Titelblad - VBN - Aalborg Universitet

More documents

Recommendations

Info

Ledelsesteori 0 9.2 Autokrati kontra Demokrati Ifølge Douglas Mc.Gregor er en leders adfærd og ledelsesstil påvirket af dennes menneskeopfat- telse, og i henhold hertil findes der to grundlæggende antagelser om den menneskelige natur, hvor en leder enten tilhører den ene eller den anden. Den første af disse kaldes teori X og antager, at mennesket grundlæggende er dovent anlagt og derfor skal motiveres og styres. Teori Y, som den anden kaldes, anskuer modsvarende mennesket som værende i stand til at motivere sig selv og således udelukkende har behov for at blive udfordret og ledt fremad – ikke styret (Schein, 1994). Teori Y kan i høj grad sammenlignes med det menneskesyn, citatet af Lao-tzu i starten af afsnittet udtrykker – netop at den gode leder ikke styrer. McGregors to skarpe inddelinger, af en leders opfattelse af medarbejderne, kan sammenlignes med henholdsvis den autokratiske ledelsesstil og den demokratiske ledelsesstil. Den autokratiske ledelsesstil består af en leder med en overordnet position, der uddelegerer arbejde, har magt, tager beslutninger, følger op på og kontrollerer det udførte arbejde. Modstykket hertil, den demokratiske ledelsesstil, består af en leder, der giver alle en mulighed for at deltage i beslutningsprocesser, og som skaber dialog med og mellem medarbejderne, og som har tiltro til medarbejdernes udførte arbejde. Den type ledelse, der ydes igennem disse to modstående ledelsesstile, kan sidestilles med de uden- landske begreber management og leadership. Management er den type ledelse, der går på den rene styring ligesom under autokratiet, hvorimod leadership går på et fokus på de menneskelige ressourcer og at motivere og inspirere, som kan sammenlignes med nogle af de kvaliteter, der eksi- sterer under demokratiet (Bakka m.fl., 2004). I et dynamisk og udviklingsorienteret samfund hvor der er fokus på de menneskelige ressourcer, argumenterer John P. Kotter for leadership, som værende den vigtigste egenskab en leder skal besidde for at kunne lede virksomheden til succes (Kotter, 1999). Kotter baserer dette argument ud fra et forandringsorienteret perspektiv, hvilket er relevant, idet samfundet er forandringskrævende, hvorved der er behov for lederskab, der gør det muligt at lede langsigtet i en kortsigtet verden. 9.2.1 Lederroller Udover at besidde en specifik ledelsesstil vil selve ledelsesarbejdet for den enkelte leder indehol- de forskellige ledelsesroller. Henry Mintzberg har efter grundige empiriske undersøgelser og teo- retisk arbejde defineret den situationsbestemte ledelse, hvortil han har inddelt lederens arbejde i 10 aktiviteter – 10 lederroller. Disse lederroller beskriver til dels de forskellige lederaktiviteter og situationer en leder beskæftiger sig med og befinder sig i. De første tre roller kan grupperes under emnet interpersonelle roller, og går på den formelle placering og status en leder har i en organisa-
tion. Herunder findes rollerne: ”topfigur”, som er en rent symbolsk rolle udadtil, rollen ”leder (an- fører)” som går på lederens påvirkning af arbejdsklimaet i form af motivation og vejledning for at nå et fælles organisatorisk mål. Den tredje rolle ”forbindelsesled” fokuserer på lederens evne til at forbinde organisationen med omverdenen i form af formelle og uformelle kontakter. De næste tre roller går samlet under kategorien informationsroller, der omhandler behandlingen af information og udgør følgende: rollen ”informationssøger og –modtager” som består af lederens evne til at identificere problemer og muligheder både eksternt og internt, ”informationssorterer og –fordeler” rollen vedrører informationsfordelingen internt i organisationen, og sidst i denne kategori findes rollen ”talsmand” som går på lederen som talsmand for organisationen, både i forbindelse med of- fentligheden og interne indflydelsesrige niveauer i organisationen. De sidste fire roller indgår i kategorien beslutningsroller og vedrører således en leders beslutningsevner i forskellige situationer. Den første af disse roller udgøres af ”initiativtager” rollen, der sørger for at skabe forandring i organisationen, store som små, ”problemløser” rollen træder derimod i kraft under uforudsete situationer og sørger for løsning heraf. En yderligere beslutningsrolle er rollen som ”ressourcefordeler”, som går ud på en autorisering af vigtige beslutninger, hvor lederen sørger for strategiske beslutninger vedrørende ressourcerne. Den sidste af de ti roller er ”forhandler” rollen, som beskæftiger sig med større ikke-rutineprægede forhandlinger (Bakka m.fl., 2004). At definere hvad ledelse er, samt hvad ledelse går ud på, er således et aspekt, der er forankret i adskillige områder og overvejelser. En leder yder først og fremmest ledelse på baggrund af dennes specifikke menneskesyn og ledelsesstil, hvortil ledelse desuden vil bestemmes situationsspecifikt. I den forbindelse vil i det følgende præsenteres forandringsledelse, som en væsentlig lederevne i tilknytning til læring. 9.3 Forandringsledelse Der er i problemfeltet lagt fokus på betydningen og vigtigheden af et forandringsvilligt miljø i organisationen, som kontinuert er udviklingsorienteret i nutidens samfund. Med dette fokus på forandring følger et tilsvarende fokus på selve ledelsen af forandring, hvorfor der her bevidst er valgt at fremhæve den situationsspecifikke forandringsledelse som kernen i dette afsnit. Steen Hildebrandt fremhæver eksistensen af to typer af forandringer. Den ene type af forandring kan sidestilles med projektforandring, hvor der som udgangspunkt er et konkret formål, i form af et ønske om at ændre den nuværende situation til en anden – enten ved at imødegå problemer eller forfølge muligheder. Sådanne forandringer er således planlagte. Den anden type af forandringer er derimod ikke planlagte og er derved ”mere uhåndgribelige, idet de kan karakteriseres som en konstant bestræbelse på at ’gøre tingene bedre’ eller at ’gøre nogle bedre ting’. Forandringerne opstår gennem mindre eller større forandringseksperimenter i alle grene af en organisation, hvor ledere og medarbejdere på alle Ledelsesteori 1
Page 3 and 4: Titelblad Følgende bachelorprojekt
Page 5: Indholdsfortegnelse 49 50 51 52 53
Page 8 and 9: Indledning belyse, hvorledes der i
Page 10 and 11: Problemfelt 10 mennesker, der skal
Page 12 and 13: Metodiske refleksioner 12 3. Metodi
Page 14 and 15: Metodiske refleksioner 1 fjerne mis
Page 16 and 17: Afgrænsning 16 4. Afgrænsning Fø
Page 18 and 19: Afgrænsning Kommunikation Ledelse
Page 20 and 21: Afgrænsning 20 4.1 Vision Projekte
Page 22 and 23: Den lærende organisation 22 tion v
Page 24 and 25: Den lærende organisation 2 skaber
Page 26 and 27: Den lærende organisation 26 en int
Page 28 and 29: Læring og kreativ tænkning 2 6. L
Page 30 and 31: Læring og kreativ tænkning 0 set
Page 32 and 33: Læring og kreativ tænkning 2 vær
Page 34 and 35: Læring og kreativ tænkning Dog kr
Page 36 and 37: Læring og kreativ tænkning 6 6.5
Page 38 and 39: Motivationsteori Maslow og Herzberg
Page 40 and 41: Motivationsteori 0 Selvaktualiserin
Page 42 and 43: Motivationsteori 2 utilfreds på ar
Page 44 and 45: Motivationsteori Effekterne af de f
Page 46 and 47: Motivationsteori 6 De udviklingsori
Page 48 and 49: Motivationsteori 2002). 8.3 Opsumme
Page 52 and 53: Ledelsesteori 2 niveauer søger eft
Page 54 and 55: Ledelsesteori mandskab med de rigti
Page 56 and 57: Ledelsesteori 6 der er behov for de
Page 58 and 59: Kultur og struktur Schein beskriver
Page 60 and 61: Kultur og struktur 60 og derved vil
Page 62 and 63: Videngenerering 62 11. Sammenkoblin
Page 64 and 65: Videngenerering 6 I det følgende b
Page 66 and 67: Videngenerering 66 Forskellige stim
Page 68 and 69: Videngenerering 6 anskuer andre men
Page 70 and 71: Videngenerering 0 Lederens kendskab
Page 72 and 73: Videngenerering 2 og ved at lederen
Page 74 and 75: Videngenerering Dette betyder, at e
Page 76 and 77: Videngenerering 6 til alternative o
Page 78 and 79: Drejebog professioner. Lederen skal
Page 80 and 81: Konklusion 0 gøres i organisations
Page 82 and 83: Litteraturhenvisning 2 14. Litterat
Page 84 and 85: Litteraturhenvisning Kompetenceråd
Page 86: In an ever changing society, organi

Titelblad - VBN - Aalborg Universitet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?