EFQM-010609
EFQM-010609
EFQM-010609
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
مشروع تقييم وإعادة هندسة العمليات الإدارية<br />
بالجامعة الإسلامية<br />
Project for Assessment & Reengineering of<br />
Administrative Processes at IUG<br />
دورة تدريبية في:<br />
نموذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة للتميز في التعليم العالي<br />
<strong>EFQM</strong> Excellence Model for Higher Education<br />
ترجمة و إعداد وتقديم<br />
د. حاتم علي العايدي<br />
الجامعة الإسلامية<br />
– غزة<br />
٢٠٠٩ مايو
جدول<br />
١ المحتويات<br />
١ جدول المحتويات ..................................................................................................... ٢<br />
٢<br />
٣<br />
٤<br />
جدول دورة النموذج الأوروبي للتميز ............................................................................ ٤<br />
أهداف الدورة: ٥<br />
الموضوعات الرئيسية: ............................................................................................. ٦<br />
٥<br />
٦<br />
الأساليب التدريسية:................................................................................................. ٦<br />
الفئة المستهدفة: ..................................................................................................... ٦<br />
٧<br />
نظرة عامة:<br />
٧<br />
٩٫١<br />
٩٫٢<br />
٩٫٣<br />
٩٫٤<br />
٩٫٥<br />
٩٫٦<br />
٩٫٧<br />
٩٫٨<br />
٩٫٩<br />
٨<br />
٩<br />
إدارة التميز المفاهيم الأساسية للتميز<br />
(التعرف على نماذج التميز) ........................................ ٩<br />
التقييم الذاتي (معايير التميز):................................................................................... ١١<br />
المعيار الأول: القيادة ١٢<br />
المعيار الثاني: السياسة والإستراتيجية......................................................................... ١٢<br />
المعيار الثالث:<br />
المعيار الرابع: الشراآة والموارد............................................................................... ١٣<br />
المعيار الخامس: العمليات<br />
المعيار السادس: نتائج الزبائن<br />
المعيار السابع: نتائج<br />
المعيار الثامن: نتائج المجتمع:<br />
المعيار التاسع: نتائج الأداء الرئيسية.<br />
الأفراد............................................................................................ ١٣<br />
١٣ .......................................................................................<br />
١٤ ..................................................................................<br />
الأفراد..................................................................................... ١٤<br />
١٤ ..................................................................................<br />
١٤ ..........................................................................<br />
١٠<br />
أدوات التقييم<br />
١٥<br />
١٠٫١<br />
١١<br />
بطاقة باتفايندرز (موجد المسار) :.............................................................................. ١٥<br />
نموذج التميز الأوروبي<br />
(نسخة التعليم العالي ٢٠٠٣) ..................................................... ١٨<br />
٢٣<br />
٢٥<br />
٢٧<br />
٢٨<br />
١٣٫١<br />
١٣٫٢<br />
١٣٫٣<br />
١٣٫٤<br />
١٣٫٥<br />
١٣٫٦<br />
١٢<br />
١٣<br />
المفاهيم الأساسية للتميز في التعليم العالي.................................................................... ٢٠<br />
مدخل إلى نموذج المؤسسة الأوروبية للتميز في التعليم العالي ........................................... ٢٣<br />
تطور التميز<br />
فهم نموذج التميز<br />
المسببات<br />
النتائج<br />
فهم واستخدام منطق رادار....................................................................................... ٣٨<br />
نموذج التميز وغيره من أنظمة الإدارة والأدوات<br />
٤٠ ............................................................<br />
١٤٫١<br />
١٤٫٢<br />
١٤٫٣<br />
١٤٫٤<br />
١٤٫٥<br />
14.6<br />
١٤٫٧<br />
١٤٫٨<br />
١٤٫٩<br />
١٤<br />
نموذج التميز الأوروبي – نسخة التعليم العالي............................................................... ٤٣<br />
القيادة<br />
المعيار السياسة والإستراتيجية........................................................................... ٤٩<br />
المعيار المعيار<br />
الشراآات والموارد<br />
معيار العمليات<br />
معيار نتائج<br />
المعيار المعيار(٧): نتائج<br />
نتائج المجتمع:<br />
معيار المعيار(٩): نتائج مؤشرات<br />
٤٣ :(١)<br />
:(٢)<br />
:(٣) الأفراد: ٥٣<br />
٥٩ ................................................................................<br />
:(٤)<br />
٦٤ :(٥)<br />
:(٦) العملاء....................................................................................... ٧٠<br />
الأفراد:....................................................................................... ٧٣<br />
٧٦ ...................................................................................... :(٨)<br />
الأداء.............................................................................. ٧٩<br />
١٥<br />
أدوات التقييم<br />
٨٢<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢ صفحة
١٥٫١<br />
١٥٫٢<br />
١٥٫٣<br />
بطاقة باتفايندرز (موجد المسار)<br />
مصفوفة قياس رادار<br />
ورقة ملخص<br />
٨٢ ..............................................................................:<br />
٨٤<br />
التسجيل:........................................................................................... ٨٦<br />
١٦<br />
١٧<br />
تعريفات مهمة<br />
٨٧<br />
مصفوفة تسجيل رادار<br />
– النتائج ................................................................................ ٩٠<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٣ صفحة
جدول دورة<br />
٢ النموذج الأوروبي للتميز<br />
اليوم الأول:<br />
تسجيل و تعريف بالدورة<br />
مقدمة عن النموذج الأوروبي<br />
ربط النموذج الأوروبي مع عناصر المعايير<br />
غذاء وصلاة<br />
معايير ١-٢ مناقشة للمعايير (مجموعات صغيرة)<br />
معايير ٣-٥<br />
٩:٠٠-٨:٣٠<br />
١١:٠٠-٩:٠٠<br />
١٢:٤٥-١١:١٥<br />
١:٣٠-١٢:٤٥<br />
١٥:٣٠-١٣:٣٠<br />
اليوم الثاني:<br />
مناقشة للمعايير (مجموعات صغيرة)<br />
غذاء وصلاة<br />
دراسة حالة --مجموعات عمل صغيرة - عرض النتائج<br />
٩- ٦<br />
١١:٠٠ - ٨:٣٠<br />
١٢:٣٠-١١:١٥<br />
١:٣٠-١٢:٤٥<br />
١٥:٣٠-١٣:٣٠<br />
اليوم الثالث:<br />
معايير<br />
مناقشة للمعايير (مجموعات صغيرة)<br />
غذاء وصلاة<br />
دراسة حالة --مجموعات عمل صغيرة - عرض النتائج<br />
١١:٠٠ - ٨:٣٠<br />
١٢:٣٠-١١:١٥<br />
١:٣٠-١٢:٤٥<br />
١٥:٣٠-١٣:٣٠<br />
اليوم الرابع<br />
منهج منطق رادار<br />
بطاقة باتفايندرز ومصفوفة تسجيل رادار<br />
غذاء وصلاة<br />
تطبيق عملي – عرض النتائج (مجموعات عمل)<br />
:<br />
١١:٠٠ - ٨:٣٠<br />
١٢:٣٠-١١:١٥<br />
١:٣٠-١٢:٤٥<br />
١٥:٣٠-١٣:٣٠<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤ صفحة
نموذج التميز للمؤسسات التعليمية وفقا ً للمعايير<br />
الأوروبية للجودة الشاملة<br />
(<strong>EFQM</strong>)<br />
يشكل نموذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة أحد الأطر الرئيسية لمساعدة المؤسسات على<br />
تعزيز قدراتها التنافسية وتحقيق التميز باعتباره أحد أهم معاييرها، وكما يعد أداة مهمة لتقييم الوضع<br />
المهني للموظفين داخل المؤسسات ومدى تقدمه وقوته ويقدم هذا النموذج وسيلة لدعم المؤسسات<br />
بهدف التوصل إلى موازنة أولوياتها بصورة أفضل، وتوظيف الموارد البشرية ووضع خطط عمل<br />
واقعية لإدارتها.<br />
وكما يشكل منهج رادار لقياس ووضع نقاط وعلامات التقييم أداة التقييم المستخدمة في نموذج التميز<br />
المعتمد لدى المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة، وتتكون منهجية رادار من أربعة عناصر هي:<br />
النتائج، النهج، التطبيق<br />
(الانتشار)<br />
والمراجعة والتقييم.<br />
تستهدف هذه الدورة المؤسسات التي تسعى نحو التميز وتهتم بتعليمهم مبادئ التميز وتنمية ثقافة<br />
التطوير المستمر على المستويين الشخصي والوظيفي من خلال<br />
الإجابة على الأسئلة:<br />
أين نحن الآن؟<br />
إلى أين نريد أن نصل؟ كيف سنصل هناك؟<br />
وكما تساعد هذه الدورة على توظيف أدوات التقييم الذاتي<br />
في الخطة<br />
الإستراتيجية للمؤسسة وتتضمن الدورة التعريف بمبادئ التميز من خلال نموذج <strong>EFQM</strong><br />
للتميز والتعرف على الخطوات الأساسية لتطبيق مشروع التقييم الذاتي.<br />
٣ أهداف الدورة:<br />
بنهاية هذه الدورة، سوف يصبح المشاركين على معرفة بالتالي:<br />
نموذج التميز الخاص بالمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة <strong>EFQM</strong><br />
قيمة المسببات والتركيز على النتائج عندما تجتهد نحو التحسين المستمر.<br />
مرونة نموذج التميز وكيف يمكن استخدامه ليكمل الأطر الأخرى.<br />
القضايا المشتركة ذات العلاقة بالتطبيق والنهج للتغلب على مقاومة التغيير وكسب التزام<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
الفريق بالكامل.<br />
• خطوات أساسية لتطبيق نموذج التميز الأوروبي في أي بيئة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥ صفحة
٤ الموضوعات الرئيسية:<br />
هيكلية ومفاهيم نموذج التميز الأوروبي.<br />
نهوج التطبيق المختلفة، الخبرات والدروس التي تم تعلمها من المؤسسات الأخرى.<br />
ما يجب عمله وما يجب تجنبه لتطبيق النموذج بنجاح.<br />
كيفية استخدام النموذج لإكمال أطر إدارة الجودة الحالية.<br />
التكامل مع تخطيط الأعمال.<br />
منطق رادار ومصفوفة رادار للتسجيل.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
٥ الأساليب التدريسية:<br />
محاضرات<br />
النقاش والحوار<br />
التمارين والحالات العملية<br />
العمل ضمن مجموعات مصغرة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
٦ الفئة المستهدفة:<br />
الدورة مخصصة للمدراء والمسئولين والموظفين وأصحاب القرار في مؤسسات التعليم العالي التي<br />
ترغب بتطبيق نموذج التميز الأوروبي.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦ صفحة
٧ نظرة عامة:<br />
ما هو النموذج الأوروبي لإدارة الجودة?<br />
هو عبارة عن نموذج للتميز تم تطويره عام<br />
١٩٩٢ كإطار لتطبيقات التقييم للجائزة الأوروبية للجودة<br />
المسابقات).<br />
) يتم استخدام النموذج بشكل واسع كإطار مؤسساتي في أوروبا وأصبح الأساس للعديد<br />
من جوائز الجودة الوطنية والإقليمية.<br />
على الرغم من أن العديد<br />
من المستخدمين يستخدمونه في جوائز الجودة،<br />
إلا إن فعالية نموذج التميز<br />
الأوروبي تظهر بوضوح عند استخدامه كأداة ونظام إدارة وما يلحقها من النمو المتزايد لعنصر<br />
رئيسي في تخصص الإدارة وهو التقييم الذاتي المؤسسي.<br />
إن نموذج التميز الأوروبي عبارة عن أداة عملية لمساعدة المؤسسات لإنجاز ذلك عن طريق قياس<br />
أين هم على طريق التميز؛ ومساعدتهم في فهم القصور ومعالجه.<br />
ويمكن تطبيقه في أيتها مؤسسة<br />
بغض النظر عن حجمها، هيكلتها، وقطاعها<br />
(انتمائها).<br />
التقييم الذاتي يطبق بشكل واسع داخل المؤسسات سواء كانت كبيرة أم صغيرة، عامة أم خاصة.<br />
يمكن استخدام مخرجات عملية التقييم الذاتي كجزء من عملية التخطيط والنموذج نفسه يمكن استخدامه<br />
كأساس لعمليات ومشروع التقييم.<br />
يمثل هذا النموذج مرجعية عالمية في مجال تقييم<br />
الامتياز والتميز و يمكن استخدامه بطرق متعددة:<br />
• كأداة للتقييم الذاتي<br />
كمعيار نوعي<br />
Benchmark مع المؤسسات الأخرى<br />
•<br />
كدليل للتعرف على المناطق التي تحتاج إلى تحسين<br />
كقاعدة لمفردات مشتركة وطريقة تفكير<br />
كهيكل لنظام إدارة للمؤسسة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مفاهيم أساسية:<br />
إن فكرة إدارة الجودة الشاملة تعني أن التحكم بالجودة يجب ألا يترك مقتصرا ً على نهاية خط الإنتاج<br />
وفحص المنتج النهائي، بل<br />
يجب أن تنفذه المؤسسة من لحظة وصول الخامات<br />
(الطلبة)<br />
إلى لحظة<br />
ترك المنتجات المصنع(<br />
تخريج الطلبة).<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧ صفحة
نموذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة مبني على تسعة معايير خمسة منها تمثل المسببات وأربعة<br />
منها للنتائج.<br />
تحتوي معايير المسببات على ما تفعله المؤسسة ومعايير النتائج على ما تحققه المؤسسة<br />
بفعل المسببات.<br />
رد فعل النتائج تساعد على تحسين المسببات.<br />
يتميز النموذج الأوروبي لإدارة الجودة أن هناك الكثير من المناهج تحقق امتياز قابل للمحافظة على<br />
كل مظاهر الأداء.<br />
وهو مبني على افتراض النتائج الممتازة بالنسبة للأداء، العميل، الناس، والمجتمع<br />
.١<br />
من خلال السياسة والإستراتيجية التي تسلمت من خلال مشاركات الناس والموارد وعمليات التشغيل.<br />
هناك بعض المفاهيم الأساسية التي تدعم النموذج الأوروبي لإدارة الجودة.<br />
إعداد النتائج : النتائج المتحققة التي أبهجت كل أصحاب المصالح بالمؤسسة.<br />
التوجه للعميل:<br />
تولد قيمة للعملاء<br />
.٢<br />
٣. ثبات الغرض والقيادة: قيادة الرؤية المستقبلية والملهمة، بالازدواج مع ثبات الغرض.<br />
الإدارة بالحقائق:<br />
إدارة التنظيم من خلال مجموعة من النظم المعدة والمرتبطة<br />
.٤<br />
والعمليات والحقائق.<br />
اندماج وتنمية الأفراد:<br />
زيادة مساهمة الموظفين من خلال تطويرهم واندماجهم.<br />
.٥<br />
٦. الاستمرارية في الإبداع والتحسن والتعلم: تحدي الوضع الراهن وانجاز التغيير<br />
باستخدام التعلم لحلق الإبداع وتحسين الفرص.<br />
تطوير المشاركة:<br />
تطوير وإبقاء القيمة المضافة من الشراكة<br />
.٧<br />
٨. مسئولية المنشأة الاجتماعية: تجاوز عن الهيكل الأدنى الذي تتبعه المؤسسة لفهم<br />
واستجابة توقعات أصحاب المصالح في المجتمع.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨ صفحة
إدارة التميز<br />
المفاهيم الأساسية للتميز (التعرف على<br />
نماذج التميز)<br />
٨<br />
المرونة<br />
للتلاؤم من النتائج الموجودة<br />
المؤسسات المتميزة في عالم اليوم المعروف ببيئة سريعة التغير، هي واعية ومرنة ومنفتحة<br />
(وخاصة<br />
مع تغير احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة)<br />
بشكل متتابع وبسرعة.<br />
هذه المؤسسات تقيس وتتوقع احتياجات وتطلعات زبائنها وتراقب خبراتهم وإحساسهم،<br />
بالإضافة إلى<br />
.(١)<br />
مراجعة أداء نظيراتها من المؤسسات الأخرى، ولدى المؤسسة عدة نماذج كما هو موضح في شكل<br />
نماذج من المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة<br />
المبادئ الأساسية للتميز<br />
نموذج التمييز<br />
نموذج المعلوماتية<br />
والإدارة<br />
نموذج خدمة<br />
العملاء<br />
نموذج إدارة<br />
المخاطر<br />
نموذج الابتكار<br />
شكل ١:<br />
نماذج المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة<br />
يتكون النموذج من<br />
٩ معايير مصنفة تحت خانتين:<br />
الخانة الأولى:<br />
المسببات:<br />
كيف تقوم بالأشياء.<br />
الخانة الثانية:<br />
النتائج:<br />
مخرجات نستهدفها، نقيسها، ننجزها.<br />
تشير الأسهم إلى الطبيعة الديناميكية للأعمال وتبين أن التعلم والابتكار يساعد القادة لتحسين المسببات<br />
والحصول على نتائج أفضل.<br />
يعكس النموذج الأوروبي، كما هو موضح في شكل<br />
٢، الطريقة التي تستطيع المؤسسات تطوير<br />
معادلة رابحة لانجاز ميزة تنافسية.<br />
كل من المستطيلات الموضحة في الأعلى لها مستوى تعريف<br />
عالي ويتضمن النموذج الأوروبي<br />
٣٢ عنصر معيار فرعي والتي تطرح أسئلة يجب أخذها بالحسبان<br />
عند تقييم أداء مؤسسة.<br />
سوف يتم وصف النموذج والعناصر الفرعية بتعمق في الأسفل.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٩ صفحة
تساعد عملية التقييم الذاتي باستخدام نموذج التميز الأوروبي الإدارة على التعرف على مواطن القوة<br />
والفرص للتحسين<br />
والتي يمكن لكل شخص في المؤسسة أن يعالجها من أجل تحقيق أهداف واقعية.<br />
كل الأعمال بما فيها الشركات، المؤسسات العامة والمؤسسات التطوعية يمكنها استخدام نموذج التميز<br />
الأوروبي من أجل تحسين أدائها.<br />
المسببات<br />
النتائج<br />
الأفراد ٩%<br />
القيادة<br />
السياسة الإستراتيجية<br />
%٨<br />
العلميات<br />
نتائج الأفراد ٩%<br />
نتائج الزبون<br />
%٢٠<br />
نتائج<br />
الأفراد<br />
الرئيسية<br />
%١٥<br />
%١٤<br />
الشرآات والموارد<br />
%٩<br />
نتائج المجتمع<br />
%٦<br />
%١٠<br />
التعلم والابتكار<br />
شكل ٢: عناصر النموذج الأوروبي مع الأوزان<br />
الأوزان:<br />
النسب الموضحة في الشكل هي أوزان يتم استخدامها من قبل من مدلاندز للميز عند تسجيل الطلبات.<br />
في قلب نموذج التميز الأوروبي وعملية التقييم الذاتي يقع منطق يسمى رادار والذي لها أربعة<br />
عناصر النتائج، المنهج، التطبيق، التقييم، والمراجعات.<br />
منطق رادار: Review. Radar: Results, Approaches, Deploy, Assess &<br />
يقول منطق رادار بأن المؤسسة بحاجة إلى أن:<br />
• تقرر النتائج المرجو الوصول لها كجزء من سياستها وإستراتجيتها في صنع العمليات<br />
وتغطي نتائج الأداء المالي والعملياتي للمؤسسة بالإضافة إلى توجيهات أصحاب المصلحة.<br />
• تخطط وتطور مجموعة متكاملة من المناهج لتعطي النتائج المطلوبة سواء الآن أو في<br />
المستقبل.<br />
• تطبق المناهج بطريقة نظامية لضمان التطبيق الكامل.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٠ صفحة
• تراجع وتقيم المناهج عن طريق مراقبة وتحليل النتائج المتوصل إليها عبر أنشطة التعلم<br />
المستمرة.<br />
تطبيق منطق الرادار يساعد المؤسسة في:<br />
التعرف على، وضع الأولويات، وتخطيط، وتطبيق<br />
التحسينات في المواضع التي تحتاجها، كما هو موضح في ٣.<br />
شكل<br />
التقييم الذاتي<br />
(معايير التميز):<br />
٩<br />
يطبق نموذج التميز الأوروبي عبر عملية تقييم ذاتي والتي أصبح الآن متعارف عليها بشكل واسع<br />
كأداة إدارة ضرورية وطريقة مثبتة لتأمين تحسن مستمر لآيتها مؤسسة ترغب في تحقيق أهداف ذات<br />
مستوى عالي.<br />
يسمح التقييم الذاتي للمؤسسة بالتعرف على نقاط القوة والفرص للتحسين بالتركيز على<br />
العلاقات بين الأفراد والعمليات والنتائج.<br />
هناك العديد من طرق التقييم الذاتي ولكن بشكل عام يمكن تصنيفها من خلال ثلاثة مجموعات:<br />
وسائل ومناهج مبنية على الملاحظة البسيطة<br />
(المصفوفات أو الاستبيانات)<br />
و تستخدم تسعة<br />
•<br />
معايير رئيسية<br />
(نموذج التميز الأوروبي).<br />
وسائل ورش العمل المنسقة والتي تطبق تسعة معايير وفي حالات عدة ال<br />
فرعي للنموذج الأوروبي للتميز.<br />
٣٢ عنصر معيار<br />
•<br />
طرق الترشح للجوائز والمحاكاة<br />
الفرعية.<br />
والتي تستخدم نموذج التميز الأوروبي بالكامل مع النقاط<br />
•<br />
منطق دورة<br />
يفرز النتائج المطلوبة<br />
رادار<br />
يخطط ويطور المنا هج<br />
مراجعة وتقييم المناهج<br />
وانتشارها<br />
شكل ٣:<br />
ينشر المناهج<br />
منطق دورة رادار<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١١ صفحة
ب-<br />
ج-<br />
ب-<br />
٩٫١<br />
المعيار الأول: القيادة<br />
تعريف: كيف يطور وينسق القادة انجاز الرسالة والرؤية، يطوروا قيم مطلوبة للنجاح على المستوى<br />
البعيد، ويطبقوها عبر أفعال وتصرفات مناسبة، وهم على صلة شخصية بما يدور لضمان أن نظام<br />
إدارة المؤسسة تم تطويره وتطبيقه.<br />
عناصر فرعية:<br />
تغطي القيادة الأربعة عناصر الفرعية التالية والتي يجب التطرق إليها:<br />
أ.<br />
١- يطور القادة الرسالة والرؤيا والقيم وهم نماذج قدوة لثقافة التميز.<br />
. يتفاعل القادة بصفة شخصية من أجل ضمان تطوير وتطبيق نظام الإدارة للمؤسسة وتحسينه<br />
١<br />
باستمرار.<br />
ج.<br />
د.<br />
يتفاعل القادة مع الزبائن، الشركاء، وممثلين للمجتمع.<br />
يحفز ويدعم ويكرم القادة الأفراد العاملين في المؤسسة.<br />
-١<br />
-١<br />
٩٫٢<br />
المعيار الثاني: السياسة والإستراتيجية.<br />
تعريف: كيف تطبق المؤسسة رسالتها ورؤيتها عبر إستراتيجية واضحة تركز على أصحاب المصلحة<br />
ومدعومة بالسياسات ذات العلاقة وكذلك مدعومة بالخطط والأهداف، الغايات والعمليات.<br />
عناصر فرعية:<br />
تغطي السياسة والإستراتيجية الخمسة عناصر الفرعية التالية والتي يجب التطرق لها.<br />
أ.<br />
السياسة والإستراتيجية مبنية<br />
على احتياجات الحاضر والمستقبل وتوقعات أصحاب المصلحة.<br />
-٢<br />
. السياسة والإستراتيجية مبنية على معلومات من مؤشرات الإدارة، البحث، التعلم، وأنشطة<br />
٢<br />
ذات علاقة وإبداع.<br />
. السياسة والإستراتيجية طورت وروجعت وحدثت.<br />
٢<br />
د.<br />
٢- السياسة والإستراتيجية تنشر عبر إطار من العمليات الرئيسية.<br />
ه.<br />
٢- السياسة والإستراتيجية توصيلها وتطبيقها.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٢ صفحة
٩٫٣<br />
المعيار الثالث: الأفراد<br />
تعريف: كيف تدير وتطور وتبث المؤسسة المعرفة والجهد الكامل لأفرادها على الصعيد<br />
الشخصي،<br />
أو صعيد الفرق، أو صعيد المؤسسة بشكل أوسع وتخطط هذه الأنشطة حتى تدعم سياستها<br />
وإستراتيجيتها والتشغيل الفعال لعملياتها.<br />
معايير فرعية:<br />
يغطي الأفراد الخمسة معايير الفرعية التالية والتي يجب التطرق لها:<br />
أ.<br />
٣- يتم بتخطيط وإدارة وتحسين موارد الأفراد.<br />
ب-<br />
. يتم التعرف على وتطوير والحفاظ على معرفة ومؤهلات الأفراد.<br />
ج.<br />
يتم التفاعل مع الأفراد وإعطاءهم صلاحيات.<br />
٣<br />
-٣<br />
د.<br />
ه.<br />
هناك حوار ما بين الأفراد والمؤسسة.<br />
يتم مكافأة وتمييز والاهتمام بالأفراد.<br />
-٤<br />
-٥<br />
٩٫٤<br />
المعيار الرابع: الشراآة والموارد.<br />
تعريف: كيف تخطط وتدير المؤسسة علاقتها الخارجية ومواردها الداخلية من أجل دعم سياستها<br />
وإستراتيجيتها والأفعال ذات الجدوى لعملياتها.<br />
معايير فرعية:<br />
تغطي الشراكة والموارد الخمسة معايير الفرعية التالية والتي يجب التطرق لها:<br />
أ.<br />
٤- يتم إدارة العلاقات الخارجية.<br />
ب-<br />
. يتم إدارة المالية.<br />
ج.<br />
يتم إدارة الآلات والموارد والمباني.<br />
٤<br />
-٤<br />
د.<br />
د.<br />
يتم إدارة التكنولوجيا<br />
يتم إدارة المعلومات والمعرفة.<br />
-٤<br />
-٤<br />
٩٫٥<br />
المعيار الخامس: العمليات<br />
تعريف: تصمم، تدير وتحسن المؤسسة من عملياتها من أجل دعم سياستها<br />
وإستراتيجيتها وتلبي بشكل<br />
كامل وتخلق قيمة إضافية لزبائنها وأصحاب المصلحة.<br />
المعايير الفرعية:<br />
يغطي العمليات الخمسة معايير الفرعية التالية والتي يجب التطرق لها:<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٣ صفحة
ب-<br />
ب-<br />
ب-<br />
ب-<br />
٥- أ. تصمم وتدار العمليات بشكل نظامي.<br />
. يتم تحسين العمليات، عند الحاجة، مستخدما الابتكار من أجل تلبية بشكل كامل وخلق قيمة<br />
٥<br />
إضافية لزبائنها وأصحاب المصلحة.<br />
ج.<br />
٥- يتم تصميم وتطوير الخدمات والمنتجات بناء على احتياجات الزبون وتوقعاته.<br />
يتم د.<br />
٥- إنتاج، توصيل، وإصلاح المنتجات والخدمات.<br />
ه.<br />
٥- يتم إدارة وتحسين العلاقات مع الزبائن.<br />
٩٫٦<br />
المعيار السادس: نتائج الزبائن<br />
تعريف: ماذا تحقق المؤسسة في علاقتها بزبائنها الخارجيين؟<br />
يغطي نتائج الزبائن المعياريين الفرعيين اللذان يجب التطرق لهما:<br />
أ.<br />
٦- قياس الإحساس.<br />
. مؤشرات الأداء.<br />
٦<br />
٩٫٧<br />
المعيار السابع: نتائج الأفراد<br />
ماذا تحقق المؤسسة في العلاقة مع أفرادها؟<br />
يغطي نتائج الأفراد المعياريين الفرعيين التاليين والذي يجب التطرق لهما:<br />
أ.<br />
٧- قياس الإحساس.<br />
. مؤشرات الأداء.<br />
٧<br />
٩٫٨<br />
المعيار الثامن: نتائج المجتمع:<br />
تعريف: ماذا تحقق المؤسسة في العلاقة مع مجتمعها المحلي، الوطني، الدولي؟<br />
يغطى نتائج المجتمع المعيارين الفرعيين التاليين والذي يجب التطرق لهما:<br />
أ.<br />
٨- قياس الإحساس.<br />
. مؤشرات الأداء.<br />
٨<br />
٩٫٩<br />
المعيار التاسع: نتائج الأداء الرئيسية.<br />
تعريف: ماذا تحقق المؤسسة في العلاقة بالنسبة لأدائها المخطط؟<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٤ صفحة
ب-<br />
يغطي نتائج الأداء الرئيسية المعيارين الفرعيين التالين والذي يجب التطرق لهما. بالاعتماد على<br />
الهدف والغاية للمؤسسة، بعض القياسات تحتوي على إرشادات لمخرجات الأداء الرئيسية وبالعكس.<br />
أ.<br />
٩- مخرجات الأداء الرئيسية.<br />
. مؤشرات الأداء الرئيسية.<br />
٩<br />
١٠<br />
أدوات التقييم<br />
يمكن استخدام<br />
نموذج التميز في العديد من الأنشطة تتضمن الأمثلة التالية:<br />
التقييم الذاتي، التقييم من<br />
طرف ثالث، معايير نموذجية، وقاعدة للتطبيق في جائزة التميز.<br />
هناك أداتين يمكن استخدامها وهما:<br />
بطاقة بانفايندرز ومصفوفة تسجيل رادار.<br />
١٠٫١بطاقة باتفايندرز (موجد المسار) :<br />
هدف باتفايندرز هو المساعدة في التعرف على فرص التحسين عبر التقييم الذاتي والمساعدة في بناء<br />
خطط من أجل التحسين عبر التقييم الذاتي والمساعدة في بناء خطط من أجل التحسين.<br />
ليس<br />
باتفايندرز أداة تقييم وإنما هو مجموعة من الأسئلة يتم تصميمها بغرض الإجابة عليها بسرعة وفي<br />
نفس<br />
الوقت يتم القيام بتقييم ذاتي.<br />
وهذه الأداة يمكن استخدامها على مستوى المعيار أو المعيار<br />
.٤<br />
الفرعي.<br />
كما هو موضح في<br />
شكل<br />
يعكس باتفايندرز منطق رادار الذي هو قلب نموذج التميز.<br />
وعلى أيتها حال، يجب عدم استخدام<br />
باتفايندرز كقائمة علاجية ولكنها دليل إرشادي للمؤسسات بالخطوات اللازم أخذها في الاعتبار في<br />
الطريق نحو التميز.<br />
لاستخدام هذه الأداة يجب اختيار معيار أو معيار فرعي وكذلك اختيار الأسئلة من النتائج والمسببات<br />
ذات العلاقة من القائمة التالية.<br />
على وجود فروقات أو فجوات.<br />
ويجب أن تركز أنشطة التحسين على المناطق التي يتم التعرف بها<br />
فمثلا ً يمكن للمؤسسة أن تعرف عبر صندوق النتائج بأنه ليس لديهم<br />
أهداف لمجموعة محددة من أصحاب المصلحة.<br />
*منطق رادار:<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٥ صفحة
يتكون من أربعة عناصر:<br />
.١ النتائج Results<br />
.٢ النهج Approach<br />
التطبيق Deployment<br />
٣. (الانتشار)<br />
.٤ التقييم والمراجعة Assessment & Review<br />
يقول المنطق بأن المؤسسة تحتاج إلى أن:<br />
• تحدد النتائج التي تهدف الوصول لها كجزء من سياستها وإستراتيجيتها لصنع العلمية.<br />
بها.<br />
وتغطي هذه النتائج أداء المؤسسة ماليا ً وعملياتيا ً، وانطباعات أصحاب المصلحة الخاصين<br />
• تخطط وتطور مجموعة متكاملة من النهج المناسبة لتوصيل النتائج المطلوبة سواء الآن أو<br />
في المستقبل.<br />
تنشر وتطبق النهج بطريقة نظامية لضمان تطبيقها بشكل كامل.<br />
تراجع وتقيم الوسائل المتبعة بناء على مراقبة وتحليل النتائج المنجزة وأنشطة التعليم القائمة.<br />
•<br />
•<br />
بناء على ذلك تحدد، تولي، تخطط، وتطبق تحسينات عند الحاجة.<br />
عند استخدام النموذج في مؤسسة، مثلا ً من أجل تقييم ذاتي، عناصر الوسيلة، الانتشار والتطبيق،<br />
التقييم والمراجعة من منطق رادار يجب التطرق لها لكل مسبب في المعيار الفرعي وعنصر النتائج<br />
يجب التطرق لكل معيار فرعي للنتائج.<br />
تطبيق منطق رادار<br />
النتائج:<br />
نتحدث عن ما يمكن أن تنجزه المؤسسة في مؤسسة ممتازة تظهر النتائج توجهات إيجابية أو/ و<br />
تحافظ على أداء جيد.<br />
الأهداف:<br />
مناسبة ويتم تحقيقها أو تجاوزها. الأداء أفضل من أداء الآخرين بسبب الوسائل المستخدمة .<br />
بالإضافة إلى ذلك فإن مجال النتائج سيعالج المناطق ذات العلاقة من أجل مساعدة مستخدمي النموذج<br />
في التقييم والتسجيل، فإن المؤسسة الأوروبية بينت طريقتين دعم: الأولى تسمى بطاقة باتفايندر<br />
والأخرى مصفوفة تسجيل رادار.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٦ صفحة
النهج:<br />
تغطي ما تخطط المؤسسة لعمله والأسباب لذلك. في المؤسسة الجيدة الوسيلة سوف تكون منطقية له<br />
منطق واضح، عمليات معرفة ومطورة جيدا ً، وتركيز واضح على احتياجات أصحاب المصلحة،<br />
وسوف تكون متكاملة-- تدعم إستراتيجية وسياسة مربوطة مع وسائل أخرى عند الحاجة.<br />
الانتشار والتطبيق:<br />
هذا يغطي ما تفعله المؤسسة لنشر الوسيلة في مؤسسة جيدة سوف يتم تطبيق الوسيلة في المنطقة ذات<br />
العلاقة بطريقة نظامية.<br />
التقييم والمراجعة:<br />
هذا يغطي ما تقوم به المؤسسة لتقييم ومراجعة كل من النهج وطريقة تطبيق النهج. في المؤسسة<br />
الممتازة،<br />
النهج وطريقة تطبيق النهج ستكون مربوطة بالقياسات الطبيعية، الأنشطة التعليمية المنوي<br />
القيام بها، والمخرجات لكل منها والتي سوف يتم استخدامها لتحديد ووضع أولوية وتخطط، وتطبيق<br />
التحسين.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٧ صفحة
١١ نموذج التميز الأوروبي (نسخة التعليم العالي ٢٠٠٣)<br />
ينظر للتعليم العالي من قبل خبراء التنمية على أنه مركزي<br />
(محوري)<br />
في خلق الفرص والازدهار في<br />
جميع الاقتصاديات الحديثة.<br />
ويتطلب معدل التغيير العالمي تطور مستمر في التعليم والتعلم والبحث،<br />
مع دخول أنشطة مركزة وأكثر استجابة لتلبية<br />
احتياجات سوق الغد.<br />
ولهذا السبب، فإنه ضروري<br />
بالنسبة لنا تحسين مؤسساتنا باستمرار، والتحرك نحو التميز بالتعرف، التوقيع، وفهم احتياجات طلابنا<br />
وتحسين التجربة الطلابية.<br />
يصف التقرير كيف يمكن استخدام نموذج المؤسسة الأوروبية للتميز وتطبيقه في مؤسسات التعليم<br />
العالي مصحوبة بأمثلة عملية لدعم وتطوير التعلم وتبادل الممارسات الحسنة.<br />
استخدام نموذج المؤسسة الأوروبية للتميز في التعليم العالي. (تطوير ممارسات إدارية جيدة)<br />
بغض النظر عن الحجم، الثقافة، العادات والخلفيات، ومن أجل أن ننجح في المستقبل، يحتاج التعليم<br />
العالي أن يقدم التميز في كل المناطق.<br />
ومع قلة الموارد وزيادة في متطلبات قواعد الزبون الدولي،<br />
فبأن هناك حاجة حقيقية لتطوير تمارين إدارة فعالة وكفاءة .<br />
النموذج الخاص بالتعليم العالي هو أداة<br />
عملية لدعم وتحليل ووضع الأولويات في فرص التحسين داخل مؤسسات التعليم العالي.<br />
يتم فحص وتطبيق هذا النموذج داخل مؤسسات التعليم العالي حيث أن الفائدة الرئيسية من استخدام<br />
النموذج تأتي من طريقته المركزة على الزبون وهذا متوافق مع معظم غايات مؤسسات التعليم العالي<br />
التي تضع الطلبة في قلب عملية التعليم والتعلم.<br />
الفوائد الرئيسية الأخرى للنموذج والتي يتم التعرف عليها:<br />
يتم النظر في كل مناطق المؤسسة.<br />
توفر عملية للتقييم الذاتي مستخدمة مجموعة مفصلة من المعايير غير علاجية ولكنها مرنة<br />
•<br />
•<br />
في كيفية وزمان تطبيقها.<br />
ويمكن تبني الطريقة لتناسب متطلبات المستخدم،<br />
حجم المؤسسة<br />
وحجم الموارد التي يمكن الالتزام بها.<br />
تبنى عملية التقييم على أدلة حقيقية<br />
(حقائقية)<br />
ولكن يمكن تعريف العملية لتناسب المؤسسة<br />
•<br />
المعنية من ناحية الوقت ومعدل التطبيق.<br />
ويمكن إكمال عملية التقييم الذاتي، بحد أدنى بيوم<br />
أو عملية تجميع أدلة شاملة ويمكن ذلك أن يستغرق عدة أسابيع.<br />
توفر وسيلة لدمج أدوات أخرى مثل<br />
"بطاقة التسجيل المتوازن"<br />
بشكل مناسب.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٨ صفحة
تعرض طريقة توفر تركيز مشترك يمكن تضمينه في المؤسسة.<br />
توفر مجموعة متوازنة من مؤشرات النتائج، وليس فقط مالية، والتي تركز على احتياجات<br />
•<br />
•<br />
الزبون، الأفراد في المؤسسة، المجتمع<br />
المحلي وعناصر أخرى من المجتمع، أجسام اعتماد،<br />
وممولين.<br />
• وكما أن النموذج يستخدم بشكل واسع في أوروبا، وتم فحصه بشكل كبير في العديد من<br />
القطاعات، الخاص، العام والتطوعي؛ فإنه يقدم فرص لوضع معايير موحدة سواء داخل هذا<br />
القطاع أو خارجه وتوفر لغة مشتركة لتبادل الممارسات الحسنة ولتطوير التعلم على الصعيد<br />
الفردي والمؤسسي.<br />
• توفر إطار يظهر عبره خارطة بقضايا المؤسسة ويتم فحصها وتحسينها باستمرار.<br />
يقحم النموذج المؤسسة في تحليل أصحاب المصلحة وخاصة دعم الاعتراف باحتياجات وتوقعات<br />
"<br />
الزبون ومجموعات الزبائن.<br />
ويعرف النموذج الأوروبي<br />
الزبون بأنه<br />
الحكم الأخير على المنتج<br />
ونوعية الخدمة وولاء الزبون".<br />
وهذا يقترح أن المحافظة على الزبائن وزيادة في حصة السوق يمكن<br />
تحسينه عبر التركيز بوضوح على احتياجات الزبون.<br />
بعبارة أخرى تشجيع المؤسسات بأنه يجب<br />
عليها التركيز بوضوح على تجربة الطالب.<br />
يعرض النموذج طريقة تركز بقوة على أصحاب المصلحة والذي هو قلب كل شيء تسعى من أجله<br />
مؤسسات التعليم العالي.<br />
معظم مؤسسات التعليم العالي تهدف لجعل الطالب محور لعمليات التعليم<br />
والتعلم وفي نفس الوقت الأخذ في الاعتبار أصحاب المصلحة الآخرين مثل أولياء الأمور، الموظفين،<br />
الشركاء، الممولين، والمجتمع المحلي والإقليمي.<br />
وتذهب العلاقة مع الطلبة إلى أبعد مما ينظر له<br />
عادة "<br />
العلاقة مع الزبون"، حيث ينظر للطلبة في بعض المؤسسات كشركاء في عملية التعلم.<br />
وهذا يعني بأنه إذا لم تكن المؤسسة معنية بطريقة العمل والتي ينظر<br />
لها من الداخل على ما يتم عمله<br />
وكيف يتم ذلك بالنسبة لجميع أصحاب المصلحة الرئيسيين، فإنه من غير المتوقع بأن التحسين<br />
المستمر سوف يؤدي إلى تحقيق توقعات أصحاب المصلحة علاوة على تجاوز هذه التوقعات أو<br />
الحفاظ على ذلك.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
١٩ صفحة
١٢ المفاهيم الأساسية للتميز في التعليم العالي<br />
تعريف وفهم التميز ومفاهيمه:<br />
يعرف التميز المؤسسي طبقا ً للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة.<br />
"طريقة العمل الشاملة والتي تؤدي إلى توازن رغبات أصحاب المصلحة (الزبائن، الموظفين،<br />
الشركاء، المجتمع، أصحاب الأسهم) من أجل زيادة احتمال النجاح على المدى البعيد كمؤسسة".<br />
وفي المفهوم التعليمي، هذا يعني توازن احتياجات الطلبة، الكادر، الممولين، جهات الاعتماد<br />
بالإضافة<br />
إلى المجتمع المحلي.<br />
ويعرف التميز حسب آخر نسخة للنموذج<br />
٢٠٠٣ بأنه<br />
"ممارسات ممتازة في إدارة المؤسسة من أجل<br />
تحقيق نتائج مبنية على مجموعة من المفاهيم الأساسية". هذه المفاهيم الأساسية هي:<br />
التركيز على النتائج<br />
تطور وتفاعل الأفراد<br />
القيادة وثبات الهدف<br />
تطوير الشراكات<br />
الإدارة بالعمليات والحقائق<br />
المسئولية الاجتماعية للمؤسسة<br />
التعلم والإبداع والتحسن المستمر<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
.(١)<br />
يتم تعريف هذه المفاهيم الأساسية بشكل مفصل لإعطاء فهم واسع وعميق وتم استخدامهم وتطبيقهم<br />
بشكل واسع في التعليم العالي وتم أقلمتها وترجمتها إلى مجال التعليم العالي كما هو موضح في جدول<br />
وحسب جائزة ملكم بالدرج والتي لها زوج مفاهيم وقيم أساسية:<br />
الرشاقة<br />
Agility والتوجه للمستقبل.<br />
وتعرف الرشاقة بالقدرة على رد الفعل السريع للتغير في متطلبات الطلبة وأصحاب المصلحة.<br />
والتجربة الأمريكية للمؤسسات والتي تتعلم، ولها تركيز معلن على، قياس أل، وقت التجاوب من أجل<br />
المساعدة في قيادة تبسيطات البناء المؤسسي وعمليات العمل.<br />
كل عناصر لوقت الأداء تصبح مهمة<br />
ويجب أن تكون ضمن القياسات الأساسية للعملية.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٠ صفحة
*<br />
تعريفات نموذج التميز ٢٠٠٣<br />
التميز يحقق نتائج ترضي كل<br />
أصحاب المصلحة في المؤسسة<br />
*<br />
التميز هو خلق قيمة مستدامة<br />
للعملاء<br />
*<br />
التميز هو رؤيا وقيادة ملهمة إلى<br />
جانب ثبات الغرض<br />
*<br />
التميز هو إدارة المؤسسة عبر<br />
مجموعة مترابطة ومتعلقة ببعضها<br />
من الأنظمة والعمليات والحقائق<br />
*<br />
*<br />
التميز هو تعظيم مساهمات<br />
الموظفين عبر تطويرهم وتفاعلهم<br />
التميز هو تطوير والحفاظ على<br />
قيمة مضافة للشراكات<br />
ترجمة للتعريفات بخصوص التعليم العالي<br />
تحديد النتائج<br />
التركيز بوضوح على وتفهم الطلبة والعملاء الآخرين واحتياجاتهم وطموحاتهم<br />
والقيم مع الأخذ في الحسبان تقدير مساهماتهم ومساهمات غيرهم من<br />
مجموعات أصحاب المصلحة.<br />
التوجه للعميل<br />
توقع، وتحقيق التوازن وتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية لكل من الطلبة<br />
والموظفين وغيرهم عبر تطوير ووضع مجموعة متوازنة من المؤشرات<br />
والأهداف المناسبة ومتابعة الأداء وتحديد المعايير واتخاذ الإجراءات المناسبة<br />
استنادا ً إلى مجموعة شاملة من هذه المعلومات<br />
ثبات الغرض و القيادة<br />
يدل بوضوح على رؤيا وقيادة ملهمة تكون شفافة ومنفتحة مع ثبات ووحدة<br />
الغرض (الهدف) والذي يشارك فيه جميع من في المؤسسة.<br />
الإدارة بالعمليات والحقائق<br />
فهم وإدارة بشكل نظامي كل الأنشطة عبر مجموعة مترابطة ومتعلقة ببعضها<br />
من الأنظمة والعمليات وقرارات مبنية على معلومات سليمة وموثقة.<br />
اندماج وتنمية الأفراد<br />
تنمية ومشاركة وتفاعل الموظفين، وتعظيم مساهماتهم بطريقة إيجابية ومشجعة<br />
حيث تنطوي على إشراكهم في القيم وبيئة الثقة والانفتاح والتمكين<br />
تنمية الشراكة<br />
تطوير علاقات منفعة متبادلة ومجدية، داخليا ً وخارجيا ً معا ً، من أجل اكتساب<br />
قيمة إضافية للشركاء، ودعم تحقيق الأهداف الإستراتيجية والتنفيذية.<br />
مسئولية المنشأة الاجتماعية<br />
فهم وتقدير و النظر بايجابية للطريقة التي تتفاعل بها المؤسسة مع وتأثيرها في<br />
المجتمع المحلي وعلى نطاق أوسع من الناحيتين العملية والأخلاقية.<br />
الاستمرارية في التعلم والإبداع والتحسين<br />
تحفيز وتشجيع وإدارة والقيام ب وتقاسم التعلم والخبرات وإجراء التغيرات<br />
باستخدام الإبداع والابتكار والتمكين لتحسينات مستمرة من إضافة قيمة على<br />
نحو متسق.<br />
الرشاقة<br />
القدرة على التحرك بسرعة للمطالب المتغيرة الخاصة بالطلبة وأصحاب<br />
المصلحة من حيث سرعة الاستجابة ومرونة التوصيل.<br />
التوجه للمستقبل<br />
فهم العوامل القصيرة الأجل والطويلة الأجل التي تؤثر على المؤسسة وسوق<br />
*<br />
التميز هو تجاوز الحد الأدنى<br />
للإطار القانوني حيث تعمل المؤسسة<br />
وتسعى جاهدة لفهم وتلبية توقعات<br />
أصحاب المصلحة في المجتمع<br />
*<br />
التميز هو تحدي الوضع القائم<br />
وإحداث التغيير باستخدام التعلم لخلق<br />
فرصة الابتكار والتحسين<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢١ صفحة
التعليم وتخطط لأخذ ذلك في الحسبان<br />
(١): جدول<br />
المفاهيم الأساسية للتميز.<br />
ويقترح النموذج الأمريكي بأنه يتطلب السعي<br />
للوصول للتميز المؤسسي التوجه بقوة نحو المستقبل<br />
والرغبة في عمل التزام بعيد المدى نحو أصحاب المصلحة )<br />
المجتمع، الموظفين- أرباب العمل،<br />
الإداريين، الكادر الأكاديمي).<br />
ويجب أن يتوقع التخطيط المؤسسي العديد من العناصر مثل تغيرات<br />
في متطلبات التعليم، وسائل تعليمية، موارد متوفرة، توقعات الطلبة، أصحاب المصلحة، فرص<br />
شراكة جديدة، تطورات تكنولوجية، تطور بيئة الانترنت، توقعات المجتمع، شريحة السوق والطلاب<br />
الجديدة، التغيرات الإستراتيجية للمؤسسات المماثلة.<br />
وهناك حاجة لأهداف إستراتيجية وتخصيص موارد من أجل الاستجابة لتلك المتغيرات.<br />
يقول المنطق بأن المؤسسة تحتاج إلى:<br />
• تحدد النتائج التي تهدف الوصول لها كجزء من سياستها وإستراتيجيتها لصنع العلمية،<br />
وتغطي هذه النتائج أداء المؤسسة ماليا ً وعملياتيا ً، وانطباعات أصحاب المصلحة.<br />
تخطط وتطور مجموعة متكاملة من الوسائل المناسبة لتوصيل النتائج<br />
في المستقبل.<br />
تنشر الوسائل بطريقة نظامية لضمان تطبيقها بشكل كامل.<br />
المطلوبة سواء الآن أو<br />
•<br />
•<br />
• تراجع وتقيم الوسائل المتبعة بناء على مراقبة وتحليل النتائج المنجزة وأنشطة التعليم القائمة.<br />
بناء على ذلك تحدد، تولي، تخطط، وتطبق تحسينات عند الحاجة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٢ صفحة
١٣ مدخل إلى نموذج المؤسسة الأوروبية للتميز في التعليم العالي<br />
١٣٫١تطور التميز<br />
إن مفهوم الجودة، الناشئة من أفكار عملية ومراقبة الجودة، ذات الأبعاد الأربع تم تقديمها وللمرة<br />
الأولى عن طريق ديمنغ في خمسينيات القرن الماضي، وفي عام<br />
١٩٨٦ وضع ديمنغ منهج لإدارة<br />
الجودة الشاملة عن طريق إدخال نقاطه الأربعة عشر الشهيرة، بالإضافة لتعزيز نوعية المنهج<br />
والخدمة، وزيادة كفاءة قطاع الأعمال، كما قدم للصناعة وجها ً إنسانيا ً وأدى عمله في اليابان عام<br />
١٩٦٥ إلى إنشاء ما يعرف الآن بجائزة ديمنغ والتي يتم منحها سنويا ً للأفراد،<br />
ومجموعات العمال<br />
والشركات اليابانية والتي تميزت في مجال الجودة الشاملة.<br />
بنا وعام ١٩٨٨<br />
جوران على فلسفة ديمنغ بتحديد الجودة بمعنى الجودة بمعنى اللياقة للاستخدام من<br />
حيث التصميم والتوافق والتوفر والسلامة وحقل الاستخدام، وخلافا ً لديمنغ، فقد ركز على أسلوب<br />
إدارة من أعلى إلى أسفل والطرق التقنية بدلا ً من رضا العمال واعتزازهم بأنفسهم.<br />
وطور جوران رسالته في إدارة الجودة الشاملة حول عشرة خطوات رئيسية. واستمر في البناء على<br />
عمل ديمنغ بذكر أن التحكم بالجودة هو جزء لا يتجزأ من الإدارة على كافة المستويات وليس فقط هو<br />
مهمة قسم خاص بالتحكم بالجودة. ومن هنا كان إنشاء<br />
"دوائر الجودة"<br />
للممارسة حيث<br />
تعقد اجتماعات<br />
تحسين الجودة على جميع المستويات في المؤسسة.<br />
عرف عام ١٩٩٠ ايشيكاوا<br />
"بأبي دوائر الجودة"<br />
حيث واصل مشوار الآخرين وأنشأ<br />
"حسك نموذج<br />
السمك"<br />
أو مخطط<br />
ايشيكاوا وهو عبارة عن أداة حل مشاكل الجودة حيث يتم استخدامها من قبل فرق<br />
تحسين الجودة ودوائر الجودة عبر العالم، كما قدم سبعة أدوات أساسية لا غنى عنها في التحكم<br />
بالجودة هي تحليل باريتو، مخططات الحسك، الطبقات<br />
،(stratification) عداد الرسوم البيانية<br />
،(scatter diagrams) الرسومات المتفرقة ،(histograms) المدرج الإحصائي ،(tally charts)<br />
رسومات بيانية تحكمية.<br />
وفي عام<br />
١٩٧٩ عمم الجودة الشاملة عبر كتابه<br />
"مجانية الجودة" وقام بمتابعة عمل كل من ديمنغ<br />
وجوران وأضاف فكرته بأن الجودة<br />
"التوافق على المتطلبات".<br />
وصاحب فكرة صفر من العيوب شيء<br />
عملي يتم العمل على تحقيقه وهذا مبني على<br />
أن ضعف الجودة، بالمتوسط، تكلف المؤسسات حوالي<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٣ صفحة
لت"<br />
٢٠% من دخلها. واستشهد كروسبي بأربعة أساسيات إدارة جودة جديدة ووصفها بأنها<br />
وكما "مطلقة"<br />
عرض بنفسه<br />
١٤ نقطة للنجاح<br />
وينادى كروسبي على أن التحفيز والتخطيط كانت الدوافع الرئيسية<br />
وليست<br />
الإحصائية<br />
للتحكم<br />
بالعمليات.<br />
وعلى الرغم من أن هذه الآراء المتباينة من الخبراء في مجالات معينة، فإن عدد<br />
المواضع برزت مثل:<br />
من رئيسي<br />
• التفتيش لم يكن أبدا ً الرد على تحسين الجودة.<br />
• تفاعل، القيادة، الإدارة العليا ضروري للثقافة الضرورية بالالتزام بالجودة.<br />
برنامج للجودة يتطلب مجهودات على نطاق المؤسسة والتزام بعيد المدى<br />
مع مترافق<br />
•<br />
الاستثمار الضروري للتدريب.<br />
• الجودة أولا ً والجداول ثانوية.<br />
وفي عام<br />
١٩٩٩ تعمق أوكلاند في عمل إدارة الجودة الشاملة في بريطانيا وتمكن من شرح نظرية<br />
الجودة الشاملة وبعد ذلك دلل على التطبيق العملي لنظرية في الممارسة العملية، وكذلك<br />
طور أوكلاند<br />
الفكر خلف إدارة الجودة الشاملة ودمجها في إستراتيجية الشركة. وطور نموذج ولخصه في خمسة<br />
نقاط وعرف إدارة الجودة الشاملة كالتالي:<br />
"إتباع منهج شامل لتحسين القدرة التنافسية، الفعالية، والمرونة عبر التخطيط والتنظيم وفهم كل نشاط<br />
وإشراك كل فرد في كل مستوى"<br />
ونتيجة لهذا التطوير في فكر الجودة، أصبحت إدارة الجودة الشاملة القوة الدافعة خلف تحسين الجودة<br />
١٤<br />
في مؤسسات عديدة عبر العالم.<br />
وكان هذا المنهج الشامل الذي يتم وضعه وتطويره من قبل<br />
أن شركة حيث<br />
مهمتها والقوة الدافعة لها هو تطوير هذه المفاهيم إلى شيء من شأنه أن يشجع<br />
استدامة التميز في أوروبا وأدى إلى تشكيل المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFMQ)<br />
كما يلي:<br />
وأهدافها<br />
حفيز، عند الضرورة، ومساعدة الإدارة في تبني وتطبيق مبادئ الجودة<br />
وإدارة الجودة الشاملة،<br />
وتحسين القدرة التنافسية لدى الصناعة في أوروبا"<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٤ صفحة
مع مراعاة الب حث في جميع أنحاء العالم حول جوائز وأنظمة الجودة، مثل جائزة بالدرج في أمريكيا<br />
وجائزة ديمنغ في اليابان، بدأت المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة جائزة الجودة الأوروبية عام<br />
.١٩٩١<br />
وكان ذلك بمثابة البداية ووسيلة للتعرف على نماذج داخل أوروبا ومكافأة تميزها وتشجيعها على أن<br />
تصبح مرجعية<br />
بالإضافة لقيادة الآخرين، دعمت الجائزة بمجموعة من المعايير التي تم وضعها حيث<br />
يتم تقييم المؤسسات على أساسها وتم بناء المعايير على أساس المعايير المستخدمة في جائزة بالدرج<br />
وشملت بالإضافة لذلك عناصر نتائج الأعمال والتأثير على المجتمع.<br />
تم تطوير مخطط الجائزة والنموذج خلال عشر سنوات ليعكس تنوع<br />
الاقتصاد والمؤسسات القائمة،<br />
وفي عام<br />
١٩٩٥ تم البدء في جائزة مؤسسات القطاع العمومي مع تنقيح النموذج<br />
ليمكن مؤسسات<br />
القطاع العام من تقييم نفسها، في عام<br />
١٩٩٦ تم إنشاء جائزة ونموذج المشروعات الصغيرة<br />
والمتوسطة وتبعها في نفس السنة جائزة للوحدات التنفيذية.<br />
وفي عام<br />
١٩٩٩ تم إنشاء نموذج القطاع التطوعي والعام والذي تم استخدامه في التعليم العالي، وفي<br />
عام<br />
٢٠٠٣ تم تجديد وتحديث النموذج.<br />
١٣٫٢فهم نموذج التميز<br />
يعترف النموذج الأوربي للتميز بأنه يتم تلبية احتياجات أصحاب المصلحة عبر عملية، تصف عمل<br />
المؤسسة وبالتالي تحسين العملية يضع في قلب التطوير المؤسسي.<br />
ومن خلال العمليات يمكن إطلاق<br />
مواهب الموظفين وبالتالي ينتج أداء أفضل.<br />
ونتيجة لذلك فأنه يمكن تحقيق تحسين في الأداء فقط من<br />
خلال مشاركة الموظفين في التحسين المستمر للعمليات التي يعملون فيها.<br />
وكما يعترف بأن كبار<br />
المدراء بعيدين جدا ً عن تلك العمليات والتأثير في التحسين المستدام على المدى الطويل.<br />
وببساطة فإنه<br />
.(١)<br />
ليس لديهم<br />
"التنوع المطلوب"<br />
ويظهر النموذج البسيط في شكل<br />
الأفراد<br />
العمليات<br />
المؤشرات<br />
(١) شكل<br />
النموذج البسيط لتحسين الأداء<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٥ صفحة
النموذج الأوروبي للتميز بحد ذاته (و الذي هو علامة تجارية مسجلة) تم تعديله عام<br />
١٩٩٩ وتحديثه<br />
بشكل طفيف عام<br />
٢٠٠٣، وذلك لمراعاة بيئة التفكير الحالي والممارسات الحالية وبيئة العمل.<br />
ويمكن<br />
وصف ذلك حسب المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة كالتالي:<br />
"هي أداة عملية لمساعدة المؤسسة لإنشاء نظام إدارة مناسب عن طريق قياس أين هم على طريق<br />
التميز، ومساعدتهم في فهم الثغرات وبعد ذلك تحفيز الحلول".<br />
النموذج المبين في شكل (٢)<br />
هو إطار غير فرضي مبني على تسعة معايير، خمسة مسببات وأربعة<br />
نتائج.<br />
معايير المسببات تغطي ما تقوم به المؤسسة والنتائج تغطي ما تحققه المؤسسة.<br />
المسببات<br />
تؤدي إلى النتائج.<br />
النتائج<br />
المسببات<br />
نتائج الأفراد<br />
الأفراد<br />
نتائج<br />
الأداء<br />
الرئيسية<br />
نتائج العملاء<br />
العلميات<br />
السياسة<br />
والإستراتيجية<br />
القيادة<br />
نتائج المجتمع<br />
الشراآات والموارد<br />
التعلم والإ بداع<br />
- شكل (٢)<br />
نموذج المؤسسة الأوروبية للتميز<br />
المعايير وأجزاء المعيار هي المكونات الرئيسية لأجزاء إطار النموذج، حيث يوجد ٤ أو ٥ جزيئات<br />
لكل معيار من المسببات، وجزأين لكل معيار من النتائج، على الرغم من أن استخدام النموذج لا<br />
يحتاج إلى التركيز على جميع أجزاء المعيار.<br />
النقاط الفعالة المذكورة ضمن كل جزء في معيار معين تظهر مجالات للمعالجة. كلها مسبوقة بعبارة "<br />
يمكن أن تشمل"<br />
لبيان أن هذه المجالات هي للاسترشاد وتشجيع على مزيد من التفكير، والغرض منها<br />
ألا تكون إلزامية أو شاملة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٦ صفحة
١٣٫٣المسببات<br />
المسببات الخمسة ت ُقيم وتتساءل إذا ما كان هناك نهج فعال متبع يمكن المؤسسة من تحقيق ما خططت<br />
في الوصول إليه من حيث النتائج.<br />
ويمكن لتفاصيل النموذج أن توفر تحليل دقيق، وأي أسئلة في كل<br />
مجال تسأل عما إذا كان باستطاعة المؤسسة أن يتبين بأن مناهجها واستراتيجياتها المختارة:<br />
فعالة وذات كفاءة في تحقيق النتائج.<br />
تطبق بكامل إمكانياتها.<br />
تظهر تحسن مستمر.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
١ه<br />
١د<br />
١ج<br />
أجزاء المعيار<br />
١ب<br />
مجالات للمعالجة<br />
١أ<br />
المعايي<br />
١<br />
القيادة<br />
٩<br />
أجزاء المعيار<br />
مجالات للمعالجة<br />
٩ب<br />
٩أ<br />
مؤشرات الأداء<br />
الرئيسية<br />
(٣) شكل<br />
المعايير وأجزاء المعيار للنموذج الأوروبي للتميز<br />
كل من<br />
المسببات يتم تقسيمها إلى أجزاء معيار مع نقاط استرشادية لكل جزء من أجزاء المعيار<br />
للمساعدة في تنمية ودعم المعرفة والتعلم في ذلك المجال المحدد. هذه النقاط الاسترشادية غير شاملة،<br />
والأمثلة المقدمة لكل جزئية هي إرشادية محضة. كلها أعدت لتكون إرشادات داعمة وليست قائمة<br />
تطبيق إلزامية.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٧ صفحة
١٣٫٤النتائج<br />
مجالات الأربعة نتائج تتساءل عما إذا كان هناك إجراءات شاملة موجودة تستطيع مراقبة وتتبع الأداء<br />
وتقييم إذا تم تحقيق الأهداف الإستراتيجية. تحديات المعايير هي ما مدى أن تبين المؤسسة بأن<br />
المؤشرات المختارة تستطيع:<br />
قياس بشمولية ما هو<br />
مهم للعملاء وغيرهم مما يتلقون خدمة من المؤسسة.<br />
•<br />
• إظهار تحسين مستمر ضد الأهداف والنتائج والتي على علاقة ب أو الناجمة عن ذلك النهج.<br />
وكما تسأل مجالات النتائج عن المدى للمعايير الموضوعة ضد النخبة وما تفعله وتستخدمه من أجل<br />
تعزيز التعليم وتحسين الأداء.<br />
كل معيار من النتائج ينقسم إلى أجزاء معيار، مع نقاط إرشادية داخل<br />
كل جزء من المعيار للمساعدة في تطوير ودعم المعرفة والتعلم في ذلك المجال المحدد. هذه النقاط<br />
الإرشادية ليست شاملة، وأمثلة النهوج لكل جزء هي إرشادية محضة. وكل منها أعدت لتكون<br />
إرشادية داعمة وليست قائمة إلزامية للتطبيق.<br />
هناك عدد من القوى المحركة داخل النموذج وهي كبيرة. الفاصل الزمني بين المسببات والنتائج يعزز<br />
هذا الصدد بأنه أي عمل يتم اتخاذه، سوف يؤثر في نهاية المطاف في الأداء والنتائج للمؤسسة.<br />
والفرق بين مؤشرات الأداء وقياسات التصور(الإحساس)<br />
تبين الحاجة لوجود<br />
مجموعة متوازنة من<br />
قياسات الأداء لضمان بأن التحذير المبكر لمؤشرات الأداء يتم رصده وقياسه، والتي يمكن أن تدل<br />
على قضايا المدى الطويل بالنسبة للتصور والأفعال الممكنة التي يتعين اتخاذها.<br />
العلاقة بين مختلف معايير النموذج قوية أيضا ً والمواضيع الرئيسية الناشئة (مثل الاتصالات)<br />
والتي<br />
يتم تأثيرها وتحليلها في معايير<br />
شيء مرتبط بكل شيء آخر.<br />
مختلفة وبطرق مختلفة. الخطوط داخل النموذج لذلك كبيرة<br />
لبيان كل<br />
وبالتالي يمكن تعريف الروابط على أربعة مستويات:<br />
• عبر النموذج ككل، رسم ومتابعة المواضيع الرئيسية.<br />
بين المسببات والنتائج،<br />
من حيث السبب وأثره.<br />
•<br />
داخل النتائج، بوجود مؤشرات متقدمة ومؤشرات متخلفة.<br />
عبر المسببات، حيث التحسين في مجال محدد يعتمد على الظروف في مجال آخر.<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٨ صفحة
ب٧<br />
ب٨<br />
ب٩<br />
ج١<br />
د١<br />
ه٢<br />
د٣<br />
ج١<br />
د١<br />
*عبر جميع النماذج<br />
"<br />
في نسخة<br />
٢٠٠٣ من نموذج التميز، تم تحديد عدد من<br />
النسيج الأحمر"<br />
والتي تشير إلى<br />
موضوعات رئيسية ظهرت بعد تحليل النموذج ديناميكي ًا. وتم دعم ذلك من خلال الأدلة التي جمعت<br />
من عمليات التقييم الذاتي في قطاع العليم العالي حيث تم تصنيف وتقسيم هذه الأفعال حسب القضايا<br />
الحديثة، بدلا ً عن عنوان المعايير. وبهذه الطريقة، فإن السبب الجذري للقضايا التي طرأت يمكن<br />
تحديدها بدلا ً من فقط معالجة أعراضها.<br />
١-<br />
النتائج<br />
فاصل زمني<br />
المسببات<br />
٢-<br />
مؤشرات متخلفة<br />
مؤشرات متقدمة<br />
٦ أ<br />
تصور<br />
٦ب<br />
٧ أ<br />
٨ أ<br />
أصحاب<br />
المصلحة<br />
مؤشرات<br />
الأداء<br />
٩ أ<br />
مخرجات<br />
الأداء<br />
(٤) شكل<br />
ديناميكية نموذج التميز الأوروبي<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
{٦<br />
{٧<br />
{٨<br />
الموضوع<br />
الاتصالات<br />
مسئولية<br />
المنشأة<br />
مسار النسيج الأحمر<br />
تتصل القيادة بأصحاب المصلحة الخارجيين<br />
تتصل القيادة بأصحاب المصلحة الداخليين<br />
سياسة وإستراتيجية الاتصالات<br />
الاتصالات الداخلية<br />
قياس رضا وفعالية الاتصالات<br />
أ١ . الرؤيا والقيم والأخلاق تعكس موقف المؤسسة بالنسبة لمسئولية المنشأة الاجتماعية<br />
العلاقة مع أصحاب المصلحة الخارجيين<br />
العلاقة مع أصحاب المصلحة الداخليين.<br />
١ه. أبرز تحليل للتغيرات في البيئة الخارجية<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٢٩ صفحة
ب٢<br />
ج٢<br />
د٢<br />
ب٣<br />
ج٣<br />
ه٣<br />
ب٤<br />
ج٥<br />
د٥<br />
ه٥<br />
ب٢<br />
ج٣<br />
ه٤<br />
ب٥<br />
ج٥<br />
ه.<br />
ج١<br />
ج٢<br />
ب٥<br />
ج٥<br />
د٥<br />
ه٥<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
أ٢ . المعلومات المقدمة من أصحاب المصلحة لوضع إستراتيجية<br />
المعلومات المقدمة من القياسات والبيانات بما في ذلك العناصر الديمغرافية والبيئية.<br />
تطوير استراتيجيه تتضمن مسئولية المنشأة الاجتماعية.<br />
تطبيق الإستراتيجية بما في ذلك جميع أصحاب المصلحة<br />
أ٣ . القيم الأخلاقية والعدالة في التوظيف وشروط العمل<br />
تنمية الأفراد<br />
مشاركة الموظفين في المشاريع والمؤتمرات الخارجية<br />
العناية بالموظفين وتشجيع الأنشطة الاجتماعية والثقافية<br />
أ٤ . الشراكات وتتضمن التي مع مؤسسات المجتمع ومع الموردين المحليين<br />
الإدارة البيئية<br />
مدخلات العملاء والشركاء في المنتج<br />
إنتاج وإعادة تدوير<br />
(Recycling)<br />
.<br />
.٨<br />
الاجتماعية<br />
الابتكار<br />
والإبداع<br />
العملاء<br />
العلاقات اليومية مع العملاء<br />
أ٦ . تصور العملاء للصورة ..الخ<br />
ا٧ . تصور الأفراد للمؤسسة كموظف<br />
جميع<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
٥<br />
{٦<br />
{٧<br />
{٨<br />
{٩<br />
.<br />
المنتجات وغيرها.<br />
٩أ/ب. الشراكة، المالية، كفاءة العملية، والأداء في ضوء المعايير<br />
أ١ . يحفز ويشجع القيادة<br />
استخدام مخرجات الإبداع كمدخلات للسياسة والإستراتيجية.<br />
توفير الفرص للسلوك الإبداعي والابتكاري<br />
أ٤ . استخدام الشراكات لتشجيع الابتكار والإبداع<br />
استخدام المعلومات والمعرفة لتشجيع الابتكار والإبداع<br />
استخدام إبداع وابتكار أصحاب المصلحة لتغيير وتحسين أصحاب المصلحة.<br />
استخدام الإبداع والابتكار لتطوير الخدمات والمنتجات<br />
استخدام الإبداع والابتكار لتعزيز العلاقة بالعملاء<br />
- قياس فعالية عمليات الابتكار والإبداع (مثلا ً الإبداع في التصميم)<br />
تفاعل القيادة مع العملاء<br />
أ٢ . وضع احتياجات وتوقعات العملاء<br />
تحقيق التوازن بين الاحتياجات والتوقعات<br />
تحسين العمليات لإرضاء العملاء<br />
العمليات التي تواجه العملاء<br />
العمليات التي تواجه العملاء<br />
إدارة العلاقات مع العملاء<br />
٦أ. نتائج تصور العملاء<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٣٠ صفحة
ب٢<br />
ب٤<br />
ب٢<br />
د٣<br />
ه٤<br />
ب٢<br />
ج٢<br />
ب٣<br />
ج٥<br />
د٥<br />
ب٦<br />
ب٧<br />
د١<br />
ج٢<br />
ب٣<br />
ج٣<br />
د٣<br />
ه٣<br />
ب٧<br />
ب١<br />
د٢<br />
. ب٦<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
أ٩ .<br />
.<br />
.<br />
.<br />
نتائج العملاء الداخليين<br />
أ١ . العمليات لإدارة فعالة للمؤسسة تطويرها وتنفيذها<br />
أ٢ . تجميع الاحتياجات والتوقعات من أصحاب المصلحة<br />
جميع بيانات مدخلة من أجل تطوير السياسة والإستراتيجية<br />
إنشاء وتنفيذ عملية حكم جوهرية على جميع المستويات<br />
الإبلاغ عن النتائج المالية<br />
٩ب. الإبلاغ عن التدابير المالية<br />
.٧<br />
.٩<br />
.٩<br />
استخدام المعرفة للتأثير على السياسة والإستراتيجية<br />
تحديد وتطوير والحفاظ على معرفة الموظفين الفردية<br />
إدارة المعرفة للمؤسسة<br />
قياس الرضا للزيادة في المعرفة ومؤشرات الأفراد للزيادة في المعرفة<br />
استخدام المعرفة لتحسين قطاع الأعمال<br />
أ٢ . جميع معلومات تحديد السوق وقطاعات السوق.<br />
مؤشرات بشأن الصورة الخارجية، والعلامة التجارية، وأداء المنافسين<br />
تأكيد موقف السوق<br />
مطابقة الأفراد (الموظفين) مع احتياجات المؤسسة الحالية والمستقبلية<br />
أ٤ . إضافة قيمة إلى سلسلة العميل/ العرض (supply) عبر الشراكات<br />
تطوير منتجات جديدة لكل من السوق الحالية والمستقبلية<br />
تسويق، إبلاغ، وبيع المنتجات<br />
أ٦ . تصورات العملاء<br />
مؤشرات داخلية<br />
أ٧ . تصورات الموظفين للمؤسسة<br />
الولاء<br />
أ٨ . صورة المجتمع<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
الحكم<br />
المعرفة<br />
السوق وتعريف<br />
السوق<br />
الأفراد (داخلي)<br />
(الموظفين)<br />
منهجية العمليات<br />
نصيب (حصة)، موقف السوق.<br />
تفاعل القيادة مع الأفراد<br />
أ٢ . وضع احتياجات وتوقعات الأفراد<br />
تحقيق التوازن بين الاحتياجات والتوقعات<br />
أ٣ . تخطيط وإدارة الأفراد<br />
تحديد وتطوير والحفاظ على مهارات الأفراد<br />
مشاركة وتفويض الأفراد (تمكين)<br />
الاتصالات المؤسسية مع الأفراد<br />
مكافئة تصور الأفراد<br />
أ٧ . نتائج تصور الأفراد<br />
نتائج الأفراد الداخليين (الموظفين الداخليين)<br />
تطوير نظام لإدارة العمليات وإسناد مالكي العملية كجزء من نظام الإدارة<br />
تحديد وتطوير إطار للعمليات الرئيسية<br />
٥أ. وصف نظام لإدارة وتصميم العمليات<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٣١ صفحة
ج١<br />
ج٢<br />
ب١<br />
ج١<br />
ج٢<br />
ب٣<br />
ج٥<br />
أ٢<br />
ب٣<br />
ب٢<br />
ج٥<br />
د٥<br />
. ب٥<br />
.<br />
{٦<br />
{٧<br />
{٨<br />
وصف نظام لتحسين العمليات<br />
- قياس فعالية العمليات<br />
تفاعل القيادة مع الموردين<br />
/<br />
.<br />
الموردين/<br />
الشركاء<br />
أ٢ . وضع الاحتياجات والتوقعات<br />
الشركاء<br />
تحقيق التوازن بين الاحتياجات والتوقعات<br />
أ٤ . إدارة الشراكات<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
.<br />
أ٩ . نتائج الأداء الرئيسية للشراكة/ الموردين<br />
٩ب. مؤشرات الأداء الرئيسية للشراكة/ الموردين<br />
{٦<br />
{٧<br />
{٨<br />
الاستدامة<br />
تطوير إطار إدارة<br />
تشجيع، دعم والتفاعل في الأنشطة التي تعزز حقوق ورغبات الأجيال القادمة<br />
أ٢ . جمع بيانات للاحتياجات في الحاضر والمستقبل<br />
تحقيق توازن الاحتياجات على المستوى القريب والبعيد<br />
تنمية الأفراد من أجل الاحتياجات الحالية والمستقبلية<br />
تحسب وتعزيز الاحتياجات المستقبلية للعملاء من أجل تطوير وتصميم المنتجات<br />
- استدامة النتائج<br />
جدول(٢) النسيج الأحمر عبر النموذج<br />
.١<br />
.<br />
.<br />
وضع احتياجات وتوقعات<br />
العملاء.<br />
تحقيق توازن بين احتياجات<br />
وتوقعات العملاء<br />
٢. السياسة<br />
والإستراتيج<br />
١أ. تفاعل القيادة مع<br />
.٣<br />
الأف اد<br />
٦.نتائج<br />
العملاء<br />
ال<br />
.٥<br />
ل ات<br />
٥ب. تحسين العمليات لإرضاء<br />
العملاء.<br />
تطوير المنتج والخدمة.<br />
توصيل المنتج والخدمة.<br />
٥ه. إدارة العلاقة مع العملاء<br />
.<br />
.<br />
.٤<br />
الشراآات<br />
أ٤ . علاقات جيدة بين الشرآاء/<br />
الموردين لإرضاء العملاء<br />
.<br />
لدى الأفراد المهارات<br />
والمؤهلات للتعامل مع<br />
العملاء.<br />
٣٢<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة
ج٢<br />
ج١<br />
ب٥<br />
أ٤<br />
ب٣<br />
ج٣<br />
د٣<br />
شكل (٥) العلاقة بين نتائج العملاء والمسببات (نموذج ١٩٩٩)<br />
.<br />
.<br />
تفاعل القيادة مع<br />
٢أ. وضع احتياجات وتوقعات الأفراد<br />
تحقيق التوازن بين الاحتياجات<br />
والتوقعات.<br />
ه٢ تبليغ السياسة والإستراتيجية<br />
٢. السياسة<br />
والإستراتيج<br />
.١<br />
.٣<br />
الأفا<br />
.٧<br />
نتائج الأفراد<br />
.٥<br />
ال لا<br />
.<br />
.<br />
٣أ. إدارة وتخطيط الأفراد.<br />
تحديد وتطوير الحفاظ على<br />
مهارات الأفراد.<br />
الاتصال المؤسسي مع الأفراد.<br />
المكافأة والتقدير والعناية<br />
.٤<br />
الشراآات<br />
٤ه . ضمان أن لدى الأفراد القدرة<br />
على الوصول للمعلومات والمعرفة<br />
التي يحتاجونها في عملهم.<br />
.<br />
دعم الأفراد لعملية<br />
(٦) شكل<br />
العلاقة بين نتائج الأفراد والمسببات<br />
(نموذج ١٩٩٩).<br />
١ج تفاعل القيادة مع ممثلين<br />
لل ت<br />
.١<br />
الق ادة<br />
٢أ. وضع احتياجات وتوقعات<br />
المجتمع<br />
٢ب. تحقيق توازن بين احتياجات<br />
وتوقعات المجتمع<br />
٢. السياسة<br />
والإستراتيج<br />
ة<br />
.٥<br />
العمليات<br />
.٨<br />
نتائج<br />
ال ت<br />
الأفراد ٣.<br />
٣ه. تشجيع الوعي بقضايا<br />
الصحة والسلامية والبيئة<br />
.٤<br />
الشراآات<br />
ال<br />
٥أ. حل قضايا التواصل خارج<br />
المؤسسة<br />
٣٣<br />
إدارة علاقات الشراآات مع<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
ممثلي<br />
من المجتمع والمجتمع المحلي<br />
صفحة<br />
.
ج٢<br />
ب٣<br />
شكل (٧) العلاقة بين نتائج المجتمع والمسببات (نموذج ١٩٩٩)<br />
* بين المسببات والنتائج<br />
الرابط بين المسببات والنتائج ذو اتجاهين. إذا كان هناك حاجة لتحسين النتائج، بالتالي تغيير لوحد أو<br />
أكثر من العناصر المسببة ينبغي أن تحدث وبنفس الطريقة، إذا تم تغيير لعنصر مسبب فإنه يجب<br />
تعقب ومتابعة تأثير ذلك على النتائج. يجب تحديد وفهم وتعزيز النتائج الإيجابية<br />
عبر رعاية وتنمية<br />
عناصرها المسببة. يجب تقليص النتائج السلبية عبر تغيير العناصر المسببة المرتبطة<br />
مباشرة. بها<br />
وإذا كانت هذه الروابط غير واضحة، فإن تأثير التغيير ليس بالاستطاعة إدارته وتقييمه بفعالية.<br />
هناك فارق زمني بين حدوث المسبب وحدوث النتائج ويمكن برهنة ذلك. ويجب أخذ هذا في الاعتبار<br />
عند التخطيط وإدارة استخدام هذا النهج.<br />
الرسومات البيانية التالية والمستنسخة من<br />
"النموذج في تمرين<br />
٢"، بترخيص من مؤسسة الجودة<br />
(<br />
www.quality-foundation.co.uk<br />
البريطانية )<br />
توضح العلاقات بين المسببات والنتائج<br />
(بناء<br />
على نسخة<br />
١٩٩٩من النموذج)<br />
.<br />
أ١ . تطور القيادة ورؤية المؤسسة<br />
٢أ. وضع احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة<br />
تحقيق توازن بين احتياجات وتوقعات<br />
أصحاب المصلحة.<br />
٢ه. تبليغ السياسة والإستراتيجية<br />
القيادة ١.<br />
٢. السياسة<br />
والإستراتيجية<br />
مؤشرات ٩.<br />
الأداء الرئيسية<br />
الأفراد ٣.<br />
٥. العمليات<br />
٣٤<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي ٤.<br />
الشراآات<br />
والموارد<br />
٣ب. ضمان مؤهلات الأفراد تضيف<br />
قيمة للمؤسسة<br />
صفحة<br />
.<br />
يتم تحسين العمليات<br />
لإضافة قيمة لأصحاب المصلحة
د١<br />
ب٤<br />
ج١<br />
.<br />
إدارة الموارد المالية<br />
شكل (٨) العلاقة بين نتائج مؤشرات الأداء والمسببات (نموذج ١٩٩٩).<br />
*ضمن النتائج:<br />
هناك ديناميكية مثيرة للاهتمام في معايير النتائج والتي من المهم النظر إليها عند<br />
تحديد المؤشرات،<br />
القياسات والأهداف. جزئي المعيار<br />
(أ و ب)<br />
مترابطة.<br />
جزء معيار أ يركز أساسا ً على مؤشرات التصور. وفي معظم الأحيان يتم الحصول على تلك النتائج<br />
من طرق مبنية على استخدام الاستبانة والتي يمكن القيام بها مرة في السنة أو حتى مرة كل سنتين.<br />
وهذه القياسات هي التي تساعد في تحديد ما إذا ستحقق المؤسسة نتائجها المخططة.<br />
جزء معيار ب يركز أساسا ً على مؤشرات الأداء ويمكن الحصول على تلك النتائج يوميا ً،<br />
أسبوعيا أو<br />
شهري ًا. وهذه قياسات يمكن أن تساعد في تحديد ما إذا كانت المؤسسة في طريقها لتحقيق النتائج<br />
المخطط لها. (كما ورد في أ).<br />
وتم وصف هذه المؤثرات متقدمة ومتخلفة مع<br />
(أ) ومع متقدمة (ب)<br />
متخلفة كما في شكل (٤).<br />
*عبر المسببات:<br />
وهناك عدد من الروابط بين المعايير نفسها. وهذا يظهر بأن كل معيار مرتبط بقوة بالأخريات، ويقدم<br />
سببا ً وجيها ً لماذا ينبغي على التقييم الذاتي أن يتم في<br />
جميع أنحاء النموذج وليس<br />
مجرد جزء. في<br />
الأفراد ٣.<br />
.<br />
رآوب الأفراد المرآب<br />
.٥<br />
أ١ . وضع التوقعات<br />
١ب. وضع الأنظمة<br />
العمليات<br />
السياسة ٢.<br />
والإستراتيجية<br />
. عمل الأطراف الخارجية<br />
٣٥<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة<br />
الشراآات ٤.<br />
والموارد
د.<br />
شكل (٩) الروابط معيار القيادة (نموذج ١٩٩٩)<br />
القيادة ١.<br />
٥٫٤ الشراآات،<br />
والموارد، والعمليات<br />
.<br />
٢<br />
٢.ج وضع الإستراتيجية<br />
.<br />
٢<br />
٢ ب.<br />
أ. . فهم أصحاب المصلحة<br />
فهم القدرات<br />
نشر الإستراتيجية<br />
٢.ه. الاتصال والتخطيط<br />
.٣<br />
.٥٫٤٫٣<br />
الأفراد،<br />
الشراآات، والموارد،<br />
والعمليات<br />
القيادة<br />
(١٠) شكل<br />
الروابط مع معيار السياسة والإستراتيجية<br />
(نموذج ١٩٩٩)<br />
.٢<br />
٣<br />
القيادة ١.<br />
٣.ه. المكافئة والعناية<br />
أ. . التخطيط للموارد البشرية<br />
السياسة<br />
والإستراتيجية<br />
.<br />
٣.ه. الاتصال<br />
٣ ب. وضع الأهداف وتطوير المهارات<br />
٣ ج. تفاعل الأفراد .<br />
.٥<br />
السياسة ٢.<br />
والإستراتيجية<br />
العمليات<br />
القيادة ٥٫١.<br />
والعمليات<br />
(١١) شكل<br />
العلاقة مع معيار الأفراد.<br />
٣٦<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
القيادة<br />
والعمليات<br />
صفحة<br />
.٥<br />
الموارد المالية .<br />
العمليات<br />
٤ ب.<br />
.٥٫١
ب٥<br />
د.<br />
شكل (١٢) الروابط مع معيار الشراآات والموارد (نموذج ١٩٩٩).<br />
.٤<br />
القيادة ٤٫٢٫١.<br />
الشراآة، والموارد<br />
، السياسة<br />
الشراآات<br />
والموارد<br />
.<br />
٥<br />
٥ ج. .<br />
.<br />
أ٥ . تعريف وإدارة<br />
العمليات<br />
تحسين العمليات<br />
تصميم المنتجات<br />
والخدمات<br />
توصيل الخدمات<br />
والمنتجات<br />
٥.ه. إدارة التواصل<br />
مع العملاء<br />
.٤<br />
الأفراد ٣.<br />
الشراآات<br />
والموارد<br />
الشراآات ٤.<br />
والموارد<br />
(١٣) شكل<br />
الروابط مع معيار العمليات<br />
(نموذج ١٩٩٩)<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٣٧ صفحة
١٣٫٥فهم واستخدام منطق رادار<br />
تقدم المبادئ التوجيهية للنموذج الأوروبي للتميز ما يعرف بمنطق رادار الذي يتكون من العناصر<br />
التالية:<br />
(R)<br />
Results<br />
• النتائج<br />
(A)<br />
Approach<br />
• النهج<br />
(D)<br />
Deployment<br />
• التطبيق<br />
• المراجعة والتقييم (AR) Assessment & Review<br />
وبالتالي بعبارة إدارة الأداء، فإن المؤسسات<br />
مدعوة لتقول أيتها نتائج ترغب بها لقياس إنجازاتها. هذه<br />
النتائج تغطي جميع نواحي الأداء سواء مالية أو عملياتية على حد سواء، وتصورات أصحاب<br />
مصلحتها الرئيسيين وسف تنقاد للتوجه الإستراتيجي الشامل والغايات التي ترغب في تحقيقها.<br />
يقدم نموذج التميز نهج متكامل لإدارة الأداء بحيث توفر<br />
القاعدة لتقييم مدى<br />
نجاع الأشياء التي تفعلها،<br />
مثلا ً<br />
تطبيق إستراتيجيات، في المساهمة في النتائج المحققة، كل الأشياء التي تفعلها المؤسسة تسمى<br />
نهوج والأسئلة الرئيسية والتي تطرح كالتالي:<br />
هل تم<br />
• تطبيق النهوج إلى الحد الأقصى؟<br />
هل تم التطبيق بطريقة<br />
نظامية ومنهجية؟<br />
•<br />
هل فعالية النهج تم تقييمها ومراجعتها بشكل نظامي؟<br />
هل هناك أدلة تعلم من خلال تبادل الممارسات الجيدة ومعايير الأداء<br />
هل أدى القياس والتعلم إلى تحديد ووضع الأولوية لتحسين محدد؟<br />
Benchmarks؟<br />
•<br />
•<br />
•<br />
وكما يتم تقييم أداء المؤسسة بالنسبة للنتائج التي تم تحصيلها والأسئلة الرئيسية التي يتم طرحها<br />
تتضمن:<br />
• هل تقيس النتائج بشمولية ما هو مهم للعملاء وغيرهم من أصحاب المصلحة الرئيسية؟<br />
هل تبين النتائج توجهات<br />
إيجابية نحو الهدف؟<br />
•<br />
هل تظهر النتائج مقارنات جيدة بالنسبة للمؤسسات الأخرى المصنفة<br />
فئة النخبة؟ من<br />
•<br />
هل هناك أدلة بأن<br />
النتائج سببها النهوج؟<br />
•<br />
٣٨<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايديحدد النتائج المطلوبة<br />
صفحة<br />
خطط وطور النهج<br />
التقييم والمراجعة<br />
تطبيق النهج
شكل (١٤) منطق رادار<br />
في إطار نموذج التميز، فإن النتائج التي تعتبر لمعايير العملاء والأفراد والمجتمع تقع ضمن فئتين:<br />
• قياسات التصور، مثل رضا الطلاب، ورضا الموظفين، التأثير على المجتمع ، مستمدة من<br />
الاستبيانات، وهذه في العادة تسمى مؤشرات متخلفة.<br />
• مؤشرات أداء، مثل الاحتفاظ بالطلبة، شكاوى الطلاب، مخرجات تدريب الموظفين، دوام<br />
الموظفين، غياب الموظفين المرضى، وفي العادة تسمى مؤشرات متقدمة.<br />
في معيار مؤشرات الأداء الرئيسية، تقع النتائج ضمن فئتين:<br />
• مؤشرات أداء، مثل الأداء المالي، دخل الأبحاث، حصة السوق، نتائج التدقيق.<br />
مؤشرات أداء، مثل أداء العملية (Output<br />
(مخرجات<br />
عدد الدورات times) cycle)،معدل<br />
•<br />
الخطأ أو العطب، الإنتاجية ، الوقت للسوق، الابتكار، أداء الموردين، العائد على الأصول،<br />
استغلال المباني، استهلاك المياه والكهرباء،<br />
الإتاوات، براءات الاختراع، تبادل المعارف<br />
واستخدامها.<br />
في الأصل تم تصميم مصفوفة رادار لنموذج التميز مع تحديد نسبة للمجالات الأربعة المبينة. يتم<br />
استخدامها بشكل واسع الآن ليس فقط للتسجيل ولكن أيضا ً للتقييم، وللتأكد من صحة المعلومات،<br />
وتعزيز المعلومات والأدلة المقدمة في العديد من المجالات. وتشجع إجراء تحليل دقيق للمعلومات مما<br />
يلي:<br />
• التوجهات، الأهداف، المقارنات والمدى لجميع النتائج-- يتم وضعها.<br />
النهوج<br />
الأشياء التي تحدث<br />
– عادة إستراتيجية وليست عملياتية)-- يتم تحديدها والتي هي<br />
)<br />
•<br />
سليمة ومتكاملة جيد ًا.<br />
كل نهج<br />
تم تطبيقه بشكل نظامي وتم تنفيذه داخل نظام المؤسسة-- يصبح<br />
مغموس ويعمل<br />
•<br />
بطريقة في جميع المجالات.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٣٩ صفحة
تقييم ومراجعة كل نهج-- يتم في إطار شامل للقياسات (Robust)<br />
التعلم ، والتحسين والتي<br />
•<br />
تبين التحسين المستمر.<br />
من الناحية العملية يمكن استخدام رادار بطرق عديدة مثل:<br />
*يمكن استخدام المبادئ في توجيه الأسئلة:<br />
عند تطوير خطط عمل.<br />
عند بناء الأدلة للتدقيق والتقييم الداخلي والخارجي.<br />
عند كتابة وثائق العطاءات.<br />
عند النظر في مقترحات لتخصصات جديدة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
* يمكن استخدامها في تقييم الخبرات:<br />
• خبرات الموظفين والطلبة في مجالات معينة.<br />
الخبرة الشخصية<br />
/ التغذية الراجعة.<br />
•<br />
التغذية<br />
الراجعة للفريق<br />
(تعليقات).<br />
•<br />
ويمكن استخلاص درجة (علامة)<br />
باستخدام رادار بعد عملية تقييم ذاتي عن طريق:<br />
*<br />
تقديم تقييم نقدي للأدلة.<br />
إعطاء درجة معيارية.<br />
•<br />
•<br />
١٣٫٦نموذج التميز وغيره من أنظمة الإدارة والأدوات<br />
تم عمل العديد من الدراسات والمقارنات بين نموذج التميز وغيره من نماذج الإدارة والأدوات. وهذا<br />
يظهر بأن نموذج التميز مكمل لأدوات أخرى مثل<br />
ليب،<br />
،Lip تشارتر مارك، والأيزو. وهناك أمثلة<br />
أخرى من أعمال<br />
"ممارسات الإدارة الجيدة"<br />
برنامج<br />
GMP143 حيث يمكن اعتبارها نهوج يمكن<br />
غمسها داخل الإطار العام للتميز.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٠ صفحة
شكل ١٥ يظهر كيف أن هذه الأدوات يمكن وضعها على خارطة المعايير التسعة للنموذج. يمكن<br />
الحصول على معلومات إضافية في نشرات تربط نموذج التميز بنماذج وأدوات الإدارة الأخرى عبر<br />
الموقع الالكتروني http://excellence.shu.ac.uk<br />
المسببات<br />
القيادة<br />
السياسة والإستراتيجية<br />
الأفراد<br />
الشراآات والموارد<br />
العمليات<br />
النتائج<br />
نتائج العملاء<br />
نتائج الأفراد<br />
نتائج المجتمع<br />
نتائج الأداء الرئيسية<br />
شكل<br />
نموذج<br />
التميز<br />
Iso9000-<br />
2000<br />
الاستثمار<br />
في الأفراد<br />
Iip<br />
تشارتر<br />
مارك<br />
حاسم××××<br />
ثانوي×××<br />
غير مباشر××<br />
لا جدوى×<br />
ISO<br />
14000<br />
××<br />
×××<br />
×<br />
×××<br />
×××<br />
××<br />
×<br />
××××<br />
××<br />
××<br />
×××<br />
×××<br />
×××<br />
××<br />
××××<br />
××<br />
×<br />
××××<br />
×××<br />
×××<br />
××××<br />
××<br />
××<br />
××<br />
××××<br />
×<br />
×××<br />
×××<br />
×××<br />
×××<br />
×××<br />
××××<br />
×××<br />
××<br />
××<br />
××<br />
(١٥)<br />
مقارنة بين نموذج التميز وغيره من نماذج وأدوات الإدارة.<br />
التعلم من هذه الدارسات المقارنة ومن عمل مجموعة<br />
GMP143 كان على النحو التالي:<br />
كرت التسجيل المتوازن يستخدم بشكل عام في كلٍ من القطاع العام والخاص في أوروبا.<br />
نموذج التميز الأوروبي يتضمن العناصر الأساسية لفلسفة كرت التسجيل المتوازن وتطبيقاته.<br />
•<br />
•<br />
وبالتحديد بالنسبة لمعيار النتائج هو بحد ذاته شكلا من أشكال كرت التسجيل المتوازن.<br />
وتتضمن معايير المسببات تطبيقات إستراتيجية لكرت التسجيل المتوازن.<br />
• تقدم المؤسسات ونضجها لأن تستخدم كرت التسجيل المتوازن كنهج داخل التطبيق الشامل<br />
للنموذج الأوروبي للتميز. وهذا سوف يوفر تركيز قوي للإدارة الإستراتيجية وتطوير<br />
قياسات أداء متكاملة وإطار إدارة. ولهذا فإنه هناك إمكانية كبيرة لاستخدام كرت التسجيل<br />
المتوازن داخل إطار تطبيق نموذج التقييم وكأداة لتحسين إدارة الأداء المتكامل.<br />
إطار<br />
• القياسات أو مؤشرات الأداء هي مرحلة مبكرة من التطوير في قطاع التعليم العالي.<br />
وهذا جزء كبير نظرا ً لضعف فهم احتياجات أصحاب المصلحة وخاصة بالنسبة لتجارب<br />
الطلبة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤١ صفحة
• معظم الجامعات تجري الآن استبانات خاصة بتجربة الطلبة أو رضا الطلبة ولكن القليل منهم<br />
من يجري استبانة خاصة بتجربة الموظفين. وحتى القليل من يبذل أي محاولة لقياس تصور<br />
المجتمع المحلي الأوسع الذي يقع في نطاق خدمتهم.<br />
• هناك إمكانية كبيرة لتطوير منظور العمليات التجارية.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٢ صفحة
١٤ نموذج التميز الأوروبي – نسخة التعليم العالي<br />
الصفحات التالية تعطي تفسيرات لنموذج (٢٠٠٣)<br />
العلي.<br />
الخاص بالقطاع التطوعي والعام بالنسبة للتعليم<br />
الأمثلة المضروبة ليست شاملة ولكنها مجرد اقتراحات للممارسات الجيدة والتي تم تنفيذها في مناطق<br />
أخرى في العالم.<br />
١٤٫١المعيار<br />
القيادة (١):<br />
يطور وييسر القادة الممتازين تحقيق الرسالة والرؤيا وتنمية القيم المطلوبة للنجاح على المدى البعيد<br />
عن طريق تنفيذ هذه الإجراءات والسلوك المناسب ويشاركوا شخصيا في ضمان وضع تنفيذ نظام<br />
إدارة الجامعة ويحافظوا على ثبات الغرض خلال فترات التغيير.<br />
وعند الحاجة يستطيع هؤلاء القادة<br />
تغيير اتجاه الجامعة ويلهموا الآخرين على أن يحذوا مثلهم.<br />
١- أ. يطور القادة الرسالة والرؤيا والقيم والأخلاق ويكونوا قدوة لثقافة التميز.<br />
المجالات التي يمكن<br />
تحليلها تتضمن:<br />
يتم تطوير رسالة ورؤيا الجامعة وإذا ما تم فهمها من جميع أصحاب المصلحة.<br />
يتم تطوير وإبلاغ وتطبيق قيم وأخلاق القدوة لدعم خلق ثقافة للمؤسسة.<br />
•<br />
•<br />
يتم تقييم فعالية جميع<br />
عناصر القيادة داخل الجامعة وكيف يتم التعامل مع هذه المعلومات<br />
•<br />
لتحسين دور القيادة والتأثير على متطلبات قيادة المستقبل.<br />
• يشارك القادة شخصيا وبحيوية في أنشطة التحسين سواء على صعيد الجامعة أو على<br />
المستوى المحلي.<br />
• يشجع ويحفز القادة عمليات التمكين والإنشاء والإبداع على سبيل المثال عبر تغيير هياكل<br />
الفريق/<br />
الجامعة لتشجيع العمل التعاوني للوظائف المتعددة، تمويل التعلم، دعم أنشطة<br />
التحسين،...الخ.<br />
• تشجيع وتقديم الدعم للقادة للتعامل مع والعمل على الاستفادة من والتدريب وغيرها من<br />
أنشطة التعلم.<br />
يتم إدارة ووضع الأولوية بشكل مناسب لأنشطة التحسين.<br />
يحفز ويشجع القادة بحيوية التعاون والشراكة في العمل داخل الجامعة.<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٣ صفحة
١- ب. يشارك القادة شخصيا لضمان أن نظام إدارة الجامعة يتم تطويره وتطبيقه وتحسينه<br />
باستمرار.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن:<br />
ينحاز هيكل الجامعة لدعم تقديم سياسة وإستراتيجية الجامعة.<br />
يتم تطوير وتطبيق لإدارة العمليات عبر الجامعة.<br />
•<br />
•<br />
يتم إنشاء والحفاظ على ملكية<br />
واضحة لعمليات الجامعة.<br />
•<br />
يتم تطوير وتنفيذ عملية لتطوير ونشر وتحديث السياسة والإستراتيجية.<br />
هناك عملية فعالة للحكم موجودة ويتم تطويرها وتنفيذها.<br />
يتم تطوير وتنفيذ عملية لقياس ومراجعة وتحسين مجموعة متوازنة من النتائج الرئيسية.<br />
يتم تطوير وتنفيذ عمليات لتحفيز وتحديد وتخطيط وتنفيذ التحسينات لكل المناهج المتمكنة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
(المعروفة).<br />
١- ج. يشارك ويتفاعل القادة مع العملاء والشركاء وممثلي المجتمع.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
• يجتمع القادة ويتفهموا ويستجيبوا لاحتياجات وتوقعات كل من الطلاب، مجالس الحكم،<br />
هيئات التمويل، والموظفين من جميع مناطق الجامعة الداخلية، وغيرهم من أصحاب<br />
المصلحة.<br />
• يتم إنشاء شراكات داخل وخارج الجامعة بالإضافة لقطاعات داخل وخارج قطاع التربية<br />
والتعليم.<br />
يقيم ويشارك القادة في الأنشطة المشتركة في إطار التحسين داخل وخارج الجامعة.<br />
يتم تمييز و مكافأة الأفراد والفرق ومجموعات من أصحاب المصلحة من قبل القادة<br />
•<br />
•<br />
لمساهمتهم وولائهم.<br />
• يشارك ويتفاعل القادة مع أنشطة المنظمات المهنية بما فيها المشاركة الفعالة في المؤتمرات<br />
وحلقات ورش العمل وخاصة التي تدعم وتشجع التميز.<br />
• يتم دعم الأنشطة من قبل القادة التي تهدف لتحسين البيئة ومساهمة الجامعة في المجتمع<br />
المحلي والمجتمع ككل وذلك من أجل احترام حقوق ومصالح الأجيال القادمة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٤ صفحة
١- د. يقدر ويدعم ويحفز القادة موظفي الجامعة ويعززوا ثقافة التميز.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
• يوصل القادة شخصيا رسالة ورؤيا وقيم وسياسة وإستراتيجية وخطط وأهداف وغايات<br />
الجامعة لجميع الموظفين.<br />
• يمكن الوصول للقادة الذين يستمعوا بفعالية ويردوا بإلهام على جميع الموظفين على جميع<br />
المستويات في هيكل الجامعة.<br />
• العمل بنشاط على تشجيع الموظفين ومساعدتهم ودعمهم من قبل القادة على تحقيق خططهم<br />
وأهدافهم وغاياتهم من أجل منفعة كل من الموظفين والجامعة.<br />
• يتم تشجيع ودعم الموظفين من قبل القادة للمشاركة في أنشطة التحسين وخصوصا عبر فرق<br />
العمل.<br />
• يقدر القادة كل من مجهودات الأفراد والفرق على جميع مستويات الجامعة وفي الوقت<br />
المناسب وبالطريقة المناسبة.<br />
• يقوم القادة بفعالية بتشجيع ودعم فرص المساواة والتنوع في كل جوانب الحياة الجامعية.<br />
١- ه. يحدد القادة ويقودوا التغيير التنظيمي.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
• يفهم كل القادة الدوافع الداخلية والخارجية للتغيير والآثار المترتبة عليها.<br />
يبادر القادة في فهم وتحديد التغييرات التي لا بد منها داخل<br />
المؤسسة في إطار المؤسسة أو<br />
•<br />
تكوينها وعلاقتها الخارجية والتي تحتاج المؤسسة إلى تغييرها من أجل دفع ودعم عجلة<br />
التغيير.<br />
يشارك القادة كليا في تطوير ودفع عجلة خطط التغيير إلى الأمام.<br />
يؤمن القادة الموارد والاستثمارات المطلوبة لدعم التغيير.<br />
يدير ويحلل القادة المخاطر المرتبطة بالتغيير والتنفيذ الفعال لبرنامج دمج التغيير الشامل.<br />
يقوم القادة بإبلاغ الموظفين وجميع أصحاب المصلحة بخطط التغيير والأسباب وراء ذلك مع<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
توفير فرصة للوقوف على أرائهم ومساهمتهم.<br />
• يدعم ويمكن القادة الموارد والموظفين من إدارة المرحلة الانتقالية وعملية التغيير.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٥ صفحة
ب -<br />
• يقيس ويقيم القادة فعالية التغيير حيث يتبادلوا المعرفة المكتسبة والتعلم من التجربة مع<br />
مدرائهم وموظفيهم.<br />
المعيار القيادة (١):<br />
يطور وييسر القادة الممتازين تحقيق الرسالة والرؤيا وتنمية القيم المطلوبة للنجاح على المدى البعيد<br />
عن طريق تنفيذ هذه الإجراءات والسلوك المناسب ويشاركوا شخصيا في ضمان وضع تنفيذ نظام<br />
إدارة الجامعة ويحافظوا على ثبات الغرض خلال فترات التغيير.<br />
وعند الحاجة يستطيع هؤلاء القادة<br />
تغيير اتجاه الجامعة ويلهموا الآخرين على أن يحذوا مثلهم.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
يوفر كبار القادة توجهات قيادية واضحة لوضع توجيهات من خلال وضع رؤيا ورسالة<br />
١- أ.<br />
•<br />
وقيم.<br />
• يبدي القادة على كل المستويات دور القدوة من خلال نموذج سلوكي عن طريق تقاسم،<br />
تواصل، وتشجيع التغذية الراجعة من الموظفين على جميع المستويات.<br />
• اتخاذ مسئوليات حيوية في مشاريع التحسين، والتي تنطوي على شريحة الموظفين، تشجيع<br />
وتطوير التعلم وليكون قدوة في التفاعل والتمكين.<br />
• تفاعل قيادي نشط في أنشطة التدريب والتعلم، وهذا يساعد في تقديم نموذج في الاهتمام<br />
بتنمية القدرات الشخصية وتحسينها، دعم وتطوير مهارات القيادة، ويمكن أن تستخدم في<br />
دعم أعمال تطوير الطلبة والموظفين الآخرين على سبيل المثال من خلال التوجيه...إلخ.<br />
• سياسة العمل عبر فريق...في حدود وحدات تخطيط معينة، عبر وحدات تخطيط، وعلى<br />
مستوى الجامعة.<br />
تطوير وتفاعل وتنفيذ من قبل جميع القادة لقواعد السلوك<br />
(مربوطة بالقيم الأساسية للجامعة)<br />
•<br />
وهذا يجب أن يدعم تعريف أسلوب القيادة، الانتداب، التواصل، الاستماع، التحفيز، والتمكين<br />
للموظفين.<br />
. من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
١<br />
• يشارك القادة وبشكل شخصي ومباشر في عملية مراجعة وتحسين نظام إدارة الجامعة وفي<br />
نفس الوقت تتضمن أراء شريحة عريضة من الموظفين الآخرين.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٦ صفحة
ملكية نظام إدارة نظام العمليات من قبل كبار المدراء.<br />
ملكية الأهداف المتفق عليها والتدابير والمراحل من قبل كبار المدراء على كافة المستويات<br />
•<br />
•<br />
من خلال عملية التقييم من أجل جمع وتتبع الأدلة التي أدت إلى تحسينات.<br />
تطوير وملكية عملية للمراجعة والتطوير وتنمية السياسة والإستراتيجية.<br />
امتلاك وقيادة والمشاركة بفعالية لأنشطة التقييم الذاتي والمراجعة بما في ذلك ملكية وتنفيذ<br />
•<br />
•<br />
الأعمال من خلال التخطيط الاستراتيجي والتنفيذي.<br />
• التفاعل من قبل القادة مع مجموعات تغذية راجعة من عملاء وموردين لاكتساب نظرة ثاقبة<br />
ومباشرة داخل التغييرات التي قد تكون هناك حاجة لها في نظام الإدارة.<br />
١- ج. من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
دعم وتأييد لسياسات شراكة<br />
(إستراتيجية ومحلية)<br />
والتي تدعم السياسة والإستراتيجية<br />
•<br />
المستقبلية للجامعة.<br />
• يأخذ القادة المسئولية للإدارة النشطة لعلاقات شراكة محددة.<br />
تفاعل مباشر في منتديات ولقاءات العلاء والموردين<br />
(المحافل والاجتماعات).<br />
•<br />
سياسة/<br />
مبادئ توجيهية لتشجيع العضوية لمؤسسات وطنية/<br />
إقليمية مناسبة لكل القادة من<br />
•<br />
إتباعها مربوطة بعملية التقييم.<br />
المشاركة النشطة في المؤتمرات والحلقات الدراسية.<br />
تحديد وملكية أنشطة التحسين الرئيسية كجزء من عملية تخطيط الأعمال.<br />
•<br />
•<br />
سياسة التواصل مع العملاء...<br />
مثلا يقضي المدراء الكبار والمتوسطين بعض الوقت مع<br />
•<br />
العملاء لعدد مخصص من الأيام في السنة.<br />
• مبادئ توجيهية للتواصل مع المجتمع لدعم العمل في ومع المجتمع المحلي مرتبط بالتقييم.<br />
تقدم وتبني الهيئة التنفيذية مخطط...<br />
المجتمع المحلي.<br />
حيث أحد كبار المدراء يعمل مع جزء محدد من<br />
•<br />
د.<br />
١- من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
• إبلاغ الرسالة، الأخلاق، المبادئ، والقيم بطريقة بسيطة وبشكل شخصي ومنفتح<br />
ومباشر(كجزء من إستراتيجية تنسيق الاتصالات).<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٧ صفحة
تبني جميع القادة على كافة المستويات سياسة الباب المفتوح لجميع الموظفين.<br />
تقدير الموظفين عبر نظام تقييم الموظفين.<br />
•<br />
•<br />
الاستماع والتعلم..<br />
تبادل الخبرات، التعلم من بعضنا البعض، واتخاذ قرارات.<br />
•<br />
نظام المكافأة والتقدير(مالي وغير مالي)<br />
متضمنا ً دليل للمدراء والموظفين لضمان<br />
بأنه يتم<br />
•<br />
التوقعات. إدارة<br />
موارد<br />
"فريق متميز"...<br />
دعم وقيادة مشاريع من قبل كبار المدراء من شأنها إحداث تحسين.<br />
•<br />
التجول في العمل/<br />
التجوال حوله..<br />
إظهار الدعم والتقدير للموظفين يساعد على كسر<br />
•<br />
الحواجز الهرمية.<br />
• مخطط للتدريب والتوصية.<br />
• "شكر ًا". سياسة<br />
ه.<br />
١- من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
المستويات الشخصية التي اتخذت لتعزيز مبادئ التميز في المؤسسة.<br />
يأخذ كل القادة في جميع المستويات تحمل مسئولية تنمية قدراتهم وكفاءاتهم في مجال الإدارة<br />
•<br />
•<br />
فضلا ً عن الممارسات الأكاديمية.<br />
• قبول ولعب دور القدوة في تحليل التغيير والانفتاح على التغيير بمستوى استراتيجي.<br />
تعيين<br />
"عملاء تغيير"<br />
أو<br />
"سفراء تغيير"<br />
الذين يعملون عن كثب مع القادة في جميع المستويات<br />
•<br />
للتخطيط وتنفيذ التغيير بفعالية.<br />
• يستخدم نهج شخصي وشامل للاتصالات مع الموظفين وغيرهم من أصحاب المصلحة والذي<br />
يشجع الحوار ويمكن من الحصول على ردود فعل فورية وشخصية ومباشرة.<br />
تنمية برنامج تغيير يركز على كلٍ<br />
لقيادة ودعم ذلك داخل المؤسسة.<br />
من التغيير الهيكلي في نسيج المؤسسة والثقافة المطلوبة<br />
•<br />
• تحديد وتقدير وتثمين والاستفادة من أفضل الممارسات الحالية داخل المؤسسة في إطار أي<br />
برنامج تغيير مطور.<br />
• وجود مجموعة نتائج معرفة المعالم بوضوح في البداية يؤدي إلى أداء وفعالية يمكن قياسها.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٨ صفحة
١٤٫٢المعيار (٢): السياسة والإستراتيجية<br />
تطبق الجامعات الممتازة رسالتها ورؤيتها من خلال وضع إستراتيجية واضحة تركز على أصحاب<br />
المصلحة على أن تأخذ في الاعتبار قطاع التعليم ذا العلاقة وتوجهات هذا القطاع.<br />
ويتم تطوير ونشر<br />
السياسات والخطط والأهداف والغايات والعمليات من أجل توصيل الإستراتيجية عبر ومن خلال<br />
المؤسسة.<br />
٢- أ. تقوم السياسة والإستراتيجية على أساس احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة الحالية<br />
والمستقبلية.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
• يتم جمع المعلومات وفهمها من أجل تحديد وتقسيم السوق والسياق التعليمي الذي تعمل به<br />
الجامعة سواء في الحاضر أو المستقبل.<br />
• يتم فهم وتوقع الاحتياجات والتطلعات الحالية و المستقبلية للطلبة والموظفين والشركاء<br />
والمجتمع المحلي وغيرهم من أصحاب المصلحة.<br />
• يتم فهم وتوقع النمو في مجال التعليم على الصعيد الوطني وكذلك نمو في عدد مؤسسات<br />
التعليم العالي الجديدة<br />
(بما في ذلك المؤسسات المنافسة).<br />
٢- ب. السياسة والإستراتيجية مبينة على معلومات تم الحصول عليها من مؤشرات الأداء، البحث<br />
والتعلم والأنشطة الخارجية ذات العلاقة.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
• يتم استخدام النتائج والمخرجات التي تم الحصول عليها من مؤشرات الأداء في تطوير<br />
سياسات واستراتيجيات.<br />
يتم جمع وفهم النتائج التي تم تحصيلها من التقييم الخارجي وغيرها من الأنشطة التعليمية.<br />
تحليل للصورة الخارجية والوعي بالعلامة التجارية من قبل مجموعات العملاء الحاليين<br />
•<br />
•<br />
والمحتملين.<br />
يتم رصد وقياس أداء ونتائج الجامعات المنافسة بما في ذلك كيف أداء أفضل مؤسسة<br />
أن تكون مؤسسة تعليم عالي و/أو غير تعليم عالي)<br />
(يمكن<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٤٩ صفحة
• يتم فهم وإدراج القضايا السياسية، القانونية، البيئية والاجتماعية في عملية تطوير<br />
الاسترتيجية.<br />
يتم تحليل وفهم فعالية الخدمات والمنتجات من خلال دورة حياتها.<br />
يتم تحديد وفهم وترجمة المعلومات والمؤشرات الاقتصادية والديموغرافية.<br />
يتم فهم وتحليل تأثير التكنولوجيا الحديثة.<br />
يتم تحليل واستخدام اقتراحات وأفكار أصحاب المصلحة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
٢- ج. يتم تطوير ومراجعة وتحديث السياسة والإستراتيجية.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
• يتم تطوير السياسة والإستراتيجية لتكون متسقة مع رسالة ورؤيا وقيم الجامعة المبنية على<br />
أساس احتياجات وتطلعات كل أصحاب المصلحة مع الأخذ في الاعتبار المعلومات الواردة<br />
من مجموعة واسعة من المصادر وتقوم على مفاهيم التميز.<br />
• يتم الموازنة بين الضغوط والمتطلبات الملقاة على الجامعة على المدى البعيد والمدى<br />
القصير.<br />
يتم التصدي للمخاطر المستقبلية عن طريق<br />
خطط وسيناريوهات.<br />
التخطيط للطوارئ، وتحليل المخاطر، ووضع<br />
•<br />
• يتم تحديد ودراسة، بشكل كامل، الفرص الحالية والمستقبلية للتطوير وتحديد المجالات التي<br />
يمكن تحقيق ميزة تنافسية بها.<br />
• يتم عمل وإدارة الشراكات والتحالفات الإستراتيجية من أجل دعم تقدم السياسة<br />
والإستراتيجية.<br />
• تنسجم سياسة وإستراتيجية الجامعة مع الشركاء الإستراتيجيين الآخرين، حسب الضرورة.<br />
تؤكد السياسات<br />
والإستراتيجيات على إلتزام المؤسسة بمتطلبات السوق الحالية أو تؤكد على<br />
•<br />
الالتزام بمتطلبات السوق المتغيرة.<br />
يتم تقييم فعالية وملائمة السياسة والإستراتيجية.<br />
يتم تحديد وتحليل عوامل النجاح الحاسمة بالنسبة للجامعة ولكل الأجزاء الأخرى.<br />
يتم مراجعة وتحديث فعالية وملائمة السياسات والإستراتيجيات<br />
•<br />
•<br />
•<br />
٢- د. يتم نشر وتوصيل السياسة والإستراتيجية عبر إطار عمل من العمليات الرئيسية .<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٠ صفحة
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
• يتم تطوير إطار لتحديد وتصميم العلميات الرئيسية والذي سوف يؤدي إلى دعم توصيل<br />
سياسة وإستراتيجية الجامعة.<br />
يتم تحديد العمليات الرئيسية، مع تحديد أصحاب المصلحة وتعريفهم كجزء من هذه العملية.<br />
يتم توصيل ومتابعة السياسة والإستراتيجية مع جميع الموظفين وغيرهم من أصحاب<br />
•<br />
•<br />
المصلحة، بطريقة مناسبة مع مراجعة وتعديل فعالية طريقة الاتصال عند الضرورة.<br />
يتم تقييم فعالية إطار هذه العملية في قدراتها على توصيل السياسة والإستراتيجية المجددة.<br />
يتم ترتيب وتحديد الأولوية والاتفاق على وتوصيل الخطط والأهداف والغايات داخل الجامعة<br />
•<br />
•<br />
بما في ذلك ترسيخها على شكل أهداف فردية كجزء من عملية التقييم.<br />
يتم قياس وتقديم الوعي بسياسة وإستراتيجية الجامعة داخل وخارج<br />
الجامعة.<br />
•<br />
• يمكن إطار قياس لكل المؤسسة من متابعة والإبلاغ عن التقدم المحرز بالنسبة لأهداف<br />
السياسة الاسترتيجية المتفق عليها.<br />
المعيار(٢): السياسة والإستراتيجية.<br />
تطبق الجامعات الممتازة رسالتها ورؤيتها من خلال وضع إستراتيجية واضحة تركز على أصحاب<br />
المصلحة على أن<br />
تأخذ في الاعتبار قطاع التعليم ذا العلاقة وتوجهات هذا القطاع ويتم تطوير ونشر<br />
السياسات والخطط والأهداف والغايات والعمليات من أجل توصيل الإستراتيجية عير ومن خلال<br />
المؤسسة.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
استخدام الاستبيانات والبيانات التي توفرها السوق بواسطة مجالات دعم التخطيط أو<br />
٢- أ.<br />
•<br />
التسويق.<br />
• استبيانات رضا الطالب التي يتم إجراءها واستخدام النتائج لوضع وتطوير السياسات<br />
والإستراتيجيات.<br />
• استبيانات رضا الموظفين التي يتم إجراءها واستخدام النتائج وتطوير السياسات<br />
والإستراتيجيات ذات العلاقة بالموظفين.<br />
تفاعل الإدارة في المؤتمرات/<br />
الحلقات الدراسية/<br />
الشبكات من أجل اكتساب معرفة مفصلة<br />
•<br />
وآنية لاتجاهات السوق والتغيرات في السياسة الوطنية.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥١ صفحة
ب -<br />
مراقبة قيود ومبادرات الحكومة /<br />
هيئات التمويل.<br />
•<br />
منتدى فكري<br />
(مجموعة الفكر)<br />
داخل الجامعة لتحديد القضايا المستقبلية، المخاطر واتجاهات<br />
•<br />
السوق.<br />
تطوير وتنقيح منهج بطاقة تسجيل الإنجازات سنويا كجزء من عملية تخطيط الأعمال.<br />
خطط تسويقية، استراتيجيات وتحليل للمنافسين من أجل دعم السياسة والإستراتيجية.<br />
•<br />
•<br />
منهج نشط لتطوير الدورات والخدمات الاستشارية مبني على توقع احتياجات الطلبة/<br />
المستقبلية.<br />
العملاء<br />
•<br />
. من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
٢<br />
• تطوير السياسات والاستراتيجيات والتي يتم الحصول عليها عبر مجموعة متوازنة من بيانات<br />
الأداء(بطاقة التسجيل المتوازن، معيار النتائج).<br />
تخطيط الأعمال وإستراتيجية التنمية.<br />
التفاعل مع أصحاب المصلحة كجزء من إستراتيجية التنمية.<br />
معلومات السوق والمنافسين تستخدم من اجل عمل خطة عمل.<br />
معايير الأداء.<br />
جمع ودراسة كل تقارير التقييم والتدقيق والمراجعة.<br />
إستراتيجية للإبداع لتشجيع وتحفيز البحث وفهم واستغلال التكنولوجيا الجديدة أو الأفكار<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
الجديدة.<br />
ج.<br />
٢- من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
انسجام التخطيط السنوي/الأعمال، حيث تنسجم على مستوى الجامعة مع<br />
السياسة<br />
•<br />
والإستراتيجية الوطنية لقطاع التعليم العالي، وعلى المستوى المحلي تنسجم مع رسالة ورؤية<br />
الجامعة.<br />
• التخطيط لحالات الطوارئ وتحليل المخاطر كجزء من عملية التخطيط، وإدارة المراجعات<br />
العادية.<br />
• تحليل المنافسين(كجزء من التخطيط التسويقي الإستراتيجي).<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٢ صفحة
تحديد عوامل النجاح الحرجة كجزء من عملية الإدارة.<br />
تحليل السيناريوهات كجزء أوسع من منهج إدارة المشروع إلى الإدارة.<br />
•<br />
•<br />
توظيف السبب/<br />
النتيجة/<br />
مبدأ الحالة المنشودة..<br />
تقيم مجالات في الخطة والبحث عن مجالات<br />
•<br />
للتحسين والتحسينات التي يمكن القيان بها،<br />
د. ج-<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
• تطوير منهج عملية موجه لتخطيط الأعمال.<br />
رسم العملية<br />
.. مع روابط واضحة للرؤيا والرسالة والقيم.<br />
•<br />
تقدير وتصنيف للعوامل الداخلية والخارجية التي تواجهها العمليات.<br />
موائمة خطة العمل مع السياسة والإستراتيجية والعمليات عبر مصفوفة المسح.<br />
خطة اتصالات لكل الجامعة والتي تتضمن نظام متابعة الاجتماعات العامة السنوية وشبكة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
الإنترنت.<br />
• الحصول على و الوصول إلى جميع السياسات والإستراتيجيات من قبل جميع الموظفين<br />
وبعض أصحاب المصلحة.<br />
• لقاءات فرق وأيام خارجية لدعم الاتصالات وتنفيذها لكل من السياسات والاستراتيجيات على<br />
النطاق المحلي ونطاق الجامعة.<br />
نظام تقييم<br />
يربط كلٍ من السياسة<br />
والإستراتيجية وبطاقة تسجيل الجامعة مع الأهداف<br />
•<br />
الشخصية وتوصيل ومناقشة الأدوار الفردية في توصيل تلك الأهداف الأوسع نطاق ًا.<br />
عملية التخطيط للأعمال...<br />
برنامج للتدريب والتنمية.<br />
يجب أن تتضمن إستراتيجية اتصالات.<br />
•<br />
•<br />
أيام تخطيط السياسة...<br />
مفتوحة لمجموعة منتقاة من الموظفين وأصحاب المصلحة.<br />
•<br />
• الاتصالات الخارجية عبر عمل الشراكات وإستراتيجية الاتصال الخارجي.<br />
١٤٫٣المعيار<br />
الأفراد: (٣):<br />
تدير وتطور وتطلق الجامعات الممتازة المعرفة والقدرات الكامنة لموظفيها على المستوى الفردي،<br />
مستوى الفرق ومستوى الجامعة.<br />
وتهتم بالاتصالات، والمكافأة، والتقدير لموظفيها بطريقة تحفزهم<br />
وتنمي ولائهم لاستخدام مهاراتهم ومعرفتهم لصالح الجامعة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٣ صفحة
ج-<br />
٣- أ. يتم تخطيط وإدارة وتحسين الموارد البشرية:<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
يتم تطوير خطط وإستراتيجيات وسياسات الموارد البشرية.<br />
يتم مشاركة مجموعة ممثلة من الموظفين في تطوير خطط وسياسات وإستراتيجيات الموارد<br />
•<br />
•<br />
البشرية.<br />
• انسجام خطط الموارد البشرية وهيكلية الجامعة مع سياسة وإستراتيجية الجامعة وكيف يمكن<br />
لذلك دعم وضع سياسة وإستراتيجية عبر إطار عمليات رئيسية.<br />
يتم إدارة بشكل نشط عملية اجتذاب كوادر جديدة<br />
(التوظيف)<br />
والتطوير الوظيفي والتخطيط<br />
•<br />
للخلافة.<br />
ضمان العدالة في التوظيف<br />
(بما في ذلك تساوي الفرص)<br />
لكل الموظفين.<br />
•<br />
• استخدام استبيانات الموظفين ونماذج أخرى للحصول على تغذية راجعة من الموظفين لتقديم<br />
وتحسين سياسات وإستراتيجيات وخطط التنمية البشرية.<br />
• يتم استخدام منهجيات مبتكرة مثل فرق العمل المرنة، وفرق العمل ذات الأداء العالي في<br />
تحسين طرق العمل.<br />
- ٣ ب .<br />
يتم تحديد وتطوير واستمرارية معرفة ومؤهلات الأفراد.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
يتم تحديد وتصنيف وربط معرفة ومؤهلات أفرادها باحتياجات الجامعة.<br />
يتم تطوير واستخدام خطط تنمية وتدريب من أجل استخدامها لضمان أن قدرات الموظفين<br />
•<br />
•<br />
تلي حاجة الجامعة من قدرات في الحاضر<br />
والمستقبل.<br />
يتم تنمية وتوجيه<br />
وتدريب الأفراد لمساعدتهم في تحقيق كامل إمكانياتهم<br />
•<br />
يتم تنمية واستغلال ومشاركة الأفراد والفرق وكل الجامعة في فرص التعلم.<br />
يتم استخدام الخبرة لتنمية الموظفين.<br />
•<br />
•<br />
يتم تطوير المهارات الجماعية<br />
(العمل ضمن فريق).<br />
•<br />
يتم مراجعة وتحديث وانسجام الأهداف الفردية والجماعية مع أهداف وغايات الجامعة.<br />
يتم مساعدة الموظفين في تحسين أداءهم عبر عمليات التقييم والأنشطة الأخرى ذات العلاقة.<br />
•<br />
•<br />
. يتم مشاركة وتمكين الأفراد:<br />
٣<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٤ صفحة
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
يتم دعم و تشجيع الأفراد والفرق للمشاركة في أنشطة التحسين.<br />
يتم دعم وتشجيع الموظفين للمشاركة في أنشطة الجامعة عبر المؤتمرات الداخلية<br />
•<br />
•<br />
والاحتفالات وغيرها من الأنشطة.<br />
• يتم توفير الفرص التي تحفز التفاعل وتدعم الإبداع وتخلق سلوك إيجابي داخل جميع<br />
الموظفين على كافة المستويات في الجامعة.<br />
• يتم تدريب المدراء بحيوية لتنمية وتنفيذ المبادئ التوجيهية والتي تمكن موظفيها من اتخاذ<br />
القرارات وتقديم الدعم لهم بطريقة ايجابية.<br />
• يتم تشجيع الموظفين على العمل مع بعضهم ضمن فرق.<br />
) التحاور).<br />
٣- د.<br />
يقوم الأفراد داخل الجامعة بحوار بعضهم<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف:<br />
يتم تحديد احتياجات الاتصال عبر الجامعة.<br />
يتم بناء سياسات واستراتيجيات وخطط الاتصالات الداخلية وتحديد احتياجات الاتصالات.<br />
يتم تطوير واستخدام وتقييم بشكل دوري قنوات الاتصال من أعلى إلى أسفل، من أسفل<br />
•<br />
•<br />
•<br />
لأعلى وعلى المستوى الأفقي.<br />
• يتم تحديد أفضل الممارسات والمعرفة وتبادلها داخل الجامعة.<br />
-٣ ه .<br />
يتم مكافأة وتقدير والاهتمام بالأفراد.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف.<br />
•<br />
توافق الأجور وإعادة الانتشار والفضل وغيرها من شروط العمل مع سياسة وإستراتيجية<br />
الجامعة بعيدة المدى ومع سياسات الهيئات الإدارية أو الحكومة.<br />
يتم تقدير الأفراد من أجل تشجيعهم واستمرار تفاعلهم وتمكينهم.<br />
يتم تشجيع والدعاية إلى المشاركة والوعي بقضايا الصحة والسلامة والبيئة وقضايا<br />
•<br />
•<br />
المسؤولية الاجتماعية.<br />
• يتم تحديد والاتفاق على مستويات مزايا العمل مثل التقاعد، التأمين الصحي، الحضانة<br />
للأطفال وغيرها.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٥ صفحة
• يتم الاحتفال بتقدير تنوع الخلفيات الاجتماعية والثقافية عبر الجامعة عن طريق تشجيع العديد<br />
من الأنشطة الاجتماعية والثقافية.<br />
• يتم تحديد والاتفاق على التجهيزات والخدمات المتاحة مثل ساعات العمل المرنة، مواقف<br />
السيارات، وغيرها.<br />
• يتم توفير الموارد والخدمات التي تلبي أو تفوق المتطلبات القانونية.<br />
المعيار(٣): الأفراد.<br />
تدير وتطور وتطلق الجامعات الممتازة المعرفة والقدرات الكامنة لموظفيها على المستوى الفردي،<br />
مستوى الفرق ومستوى الجامعة.<br />
وتهتم بالاتصالات، والمكافأة، والتقدير لموظفيها بطريقة تحفزهم<br />
وتنمي ولائهم لاستخدام مهاراتهم ومعرفتهم لصالح الجامعة.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج ذلك تحقيق ما يلي:<br />
تماشي الإجراءات والسياسات الخاصة بالموارد البشرية على نطاق الجامعة مع الأهداف<br />
٣- أ.<br />
•<br />
الإستراتيجية/<br />
الخطة العامة.<br />
لجنة تقييم الموارد البشرية<br />
.. وتشمل الموظفين في تطوير السياسات والاستراتيجيات.<br />
•<br />
منتديات/<br />
• اجتماعات الموظفين لتمكين الموظفين من المساهمات.<br />
إشراك النقابات من خلال عقد اجتماعات تشاوريه.<br />
الاستثمار في الأفراد...بعض المجالات لتلبية المعايير الوطنية.<br />
عملية التوظيف والاختيار على نطاق الجامعة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
التطوير الشخصي وخطط التدريب<br />
...عبر التقييم السنوي.<br />
•<br />
• إستراتيجية التوظيف تتماشى مع خطة عمل المستويات الإستراتيجية والمحلية.<br />
سياسة التطوير الوظيفي<br />
سياسة تكافؤ الفرص.<br />
...لتشجيع برامج الإعارة وظلال العمل،الخ.<br />
•<br />
•<br />
استبيانات حول تجارب الموظفين<br />
(خبراتهم) ...للوقوف على أرائهم حول قضايا الموارد<br />
•<br />
البشرية:<br />
السياسات والخطط.<br />
إدارة الشواغر والتخطيط للخلافة.<br />
إدارة الغياب..فهم إدارة الغياب وليس الرد على ذلك.<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٦ صفحة
المرونة/<br />
عبر عمل الفريق...<br />
التشجيع على التعلم، التطور الشخصي، تبادل أفضل<br />
•<br />
الممارسات.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
تقييم الموظفين..حيث يتم تحديد التدريب وعلاقته مع الأهداف المحلية أو على نطاق<br />
- ٣ ب .<br />
•<br />
الجامعة، وتقييم إنتاج خطط التدريب والتنمية.<br />
بناء المهارات..<br />
لجميع الموظفين ويشمل المتطلبات المهنية، الأكاديمية، والتقنية.<br />
•<br />
• تشجيع وتعزيز التدريب الداخلي عبر تقديم دورات تدريب داخلي .<br />
• الحد الأدنى المنفق على الرأس على التدريب لجميع الموظفين..تشجيع روح التعليم<br />
والتطوير.<br />
• السياسة بالنسبة للعمل في الفرق وخبرة العمل، الإعارات، ظلال العمل، التدريب،<br />
التوجيه..إلخ.<br />
تحديد الأهداف وتخطيط الفريق.<br />
دعم وتشجيع بناء الفريق وكذلك أيام العمل عن بعد.<br />
سياسة التطوير المهني المستمر للموظفين.<br />
التفاعل الخارجي...عضوية المنظمات والهيئات المهنية.<br />
قاعدة بيانات المعرفة..للحصول على المهارات والخبرة<br />
(المتعددة محليا أو مركزية).<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
مشاركة واسعة (وممثل عن قطاع عريض) للموظفين في تخطيط الأعمال وتحديد الأهداف<br />
٣- ج.<br />
•<br />
للعمليات.<br />
الاجتماعات العامة/<br />
منتديات الموظفين والتي هي عبارة عن طريق ذي اتجاهين للاتصالات.<br />
•<br />
تبادل الأفكار أو منتدى<br />
(محلي أو مركزي)<br />
لتبادل الأفكار، أفضل الممارسات وإشراك<br />
•<br />
الآخرين.<br />
العمل ضمن فريق كمعيار ممارسة.<br />
المشاركة في تحسين المشاريع ضمن وعبر حدود داخلية وهياكل الفرق.<br />
•<br />
•<br />
تفويض الميزانيات وصنع القرار<br />
– التمكين وسلطة اتخاذ القرارات.<br />
•<br />
• احتفالات العرض..شخصي و/أو فريق، مالي و/أو غير مالي.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٧ صفحة
تخطيط عبء العمل بإدارة شخصية...<br />
التوازن بين العمل والحياة على أساس من الثقة<br />
•<br />
وتمكين الموظفين من الاستمرار في وظائفهم على نحو مناسب.<br />
من الأمثلة التي تبرهن علة نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
خطة الاتصالات الداخلية..مبنية على أساس الاحتياجات التي حددها الموظفين.<br />
٣- د.<br />
•<br />
عملية تخطيط الأعمال..<br />
التي يمكن أن تساعد في تحديد المواضيع الرئيسية للاتصالات.<br />
•<br />
• يمكن لعملية التقييم تحديد المواضيع الرئيسية، وردود فعل أحد مجالات الضعف في العملية.<br />
نظام إحاطة الفريق الشهري ...(Briefing)<br />
والذي هو وسيلة اتصال ذات اتجاهين.<br />
•<br />
منتديات الموظفين/<br />
الاجتماعات العامة.<br />
•<br />
شبكة الانترانت...<br />
موقع الموظفين على نطاق الجامعة/<br />
مواقع الانترانت المحلية.<br />
•<br />
• مناسبة استخدام البريد الالكتروني.<br />
استخدام لوحة الإعلان...<br />
محليا ً ومركزي ًا.<br />
•<br />
سياسة الباب المفتوح من جميع الموظفين لجميع الموظفين.<br />
سياسة التدرج في العمل...الاستماع، التعلم، المشاهدة، ومراقبة الموظف.<br />
•<br />
•<br />
منتديات الفريق/<br />
الجامعة لتبادل الأفكار والخبرات والتعلم.<br />
•<br />
نشاطات إخبارية على نطاق محلي ونطاق الجامعة.<br />
مناسبات ترويجية على نطاق محلي ونطاق الجامعة.<br />
•<br />
•<br />
٣- ه.<br />
•<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
المساواة في الأجر والظروف لجميع الموظفين على صعيد الإستراتيجية والسياسة العامة<br />
للجامعة.<br />
• سياسات ومبادئ الموارد البشرية واضحة بشأن الأفضلية، إعادة الانتشار، حقوق الأمومة<br />
مخطط التقدير والمكافأة على النطاق المحلي/<br />
الجامعة<br />
... يقدر ويكافئ الانجاز.<br />
•<br />
• تدريب إلزامي على الصحة والسلامة لجميع الموظفين.<br />
مخطط العلاوات...<br />
والذي هو عادل ومنصف.<br />
•<br />
سياسة شكر ًا...<br />
لجميع الموظفين وعلى جميع المستويات.<br />
•<br />
توفير مجالا ً مشتركا ُ للموظفين.<br />
خصم للموظفين على المرافق الرياضية والترفيهية<br />
(داخلية وخارجية).<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٨ صفحة
سياسة ممنوع التدخين.<br />
سياسة العمل المرن...<br />
التوازن بين العمل والحياة..تشجيع على الثقة والتمكين.<br />
•<br />
•<br />
جائزة الخدمة الطويلة والتقدير.<br />
خصم للموظفين على رعاية الطفل<br />
(داخليا ً وخارجي ًا).<br />
•<br />
•<br />
• إبلاغ السياسة البيئية لجميع الموظفين.<br />
حزمة ترحيب<br />
"الموظف الجديد".<br />
•<br />
١٤٫٤معيار<br />
:(٤)<br />
الشراآات والموارد<br />
تخطط وتدير الجامعات الممتازة شراكات داخلية وخارجية، والموردين، والموارد الداخلية من اجل<br />
دعم السياسات والاستراتيجيات والتشغيل الفعال لعملياتها،<br />
بينما خلال تخطيط وإدارة الشراكات<br />
والموارد تحقق التوازن بين الاحتياجات الحالية والمستقبلية للجامعة وللمجتمع وللبيئة.<br />
٤- أ.<br />
الشراكات الداخلية والخارجية التي تدار.<br />
المجالات التي يمكن تحليها تتضمن كيف:<br />
• يتم تحديد فرص الشراكات الرئيسية والشراكات الإستراتيجية من حيث كيفية دعم التنمية<br />
وتوصيل السياسات والاستراتيجيات على نطاق محلي ونطاق الجامعة في الحاضر<br />
والمستقبل.<br />
• يتم بناء علاقات الشراكة من أجل خلق وتعظيم القيمة لكلا الفريقين.<br />
يتم إنشاء الشراكات لإضافة قيمة إلى العرض (supply)<br />
الداخلي.<br />
•<br />
ضمان/<br />
• كفالة التوافق الثقافي وتبادل المعارف مع الشركاء.<br />
تدعم التنمية والتعلم بالتبادل.<br />
تساعد الشراكات على توليد ودعم التفكير المبدع المبتكر.<br />
يحقق عمل الشراكات التآزر من أجل تحسين العمليات وإضافة قيمة للعملاء/<br />
الموردين.<br />
سلسلة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
- ٤ ب .<br />
التمويل وإدارته.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٥٩ صفحة
يتم تطوير وتنفيذ الاستراتيجيات والموارد المالية، مع تقديم الموارد<br />
المالية عبر عمليات<br />
•<br />
واضحة المعالم، والتي تدعم السياسة والإستراتيجية على نطاق الجامعة.<br />
• يتم تصميم الإدارة والتخطيط والتقارير المالية والتي تهدف لتمكين تسلسل المعلومات المالية<br />
إلى أصحاب المصلحة سواء داخل أو خارج الجامعة.<br />
يتم إنشاء آليات تقديم التقارير واستخدامها باستمرار وتقيمها بشكل دوري.<br />
يتم تقييم الاستثمار و الاستهلاك في كل من الموجودات الملموسة وغير الملموسة.<br />
يتم استخدام الآليات والمتغيرات المالية لضمان كفاءة وفعالية هيكلية الموارد.<br />
يتم نجاح منهجيات إدارة المخاطر على الموارد المالية إلى المستوى المناسب للجامعة.<br />
يتم وضع وتنفيذ عمليات الحكم الأساسية في جميع المستويات المناسبة للجامعة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
٤- ج.<br />
المباني والأجهزة والموارد التي تدار:<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن ما يلي:<br />
• يتم تطوير والحفاظ على إستراتيجية التخطيط والإدارة النشطة لمباني الجامعة وأجهزتها<br />
ومواردها لتمكينها من الوفاء بسياستها وإستراتيجيتها.<br />
• يتم الاستفادة من والحفاظ على جميع الأصول التي تدار للمساعدة في تحسين دورة الحياة<br />
الكاملة للأصول والأداء لصالح الجامعة وأصحاب المصلحة لديها.<br />
• يتم فهم وإدارة الجامعة أمن جميع الأصول.<br />
يتم قياس وإدارة أي أثار سلبية لأصول<br />
الجامعة على الموظفين والطلاب والمجتمع<br />
(مثل<br />
•<br />
الصحة، السلامة، بيئة العمل،...)<br />
يتم إدارة جرد الأصول واستخدامها الأمثل.<br />
يتم ترشيد استخدام الغاز، الكهرباء، المياه وغيرها من المرافق.<br />
يتم الحد من النفايات وإعادة تدويرها.<br />
يتم ترشيد استخدام الموارد العالمية غير المتجددة.<br />
يتم الاستخدام الأمثل للمواصلات.<br />
يتم تقييم تأثير التغييرات في الأصول والمعدات على الصعيد المحلي والوطني والدولي حيثما<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
كان ذلك مناسب ًا.<br />
٤- د. التكنولوجيا المدارة.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٠ صفحة
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن ما يلي:<br />
• إستراتيجية للبحث وللموارد والإدارة الفعالة للتكنولوجيا الحديثة التي تدعم سياسات الجامعة<br />
الحالية والمستقبلية.<br />
• يتم تحديد وتقييم التكنولوجيا الحديثة والبديلة على ضوء السياسة والإستراتيجية وتأثيرها على<br />
الجامعة والمجتمع.<br />
يتم إدارة حافظة<br />
(ملف)<br />
التكنولوجيا لكل من الإدارة، التدريس، البحث بما في ذلك تحديد<br />
•<br />
واستبدال التكنولوجيا البالية<br />
(القديمة).<br />
استغلال إمكانيات التكنولوجيا القائمة بالكامل.<br />
يتم تحديد واستخدام التكنولوجيا الخلاقة والصديقة للبيئة في دعم السياسة والإستراتيجية.<br />
يتم استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في دعم وتحسين فعالية عمل الجامعة.<br />
يتم تسخير التكنولوجيا لدعم تحسين وتطوير الأنشطة للجامعة وطلابها وموظفيها.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
٤- ه.<br />
المعلومات والمعرفة التي تدار.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف.<br />
يتم تطوير إستراتيجية لإدارة المعرفة والمعلومات تدعم سياسات واستراتيجيات الجامعة.<br />
يتم تدقيق وفهم وتوثيق جيدا ً متطلبات المعرفة والمعلومات للجامعة.<br />
يتم جمع وهيكلة وإدارة المعلومات والمعرفة لدعم سياسة وإستراتيجية الجامعة.<br />
يتم إتاحة الفرصة المناسبة لحصول الموظفين، الطلبة غيرهم من أصحاب المصلحة على<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
المعلومات والمعرفة ذات العلاقة والمفيدة في الوقت المناسب.<br />
يتم استخدام تكنولوجيا<br />
المعلومات لدعم الاتصالات الداخلية وتبادل المعرفة والمعلومات.<br />
•<br />
يتم تقييم وتحسين صحة وسلامة وأمن المعلومات،<br />
يتم زراعة وتطوير وحماية الملكية الفكرية الفريدة من أجل زيادة القيمة للجامعة والموظفين<br />
•<br />
•<br />
والطلبة.<br />
يتم تشجيع الموظفين على اكتساب ونمو واستخدام المعرفة بفعالية.<br />
يتم خلق التفكير الإبداعي المبتكر داخل الجامعة من خلال استخدام مصادر المعرفة<br />
•<br />
•<br />
والمعلومات ذات العلاقة.<br />
(٤): معيار<br />
الشراآات والموارد:<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦١ صفحة
تخطط وتدير الجامعات الممتازة شراكات داخلية وخارجية، والموردين، والموارد الداخلية من اجل<br />
دعم السياسات والاستراتيجيات والتشغيل الفعال لعملياتها،<br />
بينما خلال تخطيط وإدارة الشراكات<br />
والموارد تحقق التوازن بين الاحتياجات الحالية والمستقبلية للجامعة وللمجتمع وللبيئة.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
سياسة الشراكات الداخلية والخارجية على نطاق الجامعة<br />
(تترجم عمليا ً إلى المستوى المحلي)<br />
٤- أ.<br />
•<br />
..التي تحدد الشركاء الاستراتيجيين، العلاقة معهم<br />
(الآن أو المرغوب فيها)<br />
وإدارة تلك<br />
العلاقات.<br />
بالشراكة.<br />
كما ينبغي أن تشمل الشركاء المحتملين، وسبل تأمينها والترتيبات الداخلية الخاصة<br />
وهذا يجب أن يرتبط مباشرة بالسياسة والإستراتيجية.<br />
• إدارة سلسلة التوريد(management supply)...من chain خلال اتفاقيات<br />
رسمية/عقود...الخ.<br />
برنامج تطوير الشراكة..تبادل الخبرات وأفضل الممارسة وفرص التدريب/<br />
التعلم من أجل<br />
•<br />
المنفعة المتبادلة<br />
..قيمة مضافة.<br />
برنامج الشراكة التبادلية لتقاسم وتبادل الأفراد أو/<br />
و الموارد/<br />
الأجهزة من أجل المنفعة<br />
•<br />
المتبادلة.<br />
• منتدى الشركاء..لتقاسم المعرفة وتبادل الأفكار عبر الجامعة ومع الشركاء الخارجيين<br />
..تشجيع التفكير الإبداعي.<br />
• تفاعل الشركاء في أنشطة التحسين.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
السياسة والإستراتيجية المالية على نطاق الجامعة.<br />
عملية إدارة الأعمال، إدارة محلية، على نطاق الجامعة..أرقام لسنة واحدة وأرقام متوقعة<br />
.<br />
٤ ب -<br />
•<br />
•<br />
للخمسة سنوات القادمة.<br />
• إطار للإدارة والرقابة المالية.<br />
انحدار<br />
• الميزانيات.<br />
آليات<br />
• إنفاق الميزانية المعتمدة.<br />
• هيكلية إعداد التقارير المالية.<br />
تقييمات الأداء<br />
..بشكل نصف<br />
سنوي.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٢ صفحة
تحليل الأثر..تقييم تأثير الاستثمار/<br />
النفقات على الأصول الملموسة وغير الملموسة.<br />
•<br />
إدارة المخاطر<br />
..تتضمن كجزء من تخطيط الأعمال وحالة تطوير الأعمال.<br />
•<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
إستراتيجية تطوير وإدارة العقارات ..مربوطة مع الإستراتيجية والسياسة على نطاق الجامعة<br />
٤- ج.<br />
•<br />
وحاجة العميل(<br />
يمكن أن تكون جزء خطة الأعمال المحلية).<br />
إستراتيجية إدارة الأصول<br />
..مربوطة بالسياسة والإستراتيجية وحاجة العملاء..ومرتبطة<br />
•<br />
بالتخطيط، ويمكن أيضا ً أن تشمل أمن الأصول.<br />
سياسة الصحة والسلامة<br />
...آلية التسجيل والتفاعل.<br />
•<br />
• وجود نظام لتوفير الطاقة المتاحة..مثل الإضاءة، المياه..الخ.<br />
سياسة ونظام إعادة التدوير(Recycling)<br />
مشاركة وفهم السياسات البيئية.<br />
في العمليات..متاحة لجميع الموظفين.<br />
•<br />
•<br />
سياسة تخطيط الفراغات<br />
..لضمان الاستغلال الأفضل للفراغات.<br />
•<br />
سياسة/<br />
• إدارة تكنولوجيا الاتصالات والمعلومات.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
تنسيق إدارة محفظة التكنولوجيا والبحث/ السياسة..على نطاق الجامعة، ومن ثم تفسيرها<br />
٤- د.<br />
•<br />
وتطبيقها ونسخها على المستوى المحلي.<br />
اعتماد نهج إدارة المشاريع لتقييم التكنولوجيا.<br />
تطوير أنشطة الأعمال والأبحاث على أساس الاستمرارية<br />
(مستمر).<br />
•<br />
•<br />
تخطيط عملية الأعمال:<br />
تحديد الاحتياجات والمتطلبات.<br />
•<br />
يمكن لتطوير شراكة عمل أن تدعم تطور التكنولوجيا.<br />
إعداد وتطوير دورات استغلال التكنولوجيا حسب ما هو مناسب.<br />
تنسيق اختبارات التكنولوجيا الجديدة عبر المجالات الأكاديمية ومجالات الدعم الأكاديمي<br />
•<br />
•<br />
•<br />
وتبادل النتائج على مستوى الجامعة.<br />
• تقاطع مجالات العمل ونقل المعرفة(working .(Cross area<br />
٤- ه. من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٣ صفحة
• نظام إدارة المعلومات على نطاق الجامعة والذي يمكن اعتماده وتكييفه على المستوى المحلي<br />
قواعد بيانات/<br />
.. مواقع انترانت للتخزين، استجواب واسترجاع البيانات.<br />
نظام إدارة الملفات<br />
(إلكتروني أو رقمي)<br />
من أجل المعلوماتية/<br />
البيانات المنتجة محلي ًا<br />
•<br />
وخارجي ًا.<br />
نظام قواعد بيانات لإدارة العلاقة مع العملاء<br />
(الطلاب وغيرهم)..يخزن ويسترجع ويتابع<br />
•<br />
الاتصال مع الطلبة والاتصال مع العملاء<br />
التجاريين.<br />
• إستراتيجية الوصول لتكنولوجيا المعلومات والتي تشير بوضوح إلى كيف يمكن الوصول إلى<br />
المعلومة حيث تستطيع مجموعة من الموظفين من الوصول إلى المعلومة<br />
(سواء من العمل ،<br />
المنزل، الحرم الجامعي، المكتب وما إلى ذلك).<br />
وصول الطلبة<br />
(العملاء)<br />
لقواعد البيانات:<br />
تعريف نظام وعملية بوضوح يحدد من خلالهما<br />
•<br />
الطلاب وغيرهم من فئات العملاء للسماح لهم من الوصول للمعلومات والبيانات ذات الصلة.<br />
جماعات تبادل المعلومات<br />
...منتديات وجها لوجه أو على شبكة الوب.<br />
•<br />
• نظام اتصالات وبريد الكتروني شامل و يتم فهمه والوصول له واستخدامه من قبل الجميع<br />
لنقل المعلومات بطريقة آنية.<br />
سياسة ملكية فردية لحماية وصون المعلومات والأفكار المنشأة حديث ًا.<br />
نهج الإدارة القائمة على المعرفة...مراكز كفاءة يتم من خلالها الوصول إلى المعلومات<br />
•<br />
•<br />
وبيانات مفصلة في مجالات معينة.<br />
١٤٫٥معيار<br />
العمليات (٥):<br />
الجامعات الممتازة تصمم وتدير وتحسن العمليات من أجل دعم سياستها وإستراتيجيتها بإرتياح كامل<br />
وتولد قيمة إضافية لموظفيها وطلابها وغيرهم من أصحاب المصلحة.<br />
-٥<br />
أ. تصمم وتدار العمليات بانتظام:<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
يتم تصميم العلميات الرئيسية للجامعة<br />
(التي تواجه الطلاب، الإدارة ودعم العمليات)<br />
لدعم<br />
•<br />
توصيل السياسة والإستراتيجية وتمكنها من تنفيذ العمليات التي لا غنى عنها في الجامعة<br />
بكفاءة وفعالية.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٤ صفحة
• يتم تحديد عمليات أصحاب المصلحة حتى نستطيع حل تواصل العمليات في داخل وخارج<br />
الجامعة وتمكن إدارة فعالة للعمليات من طرف لآخر.<br />
يتم إنشاء واستخدام نظام إدارة عمليات مرن.<br />
يتم تطبيق معايير أنظمة مثل إدارة الجودة، الصحة والسلامة، الصحة المهنية والبيئية في<br />
•<br />
•<br />
إدارة العملية.<br />
يتم تنفيذ تدابير عملية وتحديد أهداف الأداء.<br />
يتم مراجعة فعالية نظام إطار العمل وإدارة العملية بالنسبة لفعاليتها في تنفيذ سياسات<br />
•<br />
•<br />
واستراتيجيات الجامعة.<br />
- ٥ ب .<br />
تحسين العمليات، حسب الحاجة، واستخدام الابتكار من أجل الرضا التام وتوليد قيمة<br />
إضافية لطلاب وموظفين الجامعة، وغيرهم من أصحاب المصلحة.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
يتم تحديد أولوية فرص التحسين والتغيرات الأخرى الإضافية<br />
والإبداعية.<br />
•<br />
• يتم استخدام نتائج الأداء والانطباعات والمعلومات من الأنشطة التعليمية في المساعدة لتحديد<br />
الأولويات والأهداف من أجل التحسين وتساعد في تحسين وسائل الإعلام العملية.<br />
• يتم تحفيز مواهب خلاقة ومبتكرة للموظفين والطلاب وغيرهم من أصحاب المصلحة<br />
للمساعدة في<br />
التحسينات الإضافية والإبداعية.<br />
• يتم اكتشاف وتنفيذ تصميم عمليات جديدة، طرق تدريس جديدة، طرق إدارة جديدة للجامعة،<br />
واستخدام التكنولوجيا الحديثة.<br />
يتم إنشاء طرق مناسبة من أجل تنفيذ التغيير.<br />
يتم تجريب والسيطرة على تنفيذ عمليات جديدة أو متغيرة.<br />
•<br />
•<br />
يتم إعلام الموظفين<br />
الضرورة.<br />
والطلاب وغيرهم من أصحاب المصلحة بتغيرات العلمية عند<br />
•<br />
يتم تدريب العاملين لتشغيل عمليات جديدة أو متغيرة قبل التنفيذ.<br />
من المؤكد أن تحقق فعليا العمليات المتغيرة النتائج المنشودة والمتوقعة.<br />
•<br />
•<br />
٥- ج.<br />
تصمم وتطور البرامج الأكاديمية، والخدمات المهنية، والخدمات الداخلية بناء على<br />
احتياجات وتوقعات العملاء.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٥ صفحة
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
• تستخدم بحوث السوق واستبيانات الطلبة وغيرها من أشكال التغذية الراجعة لتحديد احتياجات<br />
وتوقعات الطلبة )<br />
والعملاء التجاريين)<br />
في الحاضر والمستقبل وتحديد وضعها التصوري<br />
الراهن.<br />
• يحدد ويتوقع التحسينات الهادفة لتحسين الحكم وذلك تماشيا مع الاحتياجات والتوقعات<br />
المستقبلية للطلبة/<br />
للعملاء.<br />
• يتم تصميم وتطوير تخصصات وخدمات جديدة بمدخلات من الطلبة ، العملاء والشركاء من<br />
أجل توفير قيمة إضافية ومعالجة احتياجات وتطلعات الطلبة وغيرهم من مجموعات العملاء<br />
حسب الاقتضاء.<br />
• يتم توقع وفهم والاستفادة من الأثر المحتمل للتكنولوجيا الحديثة في التخطيط لتخصصات<br />
وخدمات جديدة.<br />
• يتم استخدام الإبداع والابتكار في تطوير دورات تنافسية، أنماط تعليم وخدمات جديدة من<br />
أجل الوصول إلى أسواق جديدة وخدمات جديدة لإنشاء الأسواق الحالية.<br />
• يتم استخدام الإبداع والابتكار مهارات وكفاءات الموظفين الداخليين والشركاء لتصميم<br />
وتطوير دورات وخدمات تنافسية.<br />
٥- د.<br />
وضعت وصممت تخصصات أكاديمية وخدمات تجارية وخدمات داخلية.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
يتم تطوير برامج<br />
أكاديمية وغيرها من الخدمات المهنية والمناهج الدراسية وفقا لتشريعات<br />
•<br />
جديدة ونهج تعليمية.<br />
يتم تعزيز وتسويق برامج<br />
أكاديمية جديدة وخدمات تجارية للطلاب/<br />
العملاء التجاريين<br />
•<br />
والمحتملين.<br />
يتم تقديم برامج<br />
أكاديمية جديدة وخدمات تجارية بصورة متسقة للطلاب/<br />
العملاء التجاريين.<br />
•<br />
٥- ه.<br />
يدير ويعزز علاقات الطلبة والعملاء التجاريين والعملاء الداخليين.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف؟<br />
يتم تحديد وتلبية متطلبات<br />
الاتصال يوم بيوم للطلبة(<br />
وغيرهم من العملاء).<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٦ صفحة
• يتم التعامل والتصرف مع التغذية الراجعة الواردة من الاتصال يوما بيوم بما في ذلك<br />
الشكاوى.<br />
يتم تشجيع المشاركة النشطة مع الطلاب<br />
(وغيرهم مع العملاء)<br />
من أجل مناقشة وتلبية<br />
•<br />
احتياجاتهم وتطلعاتهم وشواغلهم.<br />
يتم القيام بالمتابعة لبلوغ مستويات رضا بالنسبة لمضمون وعمليات البرامج<br />
والخدمات المقدمة من الجامعة أو أي أجزاء من الجامعة.<br />
يتم الحفاظ على الإبداع والابتكار في العلاقة مع الطلبة(العملاء).<br />
الأكاديمية<br />
•<br />
•<br />
• يتم خلق، وصيانة وإدارة الشراكات مع الطلبة وغيرهم من مجموعات العملاء التجاريين من<br />
أجل إضافة قيمة إلى الخبرات المستقبلية.<br />
يتم استخدام مسح منتظم للبيانات<br />
(استبيانات)<br />
ومعلومات أخرى من الاتصال اليومي لتعزيز<br />
•<br />
علاقات الطلبة<br />
(العملاء)<br />
ومستويات الارتياح.<br />
• يتم نصح العملاء بأفضل الطرق للحصول على أقصى حد من الخدمة التي يتلقونها.<br />
معيار العمليات (٥):<br />
الجامعات الممتازة تصمم وتدير وتحسن العمليات من أجل دعم سياستها وإستراتيجيتها<br />
بارتياح كامل<br />
وتولد قيمة إضافية لموظفيها وطلابها وغيرهم من أصحاب المصلحة.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
تحديد وتنسيق وتبليغ نظام/ إطار إدارة عملية.<br />
٥- أ.<br />
•<br />
• أيزو .٢٠٠٣/٩٠٠٠<br />
عملية رسم الخرائط/<br />
عملية تطوير البنية.<br />
•<br />
• تحديد واضح للنهج لتطوير عمليات جديدة مثل مراحل وخطوات نهج عام للجميع في<br />
علميات التنمية والمراجعة.<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
نظام/ إطار/ نهج عملية تحسين منهجية.<br />
- ٥ ب .<br />
•<br />
فرق تحسين العمليات/<br />
الجودة.<br />
•<br />
• رابط بين العمليات ونظام إدارة المعلومات المقدمة على المستوى الاستراتيجي.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٧ صفحة
استخدام تقنيات إعادة هندسة العمليات.<br />
معايير العمليات.<br />
نهج إدارة مشروع هيكلي لعلميات المراجعة.<br />
إستراتيجية للاتصالات المتكاملة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
وضع خطط عمل مبنية على استراتيجيات على مستوى الجامعة ومعلومات عن الوضع<br />
٥- ج.<br />
•<br />
الحالي للسوق/<br />
للطالب.<br />
• دورة الحياة للبرامج الأكاديمية ومواضيع البحث تستخدم باعتبارها إطار لتقييم الاحتياجات<br />
الحالية والمستقبلية.<br />
استبيانات إدراك الموظفين والطلاب.<br />
فرق تصميم الخطط الدراسية عبر الجامعة.<br />
•<br />
•<br />
مراجعة سنوية لدوافع الطلبة<br />
(العملاء)<br />
الرئيسية، كجزء من إستراتيجية صنع التخطيط.<br />
•<br />
• تحديد مستويات المعايير.<br />
دائرة/<br />
العملاء في إطار التكامل<br />
..تقييم احتياجات العملاء حسب ما مقدم والاحتياجات<br />
•<br />
اللازمة لإنشاء أو تطوير المنتجات.<br />
حقيبة النهج المرن..السماح للطلبة<br />
(أو غيرهم من العملاء)<br />
للاختيار والدمج حسب الحاجة.<br />
•<br />
تعريف وإيضاح نهج شراكة العملاء.<br />
إستراتيجية واضحة للاتصال الثنائي.<br />
•<br />
•<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
إستراتيجية تسويقية مبنية على التركيز على الطلبة/ العملاء والعملية.<br />
٥- د.<br />
•<br />
سياسة الشراكة مع الطلبة/<br />
تحديد جيدا ً نهج إدارة العلاقة بالعملاء،<br />
•<br />
سياسة الشراكة مع الموردين لضمان الدعم الفعال للآليات.<br />
إدارة الاستعلامات عبر مكتب مساعدة مركزي.<br />
تنسيق تخطيط الاتصالات.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مستشارين أو مراجع رئيسية للطلبة/<br />
العملاء للتعامل مع استفسارات محددة.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٨ صفحة
• الامتثال لنظام حكم الجامعة.<br />
٥- ه.<br />
•<br />
من الأمثلة التي تبرهن على نهج تحقيق ذلك ما يلي:<br />
إستراتيجية لإدارة العلاقة مع العملاء<br />
..<br />
بما في ذلك مصفوفة العلاقة بالعملاء.<br />
الطلبة<br />
• (احتكاك رئيسي)، موجهين، لتقديم المشورة والدعم بالاتصال اليومي.<br />
سياسة/<br />
عملية تجزئة السوق/<br />
العملاء.<br />
•<br />
سياسة/<br />
• إجراءات الشكاوي.<br />
مكتب المساعدة المركزي.<br />
المنتديات الطلابية.<br />
منتديات العملاء التجاريين.<br />
استبيانات الطلبة والموظفين المجربة والمحللة وخطط العمل المنتجة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
نظام إدارة استعلامات الطلبة<br />
(العملاء)<br />
النشط.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٦٩ صفحة
١٤٫٦المعيار (٦): نتائج العملاء<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقق نتائج بارزة فيما يخص طلابها وعملائها التجاريين<br />
الآخرين.<br />
٦- أ.<br />
قياس الإدراك..قياس إدراك الطلاب والعملاء الآخرين بشأن الجامعة.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن.<br />
- الصورة الشاملة، وعلى سبيل المثال:<br />
كم هو سهل الحصول على معلومات من الجامعة وموظفيها.<br />
كم مناسبة وفعالية الاتصالات.<br />
كم شفافية الجامعة في شئونها.<br />
كم مرونة الجامعة مع موظفيها في تلبية احتياجات العملاء.<br />
ما إذا كانت الجامعة والموظفين نشطاء في دعم الطلبة وغيرهم من العملاء.<br />
كم سرعة وكفاءة الجامعة في تلبية احتياجات العملاء.<br />
كيف عدالة وكياسة وتفهم الموظفين عند التعامل مع الطلاب وغيرهم من العملاء.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
- التعلم والتعليم والبحث والخدمات التجارية، وعلى سبيل المثال:<br />
توفير جودة التعليم والتعلم.<br />
الاتساق في برامج التعليم وغيرها من الخدمات.<br />
تصميم وتقديم البرامج التعليمية بإبداع.<br />
القيمة التصورية..ماليا ً وتعلم ًا.<br />
أهمية البرامج التعليمية أو الخدمات المقدمة.<br />
جودة خدمات الدعم المقدمة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
- الدعم والإرشاد، وعلى سبيل المثال:<br />
• قدرات وسلوك الموظفين.<br />
النصح<br />
(المشورة)<br />
والدعم المقدم.<br />
•<br />
تسويق الأدب، الخطة الدراسية وملخصات المحاضرات<br />
كيف يتم التعامل مع الشكاوي.<br />
..الخ.<br />
•<br />
•<br />
كم سرعة وفعالية استجابة الموظفين لطلبات/<br />
استفسارات والحاجات الأخرى للعملاء.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٠ صفحة
• ما إذا تم تقديم الدعم التقني بشكل آني ومفيد.<br />
- الولاء، وعلى سبيل المثال:<br />
• ما إذا كان سيعود الطلاب لمزيد من الدراسة، أو يقوم العملاء التجاريين بتكرار الأعمال.<br />
ما إذا كان يتلقى الطلاب والعملاء التجاريين برامج تعليمية /<br />
خدمات من أجزاء أخرى من<br />
•<br />
الجامعة..بيع عبر قطاعات.<br />
ما إذا يتم توصية البرامج التعليمية /<br />
الخدمات للآخرين.<br />
•<br />
- ٦ ب .<br />
مؤشرات الأداء – التدابير الداخلية للجامعة، لرصد وفهم والتنبؤ وتحسين البرامج التعليمية<br />
والخدمات الأخرى لفئات من العملاء من أجل تحقيق الأداء المخطط.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن على:<br />
- الصورة الشاملة، وعلى سبيل المثال:<br />
عدد الجوائز أو الترشيح لجوائز المقدمة للجامعة من فئات العملاء.<br />
حجم التغطية الصحفية.<br />
•<br />
•<br />
- التعليم والتعلم والبحث والخدمات التجارية، وعلى سبيل المثال:<br />
• المقارنات مع المنافسين.<br />
(حجم) قيمة<br />
• الإحصاءات المالية.<br />
عدد البرامج التعليمية أو الخدمات التي لاتصل للهدف.<br />
عدد الشهادات الممنوحة (الدرجات).<br />
الأداء ضد أهداف على أساس العملاء.<br />
العدد الفعلي ونوع شكاوي العملاء.<br />
طول المدة الزمنية للحصول على وتقديم برنامج تعليمي جيد أو خدمة جديدة.<br />
استخدام الإبداع في تطوير وتقديم المساقات والخدمات.<br />
تحسين المؤشرات اللوجستية، مثل سرعة توصيل البريد.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
- الدعم والإرشاد، وعلى سبيل المثال:<br />
عدد الشكاوي، والمجاملات، والثناء المقدم.<br />
معدل الرد على الاستفسارات.<br />
•<br />
•<br />
٧١<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة
- الولاء، وعلى سبيل المثال:<br />
أعداد التجنيد<br />
(اجتذاب طلاب جدد).<br />
•<br />
الاحتفاظ بالطلاب/<br />
الاحتفاظ بالعملاء التجاريين.<br />
•<br />
تكرار الأعمال:<br />
مؤتمرات...الخ.<br />
عدد العقود المجددة للبحث أو طلبات الخدمات الإضافية مثلا ً<br />
•<br />
قيمة الطلبات من العملاء التجاريين.<br />
قيمة المنح المكتسبة من الطلاب أو مصادر التمويل الأخرى.<br />
عدد الطلاب المتسربين أو الأعمال التجارية الضائعة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
المعيار(٦): نتائج العملاء:<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقق نتائج بارزة<br />
فيما يخص طلابها وعملائها التجاريين<br />
الآخرين.<br />
من السبل الممكنة لقياس هذه النتائج ما يلي:<br />
استبيانات إدراك الطلبة.<br />
استبيانات العملاء التجاريين.<br />
مجموعات التركيز الطلابية(groups .(focus<br />
٦- أ.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
اجتماعات<br />
"حسابات"<br />
العملاء.<br />
•<br />
مقابلات الخروج/<br />
الإعلان أو اجتماعات التقييم.<br />
•<br />
• حافظة الشكاوى والثناء.<br />
السبل الممكنة لقياس هذه النتائج ما يلي:<br />
أنظمة إدراك المعلومات.<br />
إدارة واستجواب قواعد البيانات.<br />
آليات التفاعل مع العملاء عن طريق الانترنت/<br />
الويب.<br />
.<br />
٦ ب -<br />
•<br />
•<br />
•<br />
مراقبة محدودة/<br />
آليات لفئات محددة من العملاء مثلا ً مؤتمر العملاء.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٢ صفحة
١٤٫٧المعيار(٧): نتائج الأفراد:<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقيق نتائج بارزة فيما يخص أفرادها.<br />
٧- أ.<br />
قياسات إدراكية-- قياسات ما يعتقد الموظفين بالجامعة.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن:<br />
- المجالات المتعلقة بحوافز الموظفين، مثلا ً:<br />
الحصول على فرص التطوير الوظيفي.<br />
الحصول على فرص للتعلم والتطور المستقبلي.<br />
مدى فعالية ومناسبة الاتصالات.<br />
ما إذا كان يشعر الموظفين بتمكينهم في عملية اتخاذ القرار وأخذ زمام المسئولية في جو بيئة<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
داعمة.<br />
• المساواة في الفرص.<br />
• التفاعل مع النشاطات والعمليات المناسبة.<br />
• تقدير الإنجازات.<br />
• تحديد الأهداف والتقييم.<br />
نطاق المؤسسة-- وفريق وحدة التخطيط و/<br />
أو رؤيتها<br />
-- الرسالة والقيم.<br />
•<br />
- المجالات المتعلقة بالرضا الوظيفي، مثل:<br />
• الرضا الوظيفي بشكل عام.<br />
الارتياح لمكان العمل/<br />
البيئة/<br />
الظروف.<br />
•<br />
• الإدارة والتعامل مع استفسارات الموظفين مثل دفع المصروفات، التعامل مع الدورات<br />
التدريبية، التعامل مع الشكاوي/<br />
التظلم..الخ.<br />
الأجور والمزايا.<br />
التقدير والمكافأة.<br />
الأمن الوظيفي.<br />
إدارة التغيير.<br />
الصحة والسلامة.<br />
العلاقة مع الموظفين الآخرين بما في ذلك الزملاء والمدراء.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٣ صفحة
ما إذا كانت الأفعال تقود إلى الأمام ويتم تغذية عكسية للقرارات.<br />
عمل فريق.<br />
السياسات البيئية...دورها وتأثيرها.<br />
دور الجامعات في المجتمع المحلي.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
- ٧ ب .<br />
مؤشرات الأداء – التدابير الداخلية للجامعة، لرصد وفهم والتنبؤ وتحسين أداء الموظفين،<br />
وتوقع تصورهم وتعديل أي خدمات بناء على ذلك.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن.<br />
- انجازات الموظفين، مثلا ً:<br />
تغيير في ملف الكفاءات /<br />
متطلبات الكفاءات للجامعة من الوضع الحالي نحو الوضع<br />
•<br />
المنشود.<br />
• معدلات النجاح للتدريب والتطوير في تلبية مجموعة من الأهداف المحددة، والتي لها تأثير<br />
ايجابي على أداء الفرد أو /<br />
و الفريق.<br />
الإنتاجية من ناحية منح الأبحاث المحصلة، المقالات المكتوبة/<br />
التقييم أو تجاوزها..الخ.<br />
المنشورة، تم تلبية أهداف<br />
•<br />
- الحوافز والتفاعل، مثلا ً:<br />
• عدد الموظفين المشاركين في أنشطة التحسين.<br />
عدد الاستجابات<br />
(الردود)<br />
على مخططات اقتراحات الموظفين.<br />
•<br />
التفاعل والاستفادة من فرص التطوير والتدريب.<br />
معدلات الاستجابة للاستفسارات.<br />
•<br />
•<br />
عدد تقدير<br />
(تكريم)<br />
الانجازات.<br />
•<br />
- الرضا، مثلا ً:<br />
مستويات الغياب والمرض.<br />
ساعات العمل.<br />
مستويات وقوع الحوادث والإشكاليات..الفعلية والمحتملة.<br />
المظالم.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٤ صفحة
اتجاهات التوظيف<br />
(اجتذاب موظفين).<br />
•<br />
• معدل تحويل الموظفين(rate .(turnover<br />
استخدام المرافق<br />
(مثل المرافق الرياضية، دور<br />
الحضانة، مطابخ الطعام...الخ)<br />
•<br />
الدقة في إدارة شئون الموظفين<br />
(مثل المرتبات، العقود،<br />
..الخ.)<br />
•<br />
فعالية وآنية الاتصالات الداخلية.<br />
سرعة الاستجابة على استفسارات الموظفين.<br />
تقييم التدريب والتطوير المقدم.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
:(٧)<br />
المعيار نتائج الأفراد.<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقق نتائج بارزة فيما يخص أفرادها.<br />
طرق محتملة لقياس هذه النتائج تتضمن.<br />
استبيانات إدراك (انطباع) الموظفين.<br />
٧- أ.<br />
•<br />
التقييم<br />
(بما في ذلك<br />
٣٦٠ درجة تغذية راجعة).<br />
•<br />
• آليات التقييم والتغذية الراجعة داخل نطاق الجامعة.<br />
- خطة الاتصالات.<br />
اجتماعات القسم/<br />
الفريق. الكلية/<br />
•<br />
الأيام بعيدا ً عن العمل<br />
مجموعات التركيز.<br />
(أيام خاصة بلقاءات الموظفين بعيدا ً عن العمل)<br />
•<br />
•<br />
• اجتماعات .١:١<br />
أوراق تعليقات تعريفية<br />
(محلي أو مركزي)<br />
يتم تعبئتها بعد<br />
٣ أشهر من التعيين.<br />
•<br />
طرق محتملة لقياس هذه النتائج تتضمن:<br />
المؤهلات المكتسبة/ المقالات المكتوبة أو المنشورة/<br />
المتحدثين الزائرين في المؤتمرات.<br />
- ٧ ب .<br />
•<br />
نماذج التقييم أو التغذية الراجعة لضمان أن التدريب يلبي الأهداف.<br />
عدد الأيام لكل شخص، أو التمويل المنفق للفرد الواحد في نشاطات التدريب والتطوير.<br />
•<br />
•<br />
عدد الاقتراحات الواردة في مخطط الاقتراحات<br />
(وربما أيضا ً نوعية الاقتراحات).<br />
•<br />
عدد أيام الإجازات المرضية/<br />
الغياب غير المصرح.<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٥ صفحة
عدد الحوادث المسجلة في دفتر الحوادث/<br />
عدد الإشكاليات/<br />
عدد الحوادث التي كادت أن تقع.<br />
•<br />
عدد الموظفين/<br />
الفرق التي يتم تقديرها شهري ًا..الخ.<br />
•<br />
عدد وكمية التوظيف/<br />
التكلفة لكل وظيفة..الخ.<br />
•<br />
اتجاه/ . turnover<br />
• توع التحويل<br />
نتائج مقابلات الخروج.<br />
عدد المظالم،عدد الحالات المثبتة..الخ.<br />
الاستفادة من المرافق..نسبة الاستخدام ككل.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
سرعة الاستجابة/<br />
عدد الطلبات المقدمة للحصول على مشورة.<br />
•<br />
معدلات الأخطاء الشخص/<br />
الراجعة وبحاجة لتعديل.<br />
الفريق، مربوطة بالشكاوي الداخلية أو الخارجية، عدد الوثائق<br />
•<br />
١٤٫٨معيار<br />
:(٨)<br />
نتائج المجتمع:<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقيق نتائج بارزة فيما يتعلق بالمجتمع المحلي والوطني والدولي.<br />
٨- أ.<br />
قياسات الإدراك – قياسات ما يعتقد المجتمع المحلي بالجامعة.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن:<br />
- الصورة، مثلا ً:<br />
كيف تستجيب الجامعة<br />
في الرد على اتصالات من المجتمع.<br />
•<br />
وجهة نظر المجتمع المحلي من حيث ما إذا كانت الجامعة صاحبة عمل جيدة.<br />
م إذا كان ينظر للجامعة على أنها عضو مسئول في المجتمع المحلي.<br />
الآثار الإيجابية والسلبية للجامعة وطلابها على المجتمع المحلي.<br />
الانفتاح والشفافية على المجتمع المحلي والهيئات المحلية بخصوص الأنشطة المخطط لها<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ذات العلاقة مثل المباني الجديدة..الخ.<br />
المساواة في فرص العمل وفرص العطاءات.<br />
التأثير على الاقتصاديات المحلية، الإقليمية والوطنية والمجتمع بشكل أوسع.<br />
•<br />
•<br />
العلاقات مع الشبكات والمجموعات والسلطات ذات العلاقة<br />
(المعنية)<br />
•<br />
• دعم طلبة الجامعة في احترام المجتمع المحلي الذي هم يعيشون فيه وجزءا ً منه.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٦ صفحة
• السلوك الأخلاقي.<br />
- التفاعل مع المجتمع المحلي، مثلا ً.<br />
تشجيع طلاب الجامعة على التفاعل بنشاط في دعم المجتمع المحلي وفئات المجتمع المحلي.<br />
المشاركة في تعليم وتدريب الآخرين من المجتمع المحلي عبر تدريس الدورات و أو تطوير<br />
•<br />
•<br />
عمل الأعمال المحلية.<br />
• توفر مرافق الجامعة لاستخدامها من قبل المجتمع المحلي على سبيل المثال المرافق<br />
الرياضية، مرافق الكافتيريا وخدمات المطاعم، المرافق الطبية، الغرف الممكن حجزها..الخ.<br />
العمل التطوعي من قبل الموظفين في جميع<br />
مجالات المجتمع.<br />
•<br />
الحد من وتقليل الضوضاء والضجيج والإزعاج من جهة السكن الطلابي والمباني الأخرى.<br />
الحد من المخاطر الصحية والحوادث.<br />
الإشارات والإضاءة المناسبة.<br />
سياسة تخصيص مواقف السيارات للحد من الإزعاج من سيارات الموظفين والطلاب.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
تقييم الأداء البيئي/<br />
دورة حياة التقييم.<br />
•<br />
- تقارير حول الأنشطة من أجل المساعدة في الحفاظ على واستدامة الموارد، مثلا ً.<br />
تشجيع استخدام وسائل مواصلات صديقة للبيئة للموظفين والطلبة<br />
تقييم شامل للآثار البيئية والايكولوجية.<br />
الحد من والقضاء على، عند المناسبة، نفايات الجامعة.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
إعادة تدوير (Recycling)<br />
بما في ذلك إعادة تدوير التكنولوجيا القديمة في المجتمع المحلي،<br />
•<br />
عند الاقتضاء، مثل أجهزة الحاسوب.<br />
• خطط ترشيد الطاقة لخفض استخدام المرافق.<br />
- ٨ ب .<br />
مؤشرات الأداء – التدابير الداخلية للجامعة، لرصد وفهم والتنبؤ وتحسين أداء الجامعة،<br />
توقع تصور المجتمع المحلي والقيام بتنقيح وتعديل أي خدمات بناء على ذلك.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن:<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٧ صفحة
كيف يمكن معالجة/<br />
التغيرات في مستويات العمالة.<br />
•<br />
حجم التغطية الصحفية الذي تتلقاه الجامعة.<br />
عدد الشكاوى الواردة من المجتمع المحلي.<br />
عدد الأوسمة أو الجوائز التي يمنحها المجتمع المحلي للجامعة.<br />
العقود الممنوحة لشركات محلية.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
عدد السكان المحليين المسجلين في دورات<br />
(مساقات)<br />
وبرامج تعليمية في الجامعة.<br />
•<br />
• عدد حجوزات المجتمع المحلي لمرافق الجامعة.<br />
النسبة المئوية للوقت و/<br />
والأعمال الخيرية.<br />
أو الأموال الممنوحة للمجتمع المحلي أو الوطني أو للمؤسسات<br />
•<br />
حجم شراكات التوأمة الإنتاجية والأعمال التبادلية القائمة.<br />
عدد السكان المحليين المشاركين في دعم عمل الجامعة على أساس تطوعي.<br />
•<br />
•<br />
المعيار(٨): نتائج المجتمع.<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقيق نتائج بارزة فيما يتعلق بالمجتمع المحلي والوطني والدولي.<br />
السبل الممكنة لقياس تلك النتائج ما يلي:<br />
استبيانات المجتمع، والتي تتضمن النظر على المجتمع بشكل أوسع، وإذا كانت الجامعة قد<br />
٨- أ.<br />
•<br />
(خرجت) ألقت<br />
بسياستها فيما يخص مسئوليتها الاجتماعية كمؤسسة.<br />
• مجموعات التركيز.<br />
السبل الممكنة لقياس تلك النتائج ما يلي:<br />
إدارة أنظمة المعلومات.<br />
قواعد البيانات.<br />
تحليل الأثر.<br />
.<br />
٨ ب -<br />
•<br />
•<br />
•<br />
رسالة إخبارية<br />
(Newsletter)معلومات في اتجاهين.<br />
•<br />
• قواعد بيانات خاصة بالموظفين ومشاركاتهم في المجتمع المحلي.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٨ صفحة
١٤٫٩المعيار(٩): نتائج مؤشرات الأداء.<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقق نتائج بارزة فيما يتعلق بالعناصر الرئيسية للسياسة<br />
والإستراتيجية والأداء المخطط.<br />
٩- أ.<br />
مخرجات أداء رئيسية – هذه القياسات هي نتائج رئيسية تم التخطيط لها من قبل الجامعة<br />
لتحقيق الغرض والأهداف.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن:<br />
- مخرجات مالية، مثل.<br />
توافق الميزانيات<br />
(ضمن الميزانيات).<br />
•<br />
تحقيق أهداف الحكومة أو وكالة<br />
التمويل<br />
(جهات).<br />
•<br />
• تحقيق فائض.<br />
• تكلفة وحدة التخطيط على شكل نسبة مئوية من ميزانية الجامعة.<br />
النسبة المئوية للتوفير<br />
استغلال الفراغات.<br />
– سنوية، تراكمية.<br />
•<br />
•<br />
النسبة المئوية للدورات<br />
(المساقات)<br />
المغلقة<br />
(امتلأت).<br />
•<br />
• النسبة المئوية للدخل غير الأساسي من المنح والإيرادات الأخرى.<br />
- مخرجات غير مالية، مثل.<br />
الحصة من السوق<br />
(للمساقات أو الخدمات)-- يمكن أن تكون سوق داخلية أو خارجية.<br />
•<br />
• الوقت للسوق..مساقات جديدة، منتجات جديدة، خدمات جديدة، مرافق جديدة،...الخ.<br />
معدل نجاح الطلبة/<br />
معدل نجاح العقود.<br />
•<br />
• عدد استفسارات الطلبة(عن المساقات، خدمات).<br />
معدل النجاح<br />
(الاستفسارات تؤدي إلى تسجيل في المساقات، أو تؤدي مبيعات تجارية).<br />
•<br />
رضا الشراكات والكفاءة.<br />
الامتثال للتشريعات وكود الممارسات.<br />
التقييم الذاتي للتميز.<br />
نتائج التدقيق الإجباري و التفتيش.<br />
عملية الأداء.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٧٩ صفحة
• عدد أفكار تطوير منتج.<br />
- ٩ ب .<br />
مؤشرات الأداء الرئيسية- التدابير التنفيذية المستخدمة لرصد وفهم التنبؤ وتحسين<br />
مخرجات الأداء الرئيسية المرجحة.<br />
المجالات التي يمكن تحليلها تتضمن كيف.<br />
- مالي، مثلا ً.<br />
الإدارة المالية خلال فترة/<br />
شهر.<br />
•<br />
الإيرادات المتأتية من مصادر خارجية<br />
إدارة الأصول.<br />
إدارة الديون.<br />
تقديرات تآكل رأس المال أو السلعة.<br />
تكاليف الصيانة.<br />
تكاليف المشروعات<br />
(الواردة).<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
- غير مالي، مثلا ً.<br />
أداء جميع العمليات الرئيسية والفرعية.<br />
كم من الوقت يستغرق لتطوير تخصص(برامج)<br />
عدد عمليات التحسين.<br />
واعتماده وتقديم البرنامج.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
أداء الشراكات/<br />
الموردين.<br />
•<br />
عدد الشراكات والقيمة المضافة.<br />
المنتجات والخدمات المنتجة من الشراكات مع الآخرين<br />
تقدير بمساهمات الشراكات.<br />
استغلال المباني أو الفراغات.<br />
– سواء داخليا ً أو خارجي ًا.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
•<br />
معدلات العيوب/<br />
الرفض للأجهزة والمواد المستهلكة.<br />
•<br />
• تحسينات تكنولوجيا المعلومات في الإنتاجية والكفاءة.<br />
عدد براءات الاختراع المعتمدة/ بروتوكول انترنت<br />
أصالة المعرفة وسهولة الحصول عليها.<br />
قيمة رأس المال الفكري.<br />
(IP)محافظ عليه ومعروف.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٠ صفحة
• استخدام وتبادل المعرفة داخل الجامعة.<br />
المعيار(٩): نتائج مؤشرات الأداء.<br />
الجامعات الممتازة تقيس بشمولية وتحقيق نتائج بارزة فيما يتعلق بالعناصر الرئيسية للسياسة<br />
والإستراتيجية والأداء المخطط.<br />
السبل الممكنة لقياس تلك النتائج تتضمن.<br />
إدارة أنظمة المعلومات.<br />
مصدر جمع البيانات الرئيسي.<br />
قاعدة بيانات معلومات الطلبة.<br />
٩- أ.<br />
•<br />
•<br />
•<br />
نظام مراجعة العملية/<br />
الاستبيانات.<br />
التقييم.<br />
•<br />
•<br />
التقييم الذاتي باستخدام نموذج التميز الأوروبي.<br />
عمليات تقييم الجودة الداخلية والخارجية.<br />
•<br />
•<br />
السبل الممكنة لقياس تلك النتائج تتضمن.<br />
إدارة أنظمة المعلومات.<br />
أنظمة الإدارة المالية.<br />
.<br />
٩ ب -<br />
•<br />
•<br />
أنظمة مراجعة العمليات/<br />
التقييم<br />
•<br />
أنظمة مراجعة هيئات التمويل.<br />
أنظمة التدقيق الداخلي.<br />
•<br />
•<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨١ صفحة
١٥ أدوات التقييم<br />
يمكن استخدام نموذج التميز في<br />
العديد من الأنشطة تتضمن الأمثلة التالية:<br />
التقييم الذاتي، التقييم من<br />
طرف ثالث، معايير نموذجية، وقاعدة للتطبيق في جائزة التميز.<br />
هناك أداتين يمكن استخدامها وهما:<br />
بطاقة بانفايندرز ومصفوفة تسجيل رادار.<br />
١٥٫١بطاقة باتفايندرز (موجد المسار) :<br />
هدف باتفايندرز هو المساعدة في التعرف على فرص التحسين عبر التقييم الذاتي والمساعدة في بناء<br />
خطط من أجل التحسين عبر التقييم الذاتي والمساعدة في بناء خطط من أجل التحسين.<br />
ليس<br />
باتفايندرز أداة تقييم وإنما هو مجموعة من الأسئلة يتم تصميمها بغرض الإجابة عليها بسرعة وفي<br />
نفس الوقت يتم القيام<br />
بتقييم ذاتي.<br />
وهذه الأداة يمكن استخدامها على مستوى المعيار أو المعيار<br />
.٤<br />
الفرعي.<br />
كما هو موضح في شكل<br />
يعكس باتفايندرز منطق رادار الذي هو قلب نموذج التميز.<br />
وعلى أيتها حال، يجب عدم استخدام<br />
باتفايندرز كقائمة علاجية ولكنها دليل إرشادي للمؤسسات بالخطوات اللازم أخذها في الاعتبار في<br />
الطريق نحو التميز.<br />
لاستخدام هذه الأداة يجب اختيار معيار أو معيار فرعي وكذلك اختيار الأسئلة من النتائج والمسببات<br />
ذات العلاقة من القائمة التالية.<br />
على وجود فروقات أو فجوات.<br />
ويجب أن تركز أنشطة التحسين على المناطق التي يتم التعرف بها<br />
فمثلا ً يمكن للمؤسسة أن تعرف عبر صندوق النتائج بأنه ليس لديهم<br />
أهداف لمجموعة محددة من أصحاب المصلحة.<br />
بطاقة باتفيندرز<br />
النتائج: هل النتائج:<br />
تغطي كل أصحاب المصلحة المناسبين.<br />
تقيس كل المؤسسات ذات العلاقة وتوظيف هذه الوسائل لاستخدام كل من الملاحظة<br />
ومؤشرات الأداء.<br />
تظهر توجيهات إيجابية أو تحافظ على الأداء الجيد.<br />
إذا كان نعم، لمتى؟<br />
لها أهداف.<br />
إذا كان الجواب نعم، هل يتم تحقيق الأهداف؟<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٢ صفحة
هناك مقارنات مع الآخرين، مثلا ً المنافسين، متوسط الصناعة أو الأفضل "نخب أول".<br />
تقارن جيدا ً مع الآخرين.<br />
تظهر السبب والنتيجة مربوطة بالوسائل.<br />
تقيس مجموعة متوازنة من العناصر لكلٍ من الحاضر والمستقبل.<br />
تعطي صورة متكاملة.<br />
النهج: هل النهج:<br />
مبني بشكل سليم.<br />
يركز على احتياجات أصحاب المصلحة.<br />
تدعم السياسة والاستراتيجية.<br />
مربوط مع نهوج أخرى مناسبة.<br />
قابلة للاستمرارية.<br />
إبداعية.<br />
مرنة.<br />
قابلة للقياس.<br />
الانتشار و التطبيق<br />
:<br />
هل الانتشار للنهج:<br />
طبق في كل المناطق الممكنة عبر المؤسسة.<br />
طبق بكامل إمكانياته وقدراته.<br />
تنجز كل الفوائد المخططة.<br />
نظامي.<br />
يفهم ويقبل من كل أصحاب المصلحة.<br />
قابل للقياس.<br />
التقييم والمراجعة: هل النهج وتطبيقه:<br />
تم قياس لفاعليته بشكل منتظم.<br />
يوفر فرص تعلم.<br />
تم عياره مع الآخرين، على سبيل المثال، المنافسين، متوسط الصناعة، أو نخب أول.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٣ صفحة
تحسين بناء على المخرجات من التعلم وقياسات الأداء.<br />
١٥٫٢مصفوفة قياس رادار<br />
مصفوفة قياس رادار هي أداة تقييم تستخدم تطبيقات لجائزة الجودة الأوروبية.<br />
ويمكن استخدامها من<br />
قبل المؤسسات التي<br />
ترغب باستخدام تسجيل لمعيار أداء أو أهداف أخرى.<br />
عندما يتم تسجيل علامات لمؤسسة باستخدام أوزان مصفوفة تسجيل رادار المعطاة للمعايير التسعة،<br />
كما هو موضح في الأسفل لاحتساب عدد النقاط التي تم منحها.<br />
هذه الأوزان تم وضعها عام<br />
١٩٩١م<br />
نتيجة لتمارين استشارات واسعة عبر<br />
أوروبا وفي عام<br />
١٩٩٤م في الهند.<br />
تم قبول هذه الأوزان بشكل<br />
واسع ويتم مراجعتها من فترة لفترة من قبل المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة.<br />
عادة ً كل معيار فرعي يمنح نفس الوزن داخل المعيار، مثلا ً معيار<br />
لمعيار(١).<br />
١-أ له<br />
٠،٢ من النقاط المخصصة<br />
ولكن هناك ثلاثة حالت استثناء:<br />
.١<br />
.٢<br />
.٣<br />
معيار فرعي ٦-أ تأخذ نسبة ٧٥% من النقاط المخصصة لمعيار ٦ وفي نفس الوقت<br />
معيار فرعي ٦-ب تأخذ ٢٥%.<br />
معيار فرعي ٧-أ تأخذ نسبة ٧٥% من النقاط المخصصة لمعيار ٧ وفي نفس الوقت<br />
معيار فرعي ٧-ب تأخذ ٢٥%.<br />
معيار فرعي ٨-أ تأخذ نسبة ٢٥% من النقاط المخصصة لمعيار ٨ وفي نفس الوقت<br />
معيار فرعي ٨-ب تأخذ ٧٥%.<br />
أول خطوة في التسجيل هو استخدام مصفوفة تسجيل رادار لتوزيع نسب التسجيل لكل معيار فرعي.<br />
ويتم انجاز ذلك باعتبار كل العناصر ومواصفاتها في المصفوفة لكل معيار فرعي من النموذج.<br />
ورقة ملخص التسجيل يتم استخدامها بعد ذلك لدمج نسب التسجيل التي تم منحا للمعيار الفرعي<br />
.٥<br />
لإعطاء تسجيل شامل على مقياس<br />
من صفر إلى ألف(١٠٠٠-٠).<br />
كما هو موضح في شكل<br />
المسببات<br />
النتائج<br />
٨٤<br />
القيادة<br />
السياسة الإستراتيجية<br />
%٨<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة<br />
الأفراد ٩%<br />
%١٠<br />
الشرآات والموارد ٩%<br />
العلميات<br />
نتائج الأفراد ٩%<br />
نتائج الزبون<br />
%٢٠<br />
نتائج المجتمع ٦%<br />
نتائج<br />
الأفراد<br />
الرئيسية<br />
%١٥<br />
%١٤
شكل ٤: عناصر نموذج التميز الأوروبي<br />
شكل ٥:<br />
مصفوفة تسجيل رادار<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٥ صفحة
ب٧<br />
ب٨<br />
ب٩<br />
أ٩<br />
١٥٫٣ورقة ملخص التسجيل:<br />
١. معايير المسببات<br />
رقم المعيار<br />
% ٥ % ٤ % ٣ % ٢<br />
%<br />
١<br />
٥أ<br />
٤أ<br />
٣أ<br />
٢أ<br />
١أ<br />
جزء المعيار ٥ب<br />
٤ب ٣ب ٢ب ١ب<br />
جزء المعيار ٥ج<br />
٤ج<br />
٣ج<br />
٢ج<br />
١ج<br />
جزء المعيار ٥د<br />
٤د<br />
٣د<br />
٢د<br />
١د<br />
جزء المعيار ٥ه<br />
٤ه<br />
٣ه<br />
٢ه<br />
١ه<br />
جزء المعيار مجموع الأجزاء<br />
العلامة الممنوحة<br />
÷<br />
÷<br />
÷<br />
÷<br />
÷<br />
٥<br />
٥<br />
٥<br />
٤<br />
٥<br />
*ملاحظة: العلامات الممنوحة هي المعدل الحسابي لعلامات لأجزاء المعيار إذا قدم صاحب الطلب أسباب<br />
منطقية لاستبعاد جزء أو أآثر لعدم أهميتة بالنسبة لمؤسستهم، فيمكن حساب المعدل بالاعتماد على عدد المعايير<br />
المستخدمة. لتجنب سوء الفهم (بعلامة صفر) أجاء من المعايير المقبولة بأن لا أهمية لها يجب إدخالها في<br />
الجدول الأعلى.<br />
"NR"<br />
٢. معايير النتائج<br />
%<br />
٩<br />
%<br />
٨<br />
%<br />
٧<br />
%<br />
رقم المعيار ٦<br />
=٠٫٥×<br />
٠٫٧٥× = أ٨ =٠٫٢٥×<br />
٧<br />
جزء المعيار ×٠٫٧٥=<br />
٦أ<br />
أ<br />
=٠٫٥×<br />
=٠٫٧٥×<br />
=٠٫٢٥×<br />
=٠٫٢٥×<br />
جزء المعيار<br />
٦ب<br />
العلامة الممنوحة<br />
.٣<br />
حساب مجموع النقاط<br />
العلامة الممنوحة<br />
المعايير<br />
م القيادة<br />
السياسة والإستراتيجية<br />
الأفراد<br />
الشرآاء والموارد<br />
العمليات<br />
نتائج العملاء<br />
نتائج الأفراد<br />
نتائج المجتمع<br />
نتائج الأداء الرئيسية<br />
مجموع النقاط الممنوحة<br />
المعدل<br />
النقاط الممنوحة<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
١٫٠ ×<br />
٠٫٨ ×<br />
٠٫٩ ×<br />
٠٫٩ ×<br />
١٫٤ ×<br />
٢٫٠ ×<br />
٠٫٩ ×<br />
٠٫٦ ×<br />
١٫٥ ×<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
_______________<br />
١<br />
٢<br />
٣<br />
٤<br />
٥<br />
٦<br />
٧<br />
٨<br />
٩<br />
أدخل العلامة الممنوحة لكل معيار (لكل جزء ٢ ١، في الأعلى).<br />
اضرب آل علامة بالمعدل المناسب لتعطي عدد النقاط.<br />
اجمع النقاط الممنوحة لكل معيار لتحصل على مجموع النقاط الممنوحة للطلب.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٦ صفحة
١٦ تعريفات مهمة<br />
الابتكار: توليد الأفكار من أجل ممارسات عمل أو منتجات وخدمات جديدة أو محسنة.<br />
الثقافة: مجموع مجالات القيم، الأخلاق، السلوكيات التي يتم بحثها وممارستها وتدعيمها من أعضاء<br />
المؤسسة.<br />
الأخلاق: الخلق العالمي الذي تتبناه المؤسسة وتلتزم به.<br />
التميز: ممارسات مميزة في إدارة المؤسسة وتحقيق نتائج بناء على مفاهيم أساسية والتي تتضمن<br />
إعداد النتائج، التوجه للعميل، الإدارة بالحقائق، اندماج وتنمية الأفراد، ثبات الغرض والقيادة،<br />
الاستمرارية في الإبداع والتحسن والتعلم، وتطوير المشاركة، ومسئولية النشأة الاجتماعية.<br />
الزبائن الخارجيين: الزبائن الخارجيين للمؤسسة.<br />
التوزيع.<br />
وهؤلاء ممكن أن يتضمنوا زبائن آخرين في سلسلة<br />
التمويل: أموال مرصودة على المدى القريب لتسيير العمليات اليومية للعمل، والتمويل الأساسي من<br />
مصادر مختلفة والمطلوب لتمويل المؤسسة على المستوى البعيد.<br />
الإبداع: الترجمة العملية للأفكار على شكل منتجات، خدمات، عمليات، أنظمة، وتفاعل اجتماعي.<br />
المعرفة: المعرفة هي جزء من السلم الذي يتضمن البيانات، المعلومات، والمعرفة.<br />
بيانات لها محتوى ومعنى. المعرفة هي معلومات بإرشادات لأفعال.<br />
المعلومات هي<br />
القادة: الأفراد الذين ينسقوا ويوازنوا بين رغبات كل من له مصلحة في المؤسسة، متضمنة: الفريق<br />
التنفيذي، كل المدراء الآخرين وهؤلاء في فريق المناصب القيادية أو من أصحاب الأدوار القيادية.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٧ صفحة
التعلم: الحصول على فهم المعلومات والتي يمكن أن تقود إلى تحسينات أو تغيير. أمثلة من أنشطة<br />
التعلم المؤسساتية تتضمن معايير الأداء، التقييم الداخلي والخارجي، التدقيق، دراسات الممارسات<br />
الحسنة.<br />
أمثلة من التعلم الشخصي تتضمن التدريب والتأهيل المهني.<br />
نظام الإدارة: إطار العمليات والإجراءات المستخدمة لضمان أن المؤسسة تستطيع أن تؤدي جميع<br />
المهام المطلوبة من أجل إنجاز أهدافها.<br />
الرسالة: جملة تصف هدف أو سبب وجود المؤسسة.<br />
الشراكة: علاقة عمل بين طرفين أو أكثر تخلق قيمة إضافية للزبون. الشركاء ممكن أن يكونوا<br />
موردين، موزعين، حلفاء، أو مستثمرين. (يمكن ألا يعتبر الموردين شركاء)<br />
الأفراد: جميع الأشخاص الموظفين من قبل المؤسسة ويتضمن ذلك الدوام الكامل، الدوام الجزئي،<br />
العمل المؤقت والموظفين بعقود.<br />
الانطباع أو الإحساس أو الإدراك:<br />
رأي شخص أو مجموعة من الأشخاص.<br />
الأداء: قياس لمدى الاستيعاب المنجز(<br />
المحصل)<br />
للفرد، للفريق، للمؤسسة، للعلمية.<br />
العملية: أنشطة متتالية تضيف قيمة عن طريق إنتاج المخرجات المطلوبة من مدخلات مختلفة.<br />
رادار: نتائج، وسائل،<br />
انتشار أو تطبيق، تقييم ومراجعة.<br />
أصحاب المصلحة: كل هؤلاء الذين لهم مصلحة في المؤسسة، أنشطتها وانجازاتها، ويمكن أن<br />
تتضمن:<br />
العملاء، الشركاء، الموظفين، أصحاب الأسهم، المالكين، الحكومة، والمرخصين.<br />
المجتمع: كل هؤلاء الذين يعتقدون أنهم يتأثرون بالمؤسسة، غير أفرادها، عملائها وشركائها.<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٨٨ صفحة
القيم: التفاهمات والتوقعات التي تصف كيف يتصرف أفراد المؤسسة وأن كل العلاقات التجارية<br />
مبنية على<br />
(مثل الثقة، الدعم والحقيقة).<br />
الرؤية: جملة تصف كيف تود المؤسسة أن تصبح في المستقبل.<br />
٨٩<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة
١٧ مصفوفة تسجيل رادار – النتائج<br />
%١٠٠<br />
%٧٥<br />
%٥٠<br />
%٢٥<br />
%٥<br />
العناصر<br />
النتائج<br />
الاتجاهات<br />
-الاتجاهات إيجابية<br />
أو /و<br />
- هناك محافظة<br />
على أداء جيد<br />
الأهداف<br />
- يتم تحقيق<br />
الأهداف<br />
- الأهداف مناسبة<br />
المقارنات<br />
- تسجل جيداً عند<br />
مقارنة النتائج مع<br />
الآخرين أو/ و<br />
- تسجل جيداً مع<br />
الاعتراف<br />
"بمستوى عالمي<br />
رفيع"<br />
الأسباب<br />
- تم الحصول على<br />
النتائج لتطبيق<br />
النهج<br />
المجموع<br />
لا نتائج<br />
لا نتائج<br />
لا نتائج<br />
لا نتائج<br />
اتجاهات ايجابية و/ أو أداء<br />
مرضي لحوالي ٤/١ النتائج<br />
خلال السنوات الثلاثة على<br />
الأقل<br />
تم تحقيق ومناسبة حوالي<br />
٤/١ النتائج<br />
مقارنة مستحسنة لحوالي٤/١<br />
النتائج<br />
السبب والنتيجة مرئي<br />
لحوالي ٤/١ النتائج<br />
اتجاهات ايجابية و/ أو<br />
المحافظة على أداء جدي<br />
لحوالي ٢/١ النتائج خلال ٣<br />
سنوات على الأقل<br />
تم تحقيق ومناسبة حوالي ٢/١<br />
النتائج<br />
مقارنة مستحسنة لحوالي٢/١<br />
النتائج<br />
السبب والنتيجة مرئي لحوالي<br />
٢/١ النتائج<br />
اتجاهات ايجابية و/ أو المحافظة<br />
على أداء جيد لحوالي ٤/٣<br />
النتائج خلال ٣سنوات على<br />
الأقل<br />
تم تحقيق ومناسبة حوالي ٤/٣<br />
النتائج<br />
مقارنة مستحسنة لحوالي٤/٣<br />
النتائج<br />
السبب والنتيجة مرئي لحوالي<br />
٤/٣ النتائج<br />
اتجاهات ايجابية و/ أو المحافظة<br />
أداء جيد لجميع النتائج خلال ٣<br />
سنوات على الأقل<br />
تم تحقيقها ومناسبة لجميع النتائج<br />
مقارنة مستحسنة لجميع النتائج<br />
السبب والنتيجة مرئي لجميع<br />
النتائج<br />
١٠٠<br />
٩٥<br />
٩٠<br />
٨<br />
٥<br />
٨٠<br />
٧٥<br />
٧<br />
٠<br />
٦<br />
٥<br />
٦٠<br />
٥٥<br />
٥٠<br />
٤<br />
٥<br />
٤<br />
٠<br />
٣<br />
٥<br />
٣٠<br />
٢٥<br />
٢<br />
٠<br />
١٥<br />
١٠<br />
٥<br />
٠<br />
المدى<br />
- النتائج التي<br />
تتطرق لنتائج<br />
المجالات ذات<br />
الصلة يتم فصلها<br />
بشكل مناسب،<br />
لا نتائج<br />
النتائج تعالج ٤/١ المجالات<br />
والأنشطة ذات العلاقة<br />
النتائج تعالج ٢/١ المجالات<br />
والأنشطة ذات العلاقة<br />
النتائج تعالج ٤/٣ المجالات<br />
والأنشطة ذات العلاقة<br />
النتائج تعالج جميع المجالات<br />
والأنشطة ذات العلاقة<br />
٩٠<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة
١٠٠<br />
٩٥<br />
٩<br />
٠<br />
٨٥<br />
٨٠<br />
٧٥<br />
٧٠<br />
٦<br />
٥<br />
٦<br />
٠<br />
٥٥<br />
٥٠<br />
٤٥<br />
٤<br />
٠<br />
٣<br />
٥<br />
٣٠<br />
٢<br />
٥<br />
٢٠<br />
١٥<br />
١٠<br />
٥<br />
٠<br />
النهج<br />
مثلاً بواسطة<br />
العملاء، بواسطة<br />
الأعمال<br />
المجموع<br />
سليم<br />
- منطقي وواضح<br />
- النهج له عمليات<br />
محددة<br />
- يرآز النهج على<br />
احتياجات أصحاب<br />
المصلحة<br />
متكامل<br />
- بدعم النهج<br />
السياسة<br />
والإستراتيجية<br />
- النهج مرتبط<br />
بنهوج أخرى<br />
حسب الحاجة<br />
المجموع<br />
لا دليل<br />
لا دليل<br />
لا دليل<br />
لا دليل<br />
لا دليل<br />
بعض الأدلة<br />
بعض الأدلة<br />
أدلة<br />
أدلة<br />
أدلة واضحة<br />
أدلة واضحة<br />
أدلة شاملة<br />
أدلة شاملة<br />
١٠<br />
٠<br />
٩<br />
٥<br />
٩٠<br />
٨٥<br />
٨٠<br />
٧<br />
٥<br />
٧٠<br />
٦٥<br />
٦<br />
٠<br />
٥٥<br />
٥٠<br />
٤٥<br />
٤٠<br />
٣٥<br />
٣<br />
٠<br />
٢٥<br />
٢٠<br />
١<br />
٥<br />
١<br />
٠<br />
٥<br />
٠<br />
التطبيق<br />
(الانتشار)<br />
نفذ<br />
- تم تنفيذ النهج<br />
نظامياً<br />
- تم تنفيذ النهج<br />
بشكل هيكلي عبر<br />
طريقة خططت<br />
ونفذت بشكل سليم<br />
المجموع<br />
نفذت في ٤/١ المجالات ذات<br />
العلاقة<br />
بعض الأدلة<br />
نفذت في ٢/١ المجالات ذات<br />
العلاقة<br />
أدلة<br />
نفذت في ٤/٣ المجالات ذات<br />
العلاقة<br />
أدلة واضحة<br />
نفذت في جميع المجالات ذات<br />
العلاقة<br />
أدلة شاملة<br />
١٠٠<br />
٩٥<br />
٩٠<br />
٨<br />
٥<br />
٨٠<br />
٧٥<br />
٧٠<br />
٦٥<br />
٦٠<br />
٥٥<br />
٥٠<br />
٤٥<br />
٤٠<br />
٣٥<br />
٣٠<br />
٢٥<br />
٢٠<br />
١٥<br />
١٠<br />
٥<br />
٠<br />
التقييم<br />
والمراجعة<br />
التدابير:<br />
- يتم القيام بتدابير<br />
عادية لتقييم نجاعة<br />
بعض الأدلة<br />
أدلة<br />
أدلة واضحة<br />
أدلة شاملة<br />
٩١<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
صفحة
النهج<br />
- يتم القيام بتدابير<br />
عادية لتقييم نجاعة<br />
التطبيق<br />
- مناسبة التدابير<br />
المختارة<br />
التعليم<br />
- بتم استخدامه:<br />
لتحديد أفضل<br />
الممارسات<br />
وفرص التحسين<br />
التحسين:<br />
يتم تحليل<br />
المخرجات من<br />
التدابير والتعلم<br />
وتستخدم في:<br />
تحديد ووضع<br />
الأولية وتخطيط<br />
وتنفيذ التحسينات<br />
لا دليل<br />
لا دليل<br />
بعض الأدلة<br />
بعض الأدلة<br />
أدلة<br />
أدلة<br />
أدلة واضحة<br />
أدلة واضحة<br />
أدلة شاملة<br />
أدلة شاملة<br />
١٠٠<br />
٩٥<br />
٩٠<br />
٨٥<br />
٨٠<br />
٧٥<br />
٧٠<br />
٦٥<br />
٦٠<br />
٥٥<br />
٥٠<br />
٤٥<br />
٤٠<br />
٣٥<br />
٣٠<br />
٢٥<br />
٢٠<br />
١٥<br />
١٠<br />
٥<br />
٠<br />
المجموع<br />
ترجمة وإعداد وتقديم د. حاتم العايدي<br />
٩٢ صفحة
Change language