Implementering av IKEA: s organisationskultur över gränserna.
Implementering av IKEA: s organisationskultur över gränserna.
Implementering av IKEA: s organisationskultur över gränserna.
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
KAPITEL 6 EMPIRI<br />
Cenneth Bäckman (InterIkeaSystem, <strong>IKEA</strong> Helsingborg)<br />
Cenneth talar om att nätverk och kontakter är väldigt viktiga när man etablerar sig i andra<br />
länder. Det är en oerhörd nytta att ha en landschef som känner till landet. Det har funnits tider<br />
då man anställde landschefer som var svenskar eller skandin<strong>av</strong>er till ett land där de inte visste<br />
någonting om landet i fråga. Det är en del <strong>av</strong> <strong>IKEA</strong>: s strategi, att ha någon som redan känner<br />
till landet i fråga för att hjälpa <strong>IKEA</strong> till rätta från början.<br />
Svar på frågan: ”kunskap är makt”, Cenneth menar utifrån tidigare erfarenhet är det<br />
nödvändigt att vara medveten om kulturen som ikean när man ska arbetar i ett nytt land.<br />
6.3.1 Hofstedes dimensioner<br />
Samtliga respondenter blev tillfrågade om hur de ansåg <strong>IKEA</strong>: s <strong>organisationskultur</strong> kunde<br />
beskrivas utifrån Hofstedes kulturdimensioner. Nedan redovisas en sammanställning <strong>över</strong><br />
samtliga respondenternas svar. Alla respondenter svarade på liknande sätt och därmed har<br />
deras svar sammanställts gemensamt.<br />
Maktdistans<br />
Alla respondenter var <strong>över</strong>ens om att det är låg maktdistans inom <strong>IKEA</strong>. Det beror på att<br />
<strong>organisationskultur</strong>en strävar efter en öppenhet och feedback från alla håll i företaget samt att<br />
det ska vara en kort väg mellan handling och beslut. Den platta organisationen gör det möjligt<br />
för medarbetarna att utvecklas och ökar medarbetarnas produktivitet och engagemang. Chefer<br />
på <strong>IKEA</strong> agerar som coach, däremot måste cheferna ha lite makt för att någon styrning måste<br />
det finnas. Denna dimension är en <strong>av</strong> de vanligaste kulturskillnader som <strong>IKEA</strong> träffar på inför<br />
etableringar i andra länder och som måste hanteras med omsorg och en djup kunskap om den<br />
stående kulturen.<br />
Individualistisk kontra kollektivism<br />
Här menade respondenterna att företaget handlade kollektivistiskt. Gruppen betyder mycket<br />
för <strong>IKEA</strong>. Man ska kunna känna gemenskap menade samtliga respondenter. En respondent<br />
tyckte att det kunde bli för mycket <strong>av</strong> det kollektivistiska tänkandet med tanke på att alla<br />
skulle vara <strong>över</strong>ens vid ett beslut att det gick för långsamt fram. Men samtidigt som <strong>IKEA</strong> har<br />
gruppen i fokus i <strong>organisationskultur</strong>en är det individuella arbetet viktigt också. Exempel på<br />
det är att kunna ta eget ansvar och lösa problem på egen hand utan att behöva springa till<br />
chefen allt för ofta.<br />
Könsroller<br />
Enligt våra respondenter beskriver de <strong>IKEA</strong>: s <strong>organisationskultur</strong> som feminint. Ingvar<br />
Kamprads tes nummer två: att vilja hjälpa till, vara ödmjuk, enkel i sättet att vara, ta hand om<br />
varandra och inspirera varandra är <strong>IKEA</strong>: s sätt att vara är enligt mångas uppfattning feminint<br />
tänkande.<br />
33(45)
Change language