Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

Eine umfangreiche und anspruchsvolle Untersuchung über einen Zeitraum von 15 Jahren mit
5.479 Downsizing-Fällen in den USA zeigte, dass ein Stellenabbau von mehr als 5% die
branchenspezifische Performance, gemessen am Return on Assets (ROA), nicht
verbesserte.
Die Kursentwicklungen bei den „Downsizer“ waren weder besonders eindrucksvoll, noch
signifikant besser als bei Unternehmen ohne Stellenabbau. Unternehmen, die neue Stellen
geschaffen hatten, verzeichneten hingegen durchgängig vergleichsweise stärkere
Kursgewinne. Tendenziell zeigen verschiedene Studien, das sich Stellenabbau eher
negativ auf die betreffenden Unternehmen auswirkt. Treten positive Downsizing-Effekte
überhaupt auf, sind sie vergleichsweise geringfügig im Verhältnis zu den abgebauten Stellen.
Die Auswirkungen von Downsizing auf die „überlebenden“ Mitarbeiter können nach
vielen Studien als fatal bewertet werden: Angst um den Arbeitsplatz – Arbeitszufriedenheit
und Motivation sinken – Vertrauensschwund und Wut – Arbeitsbelastung und Stress –
Selbstkündigung besonders qualifizierter und auf dem Arbeitsmarkt gesuchter Mitarbeiter –
Zerstörung einer bislang positiv empfundenen Unternehmenskultur – Loyalitätsverluste,
Gleichgültigkeit, Zynismus. Insgesamt verschlechtern die negativen Effekte von
Downsizing die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.
Generell gilt: Leistungen gehen zurück, die Unternehmensperformance sinkt, weiteres
Downsizing kann ausgelöst werden und ein Teufelskreis entsteht.
Die Konsequenzen von Downsizing für Innovationen, Lernen und Wissensmanagement
wurden verschiedentlich untersucht und Stellenabbau führt u.a. zu folgenden Nachteilen:
Vernetzungen gewachsener und informeller Art, die für innovatives Handeln außerordentlich
wichtig sind, werden zerstört – Engagement, Einsatz und Pflege von Beziehungen im Sinne
von „Entrepreneurial Networking“ gehen verloren – Risikoscheu – Rückgang von Vorschlägen
– Wissens- und Know-how-Verlust durch ausgeschiedene Mitarbeiter, insbesondere des
„Tactic Knowledge“, das lediglich im Gedächtnis der Mitarbeiter gespeichert ist.
Downsizing fördert eine Misstrauenskultur in Unternehmen und löst dadurch sehr häufig
einen erhöhten Kontrollbedarf aus, der mehr Manager und Verwaltungspersonal erfordert.
Kieser zeigt, dass in den USA dieser Effekt zu wachsender Bürokratie bei den „Downsizer“
führte, d.h. den Stellenabbau konterkarierte und ein Phänomen auslöste, das bei
Schlankheitskuren als „Jo-Jo-Effekt“ bekannt ist und letztendlich zu steigender Leibesfülle
führt.
5.4 Werte, Normen und Erfordernisse
Leanmanagement und -organisation bilden zweifellos wichtige Instrumente zur
nachhaltigen Unternehmensentwicklung und -sicherung. Downsizing allein dürfte dazu
allerdings kaum zählen, schon gar nicht, wenn es lediglich aufgrund von Shareholder-Druck
bzw. aus dem Motiv purer und kurzfristiger Gewinnmaximierung ausgelöst wird. Vielmehr ist
es ein handfestes Beispiel dafür, dass gängige und begrifflich geschickt getarnte
Rationalisierungstechnokratien sehr kritisch zu hinterfragen sind, da ihre unreflektierte,
subalterne und skrupellose Anwendung letztlich weder den Unternehmen und Organisationen
dient, ganz im Gegenteil, noch humanitär zu rechtfertigen sind. Ein Stellenabbau kann
notwendig sein, die Vorgehensweise hat sich jedoch durch tatsächliche sowie positiv
ergänzende Effektivität und Humanität zu legitimieren, und zwar verstanden in einem
ganzheitlichen Sinne. Vor allem bei einem Teil der großen Unternehmungen und Konzerne
wird das ein verantwortungsvolleres einzel-, gesamtwirtschaftliches und gesellschaftliches
Umdenken erfordern.
Kieser gibt für einen unvermeidlichen Stellenabbau folgende Empfehlungen: Stellenabbau
wo immer möglich vermeiden – Downsizing nie als alleinige Maßnahme einsetzen – Erstellung
eines umfassenden Planes – Maßnahmen durch eine geeignete Kommunikationspolitik
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