social para Universidades;
• Bonilla (1995) propõe a criação de Laboratórios
de Novas Idéias, onde a interação universidadeempresa-sociedade
seja trabalhada, visando à
mudança de paradigma, de modo que os futuros
egressos possam ser verdadeiros agentes de
transformação social.
Outros trabalhos interessantes sobre o tema são
os seguintes:
• Pena (1995) compara opiniões dos alunos da
PUC e da UFMG em relação a seus professores.
Os resultados são altamente positivos e
similares: conhecimento da disciplina (95-96%),
interesse pela disciplina: (95%), relação entre
formação e atividade (85-86%).
• Motta (1996) também estuda a imagem institucional
do Curso de Administração da UFMG,
concluindo que:
• 40% discordam que a UFMG contribua efetivamente
para a melhoria da qualidade de vida
dos cidadãos;
• 41% discordam que a UFMG possua excelência
em termos de ensino;
• 47% discordam da idéia de que a UFMG
cumpre, de forma satisfatória, seu papel de
passar a universalidade do conhecimento.
O fato é que estamos numa época de mudanças:
• Se não viver no futuro hoje, viverá no passado
amanhã (Peter Ellyard);
• Nenhum exército pode resistir à força de uma
idéia cujo tempo chegou (Vitor Hugo).
• Dryden e Vos (1996) afirmam: os maiores avanços
do ser humano vieram de respostas inteiramente
novas, vieram do desafio do status-quo, não de
sua aceitação.
Finalmente, deve-se dizer que é fundamental
lembrar uma recomendação da Conferência
Mundial da Unesco (1998) que afirma:
49

A dministração Artigo
“A Educação Superior deve empreender a
transformação e a renovação mais radicais que
jamais tenham enfrentado, de forma que a
sociedade contemporânea, que vive atualmente uma
crise profunda de valores, possa transcender suas
considerações meramente econômicas e assuma
dimensões éticas e espirituais mais arraigadas.”
Para isso, precisamos começar levantando as
correspondentes informações. Esse é propósito
fundamental desta pesquisa.
4.1 Amostragem
50
4 METODOLOGIA
Foi utilizada uma amostra aleatória, representativa
dos alunos de Administração da UFMG
(totalizando 245 discentes no ano 2002 e número
igual em 2003), incluindo tanto o turno diurno
como o noturno.
4.2 Abordagem metodológica
A pesquisa foi realizada por meio de um
questionário envolvendo nove perguntas, cinco
qualitativas e quatro quantitativas, a saber:
TABELA 1
Qualitativas:
1. Quais são os motivos para você estar fazendo
um Superior?
2. Quais são os motivos que o levaram a estudar
Administração?
3. Quais são os aspectos favoráveis do Curso?
4. Quais são os aspectos desfavoráveis do Curso?
5. Contribua com três idéias para melhorar o Curso.
Quantitativas:
6. Com que nota você classificaria o Curso?
7. Com que nota você classificaria os professores?
8. Com que nota você classificaria os alunos?
9. Com que nota você classificaria a si próprio?
5 RESULTADOS
A seguir, serão apresentadas tabelas, uma para
cada pergunta, contendo as respectivas freqüências
absolutas e relativas. Esses resultados são
comparados aos obtidos em Bonilla e Teixeira
(2003). O número de alunos amostrados foi de 245
em 2002 e igual número em 2003.
5.1 Perguntas qualitativas
QUAIS SÃO OS MOTIVOS QUE O LEVARIAM A FAZER O CURSO SUPERIOR?
PRINCIPAIS MOTIVOS IDENTIFICADOS
Freqüências
Absolutas (%)
2002 2003
Freqüências
Relativas (%)
2002 2003
1. Desenvolvimento e/ou realização profissional 154 151 29,6 24,1
2. Possibilidade de ganhos financeiros 113 129 21,7 20,6
3. Desenvolvimento e/ou realização intelectual 92 117 17,7 18,7
4. Crescimento pessoal 71 82 13,6 13,1
5. Influência familiar 00 38 — 6,0
6. Status 29 23 5,6 3,7
7. Outros 61 86 11,8 13,7
TOTAL 520 626 100,0 100,0
Média de resposta por aluno 2,12 2,55 — —
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
Em função dos resultados obtidos, houve ampla
concordância entre ambas as amostras, pelo que
o número de alunos entrevistados (490 num total
de aproximadamente 1000) dá uma forte chancela
àqueles.
Destacam-se nitidamente, representando quase
45% das freqüências relativas, os motivos “Desenvolvimento
e/ou realização profissional” e “possibilidade
de ganhos financeiros”. Em terceiro lugar,
julho/dezembro-2003
TABELA 2
QUAIS OS MOTIVOS PARA ESTAR FAZENDO O CURSO DE ADMINISTRAÇÃO?
PRINCIPAIS MOTIVOS IDENTIFICADOS
Freqüências
Absolutas (%)
2002 2003
Freqüências
Relativas (%)
2002 2003
1. Gosta ou se identifica com a área 136 142 27,0 22,5
2. Há bom mercado de trabalho 81 99 16,1 15,7
3. Ter conhecimento sobre diversas áreas 53 102 10,5 16,2
4. Interesse em áreas específicas da administração 40 18 7,9 2,2
5. Desenvolvimento e crescimento pessoal 39 29 7,7 4,6
6. Visão empreendedora 34 31 6,7 4,9
7. Não gosta de outras áreas / indecisão 31 42 6,2 6,7
8. Motivação familiar 28 34 5,5 5,4
9. Facilidade do Curso 00 47 00 7,4
10. Outros 62 86 12,4 13,8
TOTAL 504 630 100,0 100,0
Média de resposta por aluno 2,06 2,47 — —
Na Tabela 2 se mostram os três motivos
principais: “gosta ou se identifica com a área”, “há
um bom mercado de trabalho” e “ter conhecimento
sobre diversas áreas” (que cresceu muito em 2003).
Esses motivos representam 53-54% das freqüências.
apresentou-se o “desenvolvimento e/ou realização
intelectual”, com quase 20% das freqüências. Por
sua vez o peso do “status” caiu um pouco, aparecendo
um novo motivo em 2003 com certa
importância; trata-se da “influência familiar” (6,0%).
A média de respostas para a pergunta aumentou
consideravelmente, passando de 2,12 para
2,55 respostas por aluno (eram pedidas três).
Os outros motivos se mantiveram em patamares
próximos em ambos os anos; entretanto, em 2003
surgiu um novo motivo com a razoável freqüência
de 7,4%. Trata-se da “facilidade do Curso”. É um
motivo que não deixa de ser preocupante.
51

A dministração Artigo
52
TABELA 3
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS ASPECTOS FAVORÁVEIS DO CURSO?
PRINCIPAIS MOTIVOS IDENTIFICADOS
Na Tabela 3, dois motivos sobressaem. Eles são:
“o Curso fornece visão abrangente” e “bom nível
dos professores” (*), representando ambos mais
ou menos 30% das freqüências.
Neste item algumas diferenças importantes
ocorreram de ano para ano, principalmente as
seguintes:
• Bom programa curricular caiu de 7,1% para 2,8%.
Freqüências
Absolutas (%)
2002 2003
Freqüências
Relativas (%)
2002 2003
1. Fornece visão abrangente 107 129 19,0 21,5
2. Bom nível dos professores (alguns) 55 67 9,8 11,2
3. Bom programa curricular 40 18 7,1 3,0
4. Amplas opções de emprego 39 41 6,9 6,8
5. Imagem da UFMG 35 70 6,2 11,7
6. Dá uma visão crítica da realidade 32 15 5,7 2,5
7. Conhecer outros alunos, criativos e capazes 26 36 4,6 6,0
8. Desenvolvimento pessoal 24 15 4,3 2,5
9. Excelência do curso 14 37 2,5 6,2
10. É gratuito / É fácil 10 56 1,8 9,3
11. Prepara para trabalhar nas empresas 00 — — —
12. Outros 169 116 20,0 19,3
TOTAL 564 600 100,0 100,0
Média de respostas por aluno 2,30 2,45 — —
• A imagem da UFMG foi muito mais reconhecida
em 2003 (11,0%), em relação a 2002 (6,2%).
• Por outro lado, o motivo ser “gratuito, fácil” teve
um significativo crescimento (de 1,8% a 8,8%).
• O número de respostas por aluno aumentou
levemente em 2003 (2,45 contra 2,30 em 2002).
(*) Mas é feita a ressalva de que só se trata de
alguns.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
julho/dezembro-2003
TABELA 4
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS ASPECTOS DESFAVORÁVEIS DO CURSO?
PRINCIPAIS MOTIVOS IDENTIFICADOS
Freqüências
Absolutas (%)
2002 2003
Freqüências
Relativas (%)
2002 2003
1. Despreparo de alguns professores 104 114 17,4 19,2
2. Falta de atualização do currículo 75 93 12,5 15,6
3. Falta de compromisso dos professores 65 52 10,8 8,7
4. Excesso de teoria/pouca prática 57 83 9,5 13,9
5. Amplo demais / Não permite aprofundar conteúdo 37 26 6,2 4,4
6. Falta de maior intercâmbio escola/empresa 28 20 4,7 3,4
7. Metodologia de ensino ultrapassada 26 15 4,3 2,5
8. Infra-estrutura inadequada 18 37 3,0 6,2
9. Localização inadequada 12 20 2,0 3,4
10. Os Professores Doutores não lecionam 00 24 2,0 4,0
11. Falta de compromisso/motivação dos alunos 10 16 1,7 2,7
12. Outros 155 95 25,9 16
TOTAL 599 595 100,0 100,0
Média de respostas por aluno 2,45 2,44 — —
O “despreparo de alguns professores”, a “falta
de atualização do currículo”, a “falta de compromisso
dos professores” e o “excesso de teoria e
pouca prática”, lideraram em ambos os anos os
aspectos desfavoráveis do Curso, representando
50,2 em 2002 e aumentando para 58,1% em 2003.
Os outros motivos ficaram bem distantes dos
anteriores, especialmente o relativo a “falta de
compromisso e de motivação dos alunos”, com
freqüências bem baixas, da ordem de 2%.
A média de respostas por aluno foi praticamente
igual em ambos os anos (2,45 e 2,44).
53

A dministração Artigo
54
TABELA 5
“CONTRIBUA COM 03 IDÉIAS PARA MELHORAR O CURSO”
PRINCIPAIS IDÉIAS IDENTIFICADAS
Freqüências
Absolutas (%)
2002 2003
Freqüências
Relativas (%)
2002 2003
1. Dar mais atenção às reclamações dos alunos 83 07 16,6 1,1
2. Melhorar a didática dos professores 79 29 15,8 4,4
3. Maior interação entre teoria e prática 45 74 9,0 11,3
4. Aumentar intercâmbio com empresas 38 52 7,6 8,0
5. Melhorar capacitação dos professores (não efetivos) 34 139 6,8 21,3
6. Melhorar infra-estrutura física 30 33 6,0 5,0
7. Melhorar metodologia 30 15 6,0 2,3
8. Maior compromisso dos professores 17 16 3,4 2,5
9. Criação disciplinar empreendedorismo 12 16 2,4 2,5
10. Reestruturar currículo 00 140 0,0 21,4
11. Outros 133 133 26,4 20,3
TOTAL 501 654 100,0 100,0
Média de respostas por aluno 2,04 2,67 — —
À diferença das anteriores, na Tabela 5 aparecem
importantes oscilações de ano para ano.
Com efeito, as propostas de “dar mais atenção
às reclamações dos alunos” e mesmo “melhorar a
didática dos professores” teve queda importante em
2003 (5,6%) contra 32,4 em 2002, onde foram as
duas idéias principais apresentadas pelos alunos.
Surgiram com muita força em 2003 duas novas
propostas: “reestruturar currículo” (21,6%) e “melhorar
capacitação dos professores (não efetivos)” (21,5%).
O resto das idéias propostas não mostrou muita
variação.
O número de contribuições por aluno aumentou
muito em 2003 (2,67) contra 2,04 em 2002.
Os resultados obtidos nas respostas qualitativas
podem ser assim resumidos:
• Pergunta 1. Em relação aos motivos que levam
os alunos a fazer um Curso Superior, há ampla
concordância entre as respostas de 2002 e
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
2003, confirmando a consolidação dos motivos
“realização profissional” e “ganhos financeiros”.
Na pesquisa feita por Bonilla e Lopes (1998), o
motivo principal foi “desenvolvimento e/ou
realização intelectual”. Esse resultado poderia
ser explicado por uma crescente pressão do
mercado, onde o crescimento pessoal e a
realização intelectual perdem um terreno
significativo para as preocupações meramente
econômicas.
• Pergunta 2. No tocante aos motivos para
estudar Administração, há ampla concordância,
sendo os três principais: “identificação com a
área”, “mercado de trabalho” e “conhecimento
sobre diversas áreas” totalizando mais de 50%
das respostas. Entretanto, o motivo “desenvolvimento
e crescimento pessoal” está em baixa.
Por outro lado, surgiu um novo motivo em 2003:
“facilidade do Curso” em 2003; esse motivo é
altamente preocupante.
• Pergunta 3. O principal aspecto favorável do
Curso é “fornecer visão abrangente”, atingindo
por volta de 20% das respostas em ambos anos.
O resto dos motivos apresenta freqüências
baixas, nunca superiores a 11%. Destacam-se pela
sua mudança freqüencial – dois motivos:
“imagem da UFMG” aumentou de 6 a 11%; e a
“facilidade (e gratuidade)” do Curso pulou de
menos de 2% para quase 9%. Se compararmos
com a pesquisa de Bonilla e Lopes (1998),
percebe-se que estão em amplo declínio aspectos
tais como “excelência do Curso” e “Curso em
constante atualização”.
• Pergunta 4. Há bastante concordância entre os
anos 2002 e 2003 no tocante aos aspectos
desfavoráveis do Curso. Eles são: “despreparo de
julho/dezembro-2003
TABELA 6
alguns professores”, “falta de atualização do curriculum”,
“falta de compromisso dos professores”,
“excesso de teoria e pouca prática” que representam
mais de 50% da insatisfação dos alunos. É
interessante salientar que quase 98% desses
aspectos desfavoráveis são atribuídos aos professores
(com crítica especial para professores não
efetivos, ou seja, substitutos, mestrandos e doutorandos),
e só uns 2% à “falta de compromisso e
motivação” dos alunos. É esse um assunto que
precisará de um maior aprofundamento (Ver item
6. Discussão).
• Pergunta 5. À diferença das perguntas anteriores,
no relativo às propostas para melhorar o Curso
houve algumas mudanças significativas de ano
para ano, caindo significativamente em 2003 “dar
mais atenção às reclamações dos alunos” e
“melhorar didática dos professores” (que eram
as principais propostas de 2002, totalizando mais
de 30% das freqüências).
Em 2003 apareceram como propostas principais:
“reestruturar currículo” e “melhorar a capacitação de
professores não efetivos”, com 43% das freqüências.
“Maior interação entre teoria e prática” e “aumentar
intercâmbio entre empresas” se mantiveram em
patamar próximo a 20%.
O número de respostas aumentou consideravelmente,
passando de 501 a 647, mas como já
aconteceu em Bonilla e Lopes (1998), não houve
nenhuma proposta em relação a “maior compromisso
e participação dos alunos”. Essa informação
é muito significativa e será retomada na Discussão
(item 6).
5.2 Perguntas quantitativas
CORRESPONDENTE À MÉDIA E DISPERSÃO DAS PERGUNTAS 6, 7, 8 E 9
Pergunta 6: Como classificaria o Curso?
MÉDIA D.P. CV (%) MÉDIA
2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002-2003
67,7 69,8 14,5 13,4 21,3 19,2 68,7
Pergunta 7: Como classificaria os professores?
MÉDIA D.P. CV (%) MÉDIA
2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002-2003
60,8 63,2 14,1 15,4 23,2 24,2 62,0
55

A dministração Artigo
Pergunta 8: Como classificaria os alunos?
56
MÉDIA D.P. CV (%) MÉDIA
2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002-2003
71,1 73,0 15,9 15,8 22,3 21,6 72,0
Pergunta 9: Como se classificaria como aluno?
MÉDIA D.P. CV (%) MÉDIA
2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002-2003
74,7 73,6 6,3 12,1 8,4 16,4 74,2
Os resultados das perguntas quantitativas
podem ser assim resumidos:
• O Curso, na média dos anos 2002-03, foi
avaliado como medíocre (68,7 pontos).
• Os professores, na média dos anos 2002-03,
foram classificados como ruins (62,0 pontos).
• Os alunos, na média dos anos 2002-03, foram
avaliados com nota razoável (72,0 pontos).
• Os alunos, na média dos anos 2002-03, se autoavaliaram
pessoalmente com nota razoável
(74,2).
Comentários sobre esses resultados serão feitos
no item 6 (Discussão), especialmente no tocante à
classificação de professores e alunos.
6 DISCUSSÃO
Paralelamente a esta pesquisa, foi realizada
outra, que envolve um levantamento preliminar
sobre identificação de problemas prioritários no
Curso de Graduação em Administração da UFMG
(Bonilla, 2003).
Um cruzamento das informações obtidas na
pesquisa mencionada com as correspondentes a
este artigo permite enriquecer substancialmente
a interpretação da problemática exposta.
Os doze problemas principais identificados
pelos alunos correspondem a duas turmas: diurna
e noturna, tomadas como conjunto, podendo ser
classificados em três categorias. São eles:
• Relativos a administração acadêmica (falta de
feedback de avaliação dos professores; falta de
integração escola / empresa / comunidade;
conservadorismo/comodismo; grade curricular
rígida; falta de professores; excesso de burocracia
no Setor de Ensino). As freqüências relativas
oscilaram entre 53 e 90%;
• Relativo aos professores (falta de comprometimento/desinteresse
pela Graduação; falta de
didática/problemas pedagógicos individuais;
falta de integração entre eles (criação de
feudos). As freqüências relativas variaram entre
67 e 100%;
• Relativo aos estudantes (falta de compromisso
e envolvimento; individualismo/falta de espírito
de reivindicação; comportamento de aluno de
nível secundário). As freqüências relativas
diversificaram entre 57 e 83%.
De acordo com a informação levantada, os
alunos avaliam o Curso como medíocre e os
professores, ruins.
Esses resultados são altamente preocupantes,
sendo os aspectos desfavoráveis do Curso (ver Tabela
4), atribuídos principalmente aos professores e
depois às autoridades acadêmicas. Surpreendentemente,
a turma de 2002 fornece 501 respostas e a
de 2003, 647, na forma de contribuições para a
melhoria do Curso, mas nenhuma envolve ação
direta dos alunos nesse processo, sendo que a
mesma tendência foi registrada em 1998 (Bonilla e
Lopes, 1998).
Como interpretar isso? É claro que os alunos estão
muito insatisfeitos com o Curso. Isso é indiscutível.
Mas percebem-se algumas incongruências referentes
à responsabilidade dos alunos no processo educativo,
registrando-se uma contradição (aparente) entre esta
pesquisa e Bonilla (2003).
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
Com efeito, nesta pesquisa, os alunos avaliam com
generosidade os colegas (72 pontos), e mais ainda a
si mesmos (74 pontos), contra 62 para os professores.
Por outro lado, num total de 1148 respostas nas duas
amostras desta pesquisa, totalizando 490 alunos,
nenhuma atribui responsabilidade a si próprios no
suposto baixo nível do Curso.
Entretanto, quando comparamos esses resultados
com Bonilla (2003), surge agora o reconhecimento
por parte do setor discente, de que eles têm “falta
de compromisso, envolvimento e de espírito de
reivindicação”, combinada com “comportamento de
aluno secundário”.
A interpretação desta situação, aparentemente
contraditória, pode ser encontrada na metodologia
utilizada. Neste artigo, a informação levantada
corresponde ao preenchimento de um questionário
que os alunos entregaram a seus pares; portanto,
os estudantes amostrados tiveram ampla liberdade
para redigir suas respostas, nas quais acabaram
“esquecendo” sua responsabilidade no processo
educativo. Já na outra pesquisa (Bonilla, 2003), a
identificação dos problemas foi feita na sala de aula
através de um brainstorming em que a categoria
“alunos” foi introduzida como uma provável
responsável pelos problemas existentes no Curso.
Ou seja, os estudantes foram enfrentados com a
sua própria consciência, o que os obrigou a
perceber suas próprias carências.
Em Bonilla (2003), os alunos assinalaram 25 causas
possíveis relativas aos problemas identificados na
categoria “alunos”, das quais aproximadamente a
metade é atribuída à alta administração e
preferencialmente aos professores; a outra metade
seria oriunda deles (imaturidade, excesso de
atividades assumidas, outras prioridades, pouca
atenção dos órgãos de representação estudantil no
seu próprio desenvolvimento, alienação, falta de
tempo ou interesse, falta de conscientização acerca
de seus direitos, falta de organização, desinteresse
pelo Curso, interesse só em notas, alunos
acostumados a estudar e ler pouco desde o segundo
grau).
Sem deixar de reconhecer a necessidade de avaliar
com os professores e as autoridades acadêmicas
as suas responsabilidades específicas, a respeito do
grau de insatisfação dos alunos, desenvolvendo
levantamentos semelhantes aos feitos nesta
pesquisa, os comentários finais são reservados aos
alunos.
julho/dezembro-2003
O papel do aluno hoje está muito empobrecido,
concentrando-se em muitos casos apenas na
obtenção do diploma por meio de procedimentos
não recomendáveis para pessoas que terão responsabilidades
de comando no seio da sociedade (chegar
atrasado à aula, conversas paralelas, assinar
trabalhos de grupo sem ter contribuído, fazer os
famosos “trabalhos” simplesmente imprimindo
material da internet etc.).
Outros alunos, talvez uma minoria, estão preocupados
com a sua formação e tentam aproveitar a
oportunidade de estudar gratuitamente na
Universidade Federal para se preparar o melhor
possível, dentro das limitações que hoje afetam
a Educação em geral, e a Educação Superior em
particular.
Entretanto, a orientação desse último grupo,
embora correta, é insuficiente. Da própria pesquisa
mencionada (Bonilla, 2003) surge a existência de
imaturidade, alienação e falta de organização,
como falhas genéricas do setor discente.
É fundamental que os alunos se conscientizem
de que uma melhoria autêntica do Curso em questão
(como de qualquer outro), não poderá ser realizada
sem o engajamento e a participação ativa deles,
que são seus principais beneficiários. É vital, pois,
que assumam sua condição de co-governantes da
Universidade, por meio de sua presença constante
nos órgãos universitários (Congregação, Câmara
Departamental, Colegiados etc.). É obvio que essa
presença não se deverá reduzir aos representantes,
agindo como máscaras soltas, sem nenhum apoio
das bases, como geralmente acontece na realidade.
Os estudantes, como corpo, precisam hastear
essa bandeira, hoje baixa pelo desinteresse,
alienação e coisas desse tipo, como eles próprios
reconhecem.
Atualmente, uma larga maioria de pessoas,
incluindo estudantes, imagina que age com
“modernidade”, mas é fato que nossa cultura
ocidental, impressionante por seu desenvolvimento
tecnológico, está – em outros setores – brutalmente
atrasada, se comparada com as de séculos (ou
milênios) passados, por exemplo, em relação à ética,
à solidariedade e à espiritualidade. Particularmente,
nossa vida universitária está atrasada 85 anos,
quando na Universidade de Córdoba (Argentina),
os estudantes fizeram uma greve prolongada, até
perdendo o ano letivo, lutando por uma Reforma
Universitária. Graças a esse esforço, as idéias de
57

A dministração Artigo
autonomia universitária, professores concursados
e co-governo estudantil, entre outras, acabaram
sendo incorporadas aos estatutos das IES. Ou seja,
têm sido esbanjadas algumas das conquistas
obtidas em 1918. Isso é “modernidade” ou
empobrecimento? Talvez seja mais um “resultado”
que junto com a banalização generalizada, o
consumismo doentio e a globalização canibal
predominante contribua para a alienação social
hoje prevalente. Essa alienação envolve todos os
segmentos da sociedade, incluindo estudantes
universitários.
Finalmente, voltando para a dúvida levantada
na análise da Tabela 6, relativa a se realmente
houve algum motivo que justificasse um aumento
de 10 pontos na nota dos colegas, em relação aos
professores, e 12 pontos para si próprio, pode-se
concluir que não foi encontrado nenhum elemento
pertinente que apoiasse essa hipótese.
A própria experiência do autor principal como
Professor no período em estudo (1998-2003), não
permite descobrir o mínimo indício naquela direção.
Com efeito, a preocupação fundamental concentrada
nas notas continua sendo a motivação principal da
maioria dos alunos, passando a assiduidade, a
pontualidade, o estudo, e a participação nas aulas a
serem assuntos secundários, sendo priorizados só
por uma minoria de alunos, que felizmente, ainda
existem.
Como conseqüência, só é consistente a hipótese
da auto-indulgência.
58
7 CONCLUSÕES
1– Os alunos estão insatisfeitos com o Curso,
considerado medíocre, e a avaliação dos profes-
sores é francamente ruim. Já a dos colegas e a
própria, por parte dos alunos, é mais generosa.
2– Os alunos não reconhecem, segundo os dados
desta pesquisa, sua responsabilidade no
suposto mau andamento do Curso.
3– Cruzamentos com dados de outra pesquisa
(Bonilla, 2003) mostram que os alunos,
confrontados a identificar a natureza de sua
participação nos problemas do Curso,
reconhecem sua própria falta de responsabilidade.
4– Alienação, imaturidade, excesso de outras atividades,
outras prioridades, interesse do aluno
apenas em notas, carência de hábito de estudo
etc. são causas apresentadas pelos alunos
relativas a essa falta de responsabilidade.
8 RECOMENDAÇÕES
1– Reconhecer que o Curso de Administração da
FACE, apesar das avaliações favoráveis feitas
pelos respectivos órgãos superiores, se mostra
insatisfatório, segundo a percepção dos alunos.
2– Conscientizar os alunos, em particular, para se
engajar num processo de desalienação e comprometimento,
desenvolvendo fóruns internos de
discussão.
3– Elaborar um Projeto de Melhoria do Curso, com
participação da alta administração, professores,
alunos e funcionários, alicerçados nos princípios
e nas técnicas da Gestão de Qualidade dos
processos educativos.
julho/dezembro-2003

e v i s t a
Artigo imes
BONILLA, J. A. Avaliação da qualidade científica
holística das teses de mestrado em administração
(UFMG): aspectos metodológicos. In.: REUNIÃO ANPAD,
8, 1989, Águas de São Pedro. Anais... Rio de Janeiro:
ANPAD, 1989. v. l, p. 277-295.
_________. A educação superior, a dimensão espiritual
e seus reflexos nas organizações: estudo de caso
nas Ciências Administrativas. 2003. Tese (Doutorado
em elaboração) – FACE, Universidade Federal de Minas
Gerais, Belo Horizonte.
_________. Identificação de problemas prioritários e análise
de suas possíveis soluções através da Gestão da
Qualidade, no Curso de Graduação em Administração da
UFMG. Parte I: levantamento preliminar. Revista
Eletrônica da XIV ANGRAD. Foz de Iguaçu. (pendente)
16 p. Set.2003.
_________. A responsabilidade social da universidade e
sua autoavaliação através do Balanço Social. In.:
REUNIÃO ANPAD, 15., 1991, Belo Horizonte. Anais...
Rio de Janeiro: ANPAD. 1991. v.1, p. 115-133.
_________. Estudantes universitários, a crise e o futuro:
levantamento preliminar. In. : ENCONTRO ANPAD, 17.,
1998. Salvador. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD. 1998.
v.l, p. 72–85.
_________. Uma proposta em direção à universidade do
futuro: a criação dos Laboratórios das Novas Idéias. In.:
ENCONTRO ANGRAD, 6., 1995, Natal. Anais... Natal:
UNIPEc. 1995. p. 38–53.
BONILLA, J. A.; BRANDÃO, J. Estudantes universitários:
a crise e o futuro: parte 11. In.: ENCONTRO ANPAD,
18., 1994, João Pessoa. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD.
1994. p. 201–213.
julho/dezembro-2003
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BONILLA, J. A.; LOPES, H. E. G. Estudantes universitários,
a crise e o futuro: parte III; Belo Horizonte: CAD/F ACE/
UFMG, 1995. 13p. Relatório de pesquisa.
______. Avaliação do processo educacional num Curso
de Administração: o ponto de vista dos alunos. In.:
ENCONTRO ANGRAD, 7., 1998. Florianópolis. Anais...
Florianópolis: ANGRAD. 1998. p. 194–205.
BONILLA J. A.; TEIXEIRA L. G. A. Avaliação discente do
Curso de Administração da UFMG (2002). No prelo, 19 p.
DRYDEN, G.; VOS, J. Revolucionando o aprendizado.
São Paulo: Makron Books, 1996. 500p.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro:
Objetiva, 1995. 370p.
MOTTA, F. M. V. A imagem institucional da UFMG: um
estudo na perspectiva dos alunos do Curso de
Graduação em Administração. 1996.196f. Dissertação
(Mestrado em Administração) – CEPEAD, Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. 1996.
PENA, R. P. M. Ética e compromisso organizacional nas
universidades de B.H.: face a face com as Face’s. 1995.
205f. Dissertação (Mestrado em Administração) –
CEPEAD, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo
Horizonte, 1995.
SCHWARTZMANN, S. Funções e metodologias de
avaliação do Ensino Superior. Dois pontos, Rio de
Janeiro, n. 37, p. 7–12, set. 1987.
UNESCO. Declaración mundial sobre educação superior
en el siglo XXI: vision y acción. In. : CONFERENCIA
MUNDIAL SOBRE EDUCACIÓN SUPERIOR. [s.n.]. 1998.
Paris. Anais eletrônicos... Paris: UNESCO, 1998.
Disponível em: http://habitantes, elsitio.com/burente/
conferencia. Acesso em: 1 ago. 2002.
59

A dministração Artigo
60
julho/dezembro-2003