Slutversion Hela arbetslivet 28 sept 2012.pdf - Svenska ESF-rådet

Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet 

om kompetens, hälsa och ledarskap 

Rapport av Ann-Sofie Bergman & Mairon Johansson 

September 2012

Innehållsförteckning 

Sammanfattning ................................................................................................... 5 

Bakgrund och utvärderingsmodell ....................................................................... 9 

Utvärderingsprocessen och studiens metoder ............................................... 10 

Delstudie 1, november–december 2011 ........................................................ 11 

Delstudie 2, januari – juni 2012 .................................................................... 11 

Delstudie 3, december 2011 – juni 2012....................................................... 12 

Delstudie 4, februari – juni 2012 .................................................................. 12 

Svårigheter i genomförandefasen.................................................................. 14 

Projektets utgångspunkter .................................................................................. 15 

Initiativtagarna .............................................................................................. 15 

Arvtagarna .................................................................................................... 16 

Projektet planeras .......................................................................................... 18 

Aktiviteter ..................................................................................................... 19 

HEL-projektets programteori ........................................................................ 20 

Deltagarna informeras ................................................................................... 21 

Kompetensen i fokus .......................................................................................... 23 

Upplevd kompetens och kompetenssatsning ................................................ 24 

Värdefull kompetenssatsning .................................................................. 24 

Mindre värdefull kompetenssatsning ....................................................... 26 

Salutogent förhållningssätt ...................................................................... 28 

Sammanfattning ............................................................................................ 30 

Hälsan i fokus ..................................................................................................... 31 

Upplevd hälsa ............................................................................................... 31 

Hälsosatsningarna ......................................................................................... 32 

Fysisk hälsa ................................................................................................... 33 

Deltagit – fyra förhållningssätt ................................................................ 33 

Inte deltagit – tre skäl .............................................................................. 35 

Mental hälsa .................................................................................................. 36 

Olika uppfattningar och paradoxalt budskap ........................................... 36 

Rapportering av sjukfrånvaro – förenligt med salutogenes? ................... 38 

Psykosocial hälsa .......................................................................................... 39 

Möjlighet att påverka projektets innehåll ................................................ 39 

Trivsel och arbetsklimat .......................................................................... 40 


Ledarskapet i fokus ............................................................................................ 43 

Personal om ledarskapssatsningarna ............................................................. 46 

Enhetschefer om projektet ............................................................................ 47

Enhetschefer om ledarskapssatsningarna ...................................................... 48 

Värdefull satsning men en rad dilemman ................................................ 48 

Negativ bieffekt – svårt att hinna med för egen del ................................. 48 

Negativ bieffekt – konsekvenser för brukare och anhöriga ..................... 50 

Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete ............................................. 51 


Summering – HEL-projektets programteori och resultat ................................... 53 

Interna faktorer .............................................................................................. 55 

Externa faktorer............................................................................................. 56 

Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter ............................................ 57 

Några rekommendationer ........................................................................ 60 

Referenser ........................................................................................................... 61 

Bilaga 1, Enkät, delstudie 2…………………………………………………..63 

Bilaga 2, Analys av enkätsvar med kommentarer, delstudie 2……….……...69

SAMMANFATTNING 

Denna utvärdering handlar om ett kompetensutvecklingsprojekt benämnt 

”H.E.L. - hela arbetslivet”, förkortat HEL-projektet, som genomfördes vid 

Förvaltningen omsorg och hälsa i Alvesta kommun under år 2011–2012, med 

hjälp av projektstöd från Europeiska Socialfonden (ESF). Projektets syfte har 

varit att förbättra kompetensen och hälsan hos personalen inom förvaltningen 

och att förbättra enhetschefernas ledarskap. En rad olika aktiviteter har utförts 

i syfte att uppnå de förväntade effekterna. Utvärderingen har genomförts 

utifrån en programteoretisk modell och utgår i första hand från den berörda 

personalens perspektiv. Ambitionen har varit att förstå personalens och 

enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningarna inom 

projektet. Fyra delstudier har genomförts i utvärderingen, vilka bygger på 

dokumentstudier, enkäter, individuella intervjuer och fokusgruppsintervjuer. 

Totalt har omkring 75 personer intervjuats, en del av dem vid upprepade 

tillfällen. 387 personer har svarat på enkäter. 

Projektet handlar om att förbättra de tre delområdena: personalens 

kompetens, personalens hälsa och enhetschefernas ledarskap. Utvärderingen 

tyder på motsägelsefulla resultat, en del av personalen har upplevt projektet 

som värdefullt medan andra har upplevt det som mindre värdefullt. Vad gäller 

kompetensfrågan visar utvärderingen att en del av personalen upplever att de 

har fått ökade och fördjupade kunskaper i och med projektets 

kompetenssatsningar, medan andra uppger att kompetenssatsningen inte har 

varit anpassad efter deras upplevda utbildningsbehov. Vilken möjlighet man 

som personal har haft att påverka innehållet i kompetensutvecklingen har 

betydelse för upplevelsen. En ambition från projektledningens sida har också 

varit att utveckla ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Med 

salutogent avses att arbeta hälsofrämjande och att se det som är friskt, samt att 

såväl brukare som personal ska ha en ”känsla av sammanhang” som innefattar 

upplevelse av begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet. Personalen 

menar att deras möjligheter att arbeta salutogent är beroende av vilka 

förutsättningar som ges. Flera uttrycker också att det är så de redan arbetar 

men att de nu har fått ord för det. Vad gäller satsningarna på personalens hälsa 

5

visar utvärderingen att det verkar vara den mest lyckade satsningen utifrån 

personalens perspektiv. Det gäller i första hand förbättringar av den fysiska 

hälsan där många har varit engagerade i aktiviteter. Men det finns även inslag 

i projektet som har bidragit till försämrad hälsa för en del personal, här 

handlar det om den mentala hälsan. Under projektets gång infördes ett system 

för ökad sjukfrånvarokontroll inom förvaltningen. Detta system har för en del 

personal upplevts som stressande och delvis kränkande och kan vidare 

diskuteras om det är förenligt med projektledningens ambition att utveckla 

salutogent förhållningssätt i relation till förvaltningens personal. En annan 

faktor som har inneburit ökad stress för en del av personalen är att projektets 

aktiviteter varit komprimerade och intensiva. 

Arbetet för ett förbättrat ledarskap pågår fortfarande när utvärderingen 

avslutas. De intervjuade enhetscheferna upplever dock att ledarskapssatsningen 

hitintills har varit utvecklande och att den har bidragit till ökad 

samverkan mellan chefer inom olika verksamhetsområden. Samtidigt har 

ledarskapssatsningen inneburit en rad dilemman som kan drabba dem själva, 

personal, brukare såväl som anhöriga. En del enhetschefer uppger problem att 

hinna med det vardagliga arbetet och att få tid att tillämpa de nyvunna 

kunskaperna. De menar också att problemet med frånvarande chefer har ökat 

för personal, brukare och anhöriga. Analysen visar att dessa dilemman skapat 

oförutsedda negativa bieffekter. 

Det finns en rad faktorer som har visat sig ha betydelse för projektets 

utfall. Dessa kan delas in i interna och externa faktorer. Med interna faktorer 

avses faktorer/händelser som inte alltid varit planerade utan uppkommit inom 

ramen för projektet. Med externa faktorer avses yttre faktorer/förutsättningar 

som således ligger utanför projektets ramar. Dessa faktorer har varit av 

betydelse för projektets framgång, uppnådda effekter men också skapat en del 

negativa bieffekter. Interna faktorer som: information, sjukfrånvarorapportering, 

personalens delaktighet i beslut som rör projektets aktiviteter 

samt tid/arbetsbelastning för att kunna delta i projektet har spelat roll för i vad 

mån förväntade effekter såsom förbättrad kunskap, hälsa och ledarskap har 

uppnåtts. Projektets utfall har även påverkats av externa faktorer som 

projekttid, förvaltningens ekonomiska ramar/personella resurser, tillåtelse 

till/tillgång till vikarier, arbetsplatsernas geografiska placering samt 

enheternas storlek/organisering. 

Några rekommendationer 

Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar 

i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns tillräckliga 

personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången till vikarier 

ut? 

ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i 

syfte att undvika stress. 

6

iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande 

utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter. 

iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov. 

v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering. 

vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna om vikarietillsättning och 

villkor för personalens eventuella lönekompensation (exempelvis nattpersonal 

som förlorar ekonomiskt). 

Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar 

vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets syfte 

och aktiviteter. 

viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och 

implementering av nyvunna kunskaper. 

7

BAKGRUND OCH 

UTVÄRDERINGSMODELL 

Hösten 2010 beviljades Förvaltningen Omsorg & Hälsa, Alvesta kommun, ett 

projektstöd från Europeiska Socialfonden. Förvaltningen utgörs av 

verksamhetsområden som Äldreomsorg, Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättning och Psykiatri/Missbruk. Förvaltningen ansvarar också 

för kommunal hälso- och sjukvård. I förvaltningen arbetar omkring 660 

personer varav den största andelen inom äldreomsorgen. Yrkeskategorier inom 

förvaltningen är bland annat: vårdare, undersköterska, sjuksköterska, 

enhetschef, personlig assistent, handläggare, kökspersonal och rehabpersonal 

(exempelvis arbetsterapeut och sjukgymnast). 

Projektstödet från Europeiska Socialfonden var 6,4 miljoner kronor avsatta 

för kartläggning av behov och genomförande av kompetensutvecklingsinsatser 

för personal inom förvaltningen. Projektet kom att benämnas som ”H.E.L. - 

hela arbetslivet” förkortat till HEL-projektet. Två forskare vid institutionen för 

socialt arbete vid Linnéuniversitet campus Växjö, har i en omfattning av 

knappt 25 procent vardera, mellan 2 oktober 2011 och 30 september 2012, 

följt och utvärderat Alvesta kommuns HEL-projekt. Utvärderingsuppdraget 

inleddes med samtal med projektledare under september 2011 för att diskutera 

fram utvärderingens fokus. En preliminär projektplan presenterades under 

oktober 2011 för Alvesta kommuns projektledning och under november 2011 

för HEL-projektets referensgrupp. 

Som grund för utvärdering av projekt används oftast någon form av 

utvärderingsmodell. På ett övergripande plan kan man skilja mellan 

utvärderingsmodeller som undersöker om de effekter som uppstått är ett 

resultat av projektet och utvärderingsmodeller som tar fasta på den process 

som äger rum under projektets gång (Vedung 2011, Krogstrup 2006). De 

förstnämnda modellerna kan således säga oss något om vad som skett efter 

projektets slut, så kallad ”summativ” utvärdering. Utvärderingsmodeller som 

fokuserar projektets process är i stället en form av ”formativ” utvärdering där 

utvärderarna och projektets ledning för kontinuerliga samtal och diskuterar 

9

vad som sker under projekts gång. Det möjliggör i sin tur att kunskap kan 

komma både utvärderare och projektledning till del redan innan projektet har 

avslutats (Karlsson 1999). HEL-projektet har utvärderats enligt en 

programteoretisk modell som har inslag av både en ”formativ” och en 

”summativ” utvärderingsmodell. Utvärderingsuppdraget avslutades i 

september 2012 medan vissa aktiviteter i projektet pågick även senare under 

hösten 2012. 

Programteori, som också kallas verksamhetslogik, är en metod för att 

förstå, beskriva och analysera ett utvärderingsobjekt. En programteori är en 

lokal teori om hur de som är ansvariga för ett projekt uppfattar att 

verksamheten logiskt hänger samman. Teorins byggstenar är: förutsättningar 

(mänskliga och finansiella resurser); aktiviteter/processer (det som görs för att 

uppnå förändring); prestationer (det direkta resultatet av aktiviteterna) och 

effekter (de förändringar som förväntas uppstå som ett resultat av aktiviteter 

och prestationer). Det är viktigt att skilja mellan prestationer och effekter så att 

inte alla aktiviteter som utförs i en verksamhet betraktas som dess effekter. 

Effekter är den skillnad som aktiviteterna har inneburit, till exempel skillnad i 

kunskap. Effekterna kan vara både åsyftade och icke-åsyftade. Negativt 

laddade och paradoxala bieffekter kan uppstå i ett program, vilka är 

kontraproduktiva i förhållande till de avsedda effekterna (Lindgren 2008). 

Som ett första övergripande steg i programteorin undersöks projektets 

verksamhetslogik, det vill säga de idéer, tankestrukturer och utgångspunkter 

som projektet vilar på. Vad vill projektansvariga åstadkomma? I ett 

övergripande andra steg studeras projektets effekter och eventuella paradoxala 

bieffekter. Vilka faktorer i projektet har lett till framgång? Vilka hinder och 

möjligheter för framgång kan identifieras? (Denvall m.fl. 2011). 

Utvärderingsprocessen och studiens metoder 

Ett inslag i denna programteoretiska utvärderingsmodell har varit återkoppling 

mellan utvärderare och projektledning under projektets genomförandefas. I 

HEL-projektet har därför utvärderarna medverkat i möten med projektets 

styrgrupp, den av Alvesta kommun utsedda referensgruppen samt projektets 

ledningsgrupp (projektledare och projektkoordinator). Därtill har en rad 

kontakter (via möten, e-post och telefon) mellan utvärderare och HELprojektets 

ledningsgrupp förekommit. Nedan sammanfattas de formella 

sammankomster mellan utvärderare och HEL-projektets aktörer där 

återkoppling har ägt rum. Emellertid visas inte tillfällen där andra kontakter 

förekommit. 

10

Sammankomster/återkoppling 

mellan utvärderare och: 

Projektets ledningsgrupp 

HEL-projektets projektledare 

HEL-projektets referensgrupp och 

ledningsgrupp 

HEL-projektets styrgrupp och 

ledningsgrupp 

Tidpunkt: 

19 september 2011, 11 juni 2012, 19 september 

2012 

28 september 2011 

29 november 2011, 8 mars 2012, 29 maj 2012, 

21 september 2012 

5 mars 2012, 21 september 2012 

HEL-projektets övergripande byggstenar utgörs av tre centrala omfattande 

delar med fokus på hälsa, ledarskap och kompetens inom yrket. Med 

utgångspunkt från dessa tre delar har vi genomfört nedanstående beskrivna 

delstudier. Då HEL-projektets syfte är att förbättra kompetens och hälsa hos 

personalen samt att förbättra enhetschefernas ledarskap utgår utvärderingen i 

första hand från de berördas perspektiv. Ambitionen är att förstå personalens 

och enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningar som 

de omfattas av inom ramen för projektet. Med personal avses i det följande 

alla anställda inom förvaltningen förutom projektledare, projektkoordinator 

och förvaltningsledning. Till förvaltningsledning hör förvaltningschef, 

medicinskt ansvarig sjuksköterska, socialt ansvarig samordnare, ekonom, 

utredare, personalsekreterare, ekonomiföreståndare, nämndsekreterare, 

administrativ handläggare, verksamhetscontroller och ansvarig för anhörigstöd 

(se vidare verksamhetsplanen på förvaltningens hemsida 

http://www.alvesta.se/PageFiles/22289/NOH_Verksamhetsplan%202012- 

2014.pdf). Det innebär vidare att föreliggande utvärdering inte omfattar någon 

verksamhetsbeskrivning av projektet. En sådan kommer att sammanställas av 

projektledningen efter projektets slut och planeras därefter att presenteras på 

ESF:s hemsida. 

Delstudie 1, november–december 2011 

I syfte att klargöra projektets bakgrund, utgångspunkter och förväntade 

effekter, genomfördes dokumentanalyser och enskilda intervjuer med 

initiativtagare, projektledare samt förvaltningschef. 

Delstudie 2, januari – juni 2012 

Utifrån syftet att få kunskap om personalens upplevda hälsa, förväntningar och 

inställning till HEL-projektet genomfördes under januari–februari 2012 en 

enkätundersökning till samtliga personal (ca 600 personer) som omfattas av 

projektet. Enkäten presenteras i bilaga 1 och analys med kommenterade 

11

tabeller presenteras i bilaga 2. Svarsfrekvensen var omkring 65 procent 

bestående av 387 enkätsvar (se vidare bilaga 2 tabell 1). Vid beräkningen av 

svarsfrekvens har vi tagit hänsyn till att en del personal var sjuka, 

föräldralediga, studielediga etc. vid tidpunkten då enkäterna delades ut. Vi har 

gjort ett överslag utifrån de enheter som lämnat frånvarorapportering. Enkäten 

besvarades främst av kvinnor i 40- och 50-årsåldern som arbetar som vårdare 

eller undersköterskor inom äldreomsorgen (se vidare bilaga 2 tabell 2–5), 

vilket är representativt för förvaltningens personalsammansättning. 

Vår ursprungliga avsikt var inledningsvis att genomföra ytterligare en 

uppföljande enkätundersökning under maj 2012 till samtliga personal som 

omfattas av projektet för att få kunskap om personalens upplevda hälsa, 

uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter i HEL-projektet. På 

grund av svårigheter med att få in enkäter i tid och den relativt låga 

svarsfrekvensen valde vi bort upprepad enkätundersökning, då det bedömdes 

att den inte skulle tillföra så mycket i relation till de resurser en sådan 

undersökning tar i anspråk. I samråd med HEL-projektets styrgrupp beslutades 

(5 mars 2012) att istället genomföra så kallade fokusgruppsintervjuer, vilket 

innebär att omkring fem till tio personal vid vardera av förvaltningens tio 

enheter/verksamheter har intervjuats i grupp. Vi kontaktade enheternas 

enhetschefer och bad om tid för intervju med personalen. Tre enhetschefer har 

dock av olika skäl tackat nej till att låta personal medverka i en 

fokusgruppsintervju. Totalt har därmed fokusgruppsintervjuer med personal 

vid sju av tio enheter/verksamheter genomförts under våren/sommaren 2012. I 

dessa sammanhang har vi totalt intervjuat omkring 60 personal. 

Delstudie 3, december 2011 – juni 2012 

Utifrån syftet att få fördjupad kunskap och förståelse för personalens upplevda 

hälsa, förväntningar, uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter 

i HEL- projektet har vi genomfört en fördjupad studie av processen genom 

återkommande intervjuer med personalgrupper vid två av de sju 

verksamheterna/enheterna. De valda arbetsplatserna har utsetts av 

projektansvarig, en enhet inom äldreomsorgen och en inom omsorgen om 

personer med funktionsnedsättning. Studiens tillvägagångssätt har varit 

återkommande fokusgruppsintervjuer vid tre tillfällen vid vardera enhet med 

personalgrupper omfattande fem till tio personer. 

Delstudie 4, februari – juni 2012 

I delstudie 4 har vi haft fokus på ledarskapssatsningarna med syfte att få 

kunskap om enhetschefernas uppfattningar och erfarenheter av genomförda 

utbildningsinsatser gällande ledarskap. Studiens tillvägagångssätt har varit 

enskilda intervjuer med åtta enhetschefer. I syfte att följa enhetschefernas 

12

uppfattningar över tid har även upprepade intervjuer med samma enhetschefer 

förekommit. 

För att få ökad förståelse för projektets genomförande och process har vi 

också deltagit i och observerat en rad olika utbildningsaktiviteter. Tolv 

personer har i samband med projektets utbildningar anmält intresse för att bli 

intervjuade av oss utvärderare. Via telefon har vi därför genomfört kortfattade 

intervjuer med ytterligare åtta personer, vilka representerar olika 

personalkategorier. Fyra av dem som anmält intresse för att låta sig intervjuas 

har dock inte gått att nå, trots upprepade försök. I tablån nedan sammanfattas 

de olika delstudierna och vilka metoder som har använts. 

Delstudie 1 

Enskilda intervjuer: 

HEL-projektets initiativtagare 

HEL-projektets initiativtagare 

HEL-projektets projektledare 

Förvaltningschef 

Delstudie 2 

Enkätundersökning: 

Samtliga personal (387 svar) 

Enkäter lämnades till enhetscheferna 

Fokusgrupper vid sju 

enheter/verksamheter 

Delstudie 3 

Upprepade fokusgrupper vid två 

enheter: 

Enhet 1 Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättning 

Enhet 2 Äldreomsorgen 

Tidpunkt 

10 november 2011 


5 december 2011 


Tidpunkt 

18 januari 2012 

29 mars, 11 april, 12 april, 25 april, 9 

maj, 23 maj, 7 juni 2012 

Tidpunkt 

8 december, 15 december 2011, 26 

januari, 2 februari, 29 mars, 7 juni 

2012 

13

Delstudie 4 

Enskilda intervjuer: 

14 

Tidpunkt 

Enhetschefer (åtta chefer) 2 februari, 29 mars, 12 april, 25 april, 

25 april, 9 maj, 15 maj, 16 maj, 7 juni, 

15 juni 2012 

Svårigheter i genomförandefasen 

Under genomförandefasen har det funnits vissa svårigheter i arbetet med 

utvärderingen. Svårigheterna har gällt delstudierna 2, 3 och 4. Som redan har 

framgått var svarsfrekvensen relativt låg i enkätstudien. Vi hade också 

svårigheter att få in enkätsvaren i tid trots påminnelser. I de delstudier som 

bygger på intervjuer har svårigheterna rört sig om: ändring av bokade tider, 

intervjuer inställda med kort varsel, intervju inställd utan varsel, uteblivna svar 

på telefon- och e-mailkontakter, kort tid avsatt för intervju, ”grindvakter” i 

form av enhetschefer som tackat nej till eller valt att inte återkomma med tid 

för intervju med personal.

PROJEKTETS UTGÅNGSPUNKTER 

Följande kapitel bygger på enskilda intervjuer med de personer inom 

Förvaltningen omsorg och hälsa som har haft det övergripande ansvaret för 

projektet under dess olika faser samt på dokument från förvaltningen, såsom 

ESF-ansökan och projektbeskrivning. De personer som fanns med från början 

och initierade HEL-projektet kallar vi projektets initiativtagare vilka i första 

hand utgjordes av dåvarande förvaltningschefen och personalstrategen. Både 

förvaltningschefen och personalstrategen har lämnat sina anställningar i 

kommunen varför ledningen av projektet har övertagits av de vi kallar HELprojektets 

arvtagare, vilka utgörs av den nuvarande förvaltningschefen och 

projektledaren. 

Initiativtagarna 

De som tog initiativ till HEL-projektet var alltså dåvarande förvaltningschefen 

som i sin tur engagerade kommunens tämligen nyanställda personalstrateg 

vars centrala arbetsuppgifter var att långsiktigt arbeta med två övergripande 

frågor, dels kompetensutveckling dels minskad sjukfrånvaro. De berättar att de 

blev uppringda av en konsult med affärsidén att hjälpa till med att skriva 

ansökningar till ESF-rådets olika satsningar. När det framkom att det fanns 

möjlighet att söka medel till att arbeta med hälsofrämjande arbetsplatser fann 

de det intressant och anlitade konsulten. Enligt dåvarande förvaltningschefen 

passade det bra med det utvecklingsarbete som redan hade bedrivits under 

några år i förvaltningen ”att jobba med lärande organisationer på 

arbetsplatserna” – ”vi såg det här som en möjlighet att gå vidare med det jobb 

som redan var gjort”. Det tidigare arbetet gällde främst omsorgspersonalen, de 

som jobbar med äldre och med personer med funktionsnedsättning. Det fanns 

en tanke om att personalen skulle få ”möjlighet till delaktighet och inflytande i 

sin egen kompetensutveckling”. Den tidigare förvaltningschefen lyfter fram 

värdet av att personalen utgår från sina erfarenheter, får tid för reflektion och 

nya perspektiv på sitt vardagsarbete, ”det kan bli ett väldigt lärande som vi 

också kopplade ihop med att det är dessutom hälsobefrämjande”. Enligt 

15

förvaltningschefen hade man en period haft ganska höga sjukskrivningstal 

inom förvaltningen, men vid tiden för ansökan hade den trenden vänt. Man 

hade från ledningens sida inga belägg för varför det hade vänt, men hade 

tankar om att det kunde handla om att man hade gjort ”ganska kraftfulla 

åtgärder” för att jobba med att man som arbetstagare vet ”hur man bidrar till 

organisationens syfte och mål”. Det problem som skulle lösas med projektet 

var alltså, enligt den tidigare förvaltningschefen, att sänka sjukfrånvaron vilket 

man ville göra genom att satsa på personalen, att jobba med sitt uppdrag, 

kompetensutveckla sig, sätta fokus på ledarskapet med målet att få 

”hälsobefrämjande arbetsplatser”. 

Dåvarande personalstrategens uppfattning var att den höga sjukfrånvaron 

kunde vändas genom två övergripande strategier. Den ena anges handla om att 

personalen, speciellt inom äldreomsorgen, får mer utbildning och den andra 

strategin handlar om att verka för en ”kultur” som gör att vård- och 

omsorgspersonalens intresse och ansvar för sitt arbete förstärks. Den 

intervjuade säger att hans personliga åsikt är att det finns en tydlig koppling 

mellan intresse, engagemang och sjukskrivning och att engagemang och 

utbildning går hand i hand. Han poängterar dock att det finns en hel del vård- 

och omsorgspersonal som redan har engagemang och tar ansvar för sitt arbete. 

Förhoppningen är dock att HEL-projektet genom fokus på 

kompetensutveckling ska leda till minskad korttidssjukfrånvaro. 

Personalstrategen säger vidare att enhetschefer har ett omfattande och 

ansvarsfullt arbete med att vara goda förebilder, leda sin personal och verka 

för att minska korttidssjukfrånvaron. Han menar vidare att det är viktigt att ge 

enhetscheferna ”råg i ryggen” så de vågar ta upp frågor som rör 

korttidssjukfrånvaro och kunna rekrytera goda medarbetare. Dåvarande 

personalstrateg säger att ett grundläggande problem inom främst 

äldreomsorgen är den låga bemanningen och brist på vikarier som gör det 

svårt att arbeta med långsiktiga rekryteringar av vård- och omsorgspersonal. 

Av det skälet kom även ledarskapet att utgöra en central satsning inom HELprojektet. 

Arvtagarna 

Även HEL-projektets arvtagare, det vill säga nuvarande förvaltningschefen 

och nuvarande projektledaren, anger att HEL-projektets övergripande mål är 

att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen genom kompetenssatsningar. De 

tror att kompetenssatsningar kan leda till minskad sjukfrånvaro. 

Förvaltningschefen säger att ökad kompetens ger personalen ökad trygghet, 

vilket gör att de tycker det är roligare att arbeta och därmed ”förstår sitt 

uppdrag” bättre. Enligt förvaltningschefen innebär det vidare att personalen tar 

ansvar för sitt arbete. Vad det gäller satsningen på kompetens berättar 

förvaltningschefen vidare att hon tidigare varit verksam inom psykiatrin och 

16

säger att hon särskilt velat betona vikten av att HEL-projektets 

kompetenssatsning ska bli en ämnesfördjupning kring arbetet med personer 

med psykiska funktionsnedsättningar och sjukdomar. I likhet med projektets 

initiativtagare menar hon också att den satsning på ledarskap som görs är av 

stort värde men betonar samtidigt risken för att enhetschefernas arbetsbörda 

kan bli än större när de ska planera för att personalen ska kunna delta i de 

aktiviteter och utbildningar som HEL-projektet innebär. Förvaltningschefen 

har också förväntningar på att HEL-projektets friskvårdsatsning på lång sikt 

ska leda till att personalen lär sig att ”ta ett egenansvar för sin hälsa” och 

således fortsätter den fysiska träningen även efter att projektet har avslutats. 

Därtill hoppas hon att projektet även ”ska gynna omsorgstagarna”, och tror att 

det sker genom att personalen får ökad kompetens och därmed känner större 

glädje i sitt arbete. 

Den nuvarande projektledaren berättar att hon var med och bidrog i arbetet 

med projektet redan vid ansökningsfasen då hon fanns med i ledningsgruppen. 

Hon kom med i projektet som projektkoordinator då man från ledningens sida 

hade kommit fram till att det krävdes två anställda som jobbade med det 

praktiska arbetet. När den tidigare projektledaren/ personalstrategen slutade 

sin tjänst i kommunen blev nuvarande projektledaren ansvarig för att driva 

projektet vidare. Vad gäller tankarna bakom projektet berättar hon med 

ungefär samma ord som den tidigare förvaltningschefen – det handlade om att 

”jobba med lärande organisation”, att lära av varandra och reflektera mycket 

på arbetsplatsen. Man såg en möjlighet till att göra något större ”som kan 

förändra hela organisationens kunskap”. Nuvarande projektledaren talar också 

om att det har handlat om att försöka ”gå från ett personalperspektiv till ett 

verksamhetsperspektiv” och ”sätta fokus på uppdraget”. Hon menar att det är 

väsentligt att personalen vet varför de går till jobbet – för att man ska stödja 

andra människors livssituationer. Hon ser det som ett problem att fokus lätt 

hamnar på schema- och personaldiskussioner. Hon menar vidare att man inom 

organisationen behöver gå från ett omhändertagande perspektiv till ett 

stödjande perspektiv: 

Det vi vill är att gå mot ett salutogent förhållningssätt /…/ att gå 

från ett omhändertagande perspektiv till ett stödjande perspektiv i 

organisationen. För det är väldigt mycket vårdande. Det är mycket 

ett sådant sätt att resonera. Man nämner sig själv som vårdare, att 

man jobbar inom vården. Och tittar man på vad vi egentligen gör så 

är det ju omsorgsarbete, socialt arbete till säkert 90 procent /…/ Att 

vända kulturen till att jag ska stödja en annan människa. Att 

personen kan göra sina egna val men behöver stödet /…/ Vi vill gå 

mot ett salutogent förhållningssätt där vi tittar på den enskildes 

resurser och möjligheter. I stället för att vi letar efter problem och 

hinder. 

17

Ett problem man ville lösa eller som hon uttrycker det ett mål man ville 

komma till rätta med var att ”öka frisknärvaron” inom förvaltningen, det vill 

säga ett annat sätt att benämna målet att minska sjukfrånvaron. Hon uttrycker 

att hon tror att om man arbetar för att människor ska få en känsla av 

sammanhang ”jobbar med det salutogena” så ökar det hälsan på arbetsplatsen 

och förbättrar personalens intresse, ansvarstagande och glädje i jobbet. 

Uttrycken salutogenes och KASAM har myntats av sociologen Aaron 

Antonovsky. Han ställde sig frågan varför vissa personer upplever och/eller 

behåller hälsa trots svåra påfrestningar. Salutogen betyder hälsofrämjande i 

motsats till patogen som betyder sjukdomsframkallande. Väsentligt för 

upplevelsen av hälsa är enligt Antonovsky personens känsla av sammanhang 

(KASAM) vilket innefattar komponenterna meningsfullhet, begriplighet och 

hanterbarhet (Antonovsky 2005). 

Att fokusera på det salutogena är viktigt oavsett var man befinner sig i 

organisationen, menar projektledaren för HEL-projektet. Det innebär att se till 

den enskildes resurser och möjligheter och att ens uppdrag ska vara begripligt, 

hanterbart och meningsfullt. Hon ser det som väsentligt att få igång en positiv 

anda i organisationen, att personalen ”känner att man blir satsad på”. 

Projektets fokus på ledarskapssatsning (salutogent ledarskap) har enligt 

projektledaren sin grund i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som 

visade att det var många som upplevde att de inte hade en hanterbar 

arbetssituation. Satsningarna på hälsa handlar enligt hennes uppfattning om att 

skapa en medvetenhet hos varje individ om sin egen hälsosituation. Liksom 

verksamhetschefen menar hon att varje individ måste ta ett eget ansvar för sin 

egen hälsa. 

Projektet planeras 

Dåvarande personalstrategen berättar att HEL-projektets planering påbörjades 

i ledningsgruppen. Här diskuterades projektets övergripande mål och man 

beslutade också att förankra projektet i alla verksamheter. Dåvarande 

personalstrategen besökte enheterna, där personalen fick säga vad de tyckte 

om ledningsgruppens idéer. Dåvarande personalstrategen säger att samtalen 

med personalgrupperna var väldigt varierande, på en del enheter ”satt alla 

tysta” medan det på andra enheter ”blev jättebra samtal”. Det kan tolkas som 

att intresset och engagemanget för HEL-projektet varierade från början. Enligt 

personalstrategen efterfrågade dock personalen i första hand friskvård och 

anger vidare att det av naturliga skäl inte var möjligt för personal att önska 

”vad som helst”. ESF och ledningsgruppen satte ramarna för vad som ansågs 

vara passande och möjligt. En aktivitet som ansågs vara värdefull var 

mindfulness. Dåvarande personalstrategen menar att det var betydelsefullt att 

satsa på både fysisk och mental hälsa och berättar att personalen främst utgörs 

18

av ”dubbelarbetande” (hem och arbete) kvinnor vilket gör att de lever i en 

pressad situation. Han trodde därför att mindfulness skulle kunna hjälpa dem 

mentalt, att hitta balans i vardagen. Även nuvarande projektledaren har 

uppfattat att det var många i personalen som efterfrågade mindfulness och 

livspussel ”man ville lägga fokus på den mentala hälsan”. Hon menar också att 

mindfulness kan fungera som en rehabiliteringsåtgärd för särskilt prioriterade 

personer som exempelvis är mycket sjuka. 

Nuvarande projektledaren berättar att personalen dels fick ge förslag vid 

möten med personalstrategen, dels hade de möjlighet att komma in med 

förslag i efterhand. När projektledningen sedan gick igenom de inkomna 

förslagen var deras bedömning att vad som främst efterfrågades på 

kompetensområdet var kunskap för att möta personer med psykiska 

funktionsnedsättningar i alla åldrar. Projektledaren berättar att erfarenheter 

från tidigare projekt inom Sociorama 1 och resultat från brukarundersökningar 

har bidragit med att sätta fokus på brukaren i de planerade utbildningarna. Ett 

mål med projektet är att kvaliteten för brukare ”ska avsevärt förbättras”. Hon 

menar att personalen behöver utveckla en ”samsyn” det vill säga gemensam 

kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om bemötande av brukare. 

Vår reflektion är att det således sker en förskjutning i fokus för personalens 

kompetenssatsning, då projektledningen i det här skedet för in större fokus på 

brukaren och frågor om personalens samsyn och bemötande. 

Vad gäller planering och start av projektets olika aktiviteter berättar 

nuvarande projektledaren att ”det började oerhört knackigt” och ”chockartat” 

för hennes del. När hon tog över ansvaret efter den tidigare projektledaren 

visade det sig att inga upphandlingar om utbildningar hade gjorts. Det fanns 

inte heller några anbudsinbjudningar skrivna. Det blev ett intensivt arbete för 

hennes del inledningsvis. Hon berättar samtidigt att hon har upplevt arbetet 

med projektet som en ”jätterolig resa så jag ångrar absolut inte det, men det 

var ju lite så en tid … att det här reder jag inte”. Detta visar att projektledaren 

hade mycket att sätta sig in i, planera och genomföra för att projektet skulle 

kunna starta. Som vi återkommer till kan detta vara en bidragande förklaring 

till att projektet inledningsvis upplevdes otydligt och att informationen för viss 

personal upplevdes oklar. 

Aktiviteter 

Aktiviteter som har erbjudits i HEL-projektet har förändrats något under 

processen, vilket bland annat har orsakats av problem vid upphandling. Så 

långt vi har följt projektet har följande aktiviteter förekommit inom de tre 

områdena kompetens, hälsa och ledarskap. På kompetensområdet har bland 

annat genomförts utbildningar med fokus på psykisk funktionsnedsättning och 

1 Sociorama var ett projekt vid dåvarande Växjö universitet (numera Linnéuniversitet) inom ramen för 

Socialstyrelsens nationella stöd för kunskapsutveckling inom socialtjänsten. Se vidare Salonen 2005. 

19

intellektuell funktionsnedsättning. Vid starten av projektet inbjöds samtliga 

personal till en föreläsning om ”Salutogen vägledning”. Projektledningens 

ambition är att hela projektet ska genomsyras av ”det salutogena”. Inom 

enheten Psykiatri/Missbruk har personalen under samma tid haft egna 

utbildningar, dels LISA (lärande i samverkan) som är en utbildning inom 

psykiatri och beroende/missbruk i samverkan med andra kommuner i länet 

och lanstinget, dels utbildning om neuropsykiatrisk funktionsnedsättning. 

Projektets satsning på fysisk hälsa har bland annat innehållit aktiviteterna 

hälsoanalys, föreläsning om kost, individuell träning vid Alvesta 

träningscenter (ATC) och Vislanda träningscenter (Qrera) samt ”prova-påträning” 

i grupp. Vad gäller den mentala hälsan har aktiviteterna varit 

mindfulness och livspussel. Ledarskapssatsningen har övergripande innehållit 

kollegiegranskning, ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning (den 

senare gäller enhetschefer och två till fyra medarbetare per enhet). 

HEL-projektets programteori 

I modellen på nästa sida presenteras HEL-projektets 

programteori/verksamhetslogik, vilken har presenterats och diskuterats med 

projektets styrgrupp och referensgrupp. Projektets fokus är att förbättra 

kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad aktiviteter 

och prestationer har planerats. De förväntade effekterna av HEL-projektets 

olika satsningar är ökad kunskap, samsyn, skifte från personal- till 

verksamhetsperspektiv, ökat fokus på brukaren, förbättrad hälsa, minskad 

korttidssjukfrånvaro och förbättrat ledarskap. I förvaltningens projektplan 

betonas särskilt det salutogena perspektivet med innehåll som ”salutogen 

vägledning”, ”salutogent ledarskap”, ”salutogent förhållningssätt”, ”salutogent 

arbetssätt” och ”salutogen handläggning” (se vidare projektplan 

http://www.alvesta.se/PageFiles/23010/Projektplan%20HEL2012%20.pdf) 

Analysen visar att projektets underliggande och grundläggande antaganden 

är att: i) personalens kompetens behöver höjas i allmänhet och salutogent 

perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i förvaltningen är för hög, 

därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för ett hälsosamt liv; iii) 

ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan åtgärdas med 

ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för enhetschefer bör 

prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel till framgång 

både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens kvalitet. 

20

Problem/ 

förbättringsområden 

inom 

följande: 

1. Kompetens 

2. Hälsa 

3. Ledarskap 

Aktiviteter: 

1. Kompetens 

inom yrket: 

A) Ämnesfördjupning 

B) Uppdraget 

2. Hälsa för 

personalen: 

A) Mental 

B) Fysisk 

3. Ledarskap: 

A) Hälsofrämjande 

B) Strategiskt 

C) Operativt 

Deltagarna informeras 

Programteori – HEL-projektet 

Prestationer: 

De genomförda 

aktiviteternas 

konkreta 

innehåll, ex.vis: 

1. Föreläsning 

om salutogenes 

Utbildning 

kring psykisk/ 

intellektuell 


2. Livspussel 

Fysisk träning 

3. Kollegiegranskning 

Förväntade 

effekter: 

-Ökad 

kunskap 

-Samsyn 

-Skifte från 

personal- till 

verksamhetsfokus 

-Ökat fokus 

på brukaren 

-Förbättrad 

hälsa 

-Minskad 

korttidssjukfrånvaro 

-Förbättrat 

ledarskap 

Som tidigare nämnts har HEL-projektet två projektanställda (projektledare och 

projektkoordinator) på heltid. Det framkommer i intervjuer att det har varit 

värdefullt med en projektledning som personal och enhetschefer har kunnat 

kontakta med frågor och som även har funnits med vid aktiviteter. 

Projektledningens sätt att sprida information om projektet har bland annat 

utgjorts av presentationer på den så kallade HEL-ikonen på förvaltningens 

interna hemsida, via anslagstavlor, genom projektets styrgrupp samt vid 

enhetschefsträffar. Trots det framkommer att informationen om projektet inte 

riktigt har nått fram till personalen på alla arbetsplatser. Det har hänt att vi i 

samband med intervjuer fått frågor som ”Tanken bakom det här [projektet] 

vad skulle det vara?” På flera arbetsplatser framkommer att det fanns brister i 

informationen vid projektets start, vilket också kan ha betydelse för vilka 

förväntningar personalen har haft på projektet i sin helhet. 

21

22 

I början var det lite luddig information. Man visste inte riktigt vad 

det handlade om eller vad som förväntades, vad man blev erbjuden. 

Så kom det jättemycket information på en gång så att man inte hann 

med. Där hade man kanske kunnat ha ett annat upplägg så att man 

förstod vad det var som drog igång. Jag tror att det var många som 

inte hängde med från början.

KOMPETENSEN I FOKUS 

Följande avsnitt har fokus på HEL-projektets satsning för att förbättra 

personalens kompetens. Vad är då kompetens? Enligt Ellström (1992) är 

begreppet kompetens alltid relaterat till en särskild uppgift eller ett särskilt 

arbete. En person är kompetent i relation till något, till ”förmågan att 

framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) utföra ett arbete, inklusive 

förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, 

handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder” (Ellström 1992 s. 

21). Kompetens kan vidare delas in i formell, icke-formell och informell 

kompetens. Den formella kompetensen utvecklas i ett lärande som är planerat, 

målinriktat och graderat, inom ramen för särskilda utbildningsinstitutioner. 

Den icke-formella kompetensen är inte graderad, utan utvecklas genom 

exempelvis studiecirklar och självständiga studier. Informell kompetens i sin 

tur utvecklas i vardagslivet och det konkreta arbetet och leder till 

erfarenhetskunskap (Ellström 1996a; Damberg 2010). 

Damberg som har studerat kompetensfrågan inom äldreomsorgen lyfter 

fram tre aspekter av kompetens i omsorgsarbete, det handlar om vad man ska 

kunna, vad man ska kunna göra och hur man ska förhålla sig i bemötandet av 

brukaren (Damberg 2010). Det kan konstateras att begreppet kompetens är 

normativt och kan ges olika lokala tolkningar. Vilka aspekter och 

arbetsuppgifter man väljer att lyfta fram som särskilt betydelsefulla säger 

något om synen på vad som är väsentlig kompetens. Olika arbetsuppgifter och 

kunskaper rangordnas på så vis. Exempelvis visar Fahlström (1999) att 

omsorgspersonalens uppfattningar om kompetens inte alltid överensstämmer 

med ledningens mål och värdering av kompetens. För personalen kunde till 

exempel utbyte av erfarenhet med kollegor uppfattas som en slags utbildning. 

I Dambergs studie om kompetensfrågan inom äldreomsorgen framhölls 

informell och icke-formell kompetens framför formell kompetens av såväl 

omsorgspersonal som enhetschefer. Det som vägde tyngst av kunskapsformer 

var ”emotionell kompetens”, det vill säga hur man förhåller sig till brukare 

samt erfarenhet av arbetet (Damberg 2010). Enligt Dominelli (1996) är det en 

trend att politiker och andra makthavare har kontrollen över frågan om vilken 

23

kompetens som är den mest lämpliga, det vill säga besluten i denna fråga tas 

bortom det verksamhetsnära arbetet. 

Upplevd kompetens och kompetenssatsning 

I den enkätundersökningen som genomfördes under januari–februari 2012, det 

vill säga i ett tidigt skede av kompetenssatsningen, framgår det att personalen 

inom förvaltningen i hög grad upplever att de har den kompetens de behöver 

för sitt arbete. Omkring 70 procent instämmer helt i påståendet ”Jag har den 

kompetens som behövs för mitt arbete” och 30 procent instämmer delvis. 

Endast en mycket liten andel (ca 0,5 procent) instämmer inte alls i påståendet 

att de har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 15, även 

tabell 44). När det gäller förväntningar på projektet svarar merparten att de 

tror att HEL-projektet delvis eller helt kommer leda till förbättrad kompetens 

hos personalen (se bilaga 2 tabell 20). 

När enkätundersökningen genomfördes svarade 158 personer att de hade 

deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning och 82 personer i 

utbildning om intellektuell funktionsnedsättning Observera att fler personal 

har deltagit i utbildningar efter enkätundersökningens genomförande. Av den 

personal som hade deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning 

svarade omkring två tredjedelar (ca 63 procent) att de upplevde utbildningen 

som värdefull medan omkring en tredjedel (ca 37 procent) svarade att de 

upplevde att utbildningen i låg grad eller inte alls hade varit värdefull. Av de 

82 personer som hade deltagit i utbildning om intellektuell 

funktionsnedsättning och som svarade på frågan uppgav två tredjedelar (ca 67 

procent) att utbildningen hade varit i hög grad värdefull medan omkring en 

tredjedel angav att utbildningen varit värdefull endast i låg grad eller inte alls 

(se bilaga 2 tabell 24–27). 

Enligt projektledningen har en hög andel av personalen deltagit i en 

föreläsning om ”Salutogen vägledning”, vilken av merparten i intervjuer 

beskrivs som intressant, även om en del anger att de redan arbetar utifrån ett 

salutogent förhållningssätt så långt det går. 

Värdefull kompetenssatsning 

I intervjuer och öppna enkätsvar berättar personalen om vad de har tyckt varit 

särskilt värdefullt med de utbildningar i formell kompetens de har deltagit i. 

Positiva saker som lyfts fram är jättebra lärare, påfyllning i kunskap om 

psykiatri, demens och bemötande, värdefulla diskussioner, utbyten av 

erfarenheter och möten med personal från andra områden inom förvaltningen. 

Det senast nämnda handlar dels om att få en ökad förståelse för helheten inom 

förvaltningen, exempelvis att förstå handläggarens eller sjuksköterskans 

arbetsuppgifter. Men det handlar även om att få förståelse för andra 

verksamhetsområden. Det ger perspektiv på det egna arbetet. Exempel är 

24

personliga assistenter, personal verksamma inom Psykiatri/Missbruk samt 

omsorgen om personer med funktionsnedsättning, någon säger att ”Det är 

jätteviktigt att få insikt inom varandras arbete /…/ då förstår vi hur vi har det”. 

Personliga assistenter säger vidare att de fick förståelse för att de ”har mer tid” 

för brukare än personal inom äldreomsorgen som beskrivs ha det mycket tufft. 

”Vi [personliga assistenter] kan ge lite guldkant och det är ju det som gör att 

jobbet känns så viktigt”. Detta tyder på att det inte råder konkurrens mellan 

personal inom olika verksamhetsområden i förvaltningen. Tvärtom uttrycks 

stor medkänsla, lojalitet och förståelse, äldreomsorgen anses vara i behov av 

mer personal. 

En annan positiv synpunkt rörande utbildningen framförs av en 

personalgrupp som vi har följt över tid genom upprepade 

fokusgruppsintervjuer. Dessa säger att projektledningen lyssnat på framförda 

kritiska synpunkter kring utbildningens upplägg och tider vilket gynnat 

arbetskamrater som senare har gått samma utbildning. Personalen beskriver 

det också värdefullt när aktiviteter genomförts i deras geografiska närhet. 

Särskilt riktade utbildningsinsatser för personal inom psykiatri och 

missbruk startades senare under våren 2012 med fokus på neuropsykiatri och 

samsjuklighet. Någon fråga om denna utbildning kunde alltså inte ställas i 

enkäten. Vid en intervju med personal på enheten framkommer att personalen 

är positiva till denna kompetenssatsning, där de uppger att de själva har fått 

vara med och påverka innehållet. 

På en arbetsplats har personalen varit med om vad de kallar för ”salutogen 

granskning”. Projektledningen kallar det samma för ”auskultation”, vilket 

innebär att projektledaren tillsammans med forskaren Peter Westlund har gjort 

observationer på den aktuella enheten med fokus på det salutogena 

arbetssättet. Enligt personalen handlar det om att de boende ska få ett mer 

meningsfullt vardagsliv med mer aktiviteter. De beskriver denna satsning och 

då särskilt tillfället för feed-back som ”riktigt intressant”; ”väldigt 

lärdomsfullt”; ”det var ju klockren bedömning”; ”det blir 

kompetensutveckling”. En personal menar att man får tillfälle att se sitt arbete 

lite utifrån: ”Man går ju nästan med lite ögonbindel och så kommer någon 

utifrån och ser det lite med andra ögon”. Enligt personalen har det inneburit 

lite tankeställare om vad man vill förbättra i verksamheten. Detta arbetssätt 

anser personalen att alla arbetsplatser i förvaltningen borde få möjlighet att 

prova på. Någon menar att synpunkter som framkom vid ”granskningen” är 

något hon känner igen från besök vid andra enheter ”så jag tror att alla skulle 

behöva en inspektion”. ”Man ser ju lättare brister hos andra än sig själv”. Vid 

intervjun betonar personalen att det är mycket viktigt att omsorgstagarna 

förbereds och tillfrågas inför observationerna, så att situationen blir begriplig 

för dem. Personalen menar att det fanns brister i information och samtycke 

med de boende. 

25

Mindre värdefull kompetenssatsning 

I såväl enkätundersökningen, som i intervjuer och öppna enkätsvar 

framkommer att en del av personalen är mindre nöjda med de 

kompetenssatsningar som har gjorts i HEL-projektet, även om de generellt är 

positiva till att det satsas på utbildning: ”Samtidigt är man ju så evigt tacksam 

för all kompetens som kommer till en. Så det är inte det. Men det är kanske 

upplägget som det är fel på”. Bland dem som inte är nöjda går att urskilja tre 

grupper. Den första är en grupp (i) främst med undersköterskor, vårdbiträden, 

sjuksköterskor och kökspersonal som uttrycker att de tycker att det är bra att 

det satsas på kompetensutveckling men de anser att det hade varit bättre om 

den var mer anpassad och riktad efter behov och kunskapsnivå. För vissa 

kunde det nu bli repetition och ”självklarheter”. Flera av personalen uttrycker 

att det hade varit önskvärt att man hade fått mer individanpassad eller 

yrkesanpassad relevant utbildning och fördjupning: ”Bättre med 

spetskompetens, olika yrkeskategorier har olika behov av utbildning”. Andra 

lyfter fram vikten av att ta hänsyn till att man har olika kompetens beroende 

på hur länge man har arbetat inom sitt område. De menar att den som har 

arbetat med omsorg under 30 års tid har mycket kunskap även om den inte 

främst bygger på formell utbildning utan på erfarenhetskunskap. Inom 

yrkeskategorin sjuksköterskor finns bland vissa vidare uppfattningen om att 

utbildningen inte var den ämnesfördjupning som var menat. För andra blev det 

för mycket nytt vilket var svårt att ta till sig. En person som jobbar inom kök 

uttrycker: 

26 

Jag har suttit [på utbildning] fem gånger, 15 timmar. Till vilken 

nytta? Jag förstår inte det. Det är mycket ord hit och dit. ”Det vet 

ni…” Nej det vet inte jag. Det är helt nytt för mig och det är det inte 

för de andra. Det kändes som de bara slängde in köket för att man 

inte visste var man skulle göra av oss. 

En andra grupp (ii) menar att det är värdefullt att det satsas på utbildning, men 

de menar att dålig timing och bristande förutsättningar har varit ett problem 

då man har en pressad situation på arbetsplatsen. Vår analys visar att dålig 

timing och bristande förutsättningar för personalen kan leda till en rad 

bieffekter eller så kallade perversa effekter (jfr Lindgren 2011, kap. 7) som 

överskuggar det positiva med utbildningssatsningen. Någon säger exempelvis: 

”Det är så mycket här just nu att man tycker att det är annat man skulle behöva 

lägga tiden på”. Ett problem uppges vara att det inte har getts tillräckliga 

förutsättningar exempelvis att sätta in vikarier ”man måste se till att det 

fungerar på avdelningen”; ”Bra men tar för mycket tid för personalen”. Denna 

personal menar att deras deltagande i projektet leder till negativa 

konsekvenser för brukarna, vilket vi återkommer till. Denna grupp menar

vidare att utbildningen företrädesvis var en ”engångsföreteelse”, det vill säga 

att det finns bristande förutsättningar för att i praktiken kunna använda det 

man lärt sig under utbildningen. Ett upplevt hinder är att det inte har funnits 

tid för reflektion tillsammans på arbetsplatsen efter att man har deltagit i 

utbildningen. På så sätt upplevs svårigheter att omsätta teoretiska kunskaper i 

praktiken. Det tyder på viss svårighet att så långt uppnå HEL-projektets mål 

med att kompetenssatsningen ska leda till ”lärande organisationer” där 

personalen utifrån nyvunna kunskaper bidrar till verksamhetsutveckling och 

förbättrad brukarkvalitet. Däremot finns det personal som uttrycker 

förhoppningar om att kommande kompetenssatsning i 

”förändringsledarutbildningen” kan leda till ”lärande organisationer”. I en 

personalgrupp lyfts förändringsledarutbildningen och SWOT-analysen fram 

som något som kan bli till nytta i arbetet ”SWOT-analysen handlar om vad vi 

kan förbättra här. Vad vi inte är bra på och kan förändra. Det som är viktigt 

här. Det är våra egna svar.” 2 Personalen uppfattar detta arbetssätt som 

praktiskt tillämpbart i det vardagliga arbetet. Det personalen uttrycker ligger i 

linje med vad Ellström har visat, lärande främjas av hög grad av 

handlingsutrymme vad gäller beslut om inriktning och tidsmässiga aspekter 

(Ellström 1996a). 

En tredje grupp (iii) uttrycker att de gärna hade sett andra satsningar. I 

enkätundersökningen instämmer ungefär 74 procent av personalen delvis eller 

helt i påståendet ”Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt” (se 

bilaga 2 tabell 23). Även i intervjuer och öppna enkätsvar tar personal upp 

behovet av mer personal. Det gäller särskilt behovet av mer personal inom 

äldreomsorgen, något som tas upp av personal inom flera olika enheter: ”Man 

pratar mycket om kompetens. Men du behöver inte vara sjuksköterska för att 

mata Kalle. Just där behöver man vara många händer”; ”Det måste vara fler 

personer”. Flera som arbetar inom äldreomsorgen lyfter fram att det är bra 

med utbildning men det är svårt att ta till sig den när det är en så pressad 

situation på arbetsplatsen, när det finns en upplevelse av att inte räcka till: 

”Utbildning är bra men den kan vi inte använda oss av när vi är så stressade”; 

”det hjälper ju inte hur mycket utbildningar vi går om vi inte hinner ta vara på 

det”. Att personalens handlingsutrymme har stor betydelse för att de ska 

kunna utveckla kunskap, ta vara på lärande och uppleva att de har möjlighet 

att använda sina kunskaper i praktisk handling menar även Ellström (1996b). 

Vid intervjuer med personal inom andra verksamhetsområden berättar flera av 

personalen att de tidigare har arbetat inom äldreomsorgen och alltså kan 

jämföra arbetssituationen där och inom den verksamhet där de nu arbetar: 

”Det är jättestor skillnad. Det är som natt och dag”; ”De har det så stressigt. Så 

arbetsklimatet blir för tufft /…/ Man kan inte lägga den tid man önskar. Man 

2 SWOT-analys (SWOT är förkortning för strengths, weaknesses, opportunities, threats) innebär enligt 

Hansson (2010) att alla i personalgruppen beskriver arbetsgruppens styrkor, svagheter, möjligheter och 

hot och gemensamt diskuterar hur arbetsgruppen kan förbättras. 

27

kan inte göra det man vet behövs”. Detta visar att personalen inom 

förvaltningen upplever att det är olika förutsättningar för att utföra sitt arbete 

och kunna engagera sig i HEL-projektet beroende på verksamhetsområde. 

I intervjuer med personal framkommer att satsningen på HEL-projektet har 

inneburit att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka. I de öppna 

enkätsvaren (som samlades in i januari/februari 2012) tar personalen upp 

vilken kompetens de själva tycker att de behöver utveckla. Det handlar i flera 

fall om behov av ökad kompetens inom det egna specifika yrkesområdet. 

Exempelvis finns det önskemål från äldreomsorgspersonal om utbildning 

inom sjukvård och medicin på äldreområdet, demens, sårvård och lyftteknik, 

medan personal som arbetar med omsorg om personer med 

funktionsnedsättning tar upp önskemål som kompetens inom teckenspråk och 

autism. Personal inom missbruk och psykiatri önskar i sin tur ökad kompetens 

inom sitt område exempelvis neuropsykiatri, drogkunskap, missbruksvård, se 

sammanställning i bilaga 2, tabell 51. Även i intervjuer tar personalen upp 

behov av ”uppfriskning” och dagsaktuell kunskap inom sitt område: ”De nya 

rönen behöver komma oss tillgodo”. I en tidigare enkätundersökning som har 

genomförts av Förvaltningen omsorg och hälsa som en förstudie inför HELprojektet 

fick personalen göra markeringar för tre områden i arbetet som de 

ansåg var viktigast för dem. I undersökningen framkom att personalen 

prioriterade gemenskap med arbetskamrater, meningsfullt arbete och bra 

arbetsledning framför kompetensutveckling. 3 När vi frågar om detta vid 

intervjuer svarar en personal att arbetskamraterna är viktiga delvis för att 

”Man kan få kompetens på så vis – att fråga andra”. Denna personal betonar 

alltså den informella kompetensen, det vill säga erfarenhet och utbyte med 

andra i personalgruppen som en väsentlig kompetensform (jfr Fahlström 1999; 

Damberg 2010). Sammantaget visar resultaten att personalen efterfrågar både 

ökad formell och informell kompetens vilket delvis skiljer sig från Dambergs 

(2010) studie där omsorgspersonalen lade fokus på den informella 

kompetensen. 

Salutogent förhållningssätt 

Ett mål med HEL-projektet är att utveckla ett salutogent förhållningssätt hos 

personalen i relation till brukarna. En av de genomförda 

kompetenssatsningarna är forskaren Peter Westlunds föreläsning för samtlig 

personal om ”Salutogen vägledning”. Merparten av personalen uttrycker att 

det var en intressant föreläsning. Samtidigt menar många att arbetssättet inte 

är nytt. Personalen känner igen tänkandet kring KASAM och salutogenes och 

menar att det är så de redan har ambition att arbeta, nu har de också fått ord 

3 De svarsalternativ som gavs i enkäten var: Att arbetet känns meningsfullt; En säker och trivsam 

fysisk arbetsmiljö; Bra gemenskap med arbetskamraterna; Bra arbetsledning; Bra 

utvecklingsmöjligheter; Tydliga mål för arbetet; En bra anställningstrygghet; Bra möjligheter att 

påverka min egen arbetssituation; Få tillräcklig uppmärksamhet och uppskattning för det arbete jag 

gör; Goda möjligheter till kompetensutveckling. 

28

för detsamma: ”Att bevara det friska – det är det vi jobbar efter”; ”Jag tycker 

att vi gör det ganska bra”; ”Det tycker jag att vi har jobbat så länge”; ”Vi har 

fått namn på det nu”. ”Själva tänket tror jag att vi alla har som jobbar här, att 

vi bemöter på ett bra vis”. 

Personalen menar att möjligheterna att arbeta salutogent är beroende av 

vilka förutsättningar som ges för att bedriva arbetet. Personal inom 

äldreomsorgen uttrycker att det finns svårigheter när det gäller arbetet med de 

dementa. På flera håll framkommer att det är brist på platser på särskild 

avdelning för dementa. Det innebär att dementa äldre finns ”utspridda” på 

andra avdelningar. Personalen har många äldre att ta hand om vilket kan 

innebära att en del äldre med stora behov av omsorg blir hänvisade till 

varandra: ”Hur mycket kan man ta hand om dem? Nu får de ju ta hand om 

varandra så gott det går. De går på led efter varandra”. Detta kan även 

illustreras av att personalen under en intervju hade uppsikt genom fönstret och 

sprang ut för att två av de äldre hade gett sig ut utan personal: ”Jag satt här och 

tittade och höll lite koll. Helt plötsligt var det två som har försvunnit. Jag 

fattade det. Det var därför jag sprang ut. Då kommer det en personal nu efter 

/…/ Det går inte att hålla koll”. Personalen menar att det behövs 

förutsättningar för att arbeta på ett salutogent sätt. De lyfter fram att arbetet 

med dementa är mer resurskrävande än arbetet med äldre generellt. Det är inte 

lätt att arbeta efter principen att den som kan ”knäppa sina egna knappar” ska 

göra det när man som personal vet att det är så mycket annat arbete som 

väntar. ”Det måste vara mer personal. Man hinner inte. Och då blir man 

stressad”; ”Då är det inte så lätt att tänka på KASAM, att bevara det friska”. 

Ett annat problem är enligt personalen att de piggare äldre många gånger får 

stå tillbaka lite då de som är väldigt dåliga tar mycket tid. 

Som redan tidigare framgått har personalen på en enhet varit med om 

”auskultation”, eller med deras egna ord ”salutogen granskning”, vilket de 

upplevt som kompetensutvecklande. Men ytterligare ett dilemma som lyfts 

fram handlar om att diskussionerna om det salutogena arbetssättet inte 

omfattar det vidare sammanhanget. Personalen kan reflektera över att den 

”salutogena granskningen” tog sin utgångspunkt från den enskilde 

omsorgstagaren, granskningen omfattade inte kontexten: ”De såg ju [bara] den 

enskilde. De såg ju inte allt som är runtomkring som vi hela tiden ska ta 

hänsyn till. De ser bara den enskilde”. Personalen menar att den enskilde 

brukaren naturligtvis bör vara i centrum men att de också samtidigt måste ta 

hänsyn till helheten på avdelningen, att se till att hela verksamheten fungerar. 

På en arbetsplats inom äldreomsorgen har man upplevt det särskilt stressigt 

under våren år 2012, i intervjuerna finns tydliga uttryck för en arbetssituation 

som inte upplevs som hanterbar: ”Man känner sig ju stressad hela tiden. Och 

otillräcklig. De gamla ser oss bara springa förbi. Det är inte konstigt att det 

blir oroligt. Det märker vi att det är många som tycker att det känns som ett 

fängelse nästan.” Personalen uttrycker en tydlig vilja att kunna erbjuda en mer 

meningsfull tillvaro för omsorgstagarna: ”[tidigare] har vi ju kunnat baka 

29

någon gång och haft med dem lite i det som en aktivering. Men det hinns 

aldrig med”. Vid uppföljning några månader senare uttrycker personalen att de 

har fått utökad personalstyrka och menar att deras arbetssituation i och med 

detta har förbättrats. 

Sammanfattning 

Som tidigare framgått förväntade sig projektledningen bland annat att 

personalen skulle få ökade och fördjupade kunskaper tack vare HEL-projektet. 

Sammanfattningsvis finner vi att en del av personalen upplever att de fått 

ökade och fördjupade kunskaper medan andra upplevt kompetenssatsningen 

mindre värdefull. Det kan konstateras att några av dem som upplevt 

satsningarna som värdefulla också har upplevt att de har haft stor möjlighet att 

påverka utbildningens innehåll. Det gäller personal inom verksamheten 

Psykiatri/Missbruk. Att delaktighet är väsentligt för lärande visar exempelvis 

Ellström (1996; 2005). Hanson (2010) pekar vidare på att delaktighet är av 

stor vikt för arbetsglädje och bra arbetsklimat. 

30

HÄLSAN I FOKUS 

Begreppet hälsa har flera dimensioner. En tämligen välkänd definition har 

utformats av Världshälsoorganisationen (WHO) som beskriver hälsa som ett 

tillstånd av fullständigt fysisk, psykiskt och socialt välbefinnande (SOU 

1999:137). Thompsson & Menckel (1997) beskriver å sin sida fem olika 

dimensioner av begreppet hälsa. De skiljer på; fysisk hälsa, mental hälsa, 

emotionell hälsa, social hälsa och spirituell hälsa. Fysisk hälsa handlar om att 

kroppen fungerar, att kunna utföra sitt arbete och genomföra fysiska 

aktiviteter. Mental hälsa är att uppleva frånvaro av stress som gör att individer 

kan tänka klart och sammanhängande. Den sociala hälsan omfattar människors 

förmåga att ingå i sociala relationer (a.a.). Hälsa är således något mer än bara 

frånvaro av sjukdom (SOU 1999:137). Forskning visar vidare att hälsa 

påverkas av en mängd omgivnings- och personrelaterade faktorer (Nordenfelt 

1995, Thomsson & Menckel 1997). Denna utvärdering tar fasta på tre 

dimensioner av begreppet hälsa; den fysiska hälsan, den psykiska/mentala 

hälsan och den psykosociala hälsan. Med den senast nämnda benämningen 

avses aspekter som vi menar befinner sig i skärningspunkten mellan 

mental/psykisk och social hälsa. Det handlar exempelvis om personalens 

uppfattningar om i vad mån de kan påverka sitt arbete, hur de trivs på sitt 

arbete, vad som påverkar trivseln. 

Upplevd hälsa 

Enkätundersökningen visar att omkring 75 procent av personalen inom 

förvaltningen vid mättillfället, i januari/februari 2012, generellt upplevde sin 

hälsa som god (mycket god eller god) (se bilaga 2 tabell 6). Den generellt 

upplevda hälsan bedöms som bäst inom verksamheten Psykiatri/Missbruk, 

något sämre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och 

sämst inom Äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 38). De som upplever sin 

generella hälsa sämst finns inom yrkeskategorierna; rehab-personal, 

31

kökspersonal, vårdare samt undersköterskor (se bilaga 2 tabell 39). 4 Det är fler 

av personalen som upplever sitt arbete som psykiskt/mentalt än fysiskt 

ansträngande (se bilaga 2 tabell 7–8). Andelen personal som anger att de 

upplever sitt arbete som fysiskt ansträngande är högst inom Äldreomsorgen, 

något lägre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och lägst 

inom verksamheten Psykiatri/Missbruk (se bilaga 2 tabell 41). 

Omkring 40 procent av dem som besvarat enkäten upplever alltid eller ofta 

stress i sitt arbete (se bilaga 2 tabell 9). Andelen personal som upplever stress 

är högst inom Äldreomsorgen och lägst inom Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättningar. Skillnaderna mellan verksamhetsområdena är stora (se 

bilaga 2 tabell 42). De som upplever mest stress i sitt arbete är chefer och 

sjuksköterskor, dessa upplever således sin mentala hälsa sämst, medan de som 

upplever minst stress är personliga assistenter (se bilaga 2 tabell 43). 

Hälsosatsningarna 

De aktiviteter som har erbjudits i projektet med avsikt att förbättra personalens 

fysiska hälsa är dels hälsoanalys, dels föreläsningar om kost, hälsa etc., dels 

fysisk träning ibland med personlig tränare vid träningscenter i Alvesta eller 

Vislanda. De som har varit aktiva vid träningscentren har fått skriva ett 

träningskontrakt som ska fullföljas. Som tidigare nämnts framkommer i 

intervjuer med personal och i öppna enkätsvar att det fanns en del oklarheter 

och bristande information om hälsosatsningarna i projektet inledningsvis. En 

period var det vad vi kallar ”tillfälligt avbrott” då ingen skulle skriva under 

några träningskontrakt innan vissa frågetecken hade retts ut. En del personal 

har reagerat på att det har erbjudits olika villkor beroende på var man tränar, i 

Alvesta eller Vislanda. Vissa har också reagerat på orättvisor, medan en del 

personal får tillgång till väldigt mycket aktiviteter får en del ingenting alls. 

Andra har reagerat på att erbjudandet om fysisk träning inte har gällt samtliga 

personal som man först hade fått en uppfattning om. Om man först har velat 

fundera lite och anmält sitt intresse att börja träna lite senare har man kunnat 

få beskedet att pengarna till fysisk träning är slut. Ytterligare andra har 

reagerat på att det även är olika villkor angående om man fortfarande får ta del 

av de tidigare beslutade friskvårdspengarna på 500 kr per år. Det får man på 

vissa enheter men inte på andra där man har fått informationen att det inte 

gäller under den tid förvaltningen satsar så mycket resurser på HEL-projektet. 

4 Notera dock att det rör sig om ett fåtal personer bland rehab-personal och kökspersonal som svarat att 

de upplever sin hälsa som mindre god. 

32

Fysisk hälsa 

Deltagit – fyra förhållningssätt 

I den enkätundersökning som genomfördes under januari/februari 2012 

svarade 108 personer att de hade deltagit i hälsoanalys och 101 personer att de 

hade deltagit i fysisk träning. De flesta upplevde den aktivitet de hade deltagit 

i som värdefull. Mest nöjda med den fysiska träningen var den personal som 

hade deltagit i träning vid Qrera och minst nöjda var de som hade deltagit i 

hälsoanalys (se bilaga 2 tabell 28–33). Efter enkätundersökningens 

genomförande har ytterligare 15 personer fått möjlighet att delta och påbörjat 

fysiska träningsaktivteter. I intervjuer framkommer att personalen ser 

hälsosatsningen på den fysiska hälsan som det mest värdefulla i projektet ”Det 

verkar vara det som har gett mest. Just den här träningsbiten.” Vår analys visar 

att det är möjligt att skilja på fyra olika förhållningssätt och inställningar till 

den fysiska hälsosatsningen bland den personal som deltagit i satsningen. 

Det finns således personal som uppskattar de fysiska hälsosatsningar, som 

också valt att delta och tycker att satsningen är av stort värde. Bland dessa 

finner vi för det första (i) en grupp som anger att de inte tränat särskilt ofta 

tidigare. Flera antyder under våra fokusgruppsintervjuer liknande som dessa 

intervjupersoner: ”jag behöver den här moroten, för mig har det varit bra”; 

”detta [med träningen] är en sådan löneförmån så det är inte sant”; ”jag har 

kommit igång känner jag med aktiviteter på ett annat sätt som jag inte hade 

gjort om jag inte hade tränat där”. Någon berättar att hon varit 

korttidssjukskriven ofta och inte tränat tidigare, hon säger: 

Träningskortet – det var vad jag behövde. Jag har varit mycket sjukskriven 

innan och behövde detta för att komma igång och jag 

behöver min fysiska hälsa för att orka med arbetet [som personlig 

assistent]. 

Hon berättar vidare att hon inte är korttidssjukskriven så ofta som tidigare och 

gläds därmed över HEL-projektets satsning. 

Analysen visar vidare att det finns en andra grupp (ii) av personal som 

redan innan den fysiska hälsosatsningen varit aktiva i träning sedan tidigare. 

Dessa menar att det är av stort värde att vara fysiskt aktiva för att klara av sitt 

arbete och vardagsliv. För dem blir hälsosatsningen inget nytt men de 

uppskattar den satsning som genomförs. 

Vi finner därtill en tredje (iii) personalgrupp som även de uppskattar 

satsningen men som har svårt att delta på grund av arbetssituationen. Utifrån 

intervjuer finns en rad exempel på personal som uttrycker att de måste 

prioritera arbetet före träningen som sker på fritiden, de uppger att de får 

”rycka in för varandra” när någon arbetskamrat är sjuk eller när de ”har 

33

alldeles för mycket att göra”. Det är märkbart att det främst gäller personal 

verksamma inom äldreomsorgen. Dessa uttrycker således att de gärna hade 

velat vara mer aktiva men att de inte har tillräckligt med förutsättningar för att 

delta, beroende på arbetssituationen. Det tyder på ett dilemma som 

uppkommer i och med HEL-projektet. Även enhetschefer ger uttryck för att 

det kan upplevas frustrerande när de känner sig tvungna att meddela 

personalen att de måste prioritera att arbeta övertid istället för att träna på sin 

fritid. 

Slutligen visar analysen att det finns en fjärde personalgrupp (iv) som även 

de påbörjat den fysiska träningen men som av främst tre olika skäl ändrat 

inställning allt efterhand. Det första skälet handlar som i exemplet ovan om 

upplevelse av stressad arbetssituation men som till skillnad från exemplet 

ovan lett till att man förlorat motivationen till att träna. En av de två 

personalgrupperna vi följt över tid ger vid sista fokusgruppsintervjutillfället 

uttryck för att de ”tappat fart med träningen /…/ nu känns träningen mer som 

en belastning. Den ska vi göra på vår fritid och vi måste ju hantera hur mycket 

tid vi ska lägga på familjen, vila ut efter jobbet eller träna”. I en annan 

personalgrupp uttrycker någon: 

34 

Det känns som ett stressmoment med träningen. Det kan väl inte 

vara meningen. Jag gick nästan in i väggen, först ska man jobba 

från klockan sju till kvart över fyra och sedan säger han [tränaren] 

att man ska komma dit [till träningen] utvilad och ha ätit något. 

Sådan stress, jag pallar det inte, det är inte roligt längre. 

Ett andra skäl uppges vara upptäckten av att träningen inte var tillräckligt 

”individanpassad”. Flera personer menar att det var ”för tuff” träning för dem 

som inte var vana sedan tidigare. En person säger: ”Det var ju synd att man 

[projektledningen och personliga tränare] inte tittade lite mer på det 

personliga, vad som passade var och en, utifrån hur man arbetar”. Ett tredje 

skäl kan tolkas som att personalen upplevde allt för mycket ”pekpinnar”. 

Någon uttrycker följande: 

Jag trodde inte att det skulle bli så. Jag fattade aldrig vad det 

innebar att skriva på det där [tränings-]kontraktet. Jag har också 

slutat. Jag vet att jag behöver gå ner i vikt och så där men det var 

bättre förut när vi själva [i personalgruppen] bestämde oss för att 

gå dit [till träningen] och göra det i vår egen takt /.../ nu struntar 

jag i träningskontraktet, jag har opererat mig och har aldrig haft så 

ont som nu.

Någon annan berättar att hon ville ha ”ett lätt träningsprogram” men att 

hennes utsedde personliga tränare menade att hon behövde något ”tuffare”. 

Hon säger vidare att ”då ville jag inte, då ska jag inte träna alls. Jag har inte tid 

sade jag [till tränaren]. Sedan har jag inte gått dit”. Citaten illustrerar att denna 

personalgrupp inte vill ha ”pekpinnar” utan kunna påverka träningens 

utformning och när de vill träna. 

Inte deltagit – tre skäl 

I följande avsnitt diskuteras skälen till varför vissa av personalen inte har 

deltagit i HEL-projektets fysiska hälsosatsningar, utifrån intervjuer och öppna 

enkätsvar. Analysen tyder på att det framförallt rör sig om tre skäl. Det finns, 

för det första och som redan har framkommit, (i) personal som har velat delta i 

hälsoanalys och i träning men som inte har fått den möjligheten då de anmält 

sig i ett senare skede då de avsatta medlen tagit slut. Flera personer som 

anmält sig senare berättar att det var så många som ”efteranmälde sig” att 

projektledningen valde att lotta ut ett antal platser. I våra intervjuer 

framkommer att det fanns ytterligare personer som var intresserade av att delta 

i träning men som uppfattade att det inte var någon idé att anmäla sig eftersom 

man fått information om att medlen var slut. Någon säger ”det finns ju inga 

pengar [längre], de har tagit ner lappen [om träning]”. De uttrycker besvikelse 

över att projektledningen inte planerade satsningen på ett annat sätt eftersom 

de menade att man borde ha kunnat förutse att det skulle ta lite tid för en del 

personal att dels få tillgång till information och dels känna sig motiverade att 

delta i den fysiska hälsosatsningen. I detta sammanhang säger någon: ”Jag 

uppfattade ju att alla som ville fick träna. Så jag är nog inte ensam om att vara 

besviken där. Sedan sade de [projektledningen] att ´vi har ju inte obegränsat 

med pengar´. Så lät det då när det var stort intresse”. Personalen uttrycker att 

vissa kanske behöver ”tänka lite på saken” innan de anmäler sig. 

Ett andra skäl (ii) är att man inte haft möjlighet att delta på grund av 

praktiska skäl. Det kan handla om att man bor och/eller arbetar på annan ort 

där inte träning erbjuds i projektet. Någon säger: ”Sedan kan jag tycka att det 

är ju lättare att vara med när man bor i Alvesta. Det är svårare för oss som bor 

utanför”; ”Vad det än gäller så är det Alvesta i första hand. Kommungränsen 

tar slut vid Alvestaskylten. Så känns det att vi är lite på avkroken här ute.”; 

”Det handlar om avstånden, att man måste ha bil den dagen och kanske måste 

kompa ut för att hinna till träningen i tid.” Det kan också handla om att 

upplägget inte passar ens livssituation eller arbetstider. Intressant nog är det få 

enhetschefer som säger att de deltagit i fysiska aktiviteter, merparten av dem 

anger just skäl som att de inte bor på orten, har småbarn, att de redan tränar 

eller att det är svårt att få tid till det. En enhetschef säger: ”Det är oerhört 

generöst [med erbjudandet om fysisk träning] men jag har inte tyckt att jag 

kunnat rent tidsmässigt”. En annan säger: ”Det är en jättefin satsning absolut 

/…/ Men jag har ett liv hemma också känner jag. Så jag vill gärna hem.” 

35

Ett tredje skäl (iii) till varför personal valt att inte delta är att de redan är 

aktiva med träning och fortsätter själva med de former som passar dem själva 

bäst. En del av dessa anger att det inte passar med de träningsalternativ som 

erbjuds medan andra uppger att de avstår från erbjudandet eftersom de inte vill 

ha ”pekpinnar” från förvaltningen. Flera intervjupersoner säger att de inte vill 

att någon annan ska bestämma om och i så fall hur de ska träna. En person 

som är aktiv och tränar själv säger: ”Jag har valt att inte gå med i detta med 

träningen för jag trivs inte med att träna på det viset”. En annan säger ”Jag är 

inte intresserad. Jag sköter aktiviteten på egen hand”. 

I intervjuer och öppna enkätsvar är det flera som reflekterar över huruvida 

projektets hälsosatsning verkligen har fångat ”rätt personer” utifrån dess mål 

att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen. ”Om man ska spetsa till det så är 

det nog så att de som har mycket frånvaro, det är kanske inte de som har valt 

att gå med i HEL-projektet. Det har inte alltid fångat rätt personer.” 

Mental hälsa 

Olika uppfattningar och paradoxalt budskap 

Det är ett fåtal personer som har deltagit i satsningarna på mental hälsa, 

mindfulness och livspussel. När enkätundersökningen genomfördes under 

januari/februari 2012 hade 21 personer deltagit i mindfulness och endast fem 

personer i livspussel. Det var då främst enhetschefer som hade deltagit i dessa 

aktiviteter. Flera enhetschefer uttrycker i intervjuer att projektledningen i stort 

angav att det var obligatoriskt för dem att delta i mindfulness eftersom tidigare 

undersökningar inom förvaltningen visat att enhetschefer tillhör en 

personalgrupp som upplever stor stress i sin arbetssituation. Av dem som 

deltagit svarade de flesta att de hade upplevt aktiviteterna som värdefulla. En 

enhetschef berättar att hon har kunnat använda sig av mindfulness i sitt arbete 

som en hjälp att fokusera: 

36 

Nu är det detta vi ska fokusera på. Det har varit till hjälp. Jag 

använder det både i arbetet och för mig själv. 

Vad det gäller andra personalgrupper än enhetschefer finns de som hade velat 

delta i satsningen på mental hälsa men som inte har ansett sig ha möjlighet, 

antingen på grund av sin arbetssituation eller på grund av sin livssituation: 

”Skulle vilja delta i livspussel men får inte ihop det med mitt eget livspussel 

med allt vad det innebär att delta på sin fritid och på tider som för det mesta 

infaller på arbetstid”. Någon berättar att hon var nyfiken och ville pröva men 

valde att hoppa av satsningen på mental hälsa på grund av upprepade 

ändringar av tider för aktiviteten ”det blev så mycket strul”. Om hon skulle ha 

deltagit hade det krävts att hon ansökte om kompledighet. Flera av personalen 

som arbetar närmast brukarna lyfter fram det paradoxala i att det finns risk att

aktiviteterna i sig leder till stress för att det är svårt att få tiden att räcka till 

och då man ser att det kan leda till en sämre situation för brukarna. Det måste 

finnas reellt utrymme och förutsättningar för att delta, annars blir det: ”ungefär 

som att stressa till en avslappningsövning. Då har man ju missuppfattat allt om 

man ska stressa dit och så stressa därifrån”. 

Att aktiviteterna i projektet kan leda till stress kommer fram i flera 

intervjuer. För att kunna genomföra aktiviteterna menar en del av personalen 

att de får arbeta ”dubbelt” för att hinna med. Byten av arbetspass och 

vikarieanskaffning för att kunna delta i aktiviteter upplevs jobbiga. På flera 

arbetsplatser berättar man om svårigheterna att skaffa vikarier. Äldreomsorg 

och hemsjukvården är tydliga exempel på detta. Det är dock något som 

varierar mellan olika enheter. På en arbetsplats har planeringen underlättats av 

att det finns tillgång till pool-tjänster. Dessutom menar såväl personalen som 

enhetschefen på samma enhet att det oftast går bra att få tag på vikarier. Till 

saken hör att detta handlar om en av de större enheterna där personal på de 

olika avdelningarna kan gå in och hjälpa varandra. En del personalgrupper 

anger däremot att de inte tillåts att ”sätta in” vikarier. För dessa uppkommer 

således ”dubbla budskap” i den mening att de å ena sidan förväntas delta i 

HEL-projektets aktiviteter medan de å andra sidan inte får någon annan som 

genomför arbetet. Det upplevs som en komplex och frustrerande situation. 

Andra uppger problem med att sätta in vikarier, eftersom det kan innebära 

svårigheter för brukarna. Det gäller exempelvis inom psykiatrins boendestöd 

där personalen menar att det kan vara svårt att sätta in vikarier: 

Det handlar ju om att bygga upp ett förtroende. Relation. En del tar 

ju lång tid. Det handlar om att motivera för att det ska bli en bra 

vardag. Det är inte bara att ta någon som kommer hem och säger 

att nu ska jag vara hos dig idag. 

Denna personal menar att det kan vara svårt att prioritera sig själva och 

hälsosatsningen då de anser att deras frånvaro från arbetet innebär negativa 

konsekvenser för brukare. De menar att det är lättare att prioritera 

kompetenssatsningen: ”Ja där kan jag känna att utbildning tillhör vårt arbete 

på ett annat sätt”. 

Personal som jobbar natt kan också förlora arbetsinkomst på grund av byte 

av arbetstider. Ett hinder i HEL-projektets både fysiska och mentala 

hälsosatsningar är således stundtals bristfälliga förutsättningar för personalen 

att kunna delta i aktiviteterna, vilket innebär paradoxala budskap på så vis att 

aktiviteter visar sig ibland leda till stress och således motverkar projektets 

syfte att förbättra hälsan. Det är vidare märkbart att de stundtals bristfälliga 

förutsättningarna för att delta i synnerhet gäller personal verksamma inom 

äldreomsorg. 

37

Rapportering av sjukfrånvaro – förenligt med salutogenes? 

Under projektets gång har ledningen inom Förvaltningen omsorg och hälsa 

infört ett nytt system för sjukfrånvarorapportering. Personalen ska noggrant 

redovisa varför de har varit sjuka och frånvarande från sitt arbete. Den 

personal som har varit sjuk får fylla i en särskild blankett där det ska 

rapporteras anledning till frånvaro och vad som hade kunnat göras för att 

undvika sjukdom/frånvaro. Det har också införts ett system där kostnaderna av 

sjukfrånvaro redovisas till de olika enheterna. Statistik presenteras varje vecka 

så att personalen själva ska kunna följa hur det ser ut på deras arbetsplats, hur 

många som är sjuka, hur många vikarietimmar som används och vilka 

kostnader det innebär. Enligt projektledaren handlar detta om att man från 

ledningens sida vill skapa en: 

38 

medvetenhet i organisationen om vad det gör med oss när vi har så 

många medarbetare som är sjuka. Det sänker kvaliteten. Det blir 

brister i kontinuiteten. Det blir en stress för dem som är kvar på 

arbetet att man ska lösa dagen när det är många borta. Och det är 

ekonomiskt fruktansvärt dyrt. 

Införandet av sjukfrånvaroblanketten är en intressant företeelse om man 

beaktar projektledningens betoning på att personalen ska uppleva att det finns 

ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Salutogenes innebär enligt 

Hanson (2010) att söka hälsans ursprung, att se det som är friskt. Med en 

sådan utgångspunkt kan man således möjligen betrakta sjukfrånvaroblanketten 

som en motsättning till salutogenes, blanketten används för personal som varit 

sjuk och inte till alla dem som är friska, eller går till arbetet trots att man 

känner sig krasslig. I såväl enkätundersökningen (jfr bilaga 2 tabell 17) som i 

intervjuer berättar många att de ofta går till arbetet trots att de känner sig 

sjuka, då de vet att deras frånvaro blir ett problem på arbetsplatsen. 

Bland personalen finns det röster som ger stöd till det nya 

sjukfrånvarosystemet. Ett exempel är personliga assistenter som säger att det 

nya systemet kanske kan leda till att kollegor som sjukskriver sig ofta utsätts 

för en press som gör att de inte sjukskriver sig så lättvindigt. Personliga 

assistenter anger att hög korttidssjukfrånvaro skapar svårigheter för den 

personal som redan är i tjänst. De säger att det i praktiken innebär att ”man får 

stanna kvar” och arbeta om en kollega ringer och sjukanmäler sig eftersom 

man inte kan lämna brukaren själv. Andra lyfter upp att systemet skulle kunna 

hjälpa till att ”fånga upp dem som är borta mycket, som har problem”. En 

intervjuad lyfter fram att sjukfrånvaron skulle kunna sättas i relation till hur 

man har arbetat. Hon menar att man kan bli sjuk och vara hemma på grund av 

exempelvis migrän, feber eller att man är nedsatt efter alltför långa eller tuffa 

arbetspass. Hon menar att det är bra om sådana arbetsförhållanden synliggörs.

Men i intervjuer med personal har vi också identifierat en negativ bieffekt 

av det nya systemet med sjukfrånvarorapportering. Det har skapat stress och 

en del personal har upplevt det som kränkande. Att HEL-projektet skulle ha så 

mycket fokus på att minska korttidssjukfrånvaron var inget som personalen 

hade uppfattat från början, utan de menar att det kom senare in i bilden. Några 

av personalen uttrycker att det för dem innebär en press att det ska redovisas 

vad deras sjukfrånvaro har kostat: ”Man blir väl inte friskare av det?”; ”Det 

blir en jakt på folk”; ”Det är nästan som att man ska känna dåligt samvete. Det 

kan man känna ändå. Nu ska man tänka att det kostar jättemycket pengar 

också”; ”Det får vi alltid höra att vi är den dyraste posten. Vi är en kostnad. 

Och är man sjukskriven då är man ännu dyrare. För då ska man ha en vikarie 

också.” Flera intervjuade, inom olika verksamheter, talar om att de får dåligt 

samvete när de är sjuka och måste stanna hemma både med tanke på vad det 

innebär för personalen och för brukarna. Någon menar att det kan leda till en 

ond cirkel för vissa, att de inte har ro att stanna hemma tills de är riktigt friska 

utan är ”halvvägs på jobbet”, att de går tillbaka till jobbet ”lite för tidigt och så 

räcker det med att någon nyser på en så är man där igen”. 

Vi menar att det nya systemet med sjukfrånvarorapportering i alla fall för 

en del av personalen kan motverka projektets syfte att förbättra deras mentala 

hälsa och upplevelse av meningsfullhet i arbetet. I jämförelse med det 

salutogena, att se till det friska, kan blanketten uppfattas som det motsatta 

genom att sjukdom fokuseras (jfr Hansson 2010). Vi uppfattar att införandet 

av ett system med ökad kontroll av sjukfrånvaro och rapportering om 

frånvarons kostnader har gett negativa bieffekter och blir ett dilemma i ett 

salutogent ledarskap, där ledarens uppgift inte är att kontrollera och ge 

direktiv utan framför allt inspirera och uppmuntra sin personal (Hanson 2010). 

Ambitionen med HEL-projektet är förbättrad hälsa för personalen men en 

negativ bieffekt som kan identifieras och som är kontraproduktiv är att hälsan 

kan försämras och att man går till jobbet fast man är sjuk. 

Psykosocial hälsa 

Möjlighet att påverka projektets innehåll 

I rapportens inledning beskrivs initiativtagarnas uppfattning om hur HELprojektet 

planerades och personalens möjligheter att påverka HEL-projektets 

innehåll. I likhet med dåvarande personalstrategens uppfattningar 

framkommer i fokusgruppsintervjuer med vård- och omsorgspersonal att 

friskvård delvis var en efterfrågad aktivitet samt att möjligheterna att önska 

utbildningsinsatser var begränsade. En personalgrupp anger att de under 

planeringsfasen önskade få ”erfarenhetsutbyte”, dvs. att göra studiebesök och 

få delta i varandras verksamheter för att lära av varandra. Det var dock en 

utbildningsinsats som man inte fick gehör för. En annan personalgrupp 

berättar dock att friskvård kan vara värdefullt men att de inte särskilt 

39

efterfrågade friskvård eftersom de redan hade ”tagit egna initiativ” på 

arbetsplatsen och exempelvis infört ”stegtävlingar”, hälsofrukostar och alltid 

har morgongymnastik. Vi kan vidare identifiera vissa skillnader mellan 

projektledning och flertalet av förvaltningens personal i fråga om i vad mån 

personalen haft möjlighet att påverka HEL-projektets innehåll. Medan 

projektledningen uppfattat att personal haft goda möjligheter att påverka 

projektets innehåll har en del av personalen en annan uppfattning. 

Trivsel och arbetsklimat 

Personalens uppfattning om begränsade möjligheter att påverka projektets 

innehåll kan möjligen ha en anknytning till uppfattningen om möjligheten att 

påverka arbetssituationen i sin helhet. I enkätundersökningen svarar nästan 

hälften (drygt 45 procent) av personalen att de upplever små eller obefintliga 

möjligheter att påverka sin arbetssituation (se bilaga 2 tabell 16). Det gäller 

särskilt personal inom äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 46). Det är stora 

skillnader mellan olika yrkeskategorier (se bilaga 2 tabell 45). Det finns vidare 

intressanta enkätsvar som tyder på att merparten av personalen trivs med sina 

arbetsuppgifter och sina arbetskamrater medan färre upplever att de har ett 

”bra arbetsklimat” på sin arbetsplats (se bilaga 2 tabell 11–13). Hur kan detta 

förstås? Med utgångspunkt från enkätsvaren har vi ställt den frågan till 

personal (inklusive enhetschefer) i efterföljande fokusgruppsintervjuer. Det är 

möjligt att urskilja fyra övergripande svar på denna fråga. 

En tämligen stor andel av personalen inklusive ett par enhetschefer anger 

att det för det första (i) handlar om ledarskap, dvs. erfarenheter av hur 

närmaste chef fungerar. En del personal inom omsorgen om personer med 

funktionshinder beskriver att de fortfarande dras med sviter av en 

omorganisation som av flera upplevdes besvärande både för egen del men som 

också uppges ha påverkat brukare i negativ bemärkelse. De säger att de trivs 

med sina arbetsuppgifter och arbetskamrater men att tilliten till chefer blivit 

skadad eftersom de upplevde lite gehör i samband med omorganisation. 

”Gamla historier” gör sig således påminda. De menar vidare att en raserad 

tillit till chefer kräver oerhört mycket arbete och är svårt att bygga upp när det 

väl fallerat. Personalens reflektion ligger i linje med vad sociologen Niklas 

Luhmann hävdar, nämligen att ”förtroende är mycket lättare att omvandla till 

misstro än omvänt misstro till förtroende” (Luhmann 2005, s. 160). Personalen 

säger att de ”blivit mer misstänksamma mot chefer, vi är nog inte lika naiva 

längre och tror på vad enhetschefen säger längre”. Det i sin tur anges vara svar 

på frågan varför man trivs bättre med arbetsuppgifter och arbetskamrater än 

med arbetsklimatet på arbetsplatsen. Dessa personer menar också att det varit 

av större värde om HEL-projektet istället haft inslag av handledning för att 

kunna gå till botten med upplevda svårigheter av omorganisationen. Det hade 

varit ett sätt att komma vidare. 

Ett andra (ii) skäl och annan uppfattning om varför arbetsklimatet upplevs 

sämre än trivsel med arbetsuppgifter och arbetskamrater kommer från andra 

40

personer. Dessa anger att de tror att det handlar om att personalen talar illa om 

varandra, att det finns konflikter som ingen egentligen vågar tala om. De 

uttrycker att personalen förvisso kan trivas med kamrater, chefer och 

arbetsuppgifter men att arbetsklimatet upplevs sämre eftersom det finns 

konflikter ingen vågar ta upp. 

Andra förknippar arbetsklimat med arbetsmiljö. Ett tredje (iii) skäl som 

framförs till uppfattningen om arbetsklimatet är att det kan röra sig om fysisk 

arbetsmiljö och tidsmässig stress, att man trivs med sina arbetsuppgifter men 

att det är så stressigt att klimatet blir för tufft: ”Man kan inte lägga den tiden 

man önskar, man kan inte göra det jobb man vet behövs”. 

Ett fjärde skäl (iv) som framförs är att det har varit mycket ”ruljans” i 

förvaltningen med bland annat byten på chefs- och beslutsnivå, flyttningar av 

enheter, granskningar, ökade krav, ”det blir lite rörigt /…/ det skapar oro”. 


Som vi presenterat tidigare fanns bland projektledningen förväntningar om att 

HEL-projektet bland annat skulle leda till bättre hälsa bland personalen. 

Hälsosatsningen förefaller vara den mest framgångsrika satsningen. 

Sammanfattningsvis tyder ovanstående resultat på att en del av personalen 

som deltagit i fysiska aktiviteter har förbättrat sin fysiska hälsa tack vare HELprojektets 

fysiska hälsosatsningar samtidigt som det även finns de som menar 

att deras hälsa inte har förbättrats genom HEL-projektet. Bland dem som 

menar att deras fysiska hälsa har förbättrats finner vi personal som påbörjat 

fysisk träning och som inte tränat tidigare. Bland dem som menar att deras 

fysiska hälsa inte har förbättrats tack vare HEL-projektet finner vi personal 

som varit aktiva i träning sedan tidigare, de som har svårt att delta på grund av 

arbetssituationen, de som ändrat inställning efterhand samt de som inte fått 

tillträde till fysisk träning. Liknande mönster framträder vad det gäller 

personalens mentala hälsa. Bland enhetschefer finns de som menar att 

aktiviteter som mindfulness har varit av betydelse för att förbättra den mentala 

hälsan. Andra upplever att sjukfrånvaroblanketten, rapporteringen om 

kostnader vid personalens sjukdom samt projektets intensitet bidragit till 

sämre mental hälsa. 

41

LEDARSKAPET I FOKUS 

En central del av HEL-projektet utgörs av kompetenssatsning för 

enhetschefer. Ledarskapssatsningen har innehållit kollegiegranskning 

(gemensam utbildningsdag med forskare samt påföljande ”observationer” av 

varandras arbete), ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning 

(gemensamt med två till fyra medarbetare per enhet). Utöver dessa särskilda 

kompetenssatsningar har enhetschefer, liksom övrig personal, erbjudits 

möjlighet att delta i fysiska och mentala hälsosatsningar. Enhetschefer har 

också deltagit i obligatoriska utbildningar kring psykisk- och/eller intellektuell 

funktionsnedsättning samt föreläsningen om ”Salutogen vägledning”. 

Förvaltningens enhetschefer omfattas således i högre grad än övrig personal 

av HEL-projektets aktiviteter, vilket kan förstås utifrån ledningens uppfattning 

att de är en nyckel till framgång (jfr s. 18). Satsningen på enhetscheferna 

ligger i linje med tidigare forskning som visar att möjligheterna till 

kompetenshöjning skiljer sig åt beroende på utbildningsbakgrund. De redan 

välutbildade med kvalificerade positioner på arbetsplatsen erbjuds mer 

kompetensutveckling än de som har kortare utbildning (Rubensson 1996). 

Enligt programteorin handlar aktiviteterna för enhetschefer om; 

hälsofrämjande satsning, strategiskt och operativt ledarskap. 

Som vi beskriver inledningsvis menar både projektets initiativ- och 

arvtagare att ledarskapet är centralt varmed det uppfattades viktigt med 

särskild kompetenssatsning för denna personalgrupp. Initiativ- och arvtagarna 

anger att enhetschefer behöver; vara goda förebilder, kunna leda sin personal, 

se medarbetarnas resurser och styrkor, anställa ”rätt” personal, öka 

personalens intresse för arbetet, få dem att ”gå från personal- till 

verksamhetsperspektiv” och gå från ett omhändertagande till att stödja brukare 

samt verka för att minska personalens korttidssjukfrånvaro. HEL-projektets 

fokus på ledarskapssatsning i form av salutogent ledarskap anges ha sin grund 

i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som visade att det var många som 

upplevde stress och saknade hanterbar arbetssituation. Förvaltningens 

arbetsmiljöundersökning överensstämmer väl med forskningsstudier som visar 

att många enhetschefer upplever stress i sitt arbete (Wolmesjö 2005). Även 

43

vår enkätundersökning visar att enhetschefer tillsammans med sjuksköterskor 

är den yrkesgrupp som upplever mest stress inom förvaltningen (se bilaga 2 

tabell 43). 

Sammantaget kan sägas att det är en rad olika kompetenser som HELprojektets 

initiativ- och arvtagare menar att enhetschefer behöver. Möjligen är 

en del av problemen som förs fram verksamhetsproblem snarare än 

ledningsproblem? Projektledningens initiativ- och arvtagare beskriver 

exempelvis personalens korttidssjukfrånvaro delvis som ett ledningsproblem. 

På den tidigare nämnda sjukfrånvaroblanketten finns också en formulering där 

den korttidssjukskrivna personalen ska uppge vad de tror att enhetschefen kan 

göra för att korttidssjukfrånvaron inte ska upprepas. Wolmesjö (2005) som 

studerat enhetschefers roll inom äldre- och handikappomsorgen anger att 

förvaltningsledningar verkar ”ha en förkärlek för att behandla och betrakta 

verksamhetsproblem som ett ledningsproblem” (s. 182). Att ledarskapet 

betonas av projektets ledande aktörer ligger således i linje med vad tidigare 

forskning visat. Trots att offentligt anställda ledare i allmänhet har högre 

utbildning än ledare inom den privata sektorn, är det främst inom offentlig 

sektor som vikten av att utveckla och förbättra ledarskapet betonas (Tullberg 

2003). Studier visar att förvaltningsledningar och politiker på kommunal nivå 

ständigt diskuterar vikten av att arbetsledare inom äldre- och 

handikappomsorg har och ges ”rätt” kompetens för att klara sina 

arbetsuppgifter (Wolmesjö 2005, Karlsson 2006). 

Som ovan nämnts har HEL-projektet fokus på både det operativa och det 

strategiska ledarskapet. Benämningarna har använts av ledarskapskonsulten 

Björn Sandström i betydelsen att det rör sig om två dimensioner som 

tillsammans utgör ledarskapets helhet. Med termen operativt ledarskap avses 

då hanteringen av den löpande verksamheten, att leda det konkreta dagliga 

arbetet medan det strategiska ledarskapet handlar om att ha fokus på det 

långsiktiga arbetet, på visioner, värdegrund och att utveckla en lärande 

organisation (Lundin & Sandström 2010). 

Inom ledarskapsforskning som belyser enhetschefers roll inom äldre- och 

handikappomsorg skiljer man på relations- eller uppgiftsorienterat ledarskap 

(Tullberg 2003). Det relationsorienterade handlar om ledarens förmåga att 

skapa trivsel på arbetsplatser, goda relationer, förmåga att lyssna, förstå sin 

personal och att låta personalen ha inflytande över arbete och verksamhet. Det 

uppgiftsorienterade betonar ledarens förmåga att uppnå politiska mål, att 

strategiskt leda verksamheter och inte överskrida budget. Wolmesjö (2005) 

och Karlsson (2006) visar att det relationsorienterade ledarskapet inom 

kommunal äldre- och handikappomsorg under senare år fått stå tillbaka för det 

uppgiftsorienterade ledarskapet. Forskarna menar att det skett en förskjutning 

för ledare inom offentlig sektor, exempelvis genomförs främst 

ledarskapssatsningar som rör det uppgiftsorienterande ledarskapet och således 

betonar vikten av att leva upp till politiska mål, riktlinjer och att ”hålla” 

budget. 

44

HEL-projektets kollegiegranskning började med en gemensam 

utbildningsdag (18 januari 2012) med forskaren Peter Westlund och enligt 

uppgift från projektledningen deltog senare 14 personer vilka följde och 

observerade varandra i det dagliga arbetet samt reflekterade tillsammans över 

sina ”upptäckter”. I våra intervjuer med enhetschefer framkommer dock att 

några av tidsbrist inte genomförde kollegiegranskningen i den omfattning som 

planerats: ”Vi kunde inte få till tiderna. Vi skulle träffas tre heldagar, vi 

träffades en halv. Men det gav mycket. Hade man kunnat avsätta tiden då hade 

det varit jättebra”. HEL-projektets mer specifika ledarskapsprogram 

påbörjades under slutet av april 2012 och utgjordes under våren av två 

halvdagar och två heldagar med ett upphandlat konsultföretag. 

Ledarskapsprogrammet kommer även att fortsätta under hösten 2012. Vårens 

utbildning innehöll dels handledning om ”uppdraget” som enhetschef, dels 

föreläsningar. Handledning är något som enhetscheferna har efterfrågat, är 

positiva till och är måna om att få fortsätta med. Föreläsningarna handlade 

bland annat om ledningsrollen i en politiskt styrd organisation, en 

kommunpolitiker berättade till exempel om hur en politisk organisation 

fungerar. Projektledningen beskriver i inbjudan till ledarskapsprogrammet att 

syftet med ledarskapsprogrammet är att: 

genom processledning stödja Dig som enhetschef emot en fördjupad 

ledarroll baserat på salutogent förhållningssätt. Vidare ska 

programmet hos ledarna utveckla kraven på en modern ledarroll inom 

en politiskt styrd organisation (Inbjudan ledarskapsprogram, Alvesta 

kommun – omsorg och hälsa 2012-03-15, s. 1). 

Vidare anges tre mer långsiktiga mål med ledarskapsprogrammet. För det 

första handlar det om att utveckla en brukaranpassad verksamhet, för det andra 

om ”att möjliggöra en verksamhetsutveckling baserat på ledarskapets tre 

grundpelare; verksamhet, ekonomi och personal”. Det tredje långsiktiga målet 

utgörs av att enhetschefer ska bli ”effektiva i att utveckla medarbetarna och 

tillvara deras kompetens och engagemang så detta kommer verksamheten och 

omsorgstagarna tillgodo” (a.a.). 

Ovanstående citat illustrerar att syftet med ledarskapsprogrammet både 

knyter an till ett relationsorienterat och ett uppgiftsorienterat ledarskap. Det 

relationsorienterade handlar om att enhetschefer ska lära sig inta salutogent 

förhållningssätt, det vill säga utveckla och tillvarata medarbetarnas intresse, 

förmågor och kompetens. Enligt Hanson (2010) innebär det salutogena 

ledarskapet att ledaren ägnar sig åt att förbättra medarbetares arbetssituation 

istället för att främst ägna sig åt budgetfrågor. Som ledare gäller det att 

reflektera, att formulera en egen ledarskapsfilosofi även om det går emot 

gängse ordningar. Ledarens centrala uppgift är inte att kontrollera sina 

medarbetare utan ”låta människor vara delaktiga och känna sig betydelsefulla, 

45

inte överkörda” (Hanson 2010, s. 83). Det uppgiftsorienterade rör kravet på att 

kunna agera som en modern ledare i en politisk organisation, förmåga att 

”hålla” budget och vara effektiva verksamhetsledare. HEL-projektets 

ledarskapsprogram skiljer sig således från tidigare forskning som visat att det 

uppgiftsorienterade ledarskapet fokuseras (jfr Wolmesjö 2005, Karlsson 

2006). Möjligen har tidigare kompetenssatsningar inom förvaltningen betonat 

det uppgiftsorienterade ledarskapet, men satsningen inom HEL-projektet 

betonar båda aspekterna. 

Forskning visar vidare att enhetschefer har en ”mellanställning” (jfr 

Richard 2007) av andra beskrivet som en ”klämsits” (Karlsson 2006) eftersom 

de ibland måste hantera motstridiga krav och önskningar. Att ha ett 

relationsorienterat ledarskap kan innebära konflikt med ett uppgiftsorienterat 

ledarskap, personalens inflytande över sitt arbete kan bli en svår balansakt i 

relation till politiska mål och ekonomiska ramar. Wolmesjö (2005) beskriver 

detta som att ”enhetschefer [förväntas] kunna balansera på slak lina mellan 

olika domäner” (s. 186) och att enhetschefer förväntas vara ”jonglörer” med 

många bollar i luften samtidigt (s. 207). I följande avsnitt redovisas 

enhetschefernas uppfattningar om HEL-projektets ledarskapssatsningar, såsom 

kollegiegranskning, förändringsledarutbildning och ledarskapsprogram, HELprojektets 

förväntade effekter och bieffekter diskuteras. I ett inledande avsnitt 

tar vi också kortfattat upp något om omsorgspersonalens uppfattningar om 

ledarskapssatsningarna. 

Personal om ledarskapssatsningarna 

I enkätundersökningen ställdes frågor om personalens förväntningar på HELprojektet 

och i vad mån man trodde att projektet kan leda till 

projektledningens förväntade effekter som minskad korttidssjukfrånvaro, 

bättre hälsa, bättre kompetens och förbättrat ledarskap. Vid en jämförelse 

mellan dessa enkätfrågor kan vi konstatera att de svarande tror minst på att 

ledarskapet kan förbättras tack vare HEL-projektet (se bilaga 2 tabellerna 18– 

21). Det är vidare intressant att notera att enhetschefer upplever att de redan 

har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 44) och att 

projektet bara delvis kan leda till bättre ledarskap (se bilaga 2 tabell 47). I 

samband med intervjuerna med personal inom förvaltningen (del av delstudie 

2) ställde vi frågor om hur vi kan förstå enkätsvaren om varför personalen tror 

minst på att ledarskapet kan förbättras genom HEL-projektet. Några olika 

förklaringar framkommer. i) Att man inte tror så mycket på att projektet kan 

leda till bättre ledarskap kan handla om att ledarskapet fungerar bra, att man 

inte tycker att det är så mycket som behöver förbättras, menar en del 

personalgrupper som exempelvis uttrycker: ”Vi har det bra”; ”Vi är ganska 

nöjda med vår chef /…/ vi kan inte kräva mer /…/ hon är väldigt engagerad”; 

”Ledarskapet är så himla bra. Det har aldrig varit så bra. Vi suger åt oss”. 

46

ii) Inom andra personalgrupper förekommer motsatta uppfattningar, det vill 

säga att tilliten till ledaren brister och att man tror att det tar tid att förbättra 

detta. ”Det är irriterat på vissa håll att man inte har den här kontakten med 

chefen. Och att man har en chef som inte tar tag i saker, som inte bryr sig, som 

bara bollar över. Det finns mycket som har varit under lång tid”. iii) En tredje 

förklaring som personalen ger är att de inte har inblick i vilka 

ledarskapssatsningar som genomförs och vad de innehåller och därför finner 

det svårt att svara på frågan om de tror att ledarskapet kommer förbättras: 

”Hälsa och kompetens, det berör mig själv. Ledarskap, det berör min chef. Det 

är svårare att ha en uppfattning om och svårare att påverka. Det beror på 

chefen, hur de tar till sig”; ”Jag tror inte att vi vet så mycket om det. Det enda 

vi vet är att de har gått bredvid varandra. Att det har satsats mer på ledarna. 

[Ledarskapssatsningen] vet vi nog inget om egentligen”. Någon personal 

menar att det kunde vara bra att chefen berättar lite om de 

ledarskapssatsningar de är med om för att väcka intresse i arbetsgruppen. En 

annan menar att det kunde vara en idé att fråga personalen om vad som 

behöver förbättras i ledarskapet ”för det är ju de [personalen] egentligen som 

ser vad som behöver ändras”. Vid en enhet berättar personalen vid en 

fokusgruppsintervju att de har blivit involverade på så vis att de inför 

kollegiegranskningen fick frågan om vad de tyckte att enhetschefen ”skulle 

studera och vad den andra chefen skulle studera /…/ utifrån vad vi tyckte att 

hon behövde bli bättre på”, vilket vi tolkar som en ambition från denna 

enhetschef att göra personalen delaktig i ledarskapssatsningen. 

Enhetschefer om projektet 

Flera enhetschefer uttrycker i intervjuerna att de ser satsningen på HELprojektet 

i sin helhet som positiv. En av dem säger att hon upplevde det som 

positivt när hon fick höra om projektet ”att man vill satsa på hela människan 

och har fått pengar till detta. Att man vill satsa på personalen”. En annan 

enhetschef säger om projektet att hon ser möjligheter till förändring, att det 

finns mycket som kan göras bättre. Hon menar att hälsosatsningen har 

inneburit lite större frispråkighet i personalgrupperna att tala om hur man mår. 

Det är särskilt hälsosatsningen som lyfts fram som något gott av flera chefer: 

”Utifrån helheten är ju hälsa positivt. Det går inte att tycka illa om hälsa. Man 

blir lite gladare. Det blir lite lättare.”; ”Det är ett positivt tema och det tycker 

jag är den stora vinsten”. En annan aspekt som lyfts fram är att projektet 

förenar personalen inom förvaltningen: ”Det förenar oss. Det är vårt projekt”; 

”Det stärker vi-känslan i hela förvaltningen”. 

47

Enhetschefer om ledarskapssatsningarna 

Värdefull satsning men en rad dilemman 

Överlag uttrycker enhetscheferna att tanken med HEL-projektets 

ledarskapssatsning är god men att det kan finnas svårigheter att genomföra 

projektet i praktiken. En positiv aspekt som vissa för fram är att projektet har 

gett en ökad samverkan mellan enhetscheferna. Det har gett ett utbyte som 

flera tror att de kommer att fortsätta arbeta med. Det är vidare tydligt att 

enhetschefer finner HEL-projektet värdefullt och utvecklande för egen del 

men att det ibland skapar en rad dilemman eller med andra ord negativa 

bieffekter för verksamheten vilket berör både dem i) själva, ii) medarbetarna, 

iii) brukare och deras anhöriga. Det finns i hög grad en samstämmighet kring 

att projektet är givande för egen del men för komprimerat: ”Det är spännande 

och jätteroligt och jättejobbigt.” En värdefull aspekt som lyfts fram handlar 

om möjligheten att träffa och lära av varandra, ett exempel är den genomförda 

kollegiegranskningen. Den har gett stöd i ledarskapet och möjlighet att få 

bekräftat från någon annan vad man själv kan förbättra i sin roll som chef. 

Flera enhetschefer menar att satsningen har inneburit en ökad samverkan. En 

chef säger att hon nu vet bättre vem som kan hjälpa henne med vad. En annan 

säger att det har gett en större förståelse för varandras arbete och arbetssätt och 

att man bättre kan se varandras styrkor. Kollegiegranskningen har kunnat ge 

bekräftelse och möjlighet till reflektion och utbyte, eller som en enhetschef 

uttrycker det ”Varför försöka uppfinna hjulet själv?” En annan positiv aktivitet 

som flera betonar är mindfulness som i dessa fall beskrivs ha bidragit till att 

man som ledare måste acceptera att man inte alltid kan lösa alla problem som 

medarbetare har. Mindfulness har samtidigt gett verktyg för någon av cheferna 

i kontakten med medarbetarna. En chef ger också exempel på att hon har sett 

att erfarenheter från aktiviteten Livspussel har bidragit till att stärka en 

medarbetare. Ytterligare en satsning som flera enhetschefer tar upp som 

positiv är förändringsledarutbildningen. Det ses som positivt att ha med 

förändringsledarna på arbetsplatsen i att ”stärka upp och genomföra saker”; 

”förändringsledarutbildningen ger verktyg”. 

Negativ bieffekt – svårt att hinna med för egen del 

Att planera verksamheten när flera av personalen ska delta i aktiviteter 

samtidigt har varit ett pussel som tagit mycket tid menar flera enhetschefer. 

Enhetschefernas beskrivningar av sin upplevelse varierar, en variation som 

kan ha att göra med flera möjliga faktorer såsom enhetens storlek, tillgången 

till pool-tjänster/vikarier samt geografi: i) En chef som arbetar på en av de 

större enheterna menar att det har gått bra att få verksamheten att fungera trots 

att många av personalen varit på aktiviteter i projektet. Hon hänvisar till 

enhetens storlek: ”Vi är en stor arbetsplats och då kan man dra nytta av väldigt 

mycket om man bara tänker till.” ii) Att det är en fördel att ha tillgång till 

48

pool-tjänster/rörliga personalresurser vid sådana här situationer när många ska 

gå på aktiviteter samtidigt diskuteras av flera enhetschefer: ”Kanske hade man 

kunnat tillsätta pool-tjänster”; ”Vi har pool-turer som vi drar nytta av innan vi 

tar in vikarier”. På vissa håll har det varit svårt att få tag på vikarier när det 

funnits behov, vilket har inneburit en pressad situation: ”[Projektet] har 

inneburit väldigt mycket arbete. För vår del har det inte handlat om att vi inte 

har råd utan att det inte finns folk att sätta in. Det blir lite kluvet för att vi 

satsar på hälsa och så blir det samtidigt ohälsa för att man är för få på 

arbetsplatsen.” iii) Hur mycket extra personalresurser som går åt i samband 

med aktiviteter är beroende av geografi, det vill säga var den aktuella enheten 

är belägen. Det är något som behöver synliggöras menar en enhetschef på en 

ort utanför centralorten. Hon lyfter fram att restiden kräver extra resurser när 

aktiviteterna är förlagda i Alvesta: ”Det tar mycket tid från verksamheten. Det 

försöker jag belysa /…/ Det blir en stor grej när vi ska förflytta oss så 

mycket”. En av cheferna lyfter fram vikten av att dra lärdom av erfarenheterna 

från projektet inför framtiden just vad gäller planering och förberedelse: ”Man 

skulle kunna vara mer förberedd på hur det påverkar /…/ Det tar ju mycket 

personal.” 

En av enhetscheferna uttrycker att det är viktigt att det finns förutsättningar 

att delta i projektet ”annars kanske man inte ser det som något positivt”. Vår 

analys visar att vissa enhetschefer stundtals hamnar i en ”klämsits” (jfr 

Karlsson 2006) ifråga om att å ena sidan genomföra HEL-projektets aktiviteter 

och å andra sidan att kunna hålla budget, möjliggöra för personal att delta i 

HEL-projektets aktiviteter, finna vikarier som ersätter personal och att hinna 

med sitt ordinarie arbetet. En enhetschef uttrycker det på följande sätt: 

Det är fantastiska satsningar och det ska vi vara tacksamma för men 

samtidigt baxnar man lite och känner hur ska vi hinna med 

alltihopa. Vi har sparkrav och förbehåll som gör att man känner sig 

ganska hopklämd. Man känner sig som en hamburgare, klämd från 

olika håll. 

Hon uttrycker vidare att förvaltningen förväntar sig att enhetschefer inte ska 

arbeta övertid för att de måste vara ”rädda om sig” samtidigt som fler och fler 

arbetsuppgifter tillkommer. ”Jag kan se att projektet är mycket komprimerat 

/…/ Det är jättemycket logistik för att få ihop alltihop”. En annan enhetschef 

uttrycker liknande på följande sätt: ”Projektet är givande men också krävande 

/…/ Många dagar är jag upptagen egentligen varenda timme av en arbetsdag 

så planering och förberedelse får stryka på foten”. Någon annan har liknande 

uppfattning, säger att projektet är ”jättebra men jag har svårt att använda det 

eftersom allt ska ske på en gång. Jag är rädd att vi [enhetschefer] blir sjuka 

innan året är slut. Vi ska utbilda oss själva, se till att personalen kan gå på 

aktiviteter och dessutom sköta vårt ordinarie jobb inom ramen för samma tid”. 

49

Det beskrivs som en omöjlig ekvation, trots att ledarskapssatsningen är 

intressant. ”Jag har sagt till förvaltningschefen att det här går inte /…/ Jag 

tycker det är sorgligt med projektet”. Trots att projektet i sig beskrivs som 

värdefullt menar denne enhetschef att de bieffekter som uppkommit på ett 

negativt sätt överskuggar positiva aspekter. Ytterligare en enhetschef uttrycker 

liknande erfarenheter: ”När vi väl är där är det jättekul. Det är jättebra 

satsningar. Men jag får lite hjärtklappning. Jag hinner inte med det här.” Hon 

menar att det hade varit bra om man hade kunnat dela upp projektet ”i lite 

mindre bitar och tagit det på tre år”. En bieffekt var nämligen att hon i början 

av projektet kunde känna sig dålig för att hon missade en del information som 

skulle vidare till personalen. 

Några enhetschefer betonar värdet av att det finns en projektledning (två 

heltidstjänster) som är engagerade och möjliga att få kontakt med. Någon 

beskriver värdet av att projektansvarig deltog i en samling kring 

förändringsledarutbildningen, på så sätt upplevde denna personalgrupp att 

projektledare ”styrde upp” diskussionerna så att även denna personalgrupp 

kände sig berörda av utbildningens innehåll. Men det finns andra som menar 

att de hade önskat tydligare information riktat till enhetschefer om vad olika 

utbildningar skulle handla om. Någon säger ”Vi [enhetschefer] vet lika lite 

som personalen”. Här tas exempel från förändringsledarutbildningen, 

enhetschefen säger att det inte framgått att utbildningen krävde tid senare i 

verksamheten, eftersom deltagarna fick i uppgift att genomföra så kallade 

SWOT-analyser bland personalgrupperna i verksamheterna. Att delta i 

projektets olika satsningar kräver tid som det inte finns utrymme för i det 

dagliga arbetet utan som man även får ta sin fritid till. Det handlar inte bara 

om att vara närvarande under själva aktiviteterna utan man ska också skriva 

uppgifter, läsa böcker och kompendier samt kunna svara på frågor ”Jag känner 

att det är lite mycket skolbänk i det hela utöver vardagen ibland”, säger en 

enhetschef. 

Negativ bieffekt – konsekvenser för brukare och anhöriga 

Trots enhetschefernas uppfattningar om att HEL-projektet är värdefullt för 

dem själva har vi identifierat ytterligare en bieffekt som rör konsekvenser för 

verksamheternas brukare och deras anhöriga. Det ligger också i linje med vad 

vård- och omsorgspersonalen säger. En enhetschef säger att det komprimerade 

projektet har ”inneburit en del svårigheter för en del omsorgstagare, inte alla, 

men flera. De har reagerat, de har starkt behov av kontinuitet”. Hon berättar 

vidare att det även påverkat anhöriga som blivit bekymrade över att 

omsorgstagare inte mår väl. En annan enhetschef menar att det kan skapa oro 

hos vissa brukare när personalen måste ändra tider för dem på grund av 

aktiviteterna. En enhetschef uttrycker det på följande sätt: 

50

Det känns som tiden tas från våra boende. Det är de som blir 

drabbade egentligen /…/ Verksamheten fungerar sämre eftersom 

vikarietillgången är låg och det blir svårt med kontinuiteten /…/ Jag 

och mina medarbetare blir mindre tillgängliga och det påverkar 

brukare och vårdpersonal som behöver oss. 

En bieffekt som framkommer rör således brukare och deras anhöriga som har 

behov av kontinuitet i sin vardag och inte mår väl när många av den ordinarie 

personalen är på utbildningar samtidigt. En annan bieffekt är att 

enhetscheferna även blir mindre tillgängliga som stöd för personalen. 

Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete 

En avsikt med HEL-projektet är att arbeta för ett salutogent förhållningssätt 

som ska genomsyra förvaltningens arbete. När det gäller det salutogena 

ledarskapet uppfattar enhetscheferna att det till stor del handlar om att se sina 

medarbetares styrkor och att inte fokusera så mycket på problem utan på 

möjligheter samt att se det friska. I intervjuerna med enhetschefer 

framkommer några dilemman och motstridiga budskap vad gäller just det 

salutogena förhållningssättet. Ett exempel är att man som chef kan få till sig 

budskapet att man inte ska lyssna på personalen för mycket, ”inte vara 

kuratorer”. Men vad är då salutogent om man inte ska gå in i den rollen 

samtidigt som det behövs, undrar en enhetschef. Ett dilemma uppstår då man 

ibland behöver prata om frågor kring privatlivet för att veta om personen 

behöver professionellt stöd. Ett annat exempel är att salutogent ledarskap och 

salutogent omsorgsarbete kan komma att krocka, det som kan uppfattas vara 

salutogent för personalen behöver inte med automatik vara detsamma för 

omsorgstagarna och tvärtom. Detta exemplifieras av en enhetschef som menar 

att det kan vara nödvändigt att sätta in extra personal vid en arbetstopp med 

hänsyn till personalens hälsa, för att de ska uppleva en hanterbar 

arbetssituation. Men den situationen kan samtidigt upplevas som lite rörig och 

orolig av omsorgstagare som har behov av kontinuitet. 

Vid intervjuer med vård- och omsorgspersonal har det framkommit några 

synpunkter om vad de uppfattar som hälsobringande i ledarskapet: att chefen 

är engagerad, lyssnar, tar tag i saker, är närvarande på så vis att hon 

exempelvis talar om var hon är, att chefen är stödjande genom att ge 

personalen bekräftelse på sin arbetsinsats, att chefen visar ”att ni personal 

spelar någon roll”, att personalen ”faktiskt gör skillnad”. Personalens 

beskrivningar ligger i linje med det Hanson (2010) lyfter fram, att bekräftelse 

leder till arbetsglädje och bra arbetsklimat. 

Flera enhetschefer talar om vikten av det fortsatta långsiktiga arbetet med 

det man vill uppnå med HEL-projektet. De menar att det handlar om 

långsiktiga förändringar som inte ska stanna av för att projektet är avgränsat i 

tid. De uttrycker att det gäller att ha den långsiktiga strategin och inse att 

51

förändringar tar tid, att det man vill genomföra inte är färdigt när projektet 

avslutas. En enhetschef uttrycker förhoppningen att förändringsledarutbildningen 

kan bidra i det mer långsiktiga arbetet ”Det kanske kommer mer 

med förändringsledarutbildningen. Vi har pratat om hur kan vi ta vara på 

detta? Vad kan vi förbättra? Det gäller att använda det.” En annan säger 

”Tanken är att det ska prägla hela organisationen att vi är en salutogen 

förvaltning och då är ju fokus på det friska. Då är vi inne på detta med hälsa, 

vi kan inte bara lägga detta åt sidan om vi ska sträva efter det målet.” När det 

gäller satsningen på den fysiska hälsan för personalen menar en av 

enhetscheferna att det är viktigt att få till en långsiktighet. Hon menar att det är 

ett bekymmer att det är dyrt för personalen att fortsätta köpa träningskort på 

träningscentren, då det är väsentligt att det inte blir ”upp som en sol och ned 

som en pannkaka.” 


Sammanfattningsvis har HEL-projektets satsning på förbättrat ledarskap till 

stor del upplevts som en positiv satsning av de enhetschefer som deltar. De tar 

upp goda erfarenheter som att ledarskapssatsningen hittills varit utvecklande 

för dem själva och att den bidragit till en ökad samverkan mellan 

enhetscheferna. Samtidigt ger de också uttryck för en del problem och 

dilemman som vi tolkar som negativa oförutsedda bieffekter. Det handlar om 

bieffekter som kan drabba såväl enhetscheferna själva som personal, brukare 

och anhöriga. Till stor del handlar dessa negativa konsekvenser om att 

projektet är komprimerat med många olika satsningar under kort tid vilket ger 

en ökad press och stress. 

52

SUMMERING – HEL-PROJEKTETS 

PROGRAMTEORI OCH RESULTAT 

I modellen nedan presenteras HEL-projektets programteori/verksamhetslogik 

och de faktorer som påverkat projektets utfall. Projektets fokus var att 

förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad 

aktiviteter och prestationer planerades och genomfördes. Som vi tidigare 

nämnt var de förväntade effekterna av HEL-projektets olika satsningar (i) 

ökad kunskap, (ii) samsyn, (iii) skifte från personal- till verksamhetsfokus, (iv) 

ökat fokus på brukaren, (v) förbättrad hälsa, (vi) minskad korttidssjukfrånvaro 

och (vii) förbättrat ledarskap. Utvärderingen tyder på motstridiga resultat, en 

del av personalen har upplevt projektet som värdefullt medan andra har 

upplevt det som mindre värdefullt. En tendens är att enhetscheferna är mest 

positiva till projektet i sin helhet, vilket möjligen kan förstås mot bakgrund av 

att de omfattas av aktiviteterna i högre grad än andra personalkategorier, det 

vill säga blivit mest ”satsade på”. 

Som tidigare har nämnts visar analysen att projektets underliggande och 

grundläggande antaganden är att: i) personalens kompetens behöver höjas i 

allmänhet och salutogent perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i 

förvaltningen är för hög, därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för 

ett hälsosamt liv; iii) ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan 

åtgärdas med ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för 

enhetschefer bör prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel 

till framgång både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens 

kvalitet. Dessa grundantaganden är värda att reflektera kring. Det empiriska 

materialet visar att personalen i stora drag upplever sig ha den kompetens som 

behövs för att utföra sitt arbete. De pekar ändå på en rad utvecklingsbehov 

mer utifrån enheternas och de olika yrkeskategoriernas behov. Det salutogena 

perspektivet förefaller problematiskt att genomföra ibland då det är ett 

resurskrävande arbetssätt. Här finns behov av ytterligare studier. Vad gäller 

hälsa och sjukfrånvaro menar en del av personalen att det finns risk att 

projektets aktiviteter snarare kan leda till ohälsa och uppfattas som signaler 

53

om att personalen inte tar ansvar för sin hälsa och för verksamheten. Som 

tidigare diskuterats förefaller det finnas en allt för stor tilltro till att 

enhetschefer med hjälp av utbildningsinsatser ska kunna lösa olika 

verksamhetsproblem, samtidigt som flera menar att de har behov av 

avlastning. 

Analysen visar att en rad paradoxer och dilemman uppkom under HELprojektets 

gång. Nedan diskuteras de interna och externa faktorer som 

påverkat projektets utfall. Det rör sig om faktorer som inte varit planerade utan 

som har tillkommit och visat sig ha betydelse. Flera av dem anknyter till 

varandra, exempelvis tid/arbetsbelastning och ekonomi/personella resurser. 

Utifrån denna studie är det inte möjligt att uttala sig om graden av styrka i de 

enskilda faktorerna. 

54

Interna faktorer 

Med interna faktorer avses i detta sammanhang faktorer/händelser som skett 

inom ramen för HEL-projektet. Som framgår av figuren ovan vill vi peka på 

följande interna faktorer som haft betydelse för projektets uppnådda effekter 

och eventuella bieffekter; i) information, ii) sjukfrånvarorapportering, iii) 

personalens och enhetschefernas delaktighet samt iv) tid/arbetsbelastning. 

Information har varit av betydelse för att personal och enhetschefer har kunnat 

få kunskap, förstå och delta i projektets olika aktiviteter. Det har varit 

värdefullt att det funnits en projektledning med två heltidsanställda som 

personal och enhetschefer kunna nå via telefon och e-post. Information om 

projektet har i stor utsträckning skett på förvaltningens interna hemsida, via 

anslagstavlor och enhetschefsträffar. Utvärderingen ger dock exempel på att 

informationen om projektet stundtals upplevts som oklar och bristande för 

både personal och en del enhetschefer. En period under projektets inledning 

förekom vad vi kallat för ”tillfälligt avbrott” vilket utgjordes av att 

hälsosatsningar i form av träning stoppades på grund av oklarheter om vilka 

villkor som gällde för personal och enhetschefer. Klar, riklig och relevant 

information är således värdefullt i ett omfattande projekt som HEL-projektet. 

Den sjukfrånvarorapportering som tillkom under projektets gång 

påverkade en del personal i negativ mening. Det rör framförallt den upplevda 

mentala hälsan och upplevelsen av meningsfullhet i arbetet. 

Sjukfrånvarorapporteringen upplevdes således av vissa inom personalen som 

en press, bidrog till dåligt samvete vid sjukdom och upplevelser av att mest 

vara en kostnad i stället för en resurs för förvaltningen. HEL-projektets 

förväntade effekter av förbättrad hälsa blev för denna personal en 

kontraproduktiv bieffekt i form av försämrad mental hälsa. 

Utvärderingen pekar på att personalens och enhetschefernas möjlighet att 

påverka och vara delaktiga i beslut som rör HEL-projektets aktiviteter varit av 

betydelse. En positiv aspekt som lyfts fram är personalens möjligheter att 

påverka en pågående utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning. 

Projektledningen lyssnade på framkommen kritik och ändrade tider och 

utbildningsdagarnas längd vilket uppskattades av personal. Ett annat exempel 

är att projektledningen ofta varit närvarande i samband med utbildningar och 

då kunnat uppmärksamma om någon personalgrupp har hamnat lite utanför. 

De har då kunnat bidra till att alla ska uppleva innehållet som relevant och 

känna sig delaktiga. Ett tredje exempel är att personalen på någon enhet har 

involverats i ledarskapssatsningen genom att få till uppgift att förbereda och 

komma med förslag på vad som behöver förbättras i ledarskapet. Personal 

inom Psykiatri/Missbruk är mer nöjda än övrig personal med 

kompetenssatsningen eftersom de haft större möjligheter att påverka 

utbildningens innehåll redan på planeringsstadiet. Denna personalgrupp har 

upplevt att de fått specialutformad utbildning efter sina behov. Andra 

personalgrupper som exempelvis kökspersonal ger uttryck för liten möjlighet 

55

att vara delaktiga i kompetenssatsningens innehåll och finner därför satsningen 

som mindre värdefull. Utvärderingen bekräftar således Ellströms (1996a) 

tidigare forskning som visar att delaktighet är av stor betydelse för motivation 

och lärande på arbetsplatsen. 

En central intern faktor har varit tid och arbetsbelastning. Det har handlat 

dels om förutsättningar för att genomföra aktiviteter inom ramen för arbetstid 

och dels om möjligheten och intresset för att delta i projektets aktiviteter på 

fritiden. Dålig timing och bristande tidsmässiga förutsättningar i arbetet kan 

enligt personalen leda till stress och således motverka HEL-projektets mål 

förbättrad hälsa, men kan även leda till negativa konsekvenser för brukare och 

deras anhöriga. Ett närmast ”klassiskt” hot inom projekt är enligt Ellström 

bristen på tid, som ofta handlar om alltför snål bemanning vilket skapar 

svårigheter vid vidareutbildning på arbetstid (Ellström 1996a). Ett besvärade 

problem som framkommer i utvärderingen är att personal ibland måste 

prioritera att arbeta övertid när de istället hade planerat att utföra fysiska 

aktiviteter på sin fritid. Att bevara balansen mellan arbetstid och fritid är också 

av betydelse. En del aktiviteter sker på personalens fritid varmed fritiden kan 

upplevas viktigare än förmånen att få träna. 

Externa faktorer 

Med externa faktorer avses i detta sammanhang identifierade yttre 

faktorer/förutsättningar som har effekt på programmets utfall, så kallade 

”outside factors” (Mayne 1999). Det handlar här om förutsättningar som ligger 

utanför projektets ramar och som påverkar dess utfall. Som framgår av figuren 

ovan vill vi peka på följande externa faktorer av betydelse för projektets 

uppnådda effekter och eventuella bieffekter; i) ekonomiska ramar, ii) 

vikarietillgång, iii) geografi, iv) enheternas storlek/organisering samt v) 

projekttid. 

De ekonomiska ramarna inom förvaltningen har betydelse för att kunna 

genomföra de olika satsningarna inom HEL-projektet. Även om projektet 

drivs med medel från ESF finns det kostnader som ska täckas av andra medel. 

Det handlar exempelvis om ökade kostnader för vikarier i samband med att 

personalen deltar i projektets aktiviteter. Från flera enheter talas det om 

ekonomiska begränsningar vad gäller möjligheten att anställa vikarier. 

Utvärderingen visar också att projektet har inneburit begränsningar genom att 

inte all personal som velat har kunnat få ta del av satsningen på den fysiska 

hälsan. Personalen visade ett mycket stort intresse för hälsoanalys och fysisk 

träning. Det var fler intresserade än det fanns ekonomiska resurser till. De 

ekonomiska begränsningarna kan alltså sägas påverka den förväntade effekten 

förbättrad hälsa på ett negativt sätt. 

En annan extern faktor som påverkat programmets utfall är 

vikarietillgången. Även då det funnits ekonomiska resurser för att anställa 

56

vikarier har det från flera enheter, både från personalen och från enhetschefer, 

rapporterats om svårigheter att få tag på personer att anställa som vikarier. När 

flera i en personalgrupp ska delta i aktiviteter samtidigt och man har saknat 

vikarier har det ibland uppstått en pressad situation på arbetsplatsen med ökad 

arbetsbelastning och ökad stress. Tillräcklig tillgång till personal/vikarier är 

alltså en väsentlig förutsättning för att uppnå förväntade effekter i ett så stort 

projekt som HEL-projektet. 

Utvärderingen visar att geografi har betydelse för om projektets satsningar 

leder till förväntade effekter. Det gäller inte minst satsningarna på hälsa. 

Aktiviteter som avser främja den fysiska hälsan är vad de flesta bland 

personalen velat ta del av. Dessa aktiviteter har varit förlagda till två orter, 

Alvesta och Vislanda. Det har visat sig vara svårt för en del av personalen att 

delta i aktiviteterna på grund av geografiska avstånd. Svårigheterna har 

handlat om att man arbetar på en enhet som är belägen på en annan ort 

och/eller att man bor på en annan ort där inte hälsoaktiviteter erbjuds. 

Resultaten visar att geografisk närhet till aktivitet är en framgångsfaktor. 

Utvärderingen tyder på att enheternas storlek/organisering kan ha 

betydelse för utfallet. För att genomföra projektet krävs att personal frigörs 

från sitt ordinarie arbete för att kunna delta i planerade aktiviteter. Det finns 

indikationer på att det möjligen kan vara lättare att realisera detta vid en större 

enhet där man kan göra vissa samordningsvinster och hjälpa varandra mellan 

olika avdelningar samt på enheter där det finns tillgång till rörliga 

personalresurser/pooltjänster. 

En central faktor för utfallet är projekttiden. HEL-projektet drivs med 

medel från ESF och har en begränsning vad gäller tidsramarna. Det finns 

många bland personalen, det gäller inte minst enhetscheferna, som säger att de 

är positiva till projektet i stort men upplever att det har varit alldeles för 

komprimerat. De upplever att det kan vara svårt att ta till sig så många olika 

satsningar under en så begränsad tid när man samtidigt ska hinna med sitt 

ordinarie arbete. Det kan för vissa leda till ökad stress. Att ge det hela lite 

längre tid hade varit en fördel, menar flera av personalen. Den begränsade 

projekttiden är på så vis en hindrande faktor för att uppnå förväntade effekter. 

Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter 

HEL-projektets fokus är att förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet 

inom förvaltningen. De satsningar som gjorts inom projektets ram har 

förväntats ge följande effekter: (i) ökad kunskap, (ii) samsyn, (iii) skifte från 

personal- till verksamhetsfokus, (iv) ökat fokus på brukare, (v) förbättrad 

hälsa, (vi) minskad korttidssjukfrånvaro, samt (vii) förbättrat ledarskap. 

57

Sammanfattningsvis har projektet lett till följande förväntade effekter: 

i) En del personal upplever att de har utvecklat ökad och fördjupad 

kunskap medan andra inte upplever att de har gjort det då den utbildning de 

har deltagit i främst har handlat om repetition av sådant de redan hade 

kunskap om. 

ii) Om projektet har lett till ökad samsyn kan diskuteras. Vad avses då i 

detta sammanhang med samsyn? Projektledaren uttrycker att det handlar 

om gemensam kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om 

bemötande av brukare. Vi utvärderare har reflekterat över att det under 

planeringen av projektet sker en förskjutning i fokus för personalens 

kompetenssatsning, då projektledningen i ett senare skede för in större 

fokus på brukare och frågor om personalens samsyn och bemötande. En 

reflektion är att den samsyn det talas i lägre grad har involverat enheten för 

Psykiatri/Missbruk. Enheten har getts egen mer riktad utbildning, det vill 

säga här har inte samsyn med övriga förvaltningen prioriterats. En annan 

reflektion är att det kan finnas svårigheter att utveckla gemensam 

kunskap/förhållningssätt då de personalkategorier som deltagit i 

utbildningarna om funktionsnedsättning har olika kunskapsmässig grund 

och därmed inte har samma förutsättningar. 

iii) Vi menar utifrån de genomförda intervjuerna att flertalet ger uttryck för 

att ha verksamhetsfokus, samtidigt framkommer att fokus på 

personalsituation och schemadiskussion också behövs inom förvaltningen 

för att kunna bedriva verksamheten, det gäller inte minst under 

projekttiden. Det finns dock personal som menar att de fick en värdefull 

aha-upplevelse under förändringsledarutbildningen när de insåg hur 

mycket tid som ägnas åt att tala om oviktiga saker. 

iv) Analysen visar att det finns något av en paradox vad gäller frågan om 

den förväntade effekten ökat fokus på brukare. Projektet har varit 

omfattande och komprimerat och har enligt en del av personalen stundtals 

inneburit negativa konsekvenser för brukare i och med ökad stress hos 

personal, större behov av vikarier och därmed minskad kontinuitet. Vilka 

effekter satsningen kan ge på längre sikt återstår att se. 

v) Många i personalen ställer sig positiva till hälsosatsningen och menar att 

den nog är den mest lyckade satsningen i projektet. En del personal menar 

att deras hälsa har förbättrats. Det gäller framför allt den fysiska hälsan där 

intresset har varit störst. 

vi) Projektets förväntade effekt minskad korttidssjukfrånvaro har vi 

utvärderare inte haft i uppdrag att följa eftersom den ska mätas sex 

månader efter projektets slut. 

vii) När utvärderingen avslutas pågår satsningen för ett förbättrat 

ledarskap fortfarande. Så långt vi har kunnat följa denna satsning har 

enhetscheferna i stort upplevt den som värdefull, de har upplevt innehållet 

som relevant. Samtidigt har ledarskapssatsningen medfört en rad dilemman 

58

som att arbetet är krävande och komprimerat vilket kan drabba såväl dem 

själva som personal, brukare och anhöriga. 

Sammanfattningsvis har projektet lett till följande oförutsedda bieffekter: 

Lindgren (2008) betonar vikten av att skilja på ett projekts effekter och 

bieffekter. Medan effekter är de förändringar som uppstått som ett resultat av 

aktiviteter och prestationer är bieffekter negativa och kontraproduktiva i 

förhållande till de avsedda och/eller uppkomna effekterna. Inom HELprojektet 

har vi identifierat några bieffekter, det vill säga effekter som är 

negativa och kontraproduktiva i relation till projektets mer positiva och 

förväntade effekter såsom förbättrad hälsa, ökad kompetens och förbättrat 

ledarskap. De bieffekter vi har identifierat är i) försämrad hälsa, ii) negativa 

konsekvenser för brukare och anhöriga, iii) minskad inkomst, iv) frånvarande 

chefer, v) att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka, vi) att andra 

friskvårdssatsningar har fått stå tillbaka. 

i) En bieffekt som har identifierats är försämrad hälsa. De skäl som 

framkommit till att en del personal upplevt att deras mentala hälsa har 

försämrats är stress, dels till följd av ett komprimerat projekt, dels till följd 

av införandet av ett nytt system för sjukfrånvarorapportering. Det är ett 

system som har upplevts som kränkande och kontrollerande av en del 

personal. 

ii) En annan bieffekt som har identifierats är negativa konsekvenser för 

brukare och anhöriga. Det handlar återigen om ett omfattande och 

komprimerat projekt där flera av personalen deltagit i utbildning samtidigt. 

Både personal och enhetschefer menar att det kunnat ge negativa 

konsekvenser för brukare som har ett stort behov av kontinuitet. Brukarnas 

situation kan i sin tur även medföra oro för de anhöriga. 

iii) För en del personal har deltagande i projektets kompetenssatsning 

inneburit bieffekten minskad inkomst. Det gäller nattpersonal som har 

behövt vara lediga från sina ordinarie arbetspass före och/eller efter 

utbildningspass för att kunna vara med i kompetenssatsningen. Det har 

inneburit konsekvensen att de förlorat ekonomiskt, något som de inte har 

kunnat påverka då deltagande i kompetensutveckling varit obligatoriskt. 

iv) Enhetscheferna är de som har deltagit i flest aktiviteter, de har förutom 

deltagandet i de aktiviteter som har berört all personal även deltagit i 

ledarskapssatsning och förändringsledarutbildning. En bieffekt som 

framkommer i intervjuerna har varit frånvarande chefer då mycket tid tas i 

anspråk för deltagande i aktiviteter. 

v, iv) Ytterligare bieffekter som har framkommit i utvärderingen är att 

andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka och att andra 

friskvårdssatsningar har fått stå tillbaka under projekttiden. Samtidigt 

uttrycker personalen att de har andra behov av utbildning och friskvård. 

59

Några rekommendationer 

Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar: 

i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns 

tillräckliga personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången 

till vikarier ut? 

ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i 

syfte att undvika stress. 

iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande 

utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter. 

iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov 

(gällande upplevda kompetensbehov se personalens förslag i 

januari/februari 2012 i bilaga 2 tabell 51). 

v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering. 

vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna och personalen om 

vikarietillsättning och villkor för personalens eventuella lönekompensation 

(exempelvis nattpersonal som förlorar ekonomiskt). 

Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar: 

vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets 

syfte och aktiviteter. 

viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och 

implementering av nyvunna kunskaper. 

60

REFERENSER 

Antonovsky, Aaron (2005) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur. 

Damberg, Magdalena (2010) Kompetensfrågans lokala konkretisering: En studie om 

kompetensperspektivets betydelse för äldreomsorgens innehåll. Växjö: 

Linnéuniversitetet. 

Denvall, Verner, Shari Granlöf, Marcus Knutagård, Marie Nordefelt & Hans Svärd (2011) 

Utvärdering av ”Hemlöshet – många ansikten, många svar”. Slutrapport Meddelande 

från Socialhögskolan 2011:2. Lund: Socialhögskolan. 

Dominelli, Lena (1996) Deprofessionalizing Social Work: Anti-oppressive practice, 

competencies and postmodernism. British Journal of Social work 26, s. 153-175. 

Ellström, Per-Erik (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet: Problem, 

begrepp och teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica. 

Ellström, Per-Erik (1996a) Arbete och lärande: förutsättningar och hinder för lärande i 

dagligt arbete. Arbetslivsinstitutet. 

Ellström, Per-Erik (1996b) Rutin och reflektion: Förutsättningar och hinder för lärande i 

dagligt arbete, i Per-Erik Ellström, Bernt Gustavsson & Staffan Larsson (red.) Livslångt 

lärande. Lund: Studentlitteratur. 

Ellström, Per-Erik (2005) Kompetensutveckling på arbetsplatsen: Förutsättningar, 

processer, effekter. Linköpings universitet, Centrum för studier av människa, teknik och 

organisation. 

Fahlström Gunilla (1999) Ytterst i organisationen: Om undersköterskor, vård- och 

sjukvårdsbiträden i äldreomsorg. Diss. Uppsala: Uppsala universitet. 

Hanson, Anders (2010) Salutogent ledarskap – för hälsosam framgång. Solna: 

Fortbildning. 

Karlsson, Ingrid (2006) Att leda i kommunal äldreomsorg. Om arbetsledares 

handlingsutrymme, handlingsfrihet och särskilda lojaliteter – exemplet Halland. 

IVOSA, Växjö Universitet: Rapportserie i socialt arbete 2006:7. 

Karlsson, Ove (1999) Utvärdering mer än metod. Stockholm: Kommentus. 

Krogstrup, Hanne (2006) Evalueringsmodeller. Århus: Systime. 

Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret: Kvalitets- och resultatmätning i den 

offentliga sektorn. Lund: Studentlitteratur. 

Luhmann, Niklas (2005) Förtroende: En mekanism för reduktion av social komplexitet. 

Göteborg: Daidalos. 

61

Lundin, Kerstin & Björn Sandström (2010) Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: 

Studentlitteratur. 

Mayne, John (1999) Adressing attribution through oontribution analysis: Using 

performance measures sensibly. Discussion paper. http://www.oagbvg.gc.ca/internet/docs/99dp1_e.pdf 

Nordenfelt, Lennart (1995) Begrepp om hälsa, i Klockars, Kristian & Bernt Österman (red.) 

Begrepp om hälsa. Filosofiska och etiska aspekter på livskvalitet, hälsa och vård. 

Stockholm: Liber. 

Rubensson, Kjell (1996) Livslångt lärande: Mellan utopi och ekonomi, i Per-Erik Ellström, 

Bernt Gustavsson & Staffan Larsson (red.) Livslångt lärande. Lund: Studentlitteratur. 

Salonen, Tapio (red.) (2005) Rena rama Sociorama: Kunskapsutveckling mellan 

socialtjänst och universitet. Växjö: Växjö universitet. Rapport i socialt arbete 2005:3. 

SOU 1999:137 Hälsa på lika villkor – andra steget mot nationella folkhälsomål. 

Stockholm: Socialdepartementet. 

Thompsson Helene & Menckel Ewa (1997) Vad är hälsofrämjande på arbetsplatser? Ett 

svensk perspektiv. Stockholm: Prevent. 

Tullberg, Maria (2003) Tyvärr, så är det ofta fel personer som blir chefer här…, i 

Holmberg, Ingalill & Roger Henning (red.) Offentligt ledarskap. Om förändring, 

förnyelse och nya ledarideal. Lund: Studentlitteratur. 

Vedung, Evert (2011) ”Några traditionella utvärderingsmodeller”, i Björn Blom, Stefan 

Morén & Lennart Nygren (red.) Utgångspunkter, modeller och användning. Stockholm: 

Natur & Kultur. 

Wolmesjö, Maria (2005) Ledningsfunktion i omvandling. Om förändring av yrkesrollen för 

första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Lunds 

Universitet Socialhögskolan: Lund Dissertation in Social Work 21. 

62

Bilaga 1 

Enkätundersökning gällande HEL-projektet, januari 2012 

1 Jag är man kvinna 

2 Ålder 

Under 20 år 

20–29 år 

30–39 år 

40–49 år 

50–59 år 

60 år eller äldre 

3 Jag arbetar inom 

Omsorgen om äldre 

Omsorgen om personer med funktionsnedsättning 

Psykiatri/missbruk 

4 Jag arbetar som 

Vårdbiträde /vårdare 

Undersköterska 

Sjuksköterska 

Ledning/enhetschef 

Personlig assistent 

Handläggare/assistent 

Kökspersonal 

Rehab-personal 

Annat:_______________________________ 

5 Jag upplever min hälsa som 

Mycket god God 

Ganska god Mindre god 

63

6 Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande 

Instämmer helt Instämmer delvis 

Instämmer inte alls 

7 Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande 



8 Jag känner mig stressad i mitt arbete 

Alltid Ofta Sällan Aldrig 

9 Jag har svårt att koppla av efter mitt arbete 

Alltid Ofta Sällan Aldrig 

10 Jag trivs med mina arbetsuppgifter 



11 Jag trivs med mina arbetskamrater 



12 På min arbetsplats har vi ett bra ”arbetsklimat” 



13 Jag skulle vilja byta arbetsplats 



14 a) Jag har den kompetens som behövs för mitt 

arbete 



14 b) Jag behöver kompetensutveckling i 

____________________________________________ 

____________________________________________ 

64

15 Jag upplever möjligheterna att påverka min 

arbetssituation som 

Mycket stora Stora 

Små Obefintliga 

16 Det händer att jag går till mitt arbete trots att jag 

känner mig sjuk 



17 Ett av HEL-projektets övergripande mål är att 

minska korttidssjukfrånvaron inom förvaltningen. I 

vilken grad uppfattar du att projektet kan uppnå detta 

mål? 

I hög grad I låg grad 

Inte alls 

18 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till en 

förbättrad hälsa hos personalen 



19 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till 

förbättringar av personalens kompetens 




förbättrat ledarskap 




förbättrat bemötande av brukare 



65

22 Jag hade hellre sett att kommunen lägger pengar på 

mer personal än på den här typen av satsningar som 

HEL-projektet innebär 



23 Jag har deltagit i eller deltar för närvarande i 

följande aktiviteter kring kompetens och hälsa 

Nedan kryssar du i samtliga aktiviteter du har deltagit i eller 

deltar i. Om du ännu inte har deltagit går du vidare till fråga 

24. 

A) Utbildning kring psykisk funktionsnedsättning 

Jag upplever kompetenssatsningen som värdefull 

I hög grad I låg grad Inte alls 

B) Utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning 

Jag upplever kompetenssatsningen som värdefull 


C) Hälsoanalys 

Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: 


D) Fysisk hälsa ATC 



E) Fysisk hälsa Qrera 



F) Mindfulness 



G) Livspussel 



66

24 Jag har fått möjlighet att delta i alla aktiviteter jag 

har önskat 



Om du inte har fått delta i önskad aktivitet, ange vad du 

skulle vilja delta i 

_________________________________________________ 

_________________________________________________ 

25 Förutom ovanstående vill jag förmedla följande om 

HEL-projektet 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

_______________________________________________________________ 

Tack för din medverkan! 

Mairon Johansson & Ann-Sofie Bergman, 

Linnéuniversitetet 

Om du har frågor om eller synpunkter på enkäten kontakta: 

Mairon Johansson, 0470-708023, mairon.johansson@lnu.se 

Ann-Sofie Bergman, 0470-767494, ann-sofie.bergman@lnu.se 

67

Bilaga 2 

Analys av enkätsvar, inom ramen för delstudie 2, HEL-projektet 

Tabell 1 Antal inkomna enkätsvar utifrån enhet 

Frequency Percent Valid Percent 

Cumulative 

Percent 

Valid Psyk/Missbruk 24 6,2 6,9 6,9 

Furuliden 61 15,8 17,6 24,6 

Högåsen 17 4,4 4,9 29,5 

Bryggaren 21 5,4 6,1 35,5 

Torsgården 31 8,0 9,0 44,5 

Serviceb/dagcen 62 16,0 17,9 62,4 

Personlig ass 33 8,5 9,5 72,0 

Hemsjukvård 25 6,5 7,2 79,2 

Asken 14 3,6 4,0 83,2 

Björkliden 58 15,0 16,8 100,0 

Total 346 89,4 100,0 

Missing uppgift saknas 41 10,6 

Total* 387 100,0 

Enheter: Psykiatri/Missbruk; Furuliden Moheda; Högåsen Alvesta; Bryggaren Alvesta; 

Torsgården Lönashult; Servicebostäder/Dagcentral; Personlig assistans; Hemsjukvård; 

Asken Grimslöv; Björkliden Vislanda. 

*Kommentar: svarsfrekvensen är ca 65 procent då vi tagit hänsyn till att en del personal 

inte nåtts av enkäten på grund av sjukdom eller föräldraledighet. Två enheter inom 

äldreomsorgen har mycket låg svarsfrekvens. Från några enheter inkom svar efter att 

analysarbetet hade avslutats den 20 mars 2012. 

** Kommentar: i tabellerna i denna bilaga betyder de engelska orden på svenska: frequency 

– frekvens, percent – procent, valid percent – valid procent samt cumulative percent – 

kumulativ/sammanlagd procent. 

Tabell 2 Andel inkomna enkätsvar utifrån kön 


Cumulative 

Percent 

Valid Man 21 5,4 6,0 6,0 

Kvinna 331 85,5 94,0 100,0 

Total 352 91,0 100,0 


Total 387 100,0 

69

Tabell 3 Andel inkomna enkätsvar utifrån åldersgrupp 


Cumulative 

Percent 

Valid 20-29 år 37 9,6 9,6 9,6 

30-39 år 66 17,1 17,1 26,8 

40-49 år 98 25,3 25,5 52,2 

50-59 år 130 33,6 33,8 86,0 

60 år eller äldre 54 14,0 14,0 100,0 

Total 385 99,5 100,0 

Missing uppgift saknas 2 ,5 

Total 387 100,0 

Tabell 4 Andel inkomna enkätsvar utifrån verksamhet 


Cumulative 

Percent 

Valid ÄO 254 65,6 66,7 66,7 

FO 100 25,8 26,2 92,9 

PM 27 7,0 7,1 100,0 

Total 381 98,4 100,0 


Total 387 100,0 

ÄO = Äldreomsorg; FO = Omsorgen om personer med funktionsnedsättning; PM= 

Psykiatri/Missbruk 

Tabell 5 Andel inkomna enkätsvar utifrån yrke 


Cumulative 

Percent 

Valid vårdare 98 25,3 26,1 26,1 

undersköterska 175 45,2 46,7 72,8 

sjuksköterska 15 3,9 4,0 76,8 

chef 6 1,6 1,6 78,4 

personlig assistent 31 8,0 8,3 86,7 

handläggare 10 2,6 2,7 89,3 

kökspersonal 17 4,4 4,5 93,9 

rehab-personal 9 2,3 2,4 96,3 

Annat* 14 3,6 3,7 100,0 

Total 375 96,9 100,0 


Total 387 100,0 

* Annat yrke kan exempelvis vara handledare, boendestödjare, pedagog, 

samordnare/behandling, beroendeterapeut och skötare. 

70

Föregående tabeller (2-5) visar att de som främst besvarat enkäten är kvinnor i 

40-50-årsåldern och som arbetar som vårdare eller undersköterskor inom 

äldreomsorgen. 

Tabell 6 Jag upplever min hälsa som 


Cumulative 

Percent 

Valid mycket god 83 21,4 21,8 21,8 

god 199 51,4 52,4 74,2 

ganska god 83 21,4 21,8 96,1 

mindre god 15 3,9 3,9 100,0 

Total 380 98,2 100,0 


Total 387 100,0 

Generellt upplevs hälsan som god (mycket god och god) inom förvaltningen. 

Omkring en fjärdedel (25 procent) upplever hälsan som ganska eller mindre 

god. 

Tabell 6b Jag upplever min hälsa som, utifrån kön 

Count 

Hälsa 

mycket god god ganska god mindre god Total 

Kön Man 5 (25%) 13 (65%) 2 (10%) 0 20 

Kvinna 70 (21%) 169 (52%) 73 (22%) 14 (4%) 326 

Total 75 (22%) 182 (53%) 75 (22%) 14 (4%) 346 

Tabellen visar att män i högre grad upplever sin hälsa som mycket god eller 

god jämfört med kvinnor. Det rör sig dock om ett lågt antal män bland 

personal som svarat på enkäten. 

71

Tabell 7 Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande 


Cumulative 

Percent 

Valid instämmer inte alls 84 21,7 22,0 22,0 

instämmer delvis 231 59,7 60,5 82,5 

instämmer helt 67 17,3 17,5 100,0 

Total 382 98,7 100,0 


Total 387 100,0 

Tabell 7b Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande, utifrån kön 

Count 

Fysiskt ansträngande 

instämmer inte alls instämmer delvis instämmer helt Total 

Kön Man 10 (50%) 8 (40%) 2 (10%) 20 

Kvinna 63 (19%) 206 (63%) 59 (18%) 328 

Total 73 (21%) 214 (61%) 61 (18%) 348 

Tabell 8 Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande 


Cumulative 

Percent 




Total 381 98,4 100,0 


Total 387 100,0 

Tabell 8b Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande, utifrån kön 

Count 

Psykiskt ansträngande 

instämmer inte alls instämmer delvis instämmer helt Total 

Kön Man 3 (15%) 12 (60%) 5 (25%) 20 

Kvinna 39 (12%) 218 (66%) 71 (22%) 328 

Total 42 (12%) 230 (66%) 76 (22%) 348 

Tabellerna 7-8 visar att fler personer upplever arbetet psykiskt ansträngande 

än fysiskt ansträngande. Män i personalen upplever sitt arbete som fysiskt 

ansträngande i lägre grad än kvinnor, jfr tabell 7b. Skillnader mellan kön i 

upplevelse av psykisk ansträngning i arbetet är marginell, jfr tabell 8b. 

72

Tabell 9 Jag känner mig stressad i mitt arbete 


Cumulative 

Percent 

Valid aldrig 16 4,1 4,2 4,2 

sällan 212 54,8 56,1 60,3 

ofta 144 37,2 38,1 98,4 

alltid 6 1,6 1,6 100,0 

Total 378 97,7 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 40 procent av personalen som har svarat på enkäten upplever ofta 

eller alltid stress i sitt arbete. 

Tabell 10 Jag har svårt att koppla av efter mitt arbete 


Cumulative 

Percent 

Valid aldrig 80 20,7 21,0 21,0 

sällan 221 57,1 58,0 79,0 

ofta 73 18,9 19,2 98,2 

alltid 7 1,8 1,8 100,0 

Total 381 98,4 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 21 procent av de som svarat på enkäten upplever svårigheter med att 

koppla av efter sitt arbete (ofta eller alltid). 

73

Tabell 11 Jag trivs med mina arbetsuppgifter 


Cumulative 

Percent 

Valid instämmer helt 260 67,2 67,9 67,9 


instämmer inte alls 2 ,5 ,5 100,0 

Total 383 99,0 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 68 procent av de svarande anger att de helt instämmer i påståendet 

att de trivs med sina arbetsuppgifter. 

Tabell 12 Jag trivs med mina arbetskamrater 


Cumulative 

Percent 




Total 384 99,2 100,0 

Missing uppgift saknas 3 ,8 

Total 387 100,0 

Omkring 72 procent av de svarande anger att de helt instämmer i påståendet 

att de trivs med sina arbetskamrater. Omkring en fjärdedel (ca 27 procent) 

uppger däremot att de delvis eller inte alls instämmer i påståendet om att de 

trivs med sina arbetskamrater. Vid en jämförelse mellan tabell 11 och 12 kan 

sägas att en något större andel upplever att de trivs med sina arbetskamrater 

(72 procent) än med sina arbetsuppgifter (68 procent). 

Tabell 13 På min arbetsplats har vi ett bra ”arbetsklimat” 


Cumulative 

Percent 



instämmer inte alls 7 1,8 1,8 100,0 

Total 381 98,4 100,0 


Total 387 100,0 

74

En jämförelse mellan tabell 11, 12 och 13 visar att en större andel av 

personalen uppger att de trivs med sina arbetsuppgifter och sina 

arbetskamrater än som upplever att de har ett bra ”arbetsklimat” på sin 

arbetsplats. Omkring 49 procent uppger att det helt instämmer i påståendet att 

de har ett bra ”arbetsklimat” på sin arbetsplats. 

Tabell 14 Jag skulle vilja byta arbetsplats 


Cumulative 

Percent 




Total 383 99,0 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring två tredjedelar av de svarande (ca 67 procent) uppger att de inte vill 

byta arbetsplats medan knappt en tredjedel anger att de delvis eller helt 

instämmer i påståendet att de skulle vilja byta arbetsplats. 

Tabell 15 Jag har den kompetens som behövs för mitt arbete 


Cumulative 

Percent 




Total 380 98,2 100,0 


Total 387 100,0 

Personalen inom förvaltningen upplever i mycket hög grad att de har den 

kompetens de behöver för sitt arbete. Omkring 70 procent instämmer helt i 

detta påstående och 30 procent instämmer delvis. Endast en mycket liten andel 

(ca 0,5 procent) instämmer inte alls i påståendet att de har den kompetens de 

behöver för sitt arbete. I öppna svarsalternativ har personalen angett vilken 

kompetensutveckling de anser att de behöver, se tabell 51. 

75

Tabell 16 Jag upplever möjligheterna att påverka min arbetssituation som 

Cumulative 

Frequency Percent Valid Percent Percent 

Valid mycket stora 20 5,2 5,4 5,4 

stora 182 47,0 49,3 54,7 

små 157 40,6 42,5 97,3 

obefintliga 10 2,6 2,7 100,0 

Total 369 95,3 100,0 


Total 387 100,0 

Vid jämförelse mellan tabellerna 11-16 kan sägas att personalen i hög grad 

trivs med sitt arbete och upplever att de har den kompetens som behövs för att 

utföra sitt arbete, däremot är det sämre ställt med upplevelsen av att kunna 

påverka sin arbetssituation. Medan knappt 55 procent av personalen svarar att 

de upplever att de har stora (mycket stora eller stora) möjligheter att påverka, 

svarar drygt 45 procent att de upplever små eller obefintliga möjligheter att 

påverka sin arbetssituation. 

Tabell 17 Det händer att jag går till mitt arbete trots att jag känner mig sjuk 

Cumulative 





Total 383 99,0 100,0 


Total 387 100,0 

Merparten (ca 78 procent) av den personal som har svarat på enkäten anger att 

det händer att de går till sitt arbete trots att de känner sig sjuka (23 procent 

instämmer helt och 54,6 procent instämmer delvis). Det tyder således på en 

relativt hög sjuknärvaro i arbetet. 

76

Tabell 18 Jag tror att HEL-projektet kommer att minska korttidssjukfrånvaron 

Cumulative 


Valid i hög grad 110 28,4 30,6 30,6 

i låg grad 220 56,8 61,1 91,7 

inte alls 30 7,8 8,3 100,0 

Total 360 93,0 100,0 


Total 387 100,0 

Bland de personer som svarat har merparten liten tilltro till att HEL-projektet 

kommer minska korttidssjukfrånvaron. Knappt 31 procent svarar att de i hög 

grad tror att projektet kommer att minska korttidssjukfrånvaron, medan drygt 

69 procent svarar att de tror på det i låg grad eller inte alls. 

Tabell 19 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrad hälsa för 

personalen 

Cumulative 



instämmer delvis 285 73,6 77,2 94,6 


Total 369 95,3 100,0 


Total 387 100,0 

En jämförelse mellan tabell 18 och 19 visar att det finns en större tilltro till att 

HEL-projektet kommer att leda till förbättrad hälsa för personalen än till 

minskad korttidssjukfrånvaro. 

77

Tabell 20 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrad kompetens 

hos personalen 

Cumulative 





Total 367 94,8 100,0 


Total 387 100,0 

Merparten av de svarande anger att de tror att HEL-projektet delvis eller helt 

kommer leda till förbättrad kompetens hos personalen. 

Tabell 21 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrat ledarskap 

Cumulative 





Total 363 93,8 100,0 


Total 387 100,0 

Vid en jämförelse mellan tabell 18, 19, 20 och 21 framgår att de svarande tror 

minst på att HEL-projektet kommer leda till förbättrat ledarskap. Det är en 

intressant aspekt eftersom HEL-projektets satsningar på förbättrat ledarskap är 

tämligen omfattande. 

Tabell 22 Jag tror att HEL-projektet kommer att leda till förbättrat bemötande av 

brukare 

Cumulative 





Total 365 94,3 100,0 


Total 387 100,0 

78

Merparten av personalen tror (helt eller delvis) att HEL-projektet kommer leda 

till för bättrat bemötande av brukare. Förväntningarna ser relativt lika ut vad 

gäller hälsa, kompetens och bemötande (tabell 19, 20, 21). De flesta svarar att 

de tror på förbättringar i dessa avseenden ”delvis”. 

Tabell 23 Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt 


Cumulative 

Percent 




Total 366 94,6 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 74 procent av de svarande instämmer helt eller delvis i påståendet att 

de hellre hade sett att förvaltningen satsat på att anställa mer personal än att 

genomföra HEL-projektet. 

Tabell 24 Jag har deltagit eller deltar i utbildning kring psykisk 



Cumulative 

Percent 

Valid deltagit 158 40,8 41,9 41,9 

ej deltagit 219 56,6 58,1 100,0 

Total 377 97,4 100,0 


Total 387 100,0 

Vid mättillfället hade ca 42 procent av de svarande deltagit i utbildningen 

kring psykisk funktionsnedsättning. 

79

Tabell 25 Jag upplever utbildningen som värdefull (psykisk 

funktionsnedsättning) 


Cumulative 

Percent 

Valid frågan ej tillämplig 219 56,6 59,3 59,3 

i hög grad 95 24,5 25,7 85,1 

i låg grad 49 12,7 13,3 98,4 

inte alls 6 1,6 1,6 100,0 

Total 369 95,3 100,0 


Total 387 100,0 

Av den personal som deltagit upplevde omkring två tredjedelar (ca 63 procent) 

utbildningen som värdefull medan omkring en tredjedel (ca 37 procent) 

upplevde att utbildningen i låg grad eller inte alls varit värdefull. 

Tabell 26 Jag har deltagit eller deltar i utbildning kring intellektuell 


Cumulative 



ej deltagit 294 76,0 78,2 100,0 

Total 376 97,2 100,0 


Total 387 100,0 

Vid mättillfället hade färre av de svarande deltagit i utbildningen kring 

intellektuell funktionsnedsättning (omkring 22 procent) än i utbildningen om 

psykisk funktionsnedsättning (jfr tabell 24). 

Tabell 27 Jag upplever utbildningen som värdefull (intellektuell 

funktionsnedsättning) 


Cumulative 

Percent 


i hög grad 54 14,0 14,4 92,8 

i låg grad 25 6,5 6,7 99,5 

inte alls 2 ,5 ,5 100,0 

Total 374 96,6 100,0 


Total 387 100,0 

80

Av dem som deltagit i utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning och 

som svarat på frågan (totalt 81 personer) anger två tredjedelar (ca 67 procent) 

att utbildningen varit i hög grad värdefull medan omkring en tredjedel anger 

att utbildningen varit värdefull endast i låg grad eller inte alls. 

Tabell 28 Jag har deltagit i hälsoanalys 


Cumulative 

Percent 

Valid deltagit 108 27,9 28,7 28,7 

ej deltagit 268 69,3 71,3 100,0 

Total 376 97,2 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 29 procent av de svarande hade deltagit i hälsoanalys vid tiden för 

mättillfället. 

Tabell 29 Jag upplever hälsoanalys som värdefull 


Cumulative 

Percent 


i hög grad 68 17,6 18,2 90,1 

i låg grad 29 7,5 7,8 97,9 

inte alls 8 2,1 2,1 100,0 

Total 373 96,4 100,0 


Total 387 100,0 

Av de svarande som deltagit i hälsoanalys uppger merparten (omkring 65 

procent) att de har upplevt hälsoanalysen som i hög grad värdefull. 

81

Tabell 30 Jag har deltagit i träning vid ATC 


Cumulative 

Percent 


ej deltagit 315 81,4 83,8 100,0 

Total 376 97,2 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 16 procent av de svarande anger att de deltagit i träning vid ATC vid 

mättillfället. 

Tabell 31 Jag upplever att träningen vid ATC är värdefull 


Cumulative 

Percent 


i hög grad 48 12,4 12,8 97,1 

i låg grad 9 2,3 2,4 99,5 

inte alls 2 ,5 ,5 100,0 

Total 374 96,6 100,0 


Total 387 100,0 

Merparten (ca 81 procent) uppger att de i hög grad upplevt träningen vid ATC 

som värdefull. 

Tabell 32 Jag har deltagit i träning vid Qrera 


Cumulative 

Percent 


ej deltagit 336 86,8 89,4 100,0 

Total 376 97,2 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring tio procent av de svarande anger att de vid mättillfället deltagit i 

träning vid Qrera. 

82

Tabell 33 Jag upplever att träningen vid Qrera är värdefull 


Cumulative 

Percent 


i hög grad 34 8,8 9,1 98,7 

i låg grad 5 1,3 1,3 100,0 

Total 375 96,9 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring 87 procent av dem som deltagit i träningen vid Qrera svarar att de 

upplever träningen som värdefull i hög grad. Vid en jämförelse mellan träning 

vid ATC och Qrera var således en större andel nöjda med Qrera än med 

träningen vid ATC. 

Tabell 34 Jag har deltagit i mindfulness 


Cumulative 

Percent 


ej deltagit 355 91,7 94,4 100,0 

Total 376 97,2 100,0 


Total 387 100,0 

Drygt fem procent av de svarande hade vid mättillfället deltagit i HELprojektets 

aktivitet mindfulness. 

Tabell 35 Jag upplever mindfulness som värdefullt 


Cumulative 

Percent 


i hög grad 15 3,9 4,0 98,4 

i låg grad 5 1,3 1,3 99,7 

inte alls 1 ,3 ,3 100,0 

Total 375 96,9 100,0 


Total 387 100,0 

Merparten (ca 71 procent) av dem som deltagit i mindfulness uppger att 

aktiviteten i hög grad varit värdefull. 

83

Tabell 36 Jag har deltagit i livspussel 


Cumulative 

Percent 


ej deltagit 371 95,9 98,7 100,0 

Total 376 97,2 100,0 


Total 387 100,0 

Vid mättillfälle var det en liten andel av de svarande som deltagit i livspussel. 

Endast en procent (fem personer) uppger att de deltagit i denna aktivitet. 

Tabell 37 Jag har fått möjlighet att delta i alla aktiviteter jag har önskat 

Cumulative 





Total 294 76,0 100,0 


Total 387 100,0 

Omkring två tredjedelar av dem som har svarat på enkäten uppger att de har 

fått möjlighet att delta i alla aktiviteter de har önskat. En tredjedel svarar att de 

inte har fått delta i alla aktiviteter de har önskat. I öppna svarsalternativ ges 

exempel på aktiviteter som personalen hade velat delta i, vilket i många fall 

handlar om en önskan att delta i hälsoaktiviteter, se tabell 52. 

84

Tabell 38 Upplevd hälsa utifrån verksamhet 

Count 

Hälsa 


Verksamhet ÄO 52 (21%) 129 (51%) 58 (23%) 12 (5%) 251 

FO 22 (23%) 53 (55%) 19 (20%) 3 (3%) 97 

PM 7 (26%) 16 (59%) 4 (15%) 0 (0%) 27 

Total 81 198 81 15 375 



Den upplevda hälsan bedöms vara bäst inom Psykiatri/Missbruk, något sämre 

inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och sämst inom 

Äldreomsorgen. 

Tabell 39 Upplevd hälsa utifrån yrke 

Count 

Hälsa 


Yrke vårdare 21 (21%) 43 (44%) 28 (29%) 6 (6%) 98 

undersköterska 41 (24%) 94 (55%) 30 (17%) 7 (4%) 172 

sjuksköterska 3 (20%) 8 (53%) 4 (27%) 0 15 

chef 1 (17%) 4 (67%) 1 (17%) 0 6 

personlig assistent 8 (28%) 17 (59%) 4 (14%) 0 29 

handläggare 2 (20%) 6 (60%) 2 (20%) 0 10 

kökspersonal 0 9 (56%) 6 (38%) 1 (6%) 16 

rehab-personal 1 (11%) 4 (44%) 3 (33%) 1 (11%) 9 

Annat 5 7 2 0 14 

Total 82 192 80 15 369 

Generellt upplevs hälsan som god inom förvaltningen. Bäst hälsa upplever 

personliga assistenter och handläggare. De som upplever sämst hälsa (mindre 

god) finns inom yrkeskategorierna; rehab-personal, kökspersonal, vårdare 

samt undersköterskor. De är dock värt att poängtera att andelen svarande 

bland rehab-personal och kökspersonal som upplever sin hälsa mindre god 

endast utgörs av en person inom vardera yrkeskategori. 

85

Tabell 40 Upplevelse av fysiskt ansträngande arbete utifrån verksamhet 

Count 

Fysiskt ansträngande 

instämmer inte 

alls instämmer delvis instämmer helt Total 

Verksamhet ÄO 30 (12%) 156 (62%) 64 (26%) 250 

FO 34 (34%) 64 (64%) 2 (2%) 100 

PM 18 (67%) 9 (33%) 0 27 

Total 82 229 66 377 



Andelen personal som upplever att deras arbete är fysiskt ansträngande är 

högst inom Äldreomsorgen, något lägre inom Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättning och lägst inom Psykiatri/Missbruk. 

Tabell 41 Upplevelse av psykiskt ansträngande arbete utifrån verksamhet 

Count 

Psykiskt ansträngande 



Verksamhet ÄO 35 (14%) 165 (66%) 50 (20%) 250 

FO 9 (9%) 72 (73%) 18 (18%) 99 

PM 4 (15%) 12 (44%) 11 (41%) 27 

Total 48 249 79 376 



Andelen personal som inte upplever att deras arbete är psykiskt ansträngande 

(instämmer inte alls) är lägst inom Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättning medan en något högre andel finns inom Äldreomsorgen 

och Psykiatri/Missbruk. En hög andel personal inom Psykiatri/Missbruk har 

svarat att de instämmer helt i påståendet att deras arbete är psykiskt 

ansträngande. Det bör uppmärksammas att det här rör sig om liten andel 

svarande (totalt 27 personer från verksamheten). 

86

Tabell 42 Upplevelse av stress i arbetet utifrån verksamhet 

Count 

Stress arbete 

aldrig sällan ofta alltid Total 

Verksamhet ÄO 8 (3%) 116 (47%) 118 (48%) 6 (2%) 248 

FO 7 (7%) 72 (73%) 19 (19%) 0 98 

PM 1 (4%) 20 (74%) 6 (22%) 0 27 

Total 16 208 143 6 373 



Andelen personal som upplever stress i sitt arbete är högst inom 

Äldreomsorgen (50 procent), den är lägst inom Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättningar, medan den är något högre inom Psykiatri/Missbruk 

(observera att det här rör sig om få personer). Skillnaderna mellan 

verksamhetsområden är stora när det gäller upplevelsen av stress i arbetet. 

Tabell 43 Upplevelse av stress i arbetet utifrån yrke 

Count 

Stress arbete 

aldrig sällan ofta alltid Total 

Yrke vårdare 1 (1%) 52 (55%) 40 (42%) 2 (2%) 95 


sjuksköterska 0 5 (33%) 10 (67%) 0 15 

chef 0 1 (17%) 5 (83%) 0 6 

personlig assistent 7 (23%) 19 (63%) 4 (13%) 0 30 

handläggare 1 (10%) 5 (50%) 4 (40%) 0 10 

kökspersonal 0 8 (53%) 6 (40%) 1 (7%) 15 

rehab-personal 0 7 (78%) 2 (22%) 0 9 

Annat 1 12 1 0 14 

Total 16 205 140 6 367 

De som upplever mest stress i sitt arbete är chefer och sjuksköterskor, 

observera dock att det rör sig om lågt antal personer. De som upplever minst 

stress i sitt arbete är personliga assistenter (86 procent svarar sällan eller 

aldrig), rehab-personal (78 procent ) samt handläggare (ca 60 procent svarar 

sällan eller aldrig). Det är dock värt att notera att rehab-personal utgörs av ett 

fåtal personer. 

87

Tabell 44 Upplevd kompetens utifrån yrke 

Count 

Kompetens arbete 

instämmer 

instämmer helt delvis 

88 


alls 

Yrke vårdare 54 (55%) 44 (45%) 0 98 

undersköterska 133 (79%) 36 (21%) 0 169 

sjuksköterska 12 (80%) 3 (20%) 0 15 

chef 4 (67%) 2 (33%) 0 6 

personlig assistent 21 (68%) 9 (29%) 1 (3%) 31 

handläggare 5 (50%) 5 (50%) 0 10 

kökspersonal 13 (76%) 3 (18%) 1 (6%) 17 

rehab-personal 5 (56%) 4 (44%) 0 9 

Annat 9 5 0 14 

Total 256 (69%) 111 (30%) 2 (0,5%) 369 

Total 

Merparten av personalen inom förvaltningen upplever att de helt har den 

kompetens som behövs för deras arbete (69 procent). Endast två personer 

instämmer inte alls i påståendet ”Jag har den kompetens som behövs för mitt 

arbete”. En iakttagelse är att även enhetschefer upplever att de har den 

kompetens som behövs. Det är intressant i relation till de omfattande 

satsningarna på ledarskap i HEL-projektet. 

Tabell 45 Upplevelse av möjlighet att påverka sin arbetssituation utifrån yrke 

Count 

Påverka arbetssituation 

mycket stora stora små obefintliga Total 

Yrke vårdare 3 (3%) 36 (39%) 48 (52%) 5 (5%) 92 


sjuksköterska 0 11 (79%) 3 (21%) 0 14 

chef 0 4 (67%) 2 (33%) 0 6 

personlig assistent 2 (6%) 19 (61%) 10 (32%) 0 31 

handläggare 2 (20%) 6 (60%) 2 (20%) 0 10 

kökspersonal 0 6 (38%) 10 (63%) 0 16 

rehab-personal 1 (11%) 6 (67%) 2 (22%) 0 9 

Annat 2 7 3 1 13 

Total 19 177 153 10 359 

De som upplever minst möjlighet att påverka sin arbetssituation är 

kökspersonal, därefter följer vårdare och undersköterskor. De som upplever

störst möjlighet att påverka är handläggare, därefter kommer rehab-personal, 

sjuksköterskor och personliga assistenter. Det är stora skillnader mellan olika 

yrkeskategorier vad gäller upplevelsen av möjlighet att påverka. 

Tabell 46 Upplevelse av möjlighet att påverka sin arbetssituation utifrån verksamhet 

Count 

Påverka arbetssituation 

mycket stora stora små obefintliga Total 

Verksamhet ÄO 12 (5%) 111 (46%) 109 (46%) 7 (3%) 239 

FO 3 (3%) 51 (52%) 42 (43%) 2 (2%) 98 

PM 4 (15%) 17 (63%) 5 (19%) 1 (4%) 27 

Total 19 179 156 10 364 



Personal inom Psykiatri/Missbruk upplever betydligt större möjligheter att 

påverka sin arbetssituation än personal inom Omsorgen om personer med 

funktionsnedsättning och Äldreomsorg. Minst möjlighet att påverka upplever 

personalen inom Äldreomsorgen. 

Tabell 47 Tro på att HEL-projektet bidrar till förbättrat ledarskap – utifrån yrke 

Count 

Förbättrat ledarskap 

instämmer instämmer inte 

instämmer helt delvis alls 

Total 

Yrke vårdare 7 (7%) 64 (69%) 22 (24%) 93 

undersköterska 25 (15%) 110 (66%) 31 (19%) 166 

sjuksköterska 0 15 (100%) 0 15 

chef 1 (17%) 5 (83%) 0 6 

personlig assistent 12 (41%) 17 (59%) 0 29 

handläggare 1 (11%) 7 (78%) 1 (11%) 9 

kökspersonal 3 (18%) 10 (59%) 4 (24%) 17 

rehab-personal 1 (12%) 6 (75%) 1 (12%) 8 

Annat 0 7 3 10 

Total 50 241 62 353 

De yrkesgrupper som tror mest på att projektet leder till förbättrat ledarskap är 

personliga assistenter. De som tror minst på detsamma är kökspersonal, 

vårdare och undersköterskor. 

89

Tabell 48 Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt – utifrån 

verksamhet 

Count 

Bättre med mer personal 



Verksamhet ÄO 43 (18%) 125 (53%) 70 (29%) 238 

FO 23 (24%) 57 (59%) 17 (18%) 97 

PM 1 (4%) 17 (65%) 8 (31%) 26 

Total 67 (19%) 199 (55%) 95 (26%) 361 

Högst andel som hellre hade sett mer personal än HEL-projekt är de som 

arbetar inom Psykiatri/Missbruk, följt av personal inom Äldreomsorgen. 

Tabell 49 Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt – utifrån yrke 

Count 

Bättre med mer personal 

instämmer inte instämmer 

alls 

delvis instämmer helt Total 

Yrke vårdare 7 (8%) 55 (60%) 29 (32%) 91 

undersköterska 33 (20%) 86 (51%) 49 (29%) 168 

sjuksköterska 2 (13%) 12 (80%) 1 (7%) 15 

chef 6 (100%) 0 0 6 

personlig assistent 8 (29%) 14 (50%) 6 (21%) 28 

handläggare 2 (22%) 5 (56%) 2 (22%) 9 

kökspersonal 8 (47%) 8 (47%) 1 (6%) 17 

rehab-personal 3 (33%) 3 (33%) 3 (33%) 9 

Annat 0 9 4 13 

Total 69 192 95 356 

Den yrkesgrupp som minst instämmer i påståendet ”Jag hade hellre sett att 

kommunen lägger pengar på mer personal än på den här typen av satsningar 

som HEL-projektet innebär” är enhetscheferna. Den yrkesgrupp som 

instämmer mest i påståendet är vårdare. 

90

Tabell 50 Deltagande i mindfulness utifrån yrke 

Count 

Deltagit mindfulness 

deltagit ej deltagit Total 

Yrke vårdare 4 (4%) 91 95 

undersköterska 3 (2%) 167 170 

sjuksköterska 0 (0%) 15 15 

chef 6 (100%) 0 6 

personlig assistent 3 (10%) 27 30 

handläggare 2 (20%) 8 10 

kökspersonal 0 (0%) 16 16 

rehab-personal 2 (2%) 7 9 

Annat 0 14 14 

Total 20 345 365 

De svarande som vid mättillfället främst hade deltagit i mindfulness var 

enhetschefer (100 procent), därefter följer handläggare och personliga 

assistenter. Övriga yrkeskategorier har deltagit i påfallande liten grad. 

91

Tabell 51 Sammanställning januari/februari 2012 av personalens uppfattning 

om sina behov av kompetensutveckling, ”Jag behöver kompetensutveckling 

i…” 

Äldreomsorg Omsorg om personer med 


Omsorgspersonal: 

Omsorgspersonal: 

Demens (VIIII) 

Psykiatri (VII) 

Psykiatri (VIII) 

Data (IIII) 

Data (VI) 

Teckenspråk (III) 

Undersköterskeutbildn (IIII) Autism (II) 

Ny kunskap inom sjukdom Demens (II) 

och medicin (IIII) 

Sjukvård (II) 

Sårvård/såromläggning (III) Omsorgstagarens 

Kommunikation (II) sjukdomar (II) 

Bemötande 

Palliativ vård 

Möte med anhörig 

Taktil massage 

Självförsvar 

Lyftteknik 

Funktionsnedsättning 

Diabetes 

Enhetschef: 

Massage 

Aktivering 

Dokumentation 

Ekonomi 

Sjuksköterskor: 

Geriatrik 

Diabetes 

Inkontinens 

Tekniska apparater 

Rehab-personal: 

Följa utveckling och nya 

rön 

Rehabilitering, sjukdomar, 

förflyttning, pedagogik 

Kökspersonal: 

Specialkost 

Enhetschef: 

Ledningsstruktur 

92 


Neuropsykiatri (III) 

Drogkunskap/drogtecken (II) 

Missbrukshandläggning (II) 

Missbruksvård 

Psykiatri/psykiatriska 

diagnoser 

KBT 

Organisation

Tabell 52 Sammanställning av personalens önskemål om deltagande i aktivitet 

inom HEL-projektet, ”Om du inte har fått delta i önskad aktivitet, ange vad du 

skulle vilja delta i” 

Fysisk hälsa Mental hälsa Kompetens 

Träning (X) 

Hälsoanalys (VIIII) 

Övriga önskemål: 

Läkarundersökning (II) 

Massage (II) 

Sjukgymnastik 

Zumba 

Mindfulness 

Livspussel (II) 

Psykiatri (vet ej om jag får gå 

på grund av byte av arbetsplats) 

Undersköterskeutbildning 

93

Slutversion Hela arbetslivet 28 sept 2012.pdf - Svenska ESF-rådet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?