Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

Leanmanagement und -organisation sind trotzdem etwas Neues. Das Umfeld der
Betriebe, insbesondere die Märkte und Wettbewerbsanforderungen, haben sich grundsätzlich
geändert. Die Komplexität und Raschheit wirtschaftsrelevanter Prozesse erlangten eine
andere, sprich weitaus anspruchsvollere Qualität. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
der Betriebe sind mit früheren Verhältnissen kaum noch vergleichbar. Die Vorstellungen über
die Arbeit, das der betrieblichen und organisatorischen Tätigkeit zu Grunde liegende
Menschenbild, also jene Faktoren die eine Unternehmens- und Organisationskultur
ausmachen, haben sich entscheidend verändert. Neue Technologien, Informations- und
Kommunikationsmöglichkeiten bestimmen das betriebliche und wirtschaftliche Leben in einem
Ausmaß, das früher nicht vorstellbar war. Betriebe und die Wirtschaft sind mehr denn je
international verflochten. Aus all diesen und vielen anderen Gründen sind zwar die Basisziele
für Wirtschaftlichkeit, Rationalisierung u.Ä. gleichgeblieben, ihre heutige konkrete Ausprägung
hat jedoch zu neuen Lösungsansätzen führen müssen, so generell zu der schon erwähnten
umfassenden integrativen Sichtweise und den sehr breit gefächerten Ansätzen von
Leanmanagement und -organisation.
Das wird bereits aus den kurzen Erläuterungen zu Inhalten und Verfahren des
Leanmanagements deutlich, womit natürlich keine generelle Bewertung über die
Zweckmäßigkeit der vielfältigen Ansätze verbunden sein kann, die teilweise auch durchaus
kritisch bewertet werden können.
4.5.3 Missbräuche und Folgen
Leanmanagement und -organisation sollten mehr als bislang vor dem Hintergrund der
betrieblichen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verhältnisse und Entwicklungen gesehen
werden. Wenn Leanmanagement und -organisation mehr oder weniger als ein Sammelsurium
verschiedenster Techniken gesehen werden, um Betriebe „schlank“ zu machen, d.h.
integrative Sichtweisen zu kurz kommen, sind gravierende Fehlentwicklungen sehr
wahrscheinlich.
Letzteres ist leider nicht nur eine Prognose, sondern, wie die vergangenen Jahre überdeutlich
gezeigt haben, in erschreckendem Ausmaß bereits betriebliche, gesamtwirtschaftliche und
gesellschaftsrelevante Realität geworden. Unzählige Fusionen wurden beispielsweise sehr
entscheidend mit Leanmanagement-Argumenten begründet, teilweise bewusst
missbräuchlich, die Erfolgsquote bei Fusionen ist jedoch erschreckend nieder und ein
dramatisches Indiz für die Vernichtung wirtschaftlicher und menschlicher Werte in größtem
Ausmaß.
Mit einem genau recherchierten und empirisch fundierten Artikel mit dem Titel „Downsizing –
eine vernünftige Strategie?“ hat Kieser zu dem sicher am kritischsten bewertenden Bereich
des Leanmanagements Stellung genommen und gravierende Irrtümer und Fehlentwicklungen
aufgezeigt, insbesondere am Beispiel der USA (Kieser, 2002, S.30ff.). Für den
deutschsprachigen Raum gibt es leider kaum einschlägige Untersuchungen (2003).
Downsizing, vor allem eine Chiffre für Stellenabbau, ist in den Köpfen vieler Manager schon
fast ein Gütezeichen für Machertum und vermeintliche Effektivität geworden. Kategorien der
Humanität zählen dabei kaum. Sie gelten eher als altmodisch. In welcher verkehrten Welt an
Vorstellungen ein Teil der Verantwortlichen tatsächlich agiert, und zwar vor allem ein Teil des
Top-Managements von Großbetrieben, verdeutlicht das Zitat eines deutschen Fabrikanten aus
dem Jahr 1872 (sic!), zitiert bei Walter-Busch: „Dem Hochmuth, der Lieb- und Herzlosigkeit
von oben ... antwortet der Hass, der Neid, der Trotz und die Rachsucht von unten ... Der
Mensch ist eben kein Stück Holz oder Eisen, er ist auch kein Ochs oder Esel, den man bloss
um’s Futter an seinen Wagen spannen kann ... ein Jeder bringt ein Stück Herz und Gemüth
mit, das je nach seiner Behandlung entweder eine heitere oder eine finstere, eine saure und
zuletzt bittere Stimmung annimmt ... Die Zufriedenheit unserer Arbeiter liegt darum in unserem
wohlverstandenen eigenen Interesse“ (Walter-Busch, S.243). Das Zitat ist aktueller als
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