Nummer 6 2009 - Dialäsen

More documents

Recommendations

Info

DIALÄSENS CHEFSDAGAR 2009 Vad säger du till en medarbetare som är så trött att hon missköter sitt arbete? Hur ska du prata med en medarbetare som är otrevlig mot sina kolleger? Alla chefer måste genomföra svåra samtal. Men det finns verktyg som underlättar de svåra samtalen. Linda inte in budskapet för mycket är ett av råden från Åsa-Mia Fellinger, psykolog. Så gör du de svåra samtalen lättare – Det måste finnas ett ärligt uppsåt och en vilja att kommunicera när man som chef ska ha svåra samtal, konstaterade Åsa-Mia Fellinger, som skrivit boken Svåra medarbetarsamtal: en handbok för chefer. Hon föreläste på Dialäsens chefsdagar i början av hösten och var tydlig med att chefen måste vara beredd att samtala med sina medarbetare och vilja bidra till en positiv förändring. – Om man bara tycker att personalen är jobbig ska man inte vara chef, sa Åsa-Mia Fellinger. Det finns två saker som är grundläggande när det gäller samtalsteknik, det handlar om att kunna lyssna och om att kunna ge feedback. Chefen måste också kunna förmedla att han eller hon faktiskt är intresserad, vill lyssna och vill ge feedback på ett sätt som blir konstruktivt. Kroppsspråket och tonläget är viktigt, konstaterade Åsa- Mia Fellinger. Tänk på att sitta på ett bra avstånd från den du pratar med, ofta är två armslängder lagom. – Det låter kanske larvigt att tänka på avståndet med den man pratar med. Men det är oerhört viktigt. Röstläget och resten av kroppsspråket är också viktigt. – Mycket av vår kommunikation är icke-verbal. En del har naturligt lätt för att kommunicera men många behöver träna. Reflektera över ditt kroppsspråk i samband med de samtal du har, sa Åsa-Mia Fellinger. – Frågor som man kan fundera över är vad kroppsspråket förmedlar. Sitter du öppet eller förmedlar du ett avvisande maktspråk, där du sitter tillbakalutad och armarna i kors? Ögonkontakt är förstås bra, men inte hela tiden, då kan det bli obehagligt för den som känner sig utstirrad. Börja med att fundera över hur känsligt ämnet du ska ta upp är för dig själv och hur känsligt ämnet är för den som du ska prata med, rådde Åsa-Mia Fellinger. – Om två personer sitter och försöker undvika ett ämne kan hela samtalet bli övertrevligt och undvikande. Åsa-Mia Fellinger är heller ingen anhängare av den så kallade sandwich-metoden, alltså att man först börjar med nå- 40 got positivt sedan tar upp den negativa feedbacken och till slut avslutar med något positivt. – Jag tycker att det brukar vara så uppenbart att det egentligen handlar om kritik och att den lindas in med hjälp av sandwichmetoden. Jag tycker att det är en form av undvikande. En annan form av undvikande kan vara att försöka linda in synpunkterna för mycket. Det kan vara att säga till exempel »ibland är du kanske lite aggressiv i vissa situationer« när alla förstår att »lite« i själva verket betyder »mycket«. Åsa-Mia Fellinger föreslog att chefen går mer rakt på sak istället. Chefen kan börja samtalet med att tacka medarbetaren för att han/hon kommit. Kanske säger något i stil »Vad bra att du kunde komma«. Sedan är det dags att direkt komma till saken och berätta vad skälet är till samtalet. När chefen sedan diskuterar det svåra ämnet är det viktigt att använda jag-budskap och att vara konkret. Säg hellre till exempel »jag har märkt att det har uppstått flera konflikter med patienter under de senaste veckorna« istället för att säga »du hamnar hela tiden i bråk med patienter«. Chefen måste sedan vara en aktiv lyssnare och vara tydligt närvarande under samtalet. Ett sätt att visa att du lyssnar är att då och då sammanfatta vad den andra säger, både i sakfrågan och känslomässigt. Ett annat sätt att visa att du lyssnar är att ställa frågor om det som medarbetaren berättar. Försök då att ställa öppna frågor, som vad, när, hur eller på vilket sätt. Undvik eventuellt frågan varför eftersom den frågan kan uppfattas som kritik. Det finns några vanliga misstag, konstaterade Åsa-Mia Fellinger. Ett exempel är att glömma den andra personens känslomässiga budskap och bara repetera vad den andra har sagt i sakfrågan. Ett annat misstag är att fråga även om man vet svaret. Alltså att säga till exempel »är du arg« om någon är uppenbart rasande. Ett tredje vanligt misstag är att börja tala om sig själv istället för att tala om medarbetaren. Chefen ska inte bara lyssna, utan även ge feedback. DIALÄSEN 6.2009
– Sträva efter att ge feedback som en del av det vardagliga arbetet. Då blir det inte så dramatiskt, sa Åsa-Mia Fellinger. Utgångspunkten är förstås att feedbacken ska leda till något positivt. Åsa-Mia Fellinger listade flera syften med att ge feedback: • Öka medarbetarens medvetenhet om sig själv och sina arbetsinsatser • Verka bekräftande • Ge möjlighet till utveckling • Signalera behov till förändring Men i verkligheten upplever medarbetaren inte alltid samtal på det sättet. I värsta fall kan den som får negativ feedback uppleva samtalet som b estraffande och kränkande. Samtalet kanske minskar motivationen istället för att öka den. – Fundera då över om den som gav feedbacken verkligen hade ett ärligt uppsåt och verkligen ville väl, sa Åsa-Mia Fellinger. Hon hade också ett praktiskt råd ifall samtalet blir alltför upprört. – Då är det dags att bryta samtalet och i samband med det bestämma tid för ett nytt samtal. Det finns många situationer där chefen måste agera, till exempel om någon luktar alkohol, hamnar i ständiga konflikter eller har hög frånvaro. Åsa-Mia Fellinger uppmuntrade alla chefer att agera snabbt när de har en känsla av att något inte stämmer. – Generellt är det inte ett problem att svenska chefer pratar för mycket med sina medarbetare. Snarare pratar de för lite med sina medarbetare. Samtidigt ville Åsa-Mia Fellinger uppmuntra till positiv förstärkning, alltså att chefen också är noga med att visa intresse och att bekräfta det som är bra. – En del tycker att det är fånigt och tror att det handlar om något amerikanskt snack om att man ska säga att allt är så bra hela tiden. Men det kan räcka med att man intresserar sig för det som går bra. Den positiva förstärkningen måste förstås också vara individuell, olika personer vill bli bemötta på olika sätt. Text Susanne Rydell foto Pia Lundström » Sträva efter att ge feedback som en del av det vardagliga arbetet. Då blir det inte så dramatiskt « SNABBGUIDE Det svåra samtalet • Boka ett enskilt möte. • Börja med några inledande kommentarer, till exempel att det var bra att personen kunde komma. Gå sedan direkt på problemet. • Beskriv beteenden, prata om vad någon har gjort istället för att prata om hur någon är. • Ge konkreta exempel. • Använd jag-budskap. • Fokusera på hur agerandet ska förändras. • Sammanfatta mötet, eller låt allra helst medarbetaren sammanfatta. • Följ upp, boka gärna in nästa möte direkt. DIALÄSEN 6.2009 41
Page 1 and 2: TIDNINGEN FÖR PERSONAL INOM TRANSP
Page 3 and 4: INNEHÅLL 20 Christer Johansson har
Page 5 and 6: TIDNINGEN FÖR PERSONAL INOM TRANSP
Page 7 and 8: anna SvanfeldT NYHETER Forskningsan
Page 9 and 10: Livet dyrare för dialyspatienterna
Page 11 and 12: Professor Victor Gura och den förs
Page 13 and 14: »Vi hälsar både svenska och inte
Page 15 and 16: NYHETER Fettrik kost är bra för h
Page 17 and 18: Humor är viktigt i det dagliga arb
Page 19 and 20: Bli medlem i SNSF SNSF OAS, PAS och
Page 21 and 22: Ann-Charlotte Bergenhag ansvarar f
Page 23 and 24: Smarta mål KRÖNIKA Om man inte ha
Page 25 and 26: överenskommelse mellan divisioner
Page 27 and 28: patienter En gång gång i månaden
Page 29 and 30: PD-mottagningen i Göteborg - en mo
Page 31 and 32: Jubileumsföredraget intresserade m
Page 33 and 34: Hemsjukvården uppvaktar med blommo
Page 35 and 36: MTF-D Nödvändiga förändringar v
Page 37 and 38: och därmed bland annat tryggheten
Page 39: Kjell Sevréus och Bengt inväntar
Page 43 and 44: och arbeta samtidigt Det finns ocks
Page 45 and 46: Digital Center AB En vision som har
Page 47 and 48: NORDIATRANS CHARLOTTE MARCUSLUND LA
Page 49 and 50: DIALÄSEN 6.2009 49
Page 51 and 52: CellCept (mykofenolatmofetil) L04 A

Nummer 6 2009 - Dialäsen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?