Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

Ressourcen ist, umso besser können die Ressourcen auf das Projekt abgestimmt werden. Bei
qualifizierten Mitarbeitern dürfte das vergleichsweise leichter sein als bei der Nutzung von
Anlagen. In der Praxis gibt es diesbezüglich sehr große Branchenunterschiede, man denke
beispielsweise nur an Projekte in der Bauindustrie, die oft mit sehr weitgehenden
Anpassungserfordernissen an die Ressourcen verbunden sind, sei es bei Mitarbeitern oder
maschinellen Ausstattungen.
Die Motivation der Organisationsmitglieder wiederum wird bei der reinen oder autonomen
Projektorganisation im Zweifelsfall besser sein, da durch die Projektautonomie die
Aufgabenstellungen attraktiver gestaltbar und auch die Identifikationsmöglichkeiten
besser zu bewerten sind. Die Matrix-Projektorganisation bietet allein durch das latente oder
manifeste Problem der Doppelunterstellung nur vergleichsweise eingeschränkte
Motivationsmöglichkeiten. Mit motivationsschädigenden Wirkungen ist auch dann zu rechnen,
wenn für das Projekt notwendige Ressourcen aus den verschiedenen Fachbereichen nur in
Abstimmung mit den entsprechenden Funktionsbereichsleitern in Anspruch genommen
werden können. Konflikte sind rasch möglich und die Zurechnung von Projekterfolgen nicht
immer eindeutig. Schließlich beeinflusst die Laufzeit eines Projektes die Motivation sehr
wesentlich. Bei langer Laufzeit sind Veränderungen und Umstellungen verschiedener Art
häufiger und möglicherweise demotivierend. Nähert sich das Projektende können
Ungewissheiten, Befürchtungen und Frustrationen entstehen, z.B. über die Frage, ob neue
attraktive Aufgaben zu erwarten sind, ob eine Wiedereingliederung in einen ursprünglichen
Aufgabenbereich ohne weiteres möglich ist, ob Karrieremöglichkeiten versäumt wurden usw.
Die Dispositionsfähigkeit in projektorientierten Strukturen wird einmal durch die Dauer der
Reaktionszeiten auf wahrgenommene Probleme oder Entscheidungsnotwendigkeiten
und die Koordinationskonsequenzen der gewählten Form der Projektorganisation bestimmt,
die wiederum die Koordinationsanforderungen bedingen. Bei der reinen oder autonomen
Projektorganisation sind die Aktivitäten aller Beteiligten ausschließlich auf ein Projektziel
ausgerichtet. Bei der Matrix-Projektorganisation ist das nicht der Fall, da die Mitarbeiter
parallel Projektaufgaben und andere Aufgaben zu erfüllen haben und sich daraus nahe
liegender Weise erhebliche Dispositionsprobleme ergeben können, beispielsweise durch
einen erhöhten Koordinationsaufwand, Spannungen u.Ä. Reine Projektorganisationen und
ähnliche Ansätze der organisatorischen Projektstruktur sind hinsichtlich der
Dispositionsfähigkeit der Matrix-Projektorganisation überlegen.
Es wurde schon darauf hingewiesen, dass Aufgabenstellungen von Projektorganisationen
durch ihren innovativen Charakter gekennzeichnet sind. Ist der Innovationsgrad einer
Projektaufgabe sehr hoch und diese damit regelmäßig komplex, eigenen sich segmentierende
bzw. fachbereichsspezifische Formen der Projektorganisation für Projektlösungen immer
weniger und es werden traversierende Organisationsformen nötig, also solche, die eine
bereichsübergreifende Struktur haben. Steigt der Innovationsgrad und die Komplexität der
Projektaufgabe weiter an, werden Projektgruppen und Projektkollegien als
Organisationsform zunehmend wichtig. Die Interdisziplinarität von Projekten führt zur Suche
nach neuen Organisations- und Führungskonzepten, die die herkömmliche Arbeitsteilung und
-spezialisierung der Betriebe bzw. ihrer Organisationsgliederung überspannen können. Die
Abbildung 10 zeigt diesen Zusammenhang auf:
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