Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

5.2 Ansätze
Leanmanagement und -organisation haben unterschiedlichste Ansätze und
Ausprägungen erfahren und im Wesentlichen lassen sich unter dem Begriff
Leanmanagement folgende Bereiche und Kernelemente subsumieren (s.a.
Schwan/Seipel, 2002, S.119ff.).
Partnerschaftliche Beziehungspflege im Innen- und Außenverhältnis der Betriebe: Der
Betrieb wird als große „Familie“ gesehen, der partnerschaftliche Beziehungen zu Mitarbeitern,
Kunden und Lieferanten pflegt und diese ausbaut. Für diese Orientierung ist eine ausgeprägte
Unternehmens- und Organisationskultur typisch, ebenso eine offene bzw. kooperative
Führung, Mitarbeitergespräche, gemeinsame Zielvereinbarungen, Beteiligungsformen,
Personalmarketing, effektive Personalentwicklung u.Ä.
Basisphilosophie Kaizen bzw. Continuous Improvement (KVP): Das japanische Wort
„Kaizen“ enthält den Wortteil „Kai“, der Wandel und Änderung beinhaltet und den Wortteil
„Zen“, der für „das Gute“ steht. Der Begriff „Kaizen“ drückt das Prinzip einer
kundenorientierten und ständigen Verbesserung von Produkt- und Prozessqualitäten aus. In
der Praxis findet das Kaizen-Prinzip natürlich unterschiedlichste Ausformungen. „Kaizen“ steht
aber stets für die Einsparung von Kosten, Zeit, Material und Personal, und zwar bei
gleichzeitiger Erhöhung von Qualität, Prozesssicherheit und Produktivität. Es geht somit weit
über das herkömmliche Vorschlagswesen hinaus. Kein Verbesserungsvorschlag ist zu gering,
um ihn nicht zu beachten; Kaizen gilt für jeden Mitarbeiter des Betriebes, ob er nun
Verbesserungen alleine oder in Gruppen erarbeitet; Mitarbeiter partizipieren an Kaizen-
Erfolgen. Verbesserungen werden so rasch als möglich realisiert. Für die Kaizen-Praxis
wurden verschiedene formale Verfahren entwickelt.
Total-Quality-Management (TQM): Darunter wird die Ausrichtung der gesamten
Organisation auf die Erreichung von Qualitätszielen mit den Prinzipien Fehlervermeidung und
umfassende Qualitätssicherung verstanden. Bei einem professionellen TQM können enorme
Einsparungen erzielt werden. Für TQM wurden eine Fülle verschiedener Verfahren entwickelt.
Nicht zu verwechseln mit TQM ist das vor allem im deutschen Sprachraum stark propagierte
Verfahren der ISO 9000-Zertifizierung, das lediglich ein sehr bürokratisches Formalsystem für
die Dokumentation von Vorgängen der Qualitätssicherung ist. Die Qualität als solche und die
damit verbundene Kundenorientierung sind kein substanzieller Teil der ISO 9000-
Zertifizierung. Dadurch und wegen des enormen Aufwandes der Einführung und Wartung des
ISO 9000-Systems erweist es sich als ausgesprochen kontraproduktiv zu Leanmanagement-
Prinzipien.
Just in time (JIT): Durch JIT wird die Verlagerung von Lagerkosten auf den jeweiligen
Zulieferer bzw. „auf die Straße“ verfolgt. Die angestrebten Ziele bestehen in der Glättung der
Arbeitsverteilung im Zeitverlauf und einer kontinuierlichen Auslastung. Hat ein Abnehmer eine
hohe Nachfragemacht gegenüber seinem Lieferanten, so sind seine Chancen gut Just-in-
Time-Ziele zu realisieren. Gesamtwirtschaftlich ist diese Form der Verlagerung von
Lagerkosten relativ teuer, da die Sicherung der Just-in-Time-Vorgaben aufwändige Systeme
und Ressourcen in Anspruch nimmt bzw. hohe Folgekosten und Belastungen erzeugt, sei es
einzelwirtschaftlich, z.B. erhöhter Umfang des Fuhrparks, oder gesamtwirtschaftlich,
beispielsweise durch verstopfte Straßen in der Umgebung von Großabnehmern. Die
Störanfälligkeit des Just-in-Time-Systems und damit die Risiken sind hoch.
Simultaneous Engineering (SE): Durch die frühe und gleichzeitige Einbindung aller
Beteiligten an einer Produkt- bzw. Leistungsentwicklung, also beispielsweise der Zulieferer
und Kunden, können Entwicklungszeiten gesenkt werden, ebenso der Aufwand für
Änderungen. Der Einsatz von SE hat beispielsweise die Entwicklungszeiten in der
Automobilindustrie erheblich gesenkt. Für SE wurden sehr effektive Instrumente und
Verfahren entwickelt.
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