Implementering av IKEA: s organisationskultur över gränserna.

KAPITEL 5 TEORETISK REFERENSRAM
Strukturella uttryck: Ritualer, procedurer och ceremonier upprätthåller kulturen genom att de
upprepas på samma sätt år efter år och förmedlar samma budskap hela tiden. Organisationer
har en benägenhet att rekrytera personer som passar in i den befintliga organisationskulturen
och bidrar därmed till att upprätthålla den.
5.3 Kulturella skillnader
Kulturella skillnader kan leda till kulturella misstag och de kan ge ett gott skratt. Dock kan
små genuina kulturella misstag och missförstånd få enorma konsekvenser. I praktiken kan
kulturell inkompetens i affärssammanhang med lätthet äventyra miljontals kronor i ödelagda
förhandlingar, förlorade försäljningar och kontrakt samt dåliga kundrelationer (Gannon, M,
1994). Dessutom kan den interna effektiviteten i ett multinationellt företag försämras om
chefer och övriga anställda inte är på samma ”våglängd” (Bjerke, 1998). Därmed är kulturell
kartläggning och förståelse av landet av stor betydelse när man vill göra affärer med andra
länder.
Professorn Geert Hofstede har mellan 1967-1973 genomfört en undersökning på IBM som
involverade både chefer och medarbetare i över sjuttio länder. Hofstede utvecklade en modell
som definierar fyra dimensioner vilka är: maktdistans, individualism kontra kollektivism,
maskulinitet kontra femininet och osäkerhetsundvikande. Kulturdimensionerna hjälper till att
förklara varför folk från olika länder beter sig som de gör (Hofstede 1991). Dessa
dimensioner är tänkta att visa kulturella skillnader och dess betydelse för relationer i
affärssammanhang.
5.3.1 Maktdistans
Maktdistans avspeglar de olika länders svar på grundfrågan hur man ska hantera det faktum
att människor är ojämlika. Vi kan säga att denna dimension ger oss beroendeförhållandena i
ett land. Maktdistans definierar i hur hög grad de mindre kraftfulla medlemmarna av
institutioner och företag inom ett land förväntar sig eller accepterar att makt fördelas ojämlikt.
Med institutioner menas sådana grundbeståndsdelar i samhället som familjen, skolan,
lokalsamhället och organisationer (Hofstede, 1998).
I länder där medarbetare inte är särskild rädda för sina chefer där chefer inte är diktatoriska
föredras en konsulterande ledningsstil, det vill säga chefer som rådgör med sina underställda
före beslut. Det är exempel på ett land med en låg maktdistans. I länder på den motsatta sidan
av maktdistansskalan, där medarbetare oftast är rädda för och oeniga med sina chefer där
cheferna är dominanta och ej lyhörda är sannolikheten mindre att ha önskemål om
konsulterande chefer. I länder med stor maktdistans uppfattar överordnade och underställda
varandra som existentiellt ojämlika. Det hierarkiska systemet anses vara baserad på denna
existentiella ojämlikhet. Företag centraliserar makten så mycket det går till ett fåtal
människor. Underordnade förväntas bli beordrade. Det finns många chefer och de är
strukturerade i en hierarki. Det råder stora löneskillnader i lönesystemet mellan toppen och
botten i företaget. Chefer har rätt till privilegier (interna lagar) och all kommunikation mellan
anställda och chefer påbörjas av cheferna. Den föredömliga chefen i det här fallet är, enligt
medarbetarna, välvillig diktator eller en ”god fader”. Relationen mellan medarbetare och
ledare i ett företag med hög maktdistans är ofta känsloladdade. Vidare är det äldre chefer som
uppskattas och synliga statussymboler bidrar till chefens makt (Hofstede, 1998).
19(45)