Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

Das ganzheitliche Erfassen und Handeln, Prinzipien der Selbstorganisation und die besondere
Bedeutung von Gruppen für die Lösung verschiedener Aufgaben, sollten weitere wesentliche
Leitbildinhalte sein.
Ziele und Zwecke des Netzwerkes sind möglichst klar zu bestimmen, wobei
betriebswirtschaftliche Orientierungen einige Postulate setzen sollten, wie beispielsweise:
Mehrleistung durch Vereinfachung, Kampf der Bürokratie und unternehmerisches Verhalten
der Netzwerkmitglieder. Andere Zielaspekte könnten in der Verfolgung einer informalen
Arbeitsweise liegen, die Koordinationen ohne kostspielige Steuerungsstellen ermöglicht und
die ein flexibles Verhalten sowie Kostenbewusstsein anstrebt. Schließlich könnte die
konsequente Bevorzugung dezentraler Funktionserfüllungen ein wesentliches Ziel des
Netzwerkes sein.
Wie auch immer die Aufgaben von Netzwerken bestimmt sein mögen, für die Ingangsetzung
eines Netzwerkes ist es nützlich eine Ressourcen-Inventur durchzuführen, die immaterielle
und materielle Möglichkeiten erfasst. Hierzu zählen beispielsweise Wissen, Fertigkeiten,
Erfahrungen, Kontakte, Interessen, Werte und Normen, Wünsche, Erwartungen u.Ä., ebenso
Schwachstellen, aber auch Büroausstattungen, Kommunikationseinrichtungen,
Räumlichkeiten, Finanzmittel usw.
Der Feststellung von Ressourcen-Lücken folgt zwangsläufig die Ressourcen-Inventur, um
sicher zu stellen, dass für die Aktivitäten des Netzwerkes auch die erforderlichen
Voraussetzungen erfüllt sind.
Die Wahl des Netzwerk-Typs erfordert einmal klare Vorstellungen und Ziele für das
angestrebte Netzwerk, zum Zweiten einen guten Überblick über potenzielle
Netzwerkvarianten, wie beispielsweise attributive Netzwerke und Transaktionsnetzwerke.
Eine der Schlüsselfragen für das gute Funktionieren von Netzwerken ist die
Aktorenbewertung. Es müssen jene Einzelpersonen gefunden werden, die als
Netzwerkmitglieder möglichst optimal ihre jeweilige Rolle ausfüllen können, d.h. man muss
zunächst Klarheit über die unterschiedlichen Rollen gewinnen und dann die überaus diffizile
Bewertung von Persönlichkeiten vornehmen. An Mängeln bei der Aktorenbewertung scheitern
erfahrungsgemäß vergleichsweise viele Netzwerke.
Das Wesen und die Gestaltung der eigentlichen Netzwerkprozesse unterscheiden sich
meistens sehr grundsätzlich von Prozesserfahrungen außerhalb von Netzwerken. Generell
wird man feststellen können, dass Netzwerkprozesse zwar nicht einfacher als andere Abläufe
sind, jedoch für die Beteiligten in aller Regel weitaus motivierender. Da die Funktionsfähigkeit
von Netzwerken vor allem auf dem Vertrauen der Beteiligten beruht, Konkurrenzdenken
eine sehr untergeordnete Rolle spielen sollte und häufig kollegiale Prinzipien der
Zusammenarbeit gepflegt werden, müssten Netzwerkprozesse, die im Widerspruch zu den
genannten Verhaltensweisen stehen, tunlichst vermieden werden, da sie ein Netzwerk
nachhaltig schädigen können. Die Netzwerkprozesse werden nahe liegender Weise sehr stark
durch die Interessen der einzelnen Netzwerkmitglieder geprägt sein und dadurch das
Netzwerk als solches bestimmen, d.h. beispielsweise, ob es eher informalen oder formalen
Charakter hat u.Ä. Wie auch immer die Verhältnisse sein mögen, Bürokratie,
Hierarchiedenken, pseudo-elitäres Verhalten und andere Untugenden zu Lasten einer
Kooperation sollten sehr bewusst und konsequent vermieden werden.
Die Informationsarbeit von Netzwerken wurde durch die Entwicklungen der
Informationstechnologie in ihren Möglichkeiten und der Rationalität der Durchführung enorm
verbessert. Daher empfiehlt sich für viele Netzwerke die Anlage von
Informationsdatenbanken und selbstverständlich auch die Nutzung der für das Netzwerk
zweckmäßigen Informationstechnologien.
Das praktische Netzwerkhandeln wird sich natürlich an den Zielen und Zwecken des
Netzwerkes orientieren müssen, aber einige generelle Regeln der Zusammenarbeit haben
sich als nützlich erwiesen:
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