Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

Leitungsspanne der unteren Führungskräfte, minderqualifizierte Arbeitskräfte nehmen zu und
es entwickeln sich stark bürokratische Strukturen (Mintzberg 1992, S.176ff.).
Insgesamt ist bei technisch orientierten Fertigungsbetrieben von der hohen
Wahrscheinlichkeit auszugehen, dass mit der Regulierung und Formalisierung von
Systemen der betriebliche Kernbereich bürokratische Strukturen bekommt. Mit
steigender Komplexität kann es allerdings dazu kommen, dass durch professionellere
Mitarbeitergruppen Möglichkeiten der Dezentralisation wahrgenommen werden und ein
Übergang von einer bürokratisch-administrativen Struktur zu einer organischen
Struktur beginnt, z.B. durch Divisionalisierung. Eine dynamische und komplexe Umwelt
des Betriebes wird diese Entwicklung fordern und fördern.
Aus den empirisch zu beobachtenden Entwicklungen ergeben sich somit zwei Varianten mit
Modifikationen: Bei vergleichsweise einfachen betrieblichen Strukturen und
Umweltbedingungen besteht eine starke Tendenz zu zentralistischen und bürokratischen
Organisationsstrukturen. Erweisen sich die betrieblichen Bedingungen und die relevante
Umwelt als stark und steigend komplex, entwickeln sich eher dezentrale und offenere
Organisationsstrukturen. Die dezentrale Organisationsentwicklung kann allerdings durch
von außen auf die Organisation ausgeübte Kontrolle und Macht konterkariert werden, d.h.
zentralistische und formalistische Tendenzen bewirken. Solche Einflüsse können
beispielsweise von einer Eigentümerstruktur, Konzernkonstruktionen oder auch von sehr
starken Hauptabnehmern eines Betriebes ausgehen. Aber auch betriebsinterne
Machtbedürfnisse von Organisationsmitgliedern können ähnliche Tendenzen auslösen
(Mintzberg, 1992, S.184ff.).
Die dem Bürokratiemodell der Organisation im Allgemeinen zugeordneten Merkmale, wie
sie schon genannt wurden und unter anderem auch den Darstellungen der Abbildungen 24-26
entnommen werden können, signalisieren tendenziell geringe Offenheit, Flexibilität und
Dynamik. Die bürokratische Organisation schafft daher für kreative und innovative
Aufgabenstellungen sicher keine optimalen Voraussetzungen.
2.3 Organisationsstrukturen
Bürokratische Organisationsstrukturen bilden für verschiedene betriebliche Bereiche und
davon abgeleiteten Funktionen, wie beispielsweise Marketing- und Vertriebsfunktionen, die für
die Sicherung und Entwicklung der Betriebe immer wichtiger sind, einen unzureichenden
organisationalen Rahmen. Vor allem muss es gelingen, zunehmend Freiräume für qualifizierte
und engagierte Mitarbeiter zu schaffen, ebenso Möglichkeiten deren Tätigkeit wirksamer zu
unterstützen.
Die Spartenstruktur, auch als divisionale Struktur bezeichnet, ist hierfür ein
organisatorischer Ansatz. Auf seine Möglichkeiten, die genannten und ähnliche
Aufgabenstellungen zu fördern, soll im Folgenden eingegangen werden. Bei größeren
Betrieben wird diese organisatorische Struktur nicht zufällig am häufigsten eingesetzt. Sie
fördert die organisatorische Überschaubarkeit, ermöglicht eine Fokussierung auf bestimmte
Aufgaben und -gruppen, erleichtert ergebnisorientierte Steuerungen, Initiative und
Eigenverantwortung ebenso wie Identifikationsmöglichkeiten u.v.a. Die Aufteilung eines
Betriebes in Spartenbereiche, orientiert an Betriebsleistungen oder Absatzmärkten, schafft
zunächst ein dezentrales Strukturelement der Organisation, das potenziell auch Möglichkeiten
einer weitergehenden Selbstorganisation eröffnen kann. Neben der eingeschränkten
vertikalen Zentralisation der Spartenstruktur ist es ebenso möglich und häufig zweckmäßig,
die Information, Kommunikation, Leistungskotrollsysteme u.Ä. teilweise dezentral zu gestalten.
Schließlich kann eine Spartenstruktur den Entfaltungsmöglichkeiten und -wünschen der
Vorgesetzten, Führungskräfte und Mitarbeiter in einer durchaus zeitgemäßen Art und Weise
entgegenkommen.
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