Jürgen Weibler Personalwirtschaftliche Theorien - Rainer Hampp ...

Weibler: Personalwirtschaftliche Theorien (ZfP 2/95)
werden, wie kann ich interaktionelle Führung theoretisch angemessen erfassen, oder
wie werden Restriktionen tatsächlich mit welchen Konsequenzen erlebt, und welche
Handlungsmuster bilden sich dabei aus?) Eine Anknüpfung erscheint andererseits an
zwei Punkten möglich: zum einen behandelt sie intensiv volkswirtschaftliche
Fragestellungen (z.B. die Beziehung zwischen dem Arbeitsmarkt und anderen
Märkten), deren Ergebnisse im Sinne einer informatorischen Infrastruktur (siehe unsere
sekundären Funktionsfelder) hilfreich sind. Zum anderen kann die spezifische
mikroökonomische Analysemethode anregende Einsichten liefern, die z.B. für die
Ausgestaltung, den Einsatz oder die Bewertung des Nutzens von Personalinstrumenten
einbezogen werden könnten (strukturelle Führung). Anschauliche Beispiele, insbesondere
zur Honorierung und Beurteilung, geben hier Milgrom/Roberts (1992).
6. Fazit
Die Personalwirtschaftslehre ist u.E. vor allem als eine angewandte Wissenschaft
zu konzipieren. Probleme einer angewandten Wissenschaft ergeben sich vorwiegend
aus dem Praxiszusammenhang. Dieser ist generell komplex zu denken und verlangt
deshalb einen Verzicht auf simplifizierende Menschen- und Organisationsbilder. Indem
wir die Personalwirtschaftslehre als eine Führungslehre (=spezielle Verhaltenslehre)
vom Einsatz der Human-Ressourcen konzipiert haben, glauben wir, diesem gerecht
werden zu können. Durch die angestellten Überlegungen, dem abschließenden
Bezugsrahmen sowie den erläuternden Ausführungen ist ein perspektivischer,
wenngleich sicherlich noch unvollständiger Problemzugang zur Personalwirtschaftslehre
skizziert worden. Ein entschiedender Vorteil ist darin zu sehen, daß durch die
Rekurrierung auf den zentralen Führungsbegriff eine verbindende Klammer zur
konzeptionellen Erfassung des gesamten Unternehmensgeschehens gefunden werden
kann (Unternehmensführung). Mit Blick auf die Personalwirtschaftslehre wird
besonders deutlich, daß es sowohl bei der interaktionellen als auch bei der strukturellen
Führung darum geht, eine "zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung
gemeinsamer Aufgaben" (Wunderer/Grunwald 1980, S. 62) hinsichtlich des optimalen
Einsatzes der Human-Ressourcen sicherzustellen. Zielorientierung hat sich dabei an
dem vorher zu definierenden Ziel, vorzugsweise einem Zielsystem auszurichten.
Welches Gewicht diesen beiden Dimensionen heute und zukünftig im Verhältnis
untereinander zukommt, ist eine andere Frage. Ebenfalls darf der entwickelte
Bezugsrahmen nicht als ein Plädoyer für "mehr Führung" mißverstanden werden.
Welches Ziel die interaktionelle Führung verfolgt (z.B. Abhängigkeitsstabilierung vs.
schrittweises Überflüssigmachen des Führenden zugunsten der Selbstorganisation) oder
wer, wann, mit welchem Gewicht über die Gestaltung und Anwendung einzelner
Elemente der strukturellen Führung entscheidet, ist hier zunächst vollkommen offen.
Während trotz aller Unzulänglichkeiten für die interaktionelle Führung eine ausgiebige
und kontinuierliche Theoriendiskussion festzustellen ist, läßt sich gleiches nicht
für die strukturelle Führung behaupten. Hier wäre die zukünftige Forschungsaufgabe,
stärker die personalwirtschaftlichen Teilfunktionen dahingehend zu beleuchten, auf
welchem theoretischen Fundament diese jeweils fußen und inwieweit personalwirt-
131