EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR ... - Oxford Research

More documents

Recommendations

Info

En forklaring på, at projekter med styregrupper har en højere grad af implementering, kan være, at fokus i projektet herved styrkes. Når beslutningskompetencen er forankret i en styregruppe, har projektet en større chance for ikke blot at blive en del af organisationens daglige drift og selvforståelse, hvilket modsat kan blive konsekvensen, hvis projektet blot bliver én blandt mange andre opgaver hos ledelsen: 76 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figur 8.1: Implementeringsgrad fordelt på placering af beslutningskompetence 33% 44% 41% 22% Beslutningskompetencen ligger i organisationens ledelse Erfaringen fra vores projekt er, at man skal passe på med at hænge for meget på ledelsen (…). I stedet er det vigtigt at få afsat rigelig med tid og ressourcer til arbejdet i styregruppen. (Projektleder, privat virksomhed). I forhold til organisatoriske kontekstfaktorer er det interessant at forfølge sondringen mellem projekter, som placerer beslutningskompetencen i en styregruppe versus projekter, som har forankret projektet hos ledelsen. Dette for at afsøge betydningen af ledelsesorganisering i forhold til såvel indsats som effekt, herunder inddragelse af forskellige aktører i henholdsvis den smalle projektledelse og en bredere styregruppe. 8.1.1.1 Typer af inddragelse i det besluttende organ Der kan hermed opstilles to hovedtypologier i henholdsvis ”snæver projektledelse” og ”styregruppe”, som operationaliserer organiseringen af beslutningskompetencen. Disse kan tilføjes tre undertypologier, som handler om graden af inddragelsen af interne og eksterne aktører. Af figur 8.2 fremgår det, at for projekter med snæver projektledelse er der 83 %, som udelukkende har intern ledelse, 3 % har ekstern ledelse, og 13 % har valgt at dele ledelseskompetencen op mellem intern og ekstern projektledelse. For projekter med styregruppe er der 25 %, som inddrager medarbejderne, 17 % inddrager eksterne aktører, og 58 % inddrager både medarbejdere og eksterne aktører. 51% 7% Beslutningskompetencen ligger i en styregruppe Helt implementeret Delvist implementeret Ikke implementeret Kilde: <strong>Oxford</strong> <strong>Research</strong> 2011 n = 97
Figur 8.2: Typologier på organisering af beslutningskompetence Snæver ledelse (28%) Intern (83%) Eksterne (3%) Intern og ekstern (13%) Inddragelse af medarbejdere (25%) Styregruppe (72%) Inddragelse af eksterne aktører (17%) Inddragelse af medarbejdere og eksterne (58%) Disse resultater peger på et interessant aspekt ved forskellen på at have et ledelsesstyret og et styregruppestyret projekt. I styregrupperne opleves et større fokus på at få involveret medarbejderne samt at få medarbejdere til at samarbejde med eksterne aktører. Dette har givetvis en betydning for implementeringen, hvilket bekræftes i flere kvalitative interview. En projektleder i et HF 1a-projekt påpeger: Implementering er naturligvis vigtig for et projekt. Hvis projektet skal gøre en forskel, skal viden og erfaringer spredes til alle hjørner af arbejdspladsen. Det gøres bedst via ledelsen og med inddragelse af medarbejderne. (Projektleder, kommunal virksomhed). Med opdelingen i undertypologier er datagrundlaget i hver undertypologi selvsagt mindre, og afsøgningen af sammenhænge er dermed vanskelig at påvise som statistisk signifikant. Men det fremstår tydeligt ud fra en analyse af de kvalitative interview, at involvering af medarbejdere samt samarbejdet mellem interne og eksterne aktører bidrager til at fremme implementering og spredning. Figur 8.3 eksemplificerer, at der er forskelle at spore i forhold til implementeringsgraden, når der ses på typer af projektledelse. Dette manifesterer sig ved andelen af de projekter, som ikke implementeres. Det er her interessant, at den laveste implementeringsgrad viser sig i de projekter, der har intern virksomhedsledelse (18 % implementeres ikke) samt styregruppe med eksterne aktører (17 % implementeres ikke). 77
Page 1 and 2:
EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR MOD
Page 3 and 4:
Forord Dette er første evaluerings
Page 5 and 6:
Indholdsfortegnelse Forord ........
Page 7:
10.3.2 Effektmål og succeskriterie
Page 10 and 11:
det individorienterede fokus, som o
Page 12 and 13:
mindre offentlige arbejdspladser. M
Page 14 and 15:
Forebyggelsesfondens rådgivende fu
Page 16 and 17:
kraft 1. juni 2010. I 2010 indgik f
Page 18 and 19:
2.1.3 Virkningsevaluering I nærvæ
Page 20 and 21:
Implementeringen sandsynliggør så
Page 22 and 23:
nødsaget til at frasortere måling
Page 24 and 25:
2.3.4 Kvalitative analyser Datagrun
Page 27 and 28: Kapitel 3. Projektprofiler inden fo
Page 29 and 30: GENNEMSNITLIG BEVILLIGET BE- LØB P
Page 31 and 32: mere end to år, mens der kun er 11
Page 33 and 34: end offentlige i Region Syddanmark,
Page 35 and 36: For at sammenligne de forskellige p
Page 37 and 38: Kapitel 4. Evaluering af HF 1a I de
Page 39 and 40: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 56% 42% 3%
Page 41 and 42: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 83% 17% Pro
Page 43 and 44: En tredje person (ekstern, red.) ko
Page 45 and 46: ceudvikling som særlig indsatstype
Page 47 and 48: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 51% 42% 7%
Page 49 and 50: 100% 80% 60% 40% 20% 0% 32% 59% 9%
Page 51 and 52: Når de indholdsmæssige ændringer
Page 53 and 54: Kapitel 5. Evaluering af HF 1b I de
Page 55 and 56: af visionen og designprototypen til
Page 57 and 58: 5.3.1.1 Involvering af målgruppen
Page 59: Flere projektledere vurderer endvid
Page 62 and 63: I forhold til organiseringen er der
Page 64 and 65: Ovenstående er et eksempel på, at
Page 66 and 67: 66 På trods af, at vores projekt b
Page 68 and 69: 7.2.1.1 Placering af beslutningskom
Page 70 and 71: at det giver en højere grad af imp
Page 72 and 73: I forlængelse heraf betones et and
Page 74 and 75: 7.4 Opsummering HF 3 Projekter unde
Page 78 and 79: Dette fund understreger, at projekt
Page 80 and 81: Figur 8.5 viser de specifikke konsu
Page 82 and 83: Formålet med HF 3 er at støtte in
Page 84 and 85: Figur 8.10 viser blandt andet, at H
Page 86 and 87: formålet. Der er ikke nogen dårli
Page 88 and 89: strækning at være tilfældet. Til
Page 90 and 91: Det kan forventes, at projekter, so
Page 92 and 93: 8.3.1 Typer af output Der er opstil
Page 94 and 95: Sammenhængen mellem indsatstype og
Page 96 and 97: Afslutningsvis har analysen identif
Page 98 and 99: Projekternes resultater kan vurdere
Page 100 and 101: er HF 1a, der har den største anve
Page 102 and 103: gelsesfondens støtteprocent (bevil
Page 104 and 105: 10.3 Øget strategisk fokus i Foreb
Page 106 and 107: Figur 10.2: Præliminær programteo
Page 108 and 109: ternes valgmuligheder ved at præse
Page 110 and 111: 110
Page 112 and 113: Empowermentorienteret 112 indhold,
Page 114 and 115: 114
Page 116 and 117: 116 • Hvad kendetegner de projekt
Page 118 and 119: Hovedformålsspecifikke variable HF
Page 120: 120
show all

EVALUERING AF PROJEKTER DER HAR ... - Oxford Research

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?