Titelblad - VBN - Aalborg Universitet

More documents

Recommendations

Info

Kultur og struktur Schein beskriver kulturen som bestående af flere niveauer, og gennem forståelse af disse, kan kulturens beskaffenhed beherskes (Schein, 1994). Artefakter Det øverste niveau eller overfladen beskriver Schein som artefakterne, der indeholder de fænomen- er, som der erfares umiddelbart, det vil sige, det der ved mødet af en ny gruppe med ubekendt kultur ses, høres og føles. Dette kan eksempelvis være gruppens tøj, sprog og adfærd. Artefakter gør sig gældende ved, at de er lette at observere men svære at tyde, da de er symptomer på de underliggende niveauer. Skueværdier Det næste niveau er kendetegnet ved synlige værdier, som virksomheden ønsker at arbejde ud fra. Disse er skabt af lederen, som værdier eller løsninger på et problem. Gennem en gradvis kognitiv transformationsproces er disse blevet transformeret til en fælles værdi eller tro og kan i yderste instans blive til en fælles antagelse. Grundlæggende underliggende antagelser Det nederste niveau indeholder de grundlæggende, underliggende antagelser. Disse er blevet skabt ved, at en løsning på et problem fungerer gentagende gange og derved bliver rodfæstet i organisationen. En hvilken som helst anden adfærd, som er baseret på et andet grundlag, vil således opleves uforståelig. 10.1.1 Ledelsens påvirkning af organisationskultur Skabelse af kultur og kulturens opståen kommer grundlæggende fra tre kilder. Afsættet for kulturen udgøres af selve grundlæggeren og dennes værdinormer og antagelser, den anden kilde kommer fra de fortløbende erfaringer organisationen gør sig og lærer af i organisationens udvikling, hvor den tredje kilde udgøres af nye organisationsmedlemmers overbevisninger, antagelser og værdier, som disse formår at overføre til de eksisterende medlemmer (Schein, 1994). Af disse kilder er grundlæg- gerens indflydelse den afgørende, da dennes antagelser og vision kommer til at afspejle valget af medarbejdere, således at disse stemmer overens med egne værdier, og desuden vil grundlæggeren have en betydningsfuld indflydelse på hvorledes, der handles og tages beslutninger, da dette skal ske i overensstemmelse med, hvorledes denne ønsker, at den oprindelige virksomhedsidé skal føres ud i livet og opretholdes. Grundlæggeren vil formodentlig have nogle stærke ideer om, hvad der skal gøres, samt hvorledes ting skal gøres, hvilket i de indledende faser af en organisations opvækst vil blive efterprøvet af de
øvrige medlemmer af organisationen. Hvis grundlæggerens antagelser og teorier viser sig at være rigtige, vil selv organisationer, der har eksisteret i flere årtier, på trods af grundlæggerens bortfald eller afgang have væsentlige karakteristika tilbage af den oprindelige kultur denne fik opbygget, da grundlæggeren var med til at opbygge en kraftfuld organisation (Schein, 1994). Spørgsmålet der i projektet gør sig væsentligt er, om det er muligt at ændre en eksisterende kultur og således skabe en ny kultur. Dette er yderst centralt i forbindelse med muligheden for skabelsen af et læringsmiljø, der kan fungere som en forudsætning for og samtidig en vedligeholdelse af motivation til læring. Ændring af en kultur vil aldrig være nemt, da denne kan være dybt forankret i hele organisationens mentalitet og miljø, og der vil være stor mulighed for tilstedeværelsen af modstand imod forandring, grundet frygten for det ukendte. Det vil i denne forbindelse være ledelsens rolle at påvirke organi- sationskulturen på en sådan facon, at der er accept og opbakning af den forestående forandring. Første trin i denne proces vil bestå af en tilvejebringelse af motivation for forandring, som fordrer oplevelsen af, at forandringen er en nødvendighed. Dette kan ske igennem tilstedeværelsen af nega- tiv information om nuværende præstation, som skaber angst eller skyldfølelse. Dette skal ske i kom- bination med en opbygget psykologisk tryghed ved den nødvendige forandring. Følgende trin vil bestå af en kognitiv rekonstruering og redefinition af nogle af nøglebegreberne iblandt de gældende antagelser i kulturen. Sidste trin vil bestå af en genfrysning, således at de nye antagelser og adfærdsmetoder forstærkes og bekræftes i kulturen (Schein, 1994). Kotters tidligere nævnte otte trin i forandringsprocessen ligner tilnærmelsesvis den proces, der her skal foregå, udover at denne har fokus på generelle forandringer, hvorimod fokuset her er på den kulturelle forandring. Den konkrete forandring af kulturen vil være betinget af, hvilket organisatorisk trin organisationen befinder sig i, da der hertil findes forskellige specifikke kulturelle ændringsmekanismer. 10.2 Formel struktur En organisations formelle struktur, såsom den hierarkiske opdeling, organisationsformen og den generelle opbygning af organisationen vil have en effekt på motivation til læring, da den formelle struktur er et produkt af den eksisterende kultur, og omvendt har den formelle struktur en på- virkning på kulturens muligheder for udfoldelse. Desuden udgør den formelle struktur nogle ram- mer for muligheden for den kreative udfoldelse og for skabelsen af motivation, der resulterer i vedvarende læring. Det skal påpeges, at den uformelle struktur i en organisation bestående af sociale grupper og lignen- de ligeledes vil have en effekt på motivationen, da disse grupper kan have dannet sin egen subkultur Kultur og struktur
Page 3 and 4:
Titelblad Følgende bachelorprojekt
Page 5:
Indholdsfortegnelse 49 50 51 52 53
Page 8 and 9: Indledning belyse, hvorledes der i
Page 10 and 11: Problemfelt 10 mennesker, der skal
Page 12 and 13: Metodiske refleksioner 12 3. Metodi
Page 14 and 15: Metodiske refleksioner 1 fjerne mis
Page 16 and 17: Afgrænsning 16 4. Afgrænsning Fø
Page 18 and 19: Afgrænsning Kommunikation Ledelse
Page 20 and 21: Afgrænsning 20 4.1 Vision Projekte
Page 22 and 23: Den lærende organisation 22 tion v
Page 24 and 25: Den lærende organisation 2 skaber
Page 26 and 27: Den lærende organisation 26 en int
Page 28 and 29: Læring og kreativ tænkning 2 6. L
Page 30 and 31: Læring og kreativ tænkning 0 set
Page 32 and 33: Læring og kreativ tænkning 2 vær
Page 34 and 35: Læring og kreativ tænkning Dog kr
Page 36 and 37: Læring og kreativ tænkning 6 6.5
Page 38 and 39: Motivationsteori Maslow og Herzberg
Page 40 and 41: Motivationsteori 0 Selvaktualiserin
Page 42 and 43: Motivationsteori 2 utilfreds på ar
Page 44 and 45: Motivationsteori Effekterne af de f
Page 46 and 47: Motivationsteori 6 De udviklingsori
Page 48 and 49: Motivationsteori 2002). 8.3 Opsumme
Page 50 and 51: Ledelsesteori 0 9.2 Autokrati kontr
Page 52 and 53: Ledelsesteori 2 niveauer søger eft
Page 54 and 55: Ledelsesteori mandskab med de rigti
Page 56 and 57: Ledelsesteori 6 der er behov for de
Page 60 and 61: Kultur og struktur 60 og derved vil
Page 62 and 63: Videngenerering 62 11. Sammenkoblin
Page 64 and 65: Videngenerering 6 I det følgende b
Page 66 and 67: Videngenerering 66 Forskellige stim
Page 68 and 69: Videngenerering 6 anskuer andre men
Page 70 and 71: Videngenerering 0 Lederens kendskab
Page 72 and 73: Videngenerering 2 og ved at lederen
Page 74 and 75: Videngenerering Dette betyder, at e
Page 76 and 77: Videngenerering 6 til alternative o
Page 78 and 79: Drejebog professioner. Lederen skal
Page 80 and 81: Konklusion 0 gøres i organisations
Page 82 and 83: Litteraturhenvisning 2 14. Litterat
Page 84 and 85: Litteraturhenvisning Kompetenceråd
Page 86: In an ever changing society, organi
show all

Titelblad - VBN - Aalborg Universitet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?