Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
TEKNIKFÖRETAGEN DIREKT #4 JUNI <strong>2009</strong> 15<br />
Att ändra företagskultur tar lång tid<br />
Företagsfusioner och förvärv kan innebära både risker och<br />
möjligheter. För ungefär hälften av alla företag går det bra,<br />
medan andra halvan misslyckas. För den som vill lyckas är<br />
det viktigaste att vara noga i planeringen. Det gäller också<br />
att inse att det tar lång tid att ändra ett företags struktur.<br />
STUDIE Det menar Johan Holtström,<br />
aktuell med avhandlingen<br />
”Synergi? – en studie av<br />
några industriföretag”, vid institutionen<br />
för ekonomi och industriell<br />
utveckling vid Linköpings<br />
universitet.<br />
Synergi, den effekten företagen<br />
vill uppnå med sina förvärv<br />
eller fusioner, kan enklast<br />
beskrivas som att 2+2=5. Helheten<br />
ska bli större än delarna.<br />
Och då handlar det inte enbart<br />
om det ekonomiskt mätbara utan<br />
också om teknik- och kunskapsöverföring.<br />
Men de flesta företag har en<br />
tendens att underskatta problemen,<br />
samtidigt som möjligheterna<br />
överdrivs.<br />
– Många underskattar vad<br />
RESA Inom BT Industries AB,<br />
numera Toyota Material Handling,<br />
har man erfarenhet både<br />
av att förvärva företag och<br />
att bli uppköpt. Håkan Schill<br />
har varit med under hela resan.<br />
1997 köpte BT den nordamerikanska<br />
trucktillverkaren The<br />
Raymond Corporation.<br />
– BT Industries AB blev<br />
störst i världen på lagertruckar<br />
och nådde skalfördelar med<br />
att vara stort. Köpet gav en hel<br />
del synergieffekter, berättar Håkan<br />
Schill.<br />
Cesab Carelli Elevatori Spa<br />
förvärvades 1999. Skälet var<br />
att kunna utöka erbjudandet<br />
till kunderna att också omfatta<br />
som sker i ett annat bolag när<br />
man går in och köper det. Vilka<br />
effekter det får på organisationen,<br />
säger Johan Holtström.<br />
Forskningen visar exempelvis<br />
att många chefer och mellanchefer<br />
i förvärvade företag, slutar<br />
efter en tid.<br />
Bra för 50 procent<br />
Antalet företagsfusioner och<br />
förvärv går i vågor. Från mitten<br />
av 1970-talet till slutet av<br />
1980-talet låg de i Sverige på<br />
mellan 600-800 om året. Under<br />
1990 talet gick de ned till<br />
under 400 för att vid sekelskiftet<br />
gå upp igen till 800-1000<br />
om året.<br />
– Nu är de återigen nere på<br />
400 under ett år, berättar Johan<br />
motviktstruckar, som kan användas<br />
både utom- och inomhus.<br />
När Toyota förvärvade BT<br />
år 2000 var skälen liknande.<br />
– Vi var störst i världen på<br />
lagertruckar, men små på motviktstruckar.<br />
För Toyota var<br />
förhållandena omvända, säger<br />
Håkan Schill. Vi hade även olika<br />
styrkor. BTs var distribution,<br />
försäljning och service. Medan<br />
Toyotas styrka låg på tillverkning<br />
och kvalitet.<br />
Risk felaktigt beslut<br />
– En av fallgroparna är att man<br />
ofta går för fort fram, då ökar<br />
risken för felaktiga beslut. Först<br />
2005 började BT och Toyota att<br />
Holtström. En viktig förklaring<br />
till svängningarna är bland annat<br />
att konjunkturen svänger.<br />
Skälen till att företag köps eller<br />
går samman är oftast strukturella.<br />
Företaget köper in sig<br />
på en ny marknad eller kompletterar<br />
en befintlig teknikbas.<br />
Man får kostnadsfördelar<br />
och blir mer konkurrenskraftig.<br />
Och för 50 procent av företagen<br />
går det också bra. Men de övriga<br />
uppnår inte de här positiva<br />
effekterna.<br />
– En av orsakerna är att man<br />
betalar alldeles för mycket för<br />
integrera sina verksamheter.<br />
Med Raymond och Cesab hann<br />
ingen större integration ske, eftersom<br />
Toyota så snabbt köpte<br />
upp BT Industries AB. Verksamheterna<br />
levde kvar som<br />
tidigare.<br />
Samgåendet mellan BT och<br />
Toyota har varit har varit lyckat,<br />
men företagskulturerna skiljer<br />
sig åt.<br />
– Det tar tid att förstå varandra,<br />
säger Håkan Schill. Det<br />
handlar om allt från språk till<br />
olika seder. Japanerna är bland<br />
annat mer långsiktiga än vi västerlänningar<br />
och det har sannolikt<br />
varit positivt. Receptet<br />
för en lyckad integration, menar<br />
han, är att ha gott tålamod.<br />
– Många misslyckanden beror<br />
på att man har för bråttom.<br />
Externa parter trycker också<br />
på och vill att det ska hända<br />
något och då är risken stor att<br />
man går för fort fram. •<br />
<br />
Marita Andersson<br />
det företag man köper, säger Johan<br />
Holtström. Det gör att det<br />
är svårare att räkna hem förvärvet.<br />
Synergieffekterna tar också<br />
lång tid att uppnå.<br />
Internt motstånd<br />
Ofta underskattas den organisation<br />
man köper.<br />
– Det tar lång tid att bygga<br />
ett företag från grunden. Men<br />
det tar också lång tid att ändra<br />
strukturerna på ett befintligt företag,<br />
menar Johan Holtström.<br />
För köparen är det viktigt<br />
att noga gå igenom bolaget<br />
Bråttom skapar många fallgropar<br />
Det finns inga patentlösningar för hur man ska bete sig vid<br />
en fusion eller ett förvärv.<br />
– Gå långsamt fram med förändringar om verksamheten<br />
går bra. Går den däremot dåligt gäller det att agera snabbt<br />
så att den inte riskerar att förblöda, råder Håkan Schill, vd<br />
för trucktillverkaren BT Products AB, ett företag inom Toyota<br />
Material Handling i Mjölby.<br />
’<br />
Det kan finnas ett internt motstånd mot<br />
förändringen som gör det svårt att få in en<br />
ny företagskultur. Många gånger kan det vara bäst<br />
att låta det uppköpta företaget få behålla sin företagskultur.<br />
Johan Holtström, linköpings universitet<br />
Trucktillverkaren BT<br />
har erfarenhet både<br />
av att köpa upp<br />
andra företag och bli<br />
uppköpt.<br />
och ta reda på de mjuka värdena,<br />
exempelvis hur företagets<br />
kompetens och struktur ser ut.<br />
– Det kan finnas ett internt<br />
motstånd mot förändringen<br />
som gör det svårt att få in<br />
en ny företagskultur. Många<br />
gånger kan det vara bäst att inte<br />
göra någon förändring utan<br />
låta det uppköpta företaget få<br />
behålla sin företagskultur, menar<br />
Holtström. Vill man göra<br />
en integrering måste man vara<br />
medveten om att det är en process<br />
som tar lång tid. •<br />
<br />
Marita Andersson<br />
’<br />
Det tar tid att förstå varandra. Det handlar<br />
om allt från språk till olika seder. Japanerna<br />
är bland annat mer långsiktiga än vi västerlänningar<br />
och det har sannolikt varit positivt. Receptet för en<br />
lyckad integration är att ha gott tålamod. håkan schill
Change language