Adm 58 c - USCS

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Artigo imes
gestão de pessoas foram modificadas. Como
exemplo das mais significativas, pode-se citar
aquelas referentes às contratações que passaram a
privilegiar o jovem com 2º grau completo, com
potencial de desenvolvimento e perfil generalista.
Para cargos mais especializados e de nível superior,
passaram a valorizar escolas de 1ª linha, o domínio
do idioma inglês, além dos requisitos específicos
do cargo. A política de remuneração contempla um
plano de evolução salarial e de cargos conforme as
pessoas avançam na polivalência – conseguir
produzir mais de um produto – e na policompetência
– que inclui, além da operação do equipamento,
agregar valor realizando funções de qualidade,
manutenção e organização do posto de trabalho.
A empresa possui um plano de participação nos
resultados, que até três anos atrás considerava os
indicadores de produção para remunerar as pessoas.
Atualmente os critérios são negociados com o
sindicato. A linha de comando valoriza a avaliação
de desempenho e o feedback às pessoas, bem como
a comunicação dos novos objetivos para o período
seguinte.
Do ponto de vista dos indicadores econômicos,
o faturamento da empresa em 2003 é aproximadamente
45% superior em relação à época da
compra e o número clientes atendidos mais que
dobrou. A devolução de produtos por parte dos
clientes medida em partes por milhão decresceu
de 781 em 1999 para 168 em 2002. O refugo
interno de produto acabado foi reduzido de 2962
partes por milhão em 1999 para 382 em 2002.
Estes indicadores evoluíram positivamente e têm
garantido à empresa sua competitividade no
mercado de auto-peças.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
DA PESQUISA
O contexto, segundo Pettigrew (1987), requer
que a empresa entenda por que necessita mudar.
O que os dados apresentados evidenciam
notadamente para o contexto externo é que o
proprietário da Univel, para manter a continuidade
de seu negócio, precisaria realizar alianças com
empresas internacionais para o licenciamento de
marca e/ou de tecnologia. Essa atitude possibilitaria
manter o nível de competitividade da empresa, e
talvez não o estimularia a aceitar a oferta de compra
formulada pelo grupo Valeo. Por outro lado, a Valeo,
julho/dezembro-2003
com presença mundial, sabia que a estratégia das
montadoras era fechar negócio com aquelas
fornecedoras de auto-peças dispostas a acompanhálas
seja aonde for, e o Brasil na década de 1990
estava recebendo a cada ano novas montadoras.
O conteúdo da mudança privilegiou a filosofia
da Qualidade Total aplicada indistintamente nas
áreas operacionais e administrativas. Esta estratégia,
de acordo com os dados descritos, teve nas pessoas
seu principal alicerce para a transformação da
organização.
O processo de mudança se deu por meio de
treinamento sobre o novo modelo de gestão,
inicialmente ministrado por instrutores franceses.
Observou-se que para os menores níveis
hierárquicos houve necessidade que instrutores
brasileiros assumissem a transmissão dos
conhecimentos, em parte por causa do idioma, mas
a principal causa foi a resistência observada nas
pessoas em abandonar a estrutura funcional antiga
e incorporar o novo modelo de trabalho em células.
Outra maneira de reforçar a identificação com o
novo modelo foi demonstrar à linha de comando
qual era seu papel para facilitar a incorporação do
comportamento esperado e que haveria
monitoramento constante por parte da matriz
francesa, que determinaria os indicadores a serem
atingidos e periodicamente realizaria auditorias de
verificação.
A profundidade dessa mudança, segundo
Ledford (1989), altera de forma permanente a forma
de a empresa operar. Internamente alteram-se
costumes e valores e externamente a forma como
os clientes avaliam o atendimento às suas
necessidades. Como este modelo de gestão
funciona há seis anos, constata-se que a Valeo não
tinha à época, e não tem no presente, intenção de
descontinuá-lo, afastando o caráter de modelo
temporário. A extensão da mudança introduzida na
Valeo é alta, pois todas as áreas da empresa foram
afetadas. A complexidade de uma mudança desta
ordem também é alta, pois o tamanho da organização
requer que se estabeleçam relacionamentos e
vínculos contratuais dentro e fora da empresa.
A abordagem que fazem Muscat & Fleury (1993)
enfatiza a necessidade de a empresa eleger um
rol de indicadores para acompanhar e medir seu
desempenho frente aos competidores diretos. O
modelo de gestão denominado de cinco eixos
estabeleceu os fatores críticos que contribuiriam
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