Organisationsgrundlagen: Praxisfelder der Führung von ...

gibt, vermitteln am ehesten verschiedene und neuartige Informationen – Netzwerke, die
durch geringe Größe, hohe Dichte, starke Bindungen, geringe Dispersion und hohe
Homogenität gezeichnet sind, ermöglichen eher die Bildung und Aufrechterhaltung eines
Identitätsmusters, das relativ einfach strukturiert ist und über die Zeit stabil bleibt –
Andererseits erhalten Netzwerke, die groß sind, mehr schwache Bindungen beinhalten, eine
geringe Dichte, hohe Dispersion und geringe Identität aufweisen, eher ein Identitätsmuster
aufrecht, das offen für Veränderungen und komplex strukturiert ist – Netzwerke, die
schwache Bindungen enthalten und dadurch Verbindungen zu anderen Netzwerken eröffnen
und herstellen, vermitteln am ehesten Zugang zu neuen sozialen Kontakten (s.a. Keupp,
S.701).
Als eigene Betriebsform haben Netzwerke in der Wirtschaft seit langem ihren Platz
gefunden:
Besonders häufig sind sie als Zusammenschluss von Freiberuflern in
Gemeinschaftsunternehmen anzutreffen, beispielsweise für Ingenieure, Architekten, Ärzte,
Anwälte, Unternehmensberater, technische Büros, Entwicklungs- und
Forschungseinrichtungen u.Ä. Solche Netzwerke sind zunehmend auch international
erfolgreich tätig. In der Regel handelt es sich dabei um stark individualisierte und
spezialisierte Firmen, die meist durch einige Schlüsselpersonen geprägt werden. Die
Identität und Integrität solcher Netzwerke wird durch die jeweiligen Mitglieder bestimmt. Ihre
Größe ist oft sehr beachtlich. Die Struktur zeichnet sich durch hohe Flexibilität aus,
informell und intellektuell bestimmte Machtstrukturen und die Entscheidungsfindung
realisieren sich vorzugsweise nach dem Konsens- und nicht nach dem
Hierarchieprinzip. Der kollegiale Austausch im Netzwerk hat sehr große Bedeutung. Der
Organisationsgrad solcher Netzwerke ist in der Praxis unterschiedlich hoch und kann von den
Merkmalen Ordnung, Vernunft und Berechenbarkeit des Mitgliederverhaltens bis hin zur
Unordnung, Ziellosigkeit, Unwissenheit und Unberechenbarkeit reichen.
Viele soziale Einrichtungen sind national und international als Netzwerke aufgebaut, ebenso
Umwelteinrichtungen, Non-Profit-Unternehmen verschiedenster Art,
Menschenrechtsorganisationen, NGO (z.B. Non-Governmental-Organizations) usw.
Unzählige Vereine, Interessenvertretungen, Clubs, auch Parteien sind netzwerkspezifisch
organisiert.
Darüber hinaus gibt es zahllose mehr oder minder informelle Netzwerke regionaler und
überregionaler Art, sei es zwischen Geschäftsleuten, Fachleuten verschiedenster Branchen,
Wissenschaftlern, Künstlern, Familien usw.
Ein großer Teil der unzähligen Klein- und Mittelbetriebe in vielen Ländern der Erde sind
Familienunternehmen. Der Bestand solcher Unternehmen wird häufig durch familiäre
Netzwerke garantiert.
Die stark steigende Bedeutung transnationaler Unternehmen führt zunehmend zu
Netzwerkbildungen bzw. -strukturen. Länderspezifische bzw. regionale Strategien haben nur
partielle Gültigkeit bzw. Anwendbarkeit und es fehlen daher teilweise geeignete Instrumente
zur globalen Integration. Vor allem folgende Intentionen sollen erreicht werden: Multinationale
Flexibilität zur Berücksichtigung der jeweiligen Verhältnisse – globale Effizienz durch globale
Integration der Unternehmensaktivitäten – weltweite Lernfähigkeit durch Übertragung des
unternehmensspezifischen Wissens auf alle Unternehmenseinheiten, insbesondere durch
eine weltweite vernetzte Kommunikation. Die hierfür adäquate Organisationsstruktur wird oft in
einem integrierten Netzwerk gesehen (Kreikebaum, S.118ff.).
Virtuelle Organisationen, verstanden als durch geeignete Informationstechnologie gestützte,
vernetzte und standortverteilte Organisationseinheiten, die an einem arbeitsteiligen
Wertschöpfungsprozess beteiligt sind (Krystek et al., S.7) und traditionelle
Organisationsvorstellungen sprengen, sind ohne einen Netzwerkaufbau und strategische
Netzwerkaktivitäten nicht vorstellbar (Krystek et al., S.193f.). Der Erfolg für virtuelle
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