Systemische Konflikttransformation. Konzept und Anwendungsgebiete

Systemische Konflikttransformation
Konzept und Anwendungsgebiete
Berghof Foundation for Peace Support
Altensteinstr. 48a
14195 Berlin
+49.30 844 154 0
www.berghof-peacesupport.org
März 2006

Autoren und Autorinnen der Studie
Oliver Wils
Ulrike Hopp
Norbert Ropers
Luxshi Vimalarajah
Wolfram Zunzer
Beiträge von
Jonathan Cohen
Daniela Körppen
Manuela Leonhardt
Barbara Müller
Cordula Reimann
Oliver Wolleh
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation ii

Inhalt
Hinweise zur Studie und Danksagung .......................................................................................... iii
Executive Summary .........................................................................................................................iv
1. Einleitung......................................................................................................................1
1.1 Kontext der Studie......................................................................................................................1
1.2 Fragestellungen und Zielgruppe ...............................................................................................2
1.3 Methodik ....................................................................................................................................3
1.4 Aufbau der Studie.......................................................................................................................4
2. Zentrale Herausforderungen der Friedensförderung ...................................................5
3. Definition und Grundlagen der systemischen Konflikttransformation .....................11
3.1 Definition .................................................................................................................................11
3.2 Normative Grundlagen ............................................................................................................12
4. Genese des systemischen Ansatzes .............................................................................15
4.1 Erfahrungen mit dem Resource Network in Sri Lanka .........................................................15
4.2 Erfahrungen aus der Arbeit und den Dialogprojekten in Georgien-Abchasien ...................19
4.3 Konzepte der Zivilen Konfliktbearbeitung .............................................................................22
5. Kernelemente der systemischen Konflikttransformation ..........................................28
5.1 Systemische Konfliktanalyse und Konfliktmonitoring .........................................................29
5.2 Systemische Interventionsplanung ........................................................................................39
5.3 Systemische Arbeit mit Akteuren und Vernetzung ................................................................48
5.4 Systemische Mobilisierung von „Agenten friedlichen Wandels“..........................................55
5.5 Systemische Kreativität bei der Imagination von inhaltlichen Lösungen ............................62
6. Anwendungskontext und Rahmenbedingungen.........................................................65
6.1 Nutzung und Anwendungskontext der systemischen Konflikttransformation ...................65
6.2 Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein? ..........................................................67
6.3 Herausforderungen und Dilemmata für das Rollenverständnis
der internationalen Akteure ....................................................................................................72
7. Nutzen und Begrenzungen des Ansatzes für Geberorganisationen ............................74
7.1 Strategische Planung, politische Steuerung & Geberkoordinierung von Beiträgen zur
Friedensförderung auf der Basis systemischer Konflikttransformation ..............................74
7.2 Anwendungsmöglichkeiten für das deutsche und Schweizer Instrumentarium .................76
8. Fazit und Empfehlungen.............................................................................................83
8.1 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse ..............................................................83
8.2 Offene Fragen und Perspektiven.............................................................................................85
8.3 Empfehlungen..........................................................................................................................86
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Glossar
Liste der kontaktierten Organisationen
Terms of Reference
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation iii

Hinweise zur Studie und Danksagung
Die Studie ist ein erster Versuch, den vielversprechenden Ansatz der Systemischen
Konfliktbearbeitung sowohl für Praktikerinnen und Praktiker im Feld als auch für
Verantwortliche in Ministerien und Verwaltungen sowie interessierte Kolleginnen und
Kollegen in der Aktionsforschung und in anderen intermediären Organisationen
aufzubereiten. Sie stützt sich sowohl auf unsere eigenen Erfahrungen mit diesem Ansatz als
auch auf eine gründliche Sichtung einschlägiger Studien und den Austausch mit einer
Vielzahl von Kolleginnen und Kollegen aus Praxis und Theorie.
Wir möchten uns herzlich für die großzügige Unterstützung dieser Studie beim
Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) der Schweiz sowie dem
Bundesministerium für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) der
Bundesrepublik Deutschland bedanken. Sie haben nicht nur die erforderlichen Mittel bereit
gestellt, sondern auch mit fachkundigem Rat und Empfehlungen zur Qualifizierung dieser
Arbeit beigetragen. Dank gebührt auch unserer Partner Organisation Conciliation Resources
sowie allen anderen Organisationen, die uns bei der Recherche tatkräftig unterstützt haben.
Die Arbeit wäre schließlich nicht möglich gewesen ohne die engagierte Patenschaft der
Berghof Stiftung für Konfliktforschung und die enge Mitwirkung unserer Kolleginnen und
Kollegen aus dem Berghof Forschungszentrum für konstruktive Konfliktbearbeitung.
Berlin, Dezember 2005
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation iv

Executive Summary
In dieser Studie werden Konzept, Kernelemente und Anwendungsgebiete der systemischen
Konflikttransformation vorgestellt. Mit der systemischen Konflikttransformation soll keine
neue Schule der Zivilen Konfliktbearbeitung begründet werden, sondern ein konzeptioneller
Rahmen angeboten werden, der auf folgenden Komponenten basiert:
i) der Nutzung und Weiterentwicklung von Schlüsselkonzepten der Friedensförderung;
ii) der Auswertung von Praxiserfahrungen des Berghof Zentrums, insbesondere des von BMZ
und EDA geförderten Resource Network for Conflict Studies and Transformation (RNCST)
in Sri Lanka und eines hochrangigen Dialogprojekts in Georgien-Abchasien, das vom
Berghof Zentrum gemeinsam mit Conciliation Resources (CR) durchgeführt wurde und
das in ein umfangreiches capacity building Programm von CR eingebettet ist;
iii) der Nutzung von Konzepten und Instrumenten aus der systemischen Praxis, die sich in
Disziplinen wie der Organisationsberatung, der Familientherapie und der Kybernetik seit
einigen Jahren mit hoher Resonanz etabliert haben.
Die Studie wurde von der Berghof Foundation for Peace Support (BFPS) im Rahmen eines vom
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) und dem
Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) geförderten 15monatigen
Aktionsforschungsprojekts „Systemische Ansätze zur Unterstützung von
Friedensprozessen: Konzept und Anwendungsgebiete“ erstellt. Neben der Auswertungsstudie
wurden vier separate Kurzstudien zu Nepal, Aceh/Indonesien, Sudan und Südsudan
angefertigt; zentrale Einsichten aus diesen think pieces sind in die Studie eingeflossen.
Als Zielgruppe der Studie wurden MitarbeiterInnen intermediärer Organisationen und von
Durchführungsorganisationen der internationalen Zusammenarbeit, die sich im Bereich der
Friedensförderung und ZKB engagieren, als auch MitarbeiterInnen von Geberorganisationen
identifiziert. Darüber hinaus kann der systemische Ansatz der Konflikttransformation von
TrainerInnen, KonfliktforscherInnen, MediatorInnen und anderen Multiplikatoren im
Bereich der Zivilen Konfliktbearbeitung und Friedensförderung genutzt werden.
Herausforderungen der Friedensförderung und Zielsetzung der systemischen
Konflikttransformation
Die systemische Konflikttransformation trägt dazu bei, die folgenden zentralen
Herausforderungen besser bearbeiten zu können:
• Einbeziehung der hohen Komplexität, Dynamik und Langwierigkeit von sog.
hartnäckigen (protracted) Gewaltkonflikten sowie ihrer externen
Rahmenbedingungen;
• Schwächen bei strategischer Planung und Abstimmung verschiedener Akteure der
Friedensförderung;
• Umgang mit asymmetrischen Konfliktstrukturen und Berücksichtigung der Spezifika
von nicht-staatlichen Gewaltakteuren sowie staatlichen Akteuren bei Staatsversagen;
• Berücksichtigung der Bedürfnisse, Interessen und Beziehungen aller Konfliktakteure,
einschließlich der sogenannten spoilers.
Die systemische Konflikttransformation trägt der hohen Komplexität und Multi-
Dimensionalität von „Konfliktsystemen“ sowohl in der Analyse als auch in der Interventionsplanung
bewusst Rechnung. Ihre Relevanz erhalten systemische Ansätze aber nicht allein
dadurch, dass sie die Komplexität von Systemen abbilden, sondern dass sie vielmehr einen
sinnvollen Beitrag zur Reduktion eben dieser Komplexität leisten, indem sie Komplexität
durchschauen und die grundlegenden Strukturen erkennen, die Veränderungen bewirken.
Dazu gehört beispielsweise die Identifikation von relevanten Interventionshebeln und von
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation v

Agenten friedlichen Wandels, aber auch eine generelle Sensibilität für Veränderungspotential
im System. Es geht bei der systemischen Konflikttransformation nicht darum, bestehende
Systeme zu erhalten oder zu stabilisieren, sondern durch die Aktivierung systemeigener
Ressourcen zu dessen Transformation beizutragen und zum Aufbau oder zur Stärkung von
Unterstützungssystemen für den dazu notwendigen politischen und sozialen Wandel hin zu
einer gerechten und friedlichen Gesellschaft beizutragen.
Definitionsmerkmale der systemischen Konflikttransformation
1. Die systemische Konflikttransformation beruht auf der Einsicht, dass hoch eskalierte
Inter-Gruppenkonflikte hochkomplexe "Systeme" darstellen, die nur begrenzt
"modelliert" werden können, so dass sich alle Interventionen nur auf ein begrenztes
Wissen stützen können.
2. Umso wichtiger ist eine angemessen komplexe Konfliktanalyse, die mit einheimischen
Akteuren durchgeführt wird und die insbesondere dem selbstreproduktiven Charakter
vieler Inter-Gruppenkonflikte Rechnung trägt.
3. Wesentlich für die Systemanalyse wie die Systemintervention ist die Notwendigkeit, die
Systemgrenzen präzise zu definieren und sich der Verschachtelung von Systemen in
Supra- und Subsystemen und ihrer Interdependenzen bewusst zu sein. Dabei sollten in
einem Wechsel des Blickwinkels sowohl das Gesamtsystem („Vogelperspektive“) als auch
einzelne Subsysteme („Froschperspektive“) fokussiert werden.
4. Systeminterventionen benötigen die analytische Reduktion der Komplexität auf eine
Reihe von Arbeitshypothesen, die machbare Interventionen mit "Hebelwirkung" erlauben
und zur Identifikation von agents of peaceful change und der für politischen und sozialen
Wandel notwendigen critical mass beitragen.
5. Hilfreich ist es, Gebrauch von den Methoden angewandter Systemtheorie zu machen
(insbesondere in der Organisationsberatung, Psychotherapie und Kybernetik).
Der systemische Ansatz beruht dabei auf folgenden normativen Grundlagen:
• Der Notwendigkeit einer zivilen und konstruktiven Transformation von
Konfliktsystemen;
• Die Unterstützung von Prozessen eines umfassenden gesellschaftlichen Wandels ist
für einen transformativen Ansatz wünschenswert und notwendig;
• Die einheimischen Akteure müssen im driving seat sozialen Wandels sitzen;
• Friedensförderung muss einen inklusiven Ansatz verfolgen;
• Die Notwendigkeit eines holistischen Menschenrechts-Ansatzes;
• Machtasymmetrien müssen berücksichtigt und bearbeitet werden;
• Ein transformativer Ansatz muss auch zur Überwindung geschlechtsspezifischer
Herrschafts- und Gewaltverhältnisse beitragen.
Kernelemente der systemischen Konflikttransformation
Systemische Konfliktanalyse und Konfliktmonitoring: beschreibt Prinzipien, Ansätze und
Methoden, um die Komplexität von Konfliktsystemen möglichst adäquat zu erfassen. Neben
der Darstellung von Methoden wie systems diagramming, geht es um die möglichst präzise
Festlegung von Systemgrenzen, dem Abgleich und Wechsel von Vogel- und Froschperspektive
und der Problematisierung der Rolle externer Akteure. Zudem wird auf kybernetische
Analysemethoden skizziert und die analytische Relevanz von Widerständen erörtert.
Systemische Interventionsplanung: hier steht Reduktion und Vereinfachung im
Vordergrund. Die systemische Konflikttransformation hält dazu an, Strategien und
Arbeitshypothesen bezüglich geeigneter Anknüpfungspunkte und Interventionshebel zu
entwickeln. Es werden einige Prinzipien und Hilfestellungen vorgestellt, die den Prozess der
Hypothesengewinnung unterstützen. Darüber hinaus werden Methoden flexibler
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation vi

Projektplanung vorgestellt und abschließend Monitoring und assessment systemisch
angelegter Interventionen thematisiert.
Systemische Arbeit mit Akteuren und Vernetzung: problematisiert den Umgang mit
zentralen Konfliktakteuren. Systemische Konflikttransformation basiert auf den zwei
Schlüsselprinzipien der Inklusivität des Ansatzes und der Allparteilichkeit als Grundhaltung
der Drittpartei. Die Herausforderungen und Dilemmata der Umsetzung dieser Prinzipien
werden erörtert, ebenso einige Einsichten und Überlegungen zum kritisch-konstruktiven
Engagement mit schwierigen politischen Akteuren. Dabei spielt auch die Berücksichtigung
von Machtasymmetrien eine zentrale Rolle. Zudem wird auch der Ansatz eines Multistakeholder
Dialogs und Formen des Netzwerkmanagements zwischen staatlichen und nichtstaatlichen,
internationalen und einheimischen Akteuren dargestellt.
Systemische Mobilisierung von „Agenten friedlichen Wandels“: hier geht es um die
Identifizierung und Unterstützung von agents of peaceful change und um die Notwendigkeit,
eine „kritische Masse“ von Agenten friedlichen Wandels zur Initiierung sozialer und
politischer Transformationsprozesse zu aktivieren. In diesem Abschnitt wird auch die Frage
der möglichen Institutionalisierung dieser Akteure thematisiert. Darüber hinaus wird der
Nutzen der Verknüpfung von Dialogmaßnahmen und capacity-building in der Arbeit mit
diesen Zielgruppen unterstrichen.
Systemische Kreativität bei der Imagination von inhaltlichen Lösungen: betont die
Notwendigkeit, die Konfliktakteure bei der Erarbeitung von konstruktiven Lösungsansätzen
zu unterstützen. Dabei müssen nicht nur inhaltliche und affektive Widerstände und
Blockaden bearbeitet, sondern insbesondere das ownership der Beteiligten berücksichtigt
werden. Es geht also um einen ergebnisoffenen gemeinsamen Lernprozess, der durch
„paradoxe Interventionen“, Kreativtechniken sowie Wissenstransfer angeregt werden kann.
In der Praxis der systemischen Konflikttransformation lassen sich diese fünf Arbeitsbereiche
nicht trennen und sollten deshalb auch nicht als Schrittfolge aufgefasst werden. Der Zyklus
der systemischen Konflikttransformation besteht in den Schritten i) Systembeobachtung, ii)
der Arbeit mit und in dem System und iii) dem Wachsen mit dem System.
Rahmenbedingungen und Grenzen der systemischen Konflikttransformation
Die Anwendbarkeit der systemischen Konflikttransformation ist im Prinzip bei allen
gewaltförmigen Inter-Gruppenkonflikten Gruppen gegeben, insbesondere bei
Auseinandersetzungen über Identität, Territorium, Sicherheit und governance Systeme. Der
Ansatz eignet sich für die Phasen vor dem Eintritt in die Friedensverhandlungen, während
und danach. Einschränkungen kann es z.B. durch extreme Gewalteskalation geben, die den
Handlungsspielraum internationaler, aber auch einheimischer Akteure stark begrenzt und
ein hinreichendes Sicherheitsregime erforderlich macht.
In der Studie wurde vor allem auf Erfahrungen von intermediären Organisationen und der
Arbeit auf der track 1,5 und track 2 Ebene rekurriert; bei entsprechender Anpassung kann der
systemische Ansatz auch auf den anderen tracks der Konfliktbearbeitung genutzt werden.
Insgesamt ist es aber erforderlich, die Fragen des Zugangs und des Mandats zu klären bzw. die
Konfliktakteure auch dahingehend zu unterstützen, dass sie einer Strategie der gewaltfreien
Konfliktbearbeitung zustimmen können. Der Aufbau entsprechender Kapazitäten bei den
Konfliktakteuren kann dabei eine wichtige Rolle spielen.
Für die Drittpartei ist es wichtig, dass eigene Rollenverständnis zu klären und mit
hinreichender Transparenz zu kommunizieren, um konstruktiv mit den Herausforderungen
und Dilemmata einer auf Allparteilichkeit und Inklusivität ausgerichteten Arbeit umgehen zu
können.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation vii

Fazit: Stärken und Schwächen des systemischen Ansatzes
In der Zusammenfassung wurde zum einen noch der Nutzen der systemischen
Konflikttransformation für Geberorganisationen diskutiert. Darüber hinaus wurden einige
Stärken und Schwächen des Ansatzes unterstrichen, wie z.B.:
• Die systemische Konflikttransformation leitet Individuen, Organisationen und
Netzwerke zu einer ergebnisoffenen und „komplexitätsbewussten“ Art des Denkens
und Handelns an, ohne den notwendigen Blick auf spezifische Details und Faktoren
zu negieren.
• Durch die Nutzung von Methoden, die ein „Out-of-the-box“-Denken,
Perspektivenwechsel und Irritationen hervorrufen, trägt die systemische
Konflikttransformation zur Verbesserung von Interventionsmethoden bei; einige
systemische tools (z.B. die fishbowl-Methode) werden bereits in Workshops und
Dialogprozessen angewandt.
• Die systemische Konflikttransformation leistet einen wichtigen Beitrag zur Erstellung
eines strategischen Planungsrahmens für die Abstimmung und Verknüpfung
unterschiedlicher Aktivitäten, Aktivitätsebenen und Akteure.
• Die systemische Konflikttransformation erfordert ein hohes Maß an Zeit und
Ressourceneinsatz (bedingt durch das notwendige Maß an Flexibilität, die Vernetzung
mit Aktivitäten bzw. Akteuren auf anderen tracks, etc.).
• Die systemische Konflikttransformation setzt voraus, dass es ein Umdenken und einen
Mentalitätswechsel bei Organisationen der internationalen Zusammenarbeit gibt –
weg vom Denken in uni-linearen planerischen Machbarkeiten hin zu einer sensiblen
und auf Langfristigkeit angelegten Prozessbegleitung und weg vom Denken in
Kategorien wie „Unser Projekt“ hin zu einer engagierten und glaubwürdigen
Unterstützung einheimischer Partner.
• Die systemische Konflikttransformation erfordert sehr gut ausgebildetes
Schlüsselpersonal, welches über ein hohes Maß an Offenheit sowie über
ausgezeichnete Prozess- und Moderationsqualifikation für die Anwendung
systemischer Ansätze verfügen muss.
Empfehlungen (an BFPS und an Geberorganisationen)
1. Erstellung, Weiterentwicklung und Adaption von Methoden der systemischen
Konflikttransformation insbesondere in den Bereichen der Konfliktanalyse, der
Interventionsplanung (z.B. Prozessarchitektur) und des systemischen
Wirkungsmonitorings. Die Methodenentwicklung soll u.a. im Rahmen von BFPS
Praxisprojekten und auch in Kooperation mit dem Berghof Forschungszentrum betrieben
werden.
2. Stärkere Systematisierung und Anwendung von systemischen Methoden und Ansätzen der
Konflikttransformation in Dialog- und Problemlösungsworkshops. Neben Berghofeigenen
Erfahrungen soll dazu auch verstärkt der Austausch mit Partnerorganisationen
gesucht werden.
3. Zur Sicherstellung und systematischen Erfassung von Lernerfahrungen schlagen wir vor,
Lernschleifen und Aktionsforschungskomponenten in alle größeren bzw. methodisch
innovativen Projekte und Programme der Friedensförderung zu integrieren. Mit
Unterstützung durch Aktionsforscher und –forscherinnen könnte eine regelmäßige
Reflexion der Vorhaben stattfinden, die einerseits die Lernerfahrungen sichert (und damit
einen Transfer der Erfahrungen überhaupt erst erlaubt), andererseits aber auch ein
feedback für die Projekte/Programme darstellt.
4. Wir wollen den Austausch über die systemische Konflikttransformation durch
Publikationen aber insbesondere durch Workshops und Seminare fortführen und
intensivieren.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation viii

5. Mit Bezug auf die Praxis der systemischen Konflikttransformation wollen wir auch
weiterhin Unterstützung und Beratung für andere internationale Organisationen und
Geber anbieten, bspw. im Rahmen von donor working groups oder mit Bezug auf die
Ausgestaltung anderer friedensfördernder Strukturen (peace support groups; peace
secretariats, etc.).
6. Für die Nutzung des systemischen Ansatzes durch die Geber sollten klare
Anknüpfungspunkte identifiziert werden und zwischen den Anwendungsbereichen auf
der Ebene der politischen Steuerung und Koordinierung einerseits und der Nutzung des
systemischen Ansatzes zur weiteren Instrumentenentwicklung anderseits unterschieden
werden. Zur weiteren Klärung der Nutzung des Ansatzes könnte bspw. exemplarisch ein
Pilotprojekt der systemischen Konflikttransformation in ein bestehendes Programm der
Friedensförderung integriert werden und gezielt Beratungsleistungen in beiden
erwähnten Anwendungsbereichen anbieten.
7. Da wir seitens der internationalen Gebergemeinschaft einen großen Handlungsbedarf
beim Übergang von Friedensverhandlungen zur sogenannten Post-Konflikt-Phase sehen
(sowohl hinsichtlich der Ausgestaltung der support Strukturen als auch der
Prozessbegleitung), empfehlen wir, die Anwendbarkeit von systemischen Anätzen in
Multi-Akteurs-Kontexten am Beispiel dieser politisch hochsensiblen Übergangsphase zu
testen.
8. Die Anwendung systemischer Ansätze erfordert von allen Beteiligten Flexibilität, Offenheit
und Kreativität bei der Entwicklung tragfähiger Lösungsansätze, was unter Umständen
auch einen höheren Zeit- und Ressourceneinsatz erforderlich macht. Wir empfehlen
daher den Geberorganisationen, bei Pilotprojekten und systemisch angelegten Vorhaben
die notwendigen Ressourcen für eine grundlegende Analyse des Konfliktsystems,
strategische Planung, Reflektion und Lernen bereitzustellen.
9. Der systemische Ansatz basiert in hohem Maße auf Inklusivität und Kooperation.
Gefordert sind deshalb partnerschaftliches Vorgehen und eine Erhöhung der Anreize zur
Koordination und Kooperation als Grundlage eines fruchtbaren inter-agency Dialogs
zwischen einheimischen und internationalen Akteuren. Dazu bedarf es Anreize seitens
der Gebergemeinschaft, etwa durch die explizite Unterstützung von Netzwerken und
gemeinsamer Aktivitäten unterschiedlicher Akteure.
10. Die Nutzung der systemischen Konflikttransformation auf der Steuerungs- als auch
Instrumentenebene sollte mit einer diesbezüglichen Weiterbildung von MitarbeiterInnen
der Gerberorganisationen verbunden werden.
11. Die Durchführung systemischer Ansätze der Friedensförderung stellt aber auch hohe
Anforderungen an das Projektpersonal (Fach-, Methoden- und Prozesskompetenz). Wir
empfehlen deshalb, capacity building und Qualifizierungsmaßnahmen für Akteure aus
den Konfliktländern sehr frühzeitig anzubieten und zu fördern. Teilnehmer dieser
Maßnahmen können dann dazu beitragen, ein Programm systemischer
Konfliktbearbeitung in ihren Ländern aufzubauen.
12. Zur Flankierung der vorgeschlagenen Qualifikationsmaßnahmen regen wir nachdrücklich
an, über Formen der Unterstützung und Finanzierung von Süd-Süd Kooperationen
nachzudenken. Regionale Netzwerke und Austauschprogramme zwischen Akteuren in
Konfliktländern können die bestehenden Abhängigkeitsverhältnisse zwischen dem Süden
und dem Norden verringern helfen; für systemische Ansätze ergeben sich weitere
wesentliche Vorteile: Akteure aus der Region verfügen über ein viel größeres Wissen über
die politischen, historischen, ökonomischen, kulturellen, sozialen und religiösen
Strukturen, in denen die Konflikte stattfinden. Zudem können über Akteure des Südens
Zugänge zu komplexen Konfliktsystemen geschaffen werden, die für Akteure aus dem
Norden schwieriger zu eröffnen sind, bspw. in der islamischen Region.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation ix

Engl. Summary ....................................................................................................................... (3-5 S.)
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation x

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Kontext der Studie
Die Einhegung und Transformation gewaltsamer Konflikte wird auf absehbare Zeit eine
Schlüsselaufgabe internationaler Politik und Zusammenarbeit bleiben, was gleichermaßen
staatliche, nicht-staatliche und multilaterale Akteure und Organisationen betrifft.
Zahlenangaben schwanken zwischen einem anhaltenden „Sockel“ von 30 - 35 militärisch
ausgefochtenen Konflikten pro Jahr und der Trendaussage, dass circa die Hälfte aller
Entwicklungsländer das Potential von Krisenländern mit gewaltsamen Konflikten habe. Mehr
als 90 % dieser Konflikte sind interne Auseinandersetzungen, die sich dem klassischen
Instrumentarium der diplomatischen Friedensstiftung weitgehend entziehen. 1
Um den Herausforderungen von Gewaltkonflikten effektiv begegnen zu können und eine
nachhaltig wirksame Friedensförderung 2 zu betreiben, sind innovative Konzepte und Ansätze
nötig. Konfliktsysteme zeichnen sich durch eine Vielzahl (und die Verquickung) von
Konfliktursachen und –beschleunigern, durch Machtasymmetrien, Gewaltkulturen, durch
eine Menge von direkt und indirekt beteiligten, einheimischen und internationalen Akteuren
aus – um nur einige Faktoren zu nennen. Konzepte und Ansätze der Friedensförderung
müssen dieser hohen Komplexität Rechnung tragen. Die mittlerweile weit verbreitete Einsicht
in die Notwendigkeit von „holistischen“ und „integrierten“ Ansätzen und der Befolgung der
Prinzipien der Kohärenz, Kooperation und Komplementarität ist in diesem Zusammenhang
wichtig. Es bedarf allerdings mehr.
Benötigt werden Ansätze und Konzepte der Friedensförderung, die einerseits einen
strategischen Rahmen eröffnen, welcher für unterschiedliche Akteure und Programme
anschlussfähig ist und in dem andererseits die auf der Mikro- und Mesoebene erfolgenden
Interventionen bessere und fokussiertere Wirkungen auf der makropolitischen Ebene
erzielen können. Darüber hinaus wird es in politisch vermachteten Konfliktsystemen
zunehmend wichtiger, Antworten auf die Fragen nach den relevanten Ansatzpunkten (entry
points) für friedensfördernde Unterstützungsmaßnahmen sowie den maßgeblichen Akteuren
und Institutionen sozialen und politischen Wandels zu finden. Schließlich geht es darum,
kreative Plattformen für innovative Ansätze der Konfliktbearbeitung zu schaffen. Vor diesem
Hintergrund sollen mit der vorliegenden Studie Grundzüge eines systemischen Ansatzes der
Konflikttransformation erörtert und in ihrer praktischen Anwendung vorgestellt werden. Wie
wir zeigen wollen, kann die systemische Konflikttransformation zur notwendigen Reflektion
und Reduktion der in Gewaltkonflikten inhärenten Komplexität beitragen und darüber
hinaus innovative Impulse in die Praxis der Friedensförderung geben.
Die vorliegende Studie wurde von der Berghof Foundation for Peace Support (BFPS) im
Rahmen des vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ) und dem Eidgenössischen Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA)
geförderten Aktionsforschungsprojekts „Systemische Ansätze zur Unterstützung von
Friedensprozessen: Konzept und Anwendungsgebiete“ erstellt. Die Projektlaufzeit der Studie
1 Vgl. Heidelberger Institut für Internationale Konfliktforschung: Konfliktbarometer 2004. 13. jährliche
Konfliktanalyse. Heidelberg: HIIK 2004.
2 In Anlehnung an entwicklungspolitische Diskurse sollen unter Friedensförderung mittel- und langfristig
angelegte Maßnahmen fallen, die beitragen zur i) Etablierung von Mechanismen des Interessenausgleichs und der
konstruktiven Konfliktbearbeitung, ii) Überwindung der strukturellen Ursachen gewaltsamer Konflikte, und iii)
Schaffung von Rahmenbedingungen für eine friedliche und gerechte Entwicklung. Vgl. BMZ: Übersektorales
Konzept zur Krisenprävention, Konfliktbearbeitung und Friedensförderung in der deutschen
Entwicklungszusammenarbeit, BMZ: Juni 2005.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
1

etrug 15 Monate (Oktober 2004 bis Dezember 2005). Neben der Auswertungsstudie wurden
vier separate Konfliktstudien in Nepal, Aceh/Indonesien, Sudan und Südsudan angefertigt,
zentrale Einsichten aus diesen Kurzstudien sind in diese Studie eingeflossen.
1.2 Fragestellungen und Zielgruppe
Die Studie soll dazu beitragen, mit dem systemischen Ansatz ein innovatives Konzept der
Friedensförderung vorzustellen und weiterzuentwickeln. Dabei soll gezeigt werden, dass die
systemische Konflikttransformation sowohl hinsichtlich der Analysekapazitäten als auch der
Erarbeitung wirkungsvoller Strategien ein enormes Potential aufweist. Sie kann zur
Identifikation von relevanten Interventionshebeln und Agenten friedlichen Wandels
beitragen und liefert einen Rahmen zur Koordination und Interaktion von Aktivitäten auf den
verschiedenen Gleisen (tracks) der Konfliktbearbeitung und zum systemischen Zusammenwirken
von staatlichen und nicht-staatlichen, internationalen und einheimischen Akteuren.
Die systemische Konflikttransformation bietet zudem für Organisationen, die im Rahmen
ihrer internationalen Zusammenarbeit an einer aktiven Friedensförderung interessiert sind,
Antworten auf die Frage, welche Ansatzpunkte und Potentiale intensiver genutzt werden
könnten, um zu einer stärkeren Vernetzung von Aktivitäten auf unterschiedlichen Ebenen
und einer effektiveren Unterstützung von Friedensprozessen beizutragen. In welchem
Umfang und in welcher Form können z.B. komparative Vorteile (wie Langfristigkeit des
Engagements vor Ort, Partnernähe, Kontakte zu Entscheidungsträgern in Staat und
Zivilgesellschaft, Mandatierung der Arbeit vor Ort, Bearbeitung zentraler Konfliktursachen)
als „entry-points“ für hochrangige Verhandlungs-, Dialog- und Problemlösungsaktivitäten
genutzt werden? Wie können kurzfristige, eher prozessorientierte Maßnahmen wie z.B.
Dialogveranstaltungen mit strukturorientierten (und in der Regel mittelfristig angelegten)
capacity building Maßnahmen vernetzt werden? Wie lässt sich das zentrale Element der
Netzwerk- und Beziehungsarbeit in andere Programme integrieren?
Neben einer Darstellung der konzeptionellen und normativen Elemente der systemischen
Konflikttransformation und der Erörterung des Anwendungskontextes sollen auch die
notwendigen Rahmenbedingungen für einen effektive Nutzung des Ansatzes dargestellt
werden. Während die systemische Konflikttransformation vor allem intermediäre
Organisationen anspricht, die sich explizit mit Fragen der Zivilen Konfliktbearbeitung und
Friedensförderung beschäftigen, gibt es auch eine Reihe von Anwendungsmöglichkeiten für
Geberorganisationen. Insbesondere mit Blick auf die beiden Auftraggeber werden deshalb
auch verfahrensbezogene Empfehlungen zur Nutzung und Weiterentwicklung der
systemischen Konflikttransformation gegeben.
Die Studie zur systemischen Konflikttransformation ist bewusst so angelegt, dass sie auf
mehrere Nutzergruppen abzielt, die sich hinsichtlich der spezifischen Anwendungsbereiche
und –möglichkeiten aber durchaus unterscheiden:
• MitarbeiterInnen und Partner intermediärer Organisationen, die sich explizit mit
Fragen der Zivilen Konfliktbearbeitung und Konflikttransformation beschäftigen (wie
BFPS, Conciliation Resources, International Alert, etc.);
• Durchführungsorganisationen der Entwicklungszusammenarbeit, die sich im
Rahmen ihrer Tätigkeit in Kriegs- und Krisengebieten ebenfalls mit der Frage der
Ausgestaltung und Steuerung von Strategien der Friedensförderung beschäftigen
(DEZA, GTZ, DED, KfW, etc.);
• MitarbeiterInnen der Geberorganisationen (BMZ und EDA), die sich bspw. mit Fragen
der strategischen Planung, Steuerung und Koordinierung von friedensfördernden
Aktivitäten beschäftigen oder an der diesbezüglichen Weiterentwicklung von
Instrumenten und Methoden arbeiten;
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
2

• Arbeitsgruppen und Kompetenzzentren, die sich mit Fragen der konzeptionellen
Weiterentwicklung von Instrumenten und Methoden der Friedensförderung
beschäftigen sowie Austausch und Transfer von lessons learned organisieren (KOFF,
FriEnt, Thementeam KP/KB, ZIVIK).
Inhaltlich beschränkt sich die Studie explizit auf den Tätigkeitsbereich der aktiven Friedensförderung
und Konflikttransformation und die hierin tätigen Akteure der Internationalen
Zusammenarbeit in der Schweiz und in Deutschland. Obwohl ein systemischer Ansatz auch
Anschlussmöglichkeiten für weitere Politikfelder (wie z.B. die Diplomatie, Verteidigungs- und
Wirtschaftspolitik) bietet, hätte dies den Rahmen des Vorhabens gesprengt. Im Anlehnung an
das weit gefasste Verständnis von Friedensförderung (vgl. den Glossar im Anhang) beziehen
wir uns prinzipiell auf alle Phasen der Konfliktbearbeitung, insbesondere aber auf die Phasen
des Pre-Agreement (Verhandlungsphase) und des Post-Agreement (Implementierung des
Friedensvertrags, „Post-Konflikt-Phase“).
1.3 Methodik
Die vorliegende Studie basiert auf einem Ansatz der Aktionsforschung, der die Reflexion von
Praxiserfahrungen mit konzeptionellen Anregungen aus dem aktuellen Diskussionstand der
Zivilen Konfliktbearbeitung sowie angrenzender Disziplinen verknüpft. Folgende
Komponenten flossen in diesen Dialog zwischen Theorie und Praxis ein:
Ein wesentlicher Teil der Auswertung beruht auf einer Systematisierung der Erfahrungen und
lessons learned zweier systemisch angelegter Projekte:
• das von der Berghof Foundation for Conflict Studies durchgeführte und von BMZ und
EDA geförderte Projekt Resource Network for Conflict Studies and Transformation
(RNCST) in Sri Lanka;
• ein hochrangiges Dialogprojekt in Georgien-Abchasien, das vom Berghof Forschungszentrum
und in 2005 von BFPS gemeinsam mit der britischen Partnerorganisation
Conciliation Resources (CR) durchgeführt und vom Österreichischen
Außenministerium, vom Evangelischen Entwicklungsdienst, vom EDA und AA
finanziert wurde. Diese Dialogworkshops sind in ein umfangreiches capacity building
Projekt von CR eingebettet.
Zur Aufarbeitung und theoretischen Anreicherung der Praxiserfahrungen wurden auch auf
Konzepte und Instrumente der systemischen Praxis zurückgegriffen, die sich in Disziplinen
wie der Organisationsberatung, der Familientherapie und der Kybernetik seit einigen Jahren
mit hoher Resonanz etabliert haben. Des weiteren haben wir auch die jüngere Debatte im
Bereich der Zivilen Konfliktbearbeitung und der Friedensförderung berücksichtigt und
versucht, auch die Erfahrungen anderer Organisationen der ZKB, von denen wir annahmen,
dass sie ähnliche Fragestellungen an ihre Arbeit richten bzw. explizit mit systemischen
Konzepten arbeiten, einzubeziehen. 3
Als weiterer Baustein der Studie sind 4 Kurzstudien zu Optionen systemischer Konflikttransformation
in Nepal, Aceh/Indonesien und zum Sudan (1 Studie aus „Nord-Perspektive“
und 1 Studie zur spezifischen Situation im Süden) angefertigt worden. Die Auswahl der Länder
3 Es wurden 28 Organisationen mit der Anregung kontaktiert, mit uns in einen inhaltlichen Austausch zu treten
oder an uns Studien bzw. Hinweise auf weitere Organisationen weiterzuleiten (vgl. Liste der Organisationen im
Anhang). Insgesamt war der Rücklauf dieser Umfrage eher mäßig. Obwohl sich ein deutliches Interesse an der
Thematik abzeichnete, haben wir nur von wenigen Organisationen detaillierte Informationen erhalten. Allerdings
haben sich im Einzelfall (z.B. mit CMI) sehr interessante Gespräche ergeben. Die Zusendung weiterer Studien
wurde zugesagt (z.B. vom Center for International Conflict Resolution und der Eastern Mennonite University).
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
3

für die Kurzstudien fand in enger Abstimmung zwischen BFPS, EDA und BMZ statt. 4 Im
Anschluss wurden in Konsultation mit Akteuren vor Ort geeignete Autoren für die Studien
identifiziert. Die als think pieces konzipierten Studien zu Nepal und Aceh/Indonesien sind im
Zeitraum Mai bis September erstellt worden; die Sudan Studien lagen erst im Dezember 2005
in überarbeiteter Form vor. Ergebnisse und Einsichten der Kurzstudien, die neben einer
Übersicht über die jeweiligen Konfliktsysteme vor allem Anregungen für denkbare
Anknüpfungspunkte systemisch angelegter Interventionen geben sollten, wurden an
verschiedenen Stellen, insbesondere aber in Kapitel 6, in die Auswertungsstudie integriert. 5
Die Fragestellungen, Gliederung und Ergebnisse der Studie wurden in einer Reihe von
Besprechungen und kleineren Workshops mit MitarbeiterInnen von BMZ und EDA sowie von
einigen Partnerorganisationen abgestimmt und diskutiert (vgl. die ToR und den Zeitplan des
Vorhabens im Anhang). Als besonders spannend erwies sich der Schreibprozess innerhalb des
Autorenteams der BFPS. Neben Literaturstudien und Gesprächen mit KollegInnen
entwickelte sich frühzeitig ein iterativer, dialogischer Prozess zwischen allgemeineren
konzeptionellen Überlegungen und der Reflexion der spezifischen Praxiserfahrungen.
Während ursprünglich geplant war, einen konzeptionellen Rahmen zu erarbeiten und die
Praxiserfahrungen entsprechend zu strukturieren, erwies es sich früh als sinnvoller, die
Reflexion über die vorliegenden Praxiserfahrungen als eine zentrale Komponente der
Konzepterstellung zu nutzen. Deshalb wurden auch frühzeitig die MitarbeiterInnen des
RNCST und des georgisch-abchasischen Dialogprojekts in die Diskussionen um den Aufbau
der Studie und in die Erstellung erster Textentwürfe eingebunden.
1.4 Aufbau der Studie
Kapitel 1
S. 1-4
Kapitel 2
S. 5-10
Kapitel 3
S. 11-14
Kapitel 4
S. 15-27
Kapitel 5
S. 28-64
Kapitel 6
S. 65-73
Kapitel 7
S. 74-82
Kap. 8
S. 83-88
Einleitung
Kontext, Zielgruppe und Methodik der Studie
Problemaufriss: Zentrale Herausforderungen der Friedensförderung
Zu Charakteristika von Gewaltkonflikten und den Problemen der ZKB
Grundlagen der systemischen Konflikttransformation
Definition und normative Grundlagen
Genese der systemischen Konflikttransformation
Praxiserfahrungen des Berghof Zentrums und allgemeine Konzepte der ZKB
Kernelemente der systemischen Konflikttransformation
Konzepte, Anregungen und Methoden
Anwendungskontext und Rahmenbedingungen
Nutzung des Ansatzes, Zugänge, Reichweite
Nutzen und Begrenzung für Geber der internationalen Zusammenarbeit
Steuerungsebene und Instrumentenentwicklung (für BMZ und EDA)
Fazit und Empfehlungen
Vorschläge zu Praxis und Weiterentwicklung des Ansatzes; offene Fragen
4 BFPS hat (im Dezember 2004) eine erste Vorschlagsliste von möglichen „Kandidaten“ (basierend auf den
Kriterien: Konflikttypus, Sicherheitssituation, Zugang, regionale Streuung) vorgelegt. Nach Rücksprache mit den
zuständigen LänderreferentInnen bei EDA und BMZ erfolgte im Februar 2005 eine einvernehmliche Festlegung auf
die Länder Indonesien, Nepal und Sudan. Im Anschluss an diese Entscheidungen wurden die ToR für die Autoren
der jeweils 15-20 Seiten umfassenden Kurzstudien ausgearbeitet und mit den zuständigen ReferentInnen sowie
den Autoren diskutiert.
5 Die Kurzstudien können u.a. auf der BFPS-Website heruntergeladen werden: „www.berghof-peacesupport.org“.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
4

2. Zentrale Herausforderungen der Friedensförderung
Staatliche wie auch nicht-staatliche Organisationen, die sich in der Friedensförderung und
konfliktsensibler Entwicklungszusammenarbeit engagieren, werden in der Praxis mit einer
Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Obwohl sich das Instrumentarium, die
Strategien und Konzepte von Friedensförderung und ziviler Konfliktbearbeitung vor allem seit
den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts stark entwickelt und sehr ausdifferenziert haben,
sind nach wie vor Grundprobleme der Konfliktbearbeitung ungelöst. Diese hängen zum einen
mit spezifischen Charakteristika der Gewaltkonflikte zusammen. Zum anderen steht die
Entwicklung von dem Konfliktsystem adäquaten Antworten in vielen Problembereichen noch
aus. Überblicksartig können die folgenden, in der Realität eng miteinander verbundenen
Herausforderungen umrissen werden:
• Einbeziehung der hohen Komplexität, Dynamik und Langwierigkeit von sog.
hartnäckigen (protracted) Gewaltkonflikten sowie ihrer externen
Rahmenbedingungen;
• Schwächen bei strategischer Planung und Abstimmung verschiedener Akteure der
Friedensförderung;
• Umgang mit asymmetrischen Konfliktstrukturen und Berücksichtigung der Spezifika
von nicht-staatlichen Gewaltakteuren sowie staatlichen Akteuren bei Staatsversagen;
• Berücksichtigung der Bedürfnisse, Interessen und Beziehungen aller Konfliktakteure,
einschließlich der sogenannten spoilers; und
• Systembezogene methodische Weiterentwicklung der Friedensförderung.
Im Folgenden sollen die zentralen Herausforderungen und Dilemmata umrissen werden,
denen sich die systemische Konflikttransformation stellen muss. Ansatzpunkte zum Umgang
mit diesen Herausforderungen finden sich im Kapitel 5, das die Kernelemente des
systemischen Ansatzes beschreibt. Die Komplexität der hier beschriebenen
Herausforderungen legt nahe, dass diese Kernelemente zurzeit lediglich relevante
Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der systemischen Konflikttransformation, aber noch
nicht abschließende Antworten darstellen können.
Einbeziehung der hohen Komplexität, Dynamik und Langwierigkeit von sog.
hartnäckigen (protracted) Gewaltkonflikten sowie ihrer externen Rahmenbedingungen
Die große Mehrzahl innerstaatlicher Gewaltkonflikte zeichnet sich durch eine lange
Konfliktgeschichte aus. Insbesondere die über die Frage politischer Selbstbestimmung
ausgetragenen Bürgerkriege weisen eine ausgeprägte Langlebigkeit auf: Im Durchschnitt
dauerten die Ende 2004 verzeichneten 25 Bürgerkriege bereits seit 27 Jahren an. 6 Die Dauer
der in der vorliegenden Studie behandelten Konflikte beträgt zwischen 22 (Nord-Süd Konflikt
in Sudan und Sri Lanka) und 9 Jahren (Nepal).
Diese Langwierigkeit der Konflikte hat Folgen – auch für die Praxis der Konfliktbearbeitung:
Bei langandauernden Konflikten treten die originären Konfliktursachen in den Hintergrund,
während die Eigendynamik des Konfliktverlaufs und die direkten Auswirkungen der
gegenseitigen Gewaltanwendung wichtiger werden. Die Konfliktakteure verfangen sich in
einer zunehmend destruktiven Logik von Aktion und Reaktion. Damit einhergehend zeichnet
6 Monty G. Marshall & Ted Robert Gurr: Peace and Conflict 2005. A Global Survey of Armed Conflicts, Self-
Determination Movements, and Democracy, College Park: CIDCM 2005, S. 26f. Chester A. Crocker, Fen Osler
Hampson & Pamela Aall (Hrsg.): Grasping the Nettle. Analyzing Cases of Intractable Conflict, Washington: USIP
Press 2005, zählen 23 von ihnen als „intractable“ bezeichnete Gewaltkonflikte auf. Einige Länder wie Ost-Timor
und Angola könnten mittlerweile von ihrer Liste genommen, andere wie Uganda aber hinzugefügt werden.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
5

sich eine Verhärtung der Positionen (in Verbindung mit einer Dehumanisierung des Gegners)
und eine starke Polarisierung in Freund-Feind-Schemata ab („wer nicht für uns ist, ist gegen
uns“). Der Konflikt koppelt sich von den Bedingungen seiner Umwelt immer mehr ab und
macht sich selbst bzw. seine Dynamik zum beherrschenden Thema. Bei der notwendigen Deeskalation
und Beziehungsarbeit dürfen jedoch die eigentlichen Konfliktursachen nicht aus
dem Blick geraten. Vielmehr muss eine Kombination von Beziehungsarbeit und
themenbezogener Arbeit gefunden werden, die in den politischen, kulturellen und sozialen
Konfliktkontext passt. Diese Kontextualisierung von Ansätzen der Konfliktbearbeitung ist
bisher häufig noch nicht geleistet worden.
Zu einer angemessenen Einordnung des Konflikts in seinen Kontext gehört auch die
Betrachtung der Einflüsse der Umwelt bzw. der externen Rahmenbedingungen auf das
Konfliktsystem: Einige langwierige Konflikte harren einer Lösung, weil regionale Großmächte
aus geostrategischen Interessen eine Verhandlungslösung nicht oder zu wenig unterstützen.
So tragen bspw. Russland, aber auch die USA wesentlich zum Fortbestand des georgischabchasischen
Konflikts bei; Indien ist ein relevanter Akteur hinsichtlich einer
Konfliktregelung in Nepal und Sri Lanka. In Situationen, in denen es keine ausreichend
mandatierten Kooperationsstrukturen gibt, die diese Interessenkonstellation bearbeiten
können, kann eine solche politische Vermachtung die konstruktive Transformation der
zugrunde liegenden Konflikte sogar behindern und zu ihrer Verstetigung und Verhärtung
beitragen (Einfrieren des Konflikts).
Erschwerend hinzu kommt im Zuge des war on terror die wieder zunehmende Anwendung
von hard power durch einige wichtige internationale Akteure unter der Führung der US-
Regierung sowie der Einsatz präventiver militärischer Interventionen. Wie kann in einem
solchen militarisierten und vermachteten Umfeld ein Prozess der Bearbeitung und
Transformation der Konfliktursachen geschehen, der die lokalen Akteure adäquat beteiligt?
Wie kann mit den Reaktionen der lokalen Akteure umgegangen werden, die sich in einem
solchen Umfeld radikalisieren und die u.U. von extremistischen Kräften bei der Abwehr der
als „externe Einmischung“ abgelehnten Interventionen unterstützt werden? Wie kann die
unterschiedliche Wertebasis und prinzipielle Ergebnisoffenheit verdeutlicht und verständlich
gemacht werden, die zivile Unterstützungsangebote zur Konflikttransformation von
militärischen oder nachrichtendienstlichen Interventionen unterscheidet?
Schwächen bei strategischer Ausrichtung und Abstimmung der Friedensförderung
Der zweite Herausforderungskomplex bezieht sich auf die Zielsetzung und Ausrichtung der
Maßnahmen zur Friedensförderung. Die Utstein Studie identifiziert bei ihrem Vergleich der
Erfahrungen verschiedener Geber in der Friedensförderung u. a. folgende Schwachstellen 7 :
• insufficient understanding of the complex political dynamics of conflict;
• overly optimistic policy design and inability to adapt to changing environments;
• ad hoc, fragmented, ‘too-little’ and ‘too-late’ responses.
Auch Studien der Weltbank beschäftigen sich mit dem Problem der suboptimalen
Sequenzierung von Unterstützungsmaßnahmen. 8
Die internationale Gemeinschaft reagiert oft mechanistisch auf Veränderungen in
Konfliktsystemen. Besonders deutlich wird dies in der politisch sensiblen Phase der
Implementierung von Friedensverträgen, wenn sich die mit den Verhandlungen befassten
Diplomaten zurückziehen und anderen Akteuren im Zuge von Wiederaufbaumaßnahmen das
Feld überlassen. Der Terminus „Post-Konflikt“ drückt diesen Wandel aus, obwohl gerade in
7 Vgl. Dan Smith: “Getting Their Act Together. Towards a Strategic Framework for Peacebuilding.” Synthesis Report
of the Joint Utstein Study of Peacebuilding, Oslo: PRIO (November 2004).
8 Vgl.Worldbank: “Breaking the Conflict Trap. Civil War and Development Policy”, Washington: Worldbank 2003
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
6

der Implementierungsphase von den Konfliktparteien schmerzhafte Zugeständnisse erwartet
werden, der Erwartungsdruck ihrer constituencies bzgl. zügiger Verbesserung der
Lebenssituation sowie die Enttäuschung über eingegangene Kompromisse hoch sind und
somit die Gefahr eines Rückfalls in Gewalt in dieser Zeit am größten ist.
Neben Fragen der Chronologie und Sequenzierung stellt sich auch die Arbeitsteilung
zwischen staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren sowie die Abstimmung von Aktivitäten
auf und zwischen den verschiedenen tracks als schwierig heraus. Der Mangel an Kohärenz
und Komplementarität friedensfördernder Maßnahmen liegt in einer Reihe von Faktoren
begründet. Darunter fallen beispielsweise strukturelle und organisatorische Gründe wie
unterschiedliche Organisationskulturen, Wettbewerb sowie strukturelle Ungleichheiten
zwischen externen und einheimischen Akteuren, Zeitdruck (rasche Erstellung umfassender
Entwicklungs- und Wiederaufbauprogramme), fehlende institutionelle Flexibilität und
mangelnde Erfahrungen mit den Erfordernissen von Friedensförderung . 9 Hinzu kommen
Ziel- und Prioritätenkonflikte, die gleichsam als Ursache wie auch Folge mangelnder
Kohärenz betrachtet werden können. Maßnahmen im Bereich von Sicherheitssektorreform,
Transformation von Gewaltökonomien, Nothilfe, Demokratisierung und Armutsbekämpfung
können sich leicht als konfliktverschärfend erweisen. 10 Die Forderung nach konfliktsensitiver
Planung und Durchführung löst indes das Dilemma nicht, dass die Antworten auf die Fragen:
„welche Maßnahmen, zu welchem Zeitpunkt, für welche Akteure und wie?“ höchst
unterschiedlich ausfallen können und es an zufriedenstellenden Mechanismen zur
Information und Koordination fehlt. Mit Blick auf die Komplexität des Konflikts und die hohe
Zahl von unterschiedlichsten externen Akteuren, z.B. in Sri Lanka, würde sich bei der
Entwicklung solcher Mechanismen zuerst die Frage stellen, welche Interventionen denn
überhaupt als relevant im Rahmen des Gesamtsystems oder der Subsysteme angesehen
werden können?
Gleichzeitig muss jedoch festgestellt werden, dass es bereits der "ersten Generation" von
Projekten der Friedensförderung, die Ende der 90er Jahre im Rahmen der internationalen
Zusammenarbeit (IZ) finanziert wurde, gelungen ist, mit Hilfe externer Akteure
Friedensprozesse zu unterstützen. Dabei blieben viele Fragen offen, und häufig waren die
Erwartungen bezüglich der Wirksamkeit der Aktivitäten überzogen. Die schwierige Messung
von Wirksamkeit stellt dabei in zweifacher Weise ein Problem dar: So ist der Nachweis der
Wirkung und damit die Rechtfertigung der Maßnahmen in vielen Fällen nicht
zufriedenstellend. Dies scheint jedoch Drittparteien nicht von der Entwicklung von
überhöhten Erwartungen abzuhalten; vielmehr werden diese zu Beginn von Gebern und
Durchführungspartnern unterstützt, bei Schwierigkeiten dann aber auch schnell aufgegeben,
ohne die Zielsetzung und Strategie zu hinterfragen und die Erwartungen entsprechend
anzupassen. In den letzten Jahren wird dieses Vorgehen zunehmend hinterfragt, die
Methodenentwicklung ist jedoch noch nicht abgeschlossen.
Umgang mit asymmetrischen Konfliktstrukturen und Berücksichtigung der Spezifika
von nicht-staatlichen Gewaltakteuren sowie staatlichen Akteuren bei Staatsversagen
Bei der Mehrheit der heute zu bearbeitenden Konflikte handelt es sich um asymmetrische
Konflikte. Bei der Gestaltung von Maßnahmen zur Friedensförderung stellt sich die Frage, wie
mit der Unterschiedlichkeit der Konfliktparteien und ihres unausgewogenen
Machtverhältnisses umgegangen werden kann, um Friedensverhandlungen zu erleichtern.
Dabei ist festzustellen, dass staatliche Interventionen systemgemäß „parteilich“ das staatliche
9 WSP International & International Peace Academy: Building Effective Partnerships. Improving the Relationship
between Internal and External Actors in Post-Conflict Countries, New York: IPA 2004.
10 Vgl. Mimmi Söderberg & Thomas Ohlson: Democratisation and Armed Conflicts in Weak States, Stockholm: SIDA
2003; Martina Fischer & Oliver Wils: Armutsbekämpfung und Krisenprävention. Wie lässt sich Armutsbekämpfung
konfliktsensitiv gestalten? Bonn:VENRO (Reihe 20015 im Gespräch, Nr. 6) 2003.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
7

Gegenüber bevorzugen (müssen) und Schwierigkeiten mit inklusiven und allparteilichen
Ansätzen haben, insbesondere wenn sich nicht eine baldige Beilegung des Konflikts
abzeichnet, sondern dieser auf einem signifikanten Niveau kontinuierlicher
Gewalthandlungen „eingefroren“ wird.
Dies wird besonders deutlich anhand der Anreiz- und Sanktionsinstrumente, derer sich die
Staatengemeinschaft bedient, um friedliche Orientierung zu belohnen und
Gewalthandlungen und Machtmissbrauch zu bestrafen. Anreize staatlicher Akteure, wie z. B.
Entwicklungshilfe an nicht-staatliche Konfliktakteure, sind an die Zustimmung der jeweiligen
Regierung gebunden, so dass dieser Weg oft nicht gangbar ist. Sanktionen wiederum, die
gegen Menschenrechtsverletzungen verhängt werden, werden eher gegen
Widerstandsbewegungen und ihre unterstützenden Organisationen verhängt, während die
internationale Gemeinschaft mit Sanktionen gegen Staaten sehr viel zurück haltender ist.
Eine solche Praxis verschärft eher die Asymmetrie als dass es sie abbaut.
Aus Sicht internationaler Akteure bietet sich eine konstruktive Arbeitsteilung zwischen
staatlichen und nicht-staatlichen Organisationen an, da staatliche Drittparteien aufgrund
ihres besonderen Zugangs direkt mit dem Staatsapparat kooperieren können, wohingegen
nicht-staatliche Akteure in der Regel besser geeignet sind eine Position der Allparteilichkeit
einzunehmen, um auch mit nicht-staatlichen Gewaltakteuren zu arbeiten. Aufgrund des
hohen Polarisierungsdrucks bei langwierigen Konflikten und der in der Regel ungleich
verteilten Macht zwischen den Konfliktparteien erfordert ein solches Vorgehen von den
Drittparteien eine ausgeprägte Konfliktsensibilität sowie eine transparente, empathische
Haltung gegenüber allen beteiligten Seiten. Wie die erfolgreiche Aushandlung von
Friedensverträgen etwa im Sudan oder in Aceh/Indonesien zeigt und auch andere erfolgreiche
Beispiele der Unterstützung von Friedensprozessen etwa im UN-Rahmen belegen, stellt eine
konstruktive Prozessbegleitung und Dialog-facilitation seitens staatlicher und nichtstaatlicher
Akteure eine Schlüsselaktivität der Friedensförderung dar. Zur Bearbeitung der
Konfliktursachen sowie zur Absicherung von Friedensprozessen und zum Aufbau von
Institutionen der konstruktiven Konfliktaustragung sind aber auch die strukturorientierten
Maßnahmen der Friedensförderung wichtig, die häufig durch die Entwicklungszusammenarbeit
gefördert werden. Diese erfolgreichen Ansätze unterstreichen die Bedeutung von
vernetztem und sensiblem Vorgehen, und deuten gleichzeitig an, welche Herausforderungen
es an die beteiligten Akteure der Konflikttransformation stellt.
Bei der Betrachtung asymmetrischer Konflikte muss ein Umstand berücksichtigt werden, der
erst in den letzten Jahren vermehrt Beachtung gefunden hat. Bis dahin lag ein großes
Augenmerk auf den nicht-staatlichen Akteuren, ihrer Legitimität, ihrem Vorgehen usw.
Zunehmend wird inzwischen jedoch beachtet, dass nicht alle staatlichen Akteure über gleiche
Kompetenzen und Legitimation verfügen. Viele aktuelle Konflikte finden im Kontext
schwacher oder versagender Staatlichkeit statt. Die in dieser Studie berücksichtigen Konflikte
(Sri Lanka, Indonesien/Aceh, Georgien/Abchasien, Nepal, Sudan) können alle der Kategorie
failing states zugeordnet werden, wenngleich die einzelnen Fälle sehr unterschiedlich
gelagert sind. 11 Dabei kann Staatsversagen durchaus eine Auswirkung von Bürgerkriegen sein
oder zumindest durch diese beschleunigt werden. Andererseits kann ein schwacher Staat oder
ein Staat, der vorrangig der Durchsetzung von partikularen Gruppeninteressen dient,
ursächlich an der Entstehung von Gewaltkonflikten beteiligt sein. So müssen bspw. im Sudan
staatliche Akteure als Schlüsselakteure der vielfältigen innersudanesischen Konflikte gesehen
werden, gleichzeitig repräsentieren diese Gruppen, die den Staatsapparat für ihre Interessen
nutzen und instrumentalisierten, nur einen geringen Teil der sudanesischen Gesellschaft.
Vertreter von Drittparteien, die einen Beitrag zur Konfliktbearbeitung und Friedensförderung
11 Nach der Einteilung von Ulrich Schneckener (Hrsg.): States at Risk. Fragile Staaten als Sicherheits- und
Entwicklungsproblem, Berlin: SWP 2004. Zu berücksichtigen ist hier, dass die Begrifflichkeit selbst ein Politikum
darstellt und oft von den betreffenden Staaten als interventionistische Zumutung interpretiert wird.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
8

leisten möchten, sehen sich nun mit dem Paradoxon konfrontiert, sich nicht von staatlichen
Akteuren, die selbst Teil des Konflikts sind, vereinnahmen zu lassen und dennoch zur
Stärkung von Legitimität und governance des Staatsapparates (nicht des Regimes!) beitragen
zu wollen.
Insgesamt gilt für eine gelingende Konflikttransformation, dass sie die Transformation von
staatlichen als auch nicht-staatlichen Gewaltakteuren hin zu zivilen Akteuren mit
demokratisch legitimierter Agenda beinhalten muss. Dafür ist neben Dialog und der
Bearbeitung der Konfliktursachen gemeinsam mit den Parteien auch die Vertrauensbildung,
die Heranführung an institutionellen Wandel und ein entsprechendes capacity building mit
jeder der Parteien einzeln notwendig. Die Verbindung dieser unterschiedlichen Maßnahme-
Pakete stellt hohe konzeptionelle und methodische Herausforderungen an die
Weiterentwicklung von Ansätzen zur Konflikttransformation.
Berücksichtigung der Bedürfnisse, Interessen und Beziehungen der Konfliktakteure,
insbesondere von sog. spoilers
Neben der Berücksichtigung des Verhältnisses zwischen den Konfliktakteuren ist auch deren
Innenleben zentral. In den seltensten Fällen handelt es sich um Gruppen mit homogenen
Interessen und Bedürfnissen, vielmehr variieren diese in der Regel zwischen verschiedenen
Lagern innerhalb der stakeholders. Dabei erscheint die allgemeine Unterscheidung zwischen
den sogenannten peace constituencies und spoilers als zu oberflächlich. Vielmehr erscheint
es ratsam, nicht von der Interessenhomogenität und –stabilität innerhalb dieser Gruppen
auszugehen.
Der Umgang mit spoilers stellt besondere Herausforderungen an Akteure der
Konflikttransformation. Zunächst muss die Analyse der Interessen und Bedürfnisse dieser
Gruppen vertieft werden. In einigen Fällen erklärt sich die spoiler Funktion aus der
Gesamtkonstellation, in der die intraparteiliche Wettbewerbssituation Akteuren Einfluss- und
Machtgewinne verschafft, wenn sie diese Funktion übernehmen. In der jüngeren Diskussion
liegt der Fokus vor allem bei der politischen Ökonomie von Bürgerkriegen und der Betonung
von ökonomischen Interessen der nicht-staatlichen Konfliktakteure. Dabei sollte nicht
übersehen werden, dass sich im Konfliktverlauf auf allen Seiten handfeste politische und
ökonomische Interessen herausgebildet haben (Sekundärgewinne), die zu einer gewissen
„Stabilität“ des Konflikts beitragen. 12
So zentral der Diskurs über die politische Ökonomie von Konflikten für deren Verständnis
auch ist, so muss doch die Gesamtheit affektiver und nicht-affektiver, rationaler und
emotionaler Beweggründe darüber hinaus Beachtung finden. Nur auf der Grundlage einer
fundierten Analyse der Motivation und Wahrnehmungsmuster der spoilers können
Widerstände sinnvoll bearbeitet werden. Wichtig ist dabei die Erfahrung, dass die
Reproduktion destruktiver Interaktions- und Perzeptionsmuster bei diesen Akteuren zu einer
wachsenden Resistenz gegenüber gewaltfreien Lösungsansätzen führen kann, da sie sich
grundsätzlich nicht verstanden und ausgeschlossen sehen (Entstehung von Gewaltkulturen
und „pathologischen Lernschleifen“).
Zentral ist, dass keine dieser Gruppen pauschal aus der Interventionsstrategie ausgeschlossen
wird und Sanktionsregime intelligent mit Anreizen für konstruktives Engagement gekoppelt
werden. Als besondere Herausforderung gilt es, Hardlinern und spoiler-Gruppen wenig
Chancen zu bieten, aus widersprüchlichen Maßnahmen politisches Kapital zu schlagen.
12 Dieser Aspekt kann hier nur angerissen werden, bedarf jedoch einer vertiefenden Betrachtung. Vgl. exemplarisch
den Beitrag von Karen Ballentine & Heiko Nitzschke: The Political Economy of Civil War and Conflict
Transformation, in: Martina Fischer & Beatrix Schmelzle (Hrsg): Transforming War Economies. Dilemmas and
Strategies, Berghof Handbook Dialogue Series No. 3 (2005), Berlin: Berghof Forschungszentrum.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
9

Systembezogene methodische Weiterentwicklung der Friedensförderung
Die bislang beschriebenen Herausforderungen können zusammenfassend als Notwendigkeit
beschrieben werden, politische Gewaltkonflikte als Systeme zu begreifen und Interventionen
zu deren Transformation in dieser systemischen Sichtweise zu planen und zu
implementieren.
Daher erscheint es geraten, in angrenzenden Feldern der Psychotherapie und auch der
Organisationsberatung, in denen sich eine systemische Praxis etabliert hat, nach Anregungen
zu suchen. Die Psychotherapie kann bspw. vor dem Hintergrund der bereits angesprochenen
Notwendigkeit, den Umgang mit Resistenzen und die Einbeziehung affektiver und nichtaffektiver
Elemente zu verbessern, zu neuen Ansätzen und zur weiteren
Methodenentwicklung beitragen. Auf den Erfahrungen der systemischen
Organisationsberatung mit der Analyse von komplexen Systemen aufbauend, können hier
besondere Anregungen gewonnen werden, um der zu starken Linearität und
Unterkomplexität von Methoden der Konfliktbearbeitung abzuhelfen. Ferner können hier
und in der Kybernetik Anleihen gemacht werden zur Frage der Steuerung komplexer Systeme,
um z.B. ein komplexes und dabei gleichzeitig handhabbares Interventionsdesign zu
entwickeln, das zum einen den notwendigen strategischen Rahmen für staatliche und nichtstaatliche,
internationale und einheimische Akteure herstellt und zum anderen in enger
Partnerschaft mit einheimischen Akteuren zur Identifikation der relevanten Anknüpfungs-
und Ansatzpunkte der ZKB beiträgt. Ein wichtiger Baustein bestände auch in einem
ausgefeilten Monitoringsystem, das nicht nur die Wirkungen der Intervention auf die
Förderung eines nachhaltigen Friedens untersucht, sondern auch die Qualität der
Partnerschaftsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Akteuren thematisiert.
Eine andere methodische Herausforderung liegt in der allparteilichen Einbeziehung der
Partner und Konfliktparteien. Wie können deren Sichtweisen gleichermaßen einbezogen
werden und angemessen in Analyse und Planung berücksichtigt werden? Und wie können
entsprechend der unterschiedlichen Ausgangssituationen und Interessen Lösungsmodelle
entwickelt werden, die die angestrebte Ergebnisoffenheit der transformativen Intervention
umsetzen helfen? Vielfach erweist sich der Anspruch auf ergebnisoffenes Vorgehen in der
Praxis als zu hoch, bedarf es doch bei der zielgerichteten Gestaltung zumindest eines
Ergebniskorridors, der durch transparente Wertevorstellungen und Handlungsprinzipien
erklärt werden kann. Diese werden u.a. im nächsten Kapitel vorgestellt.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
10

3. Definition und Grundlagen der systemischen
Konflikttransformation
Bezugnehmend auf die in Kapitel 2 skizzierten Herausforderungen, die sich aus der „Natur“
langwieriger Konflikte, aber auch aus den sub-optimalen Strategien und unterkomplexen
Konzepten der Organisationen der Internationalen Zusammenarbeit und Friedensförderung
ableiten, sollen im folgenden die definitorischen und normativen Grundlagen der
systemischen Konflikttransformation dargestellt werden. Die inhaltlichen Kernelemente
werden dann ausführlich im Kapitel 5 vorgestellt. In Kapitel 4 stehen die Herleitung des
Ansatzes mit Bezug auf die Berghof Praxiserfahrungen und eine kurze Zusammenstellung von
Schlüsselkonzepten des Feldes der Zivilen Konfliktbearbeitung im Mittelpunkt.
3.1 Definition: systemisches Denken und systemische Konflikttransformation
Systemisch denken - systemisch handeln
Unter einem „System“ verstehen wir eine Einheit, die zwar bestimmte „Elemente“ als
Voraussetzung hat, aber nicht als bloße Summe dieser Elemente zu verstehen ist. Durch die
Beziehungen der Elemente untereinander und die daraus entstehenden „Wechselwirkungen“
ergibt sich etwas Neues, das nicht ausschließlich auf die Eigenschaften der Elemente
zurückführbar ist. Systeme weisen darüber hinaus (mehr oder weniger durchlässige) Grenzen
und Subsysteme auf, welche spezifische Funktionen in einem System ausführen und durch
jeweils eigene Interaktionsmuster (der Systemelemente) geprägt sind.
Ihre Relevanz erhalten systemische Ansätze aber nicht dadurch, dass sie die Komplexität von
Systemen abbilden, sondern dass vielmehr ein sinnvoller Beitrag zur Reduktion eben dieser
Komplexität geleistet wird. Laut Peter Senge, einem der führenden Experten systemischen
Organisationslernens besteht die „Kunst des Systemdenkens darin, dass man Komplexität
durchschaut und die grundlegenden Strukturen erkennt, die Veränderungen bewirken.
Systemdenken bedeutet nicht, dass man die Komplexität ignoriert. Es bedeutet vielmehr, dass
man die Komplexität zu einer zusammenhängenden Geschichte ordnet, die die Ursachen der
Probleme deutlich macht und zeigt, wie man sie dauerhaft lösen kann.“ 13
Wir plädieren für einen kreativen Umgang mit systemischen Ansätzen, so dass wir nicht in ein
enges Korsett einer bestimmten Schule gezwängt werden, sondern das innovative Angebot
systemischen Denkens und Interpretierens möglichst kreativ nutzen können. An erster Stelle
sind hier die Disziplinen und Arbeitsfelder Organisationsanalyse, - beratung und –
entwicklung, change management, Familienberatung und –therapie, Supervision und
Kybernetik zu nennen. Hier haben systemische Fragestellungen, Methoden und Instrumente
bereits Praxisreife erlangt, so dass auf einen gewissen Fundus von Praxiserfahrungen im
Bereich der Interventionen auf der Mikroebene (z.B. Familientherapie) und Mesoebene (z.B.
Organisationsberatung) zurückgegriffen werden kann.
Meta-Systemtheorien (z.B. von Niklas Luhmann) haben wir aufgrund ihres hohen
Abstraktionsgrades nur in sehr begrenztem Maße für die vorliegende Studie nutzen können.
Zudem tendieren diese Theorien zu einem Systemkonservatismus, den wir nicht teilen: Es
geht nicht darum, bestehende Systeme zu erhalten oder zu stabilisieren, sondern durch die
Aktivierung systemeigener Ressourcen zu dessen Transformation beizutragen.
13 Peter Senge: Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta 2003, S.
158f.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
11

Ziel der systemischen Konflikttransformation
Die systemische Konflikttransformation verfolgt das explizite Ziel, in Gewaltkonflikten zur
Reduzierung von Gewalt beizutragen und durch die Aktivierung von systemeigenen
Ressourcen zum Aufbau oder zur Stärkung von Unterstützungssystemen für den dazu
notwendigen politischen und sozialen Wandel hin zu einer gerechten und friedlichen
Gesellschaft beizutragen. Aufgrund der Zentralität der Frage nach einer gerechten Macht- und
Ressourcenteilung geht es im Kern der systemischen Konfliktbearbeitung auch immer
darum, einheimische Schlüsselakteure sowie staatliche und nicht-staatliche Institutionen
dazu zu befähigen, Formen und Prozesse von Macht- und Ressourcenteilung zu identifizieren
und zu implementieren.
Da sich viele Gewaltkonflikte durch eine zirkuläre Eigendynamik von Antriebsfaktoren und
Folgen des Konflikts auszeichnen, was dazu führt, dass ein militärisch eskalierter Konflikt
sich fortlaufend reproduziert, weil die Folgen der Gewalt immer neue Gründe liefern, um die
Gewalt zu verstetigen, ist es ein Ziel der systemischen Konflikttransformation diese
destruktiven und pathologischer Lernschleifen im System zu identifizieren und zu bearbeiten.
Anregend ist hier vor allem die von Karl W. Deutsch entwickelte “Politische Kybernetik”, in der
er postuliert, dass es gerade der Zwang machtarmer Akteure zu politischem Lernen in einer
vermachteten Umgebung ist, der ihnen eine vergleichsweise hohe Überlebens- bzw.
Durchsetzungsfähigkeit in Krisenzeiten beschert. 14
Definitionsmerkmale der systemischen Konflikttransformation
Zusammenfassend können also die folgende Definitionsmerkmale der systemischen
Konflikttransformation benannt werden:
1. Die systemische Konflikttransformation beruht auf der Einsicht, dass hoch eskalierte
Inter-Gruppenkonflikte hochkomplexe "Systeme" darstellen, die nur begrenzt
"modelliert" werden können, so dass sich alle Interventionen nur auf ein begrenztes
Wissen stützen können.
2. Umso wichtiger ist eine angemessen komplexe Konfliktanalyse, die mit einheimischen
Akteuren durchgeführt wird und die insbesondere dem selbstreproduktiven Charakter
vieler Inter-Gruppenkonflikte Rechnung trägt.
3. Wesentlich für die Systemanalyse wie die Systemintervention ist die Notwendigkeit,
die Systemgrenzen präzise zu definieren und sich der Verschachtelung von Systemen
in Supra- und Subsystemen und ihrer Interdependenzen bewusst zu sein. Dabei sollten
in einem Wechsel des Blickwinkels sowohl das Gesamtsystem („Vogelperspektive“) als
auch einzelne Subsysteme („Froschperspektive“) fokussiert werden.
4. Systeminterventionen benötigen die analytische Reduktion der Komplexität auf eine
Reihe von Arbeitshypothesen, die machbare Interventionen mit "Hebelwirkung"
erlauben und zur Identifikation von agents of peaceful change und der für politischen
und sozialen Wandel notwendigen critical mass beitragen.
5. Hilfreich ist es, Gebrauch von den Methoden angewandter Systemtheorie zu machen
(insbesondere in der Organisationsberatung, Psychotherapie und Kybernetik).
3.2 Normative Grundlagen des systemischen Ansatzes
Wie aus den bisherigen Erläuterungen und Beschreibungen der systemischen
Konflikttransformation deutlich wurde, basiert der Ansatz auf einer Reihe von normativen
Annahmen, die für dessen Verständnis überaus wichtig sind und deshalb im Folgenden
expliziert werden sollen:
14 Karl W. Deutsch: The Nerves of Government. Models of Political Communication and Control, London:
Macmillan Press 1963.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
12

Notwendigkeit einer zivilen und konstruktiven Transformation von Konfliktsystemen:
In Phasen hoher Konflikteskalation (Ausmaß des Gewaltniveaus, Übergriffe auf die
Zivilbevölkerung, massive Menschenrechtsverletzungen, etc.) ist externer politischer Druck
geboten und können externe militärische Maßnahmen notwendig sein. Diese können und
dürfen aber nicht als Ersatz für eine Strategie der zivilen Konflikttransformation dienen,
welche die hinter den Konflikten liegenden root causes sowie die grundlegenden Interessen
und legitimen Bedürfnisse der Akteure berücksichtigen muss.
Die Unterstützung von Prozessen eines umfassenden gesellschaftlichen Wandels ist für
einen transformativen Ansatz wünschenswert und notwendig:
Zur Befriedigung nicht erfüllter Grundbedürfnisse und zur Herstellung eines Mindestmaßes
an sozialer, kultureller und wirtschaftlicher Gerechtigkeit zwischen Regionen, Gruppen,
Klassen und Ethnien ist sozialer Wandel Voraussetzung. Wesentlich ist allerdings, dass dieser
möglichst gewaltfrei verläuft. Wandlungsprozesse sollten vor allem an systemeigenen
Ressourcen und Potentialen ansetzen. Ein Leitbild dieses Wandels ist das „zivilisatorische
Hexagon“ von Dieter Senghaas. 15
Die einheimischen Akteure müssen im driving seat sozialen Wandels sitzen:
Über Ausgestaltung und Richtung sozialen Wandels sollten in erster Linie die einheimischen
Akteure entscheiden (gegebenenfalls einschließlich der Diasporagemeinschaften).
Drittparteien können und sollen diesen Prozess unterstützen und beraten (Fach- und
Prozessberatung sowie interkultureller Austausch und Lernen).
Friedensförderung muss einen inklusiven Ansatz verfolgen:
Nur wenn die Interessen und legitimen Bedürfnisse aller stakeholders des Konfliktsystems
berücksichtigt und einbezogen werden, kann eine nachhaltige und gerechte Transformation
gelingen.
Die Notwendigkeit eines holistischen Menschenrechts-Ansatzes:
Die systemische Konflikttransformation ist dem Schutz und der Förderung der
Menschenrechte und humanitärer Normen und Prinzipien verpflichtet. Ein holistischer
Menschenrechtsansatz berücksichtigt zivile, kulturelle, wirtschaftliche, politische und soziale
Rechte sowie individuelle und kollektive Rechte. 16
Machtasymmetrien müssen berücksichtigt und bearbeitet werden:
Machtasymmetrien zwischen den Konfliktakteuren müssen in der Friedensförderung
berücksichtigt werden, da sie sich direkt sowohl auf prinzipielle Fragen wie Inklusivität bzw.
Teilhabe am Friedensprozess als auch auf die Möglichkeiten und Begrenzungen der
Interaktionen zwischen den Akteuren auswirken. Es kann sich als notwendig erweisen, die
15 Dieter Senghaas: Frieden als Zivilisierungsprozeß. In: Ders. (Hrsg.): Den Frieden denken, Frankfurt/M.:
Suhrkamp 1995, S.196-223.
16 Während das Verhältnis von Menschenrechtsarbeit und Konfliktbearbeitung früher vor allem mit Blick auf
Spannungsverhältnisse und mögliche Zielkonflikte diskutiert wurde, fokussiert die jüngere Diskussion vor allem
auf die Synergie-effekte und Komplementarität beider Ansätze. Vgl. hierzu insbesondere Michelle Parlevliet:
Bridging the Divide. Exploring the Relationship between Human Rights and Conflict Management, , Track Two
(Occassional Paper), Cape Town (CCR) 2002; Ghalib Galant & Michelle Parlevliet: Using Human Rights to Address
Conflict: A Valuable Synergy, in: Paul Gready & Jonathan Ensor (Hrsg.): Reinventing Development? Translating
Rights-based Approaches from Theory into Practice, London: Zed Books 2005.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
13

„schwächeren“ Akteure in dem Sinn zu stärken, dass ihre Interessen und Belange adäquat
artikuliert und kommuniziert werden können. Machtasymmetrien zwischen einheimischen
Akteuren und Drittparteien sollten ebenfalls thematisiert werden und in angemessener Weise
reflektiert werden, so dass dadurch auftretende Problempotenziale frühzeitig erkannt werden
können.
Ein transformativer Ansatz muss auch zur Überwindung geschlechtsspezifischer
Herrschafts- und Gewaltverhältnisse beitragen:
Im Rahmen von systemischen Konfliktanalysen, bei der Planung von Interventionen und bei
Monitoring und Evaluation muss die Thematik geschlechtsspezifischer Herrschafts- und
Gewaltverhältnisse berücksichtigt werden. Dazu gehört neben einer Sensibilisierung für die
Rolle geschlechtsspezifischer Identitätskonstruktionen und Rollenzuschreibungen im
Konfliktsystem 17 auch die Identifizierung der in der Regel unterschiedlichen
Handlungsoptionen und Potentiale von Männern und Frauen. Bei der Durchführung von
Interventionen ist es zentral, nicht zur Reproduktion geschlechtsspezifischer Gewaltmuster
beizutragen, sondern bestehende Ansätze ihrer Transformation zu unterstützen. Eine
angemessene Einbindung und Beteiligung von Frauen an den Aktivitäten sollte generell
sichergestellt werden.
17 Zur Veränderung von geschlechtsspezifischen Rollenzuschreibungen in unterschiedlichen Konfliktphasen vgl.
Barbara Müller: Konflikt und Gender, unveröffentlichtes Manuskript 2006.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
14

4. Genese des systemischen Ansatzes
Im folgenden sollen nun zwei systemisch angelegte Projekte in Sri Lanka und in
Georgien/Abchasien vorgestellt werden, die für die Entwicklung des systemischen Ansatzes
von zentraler Bedeutung waren. Der systemische Charakter beider Projekte liegt darin, dass
sie versuchen, strategische entry points zur Konfliktbearbeitung zu identifizieren,
unterschiedliche tracks zu verknüpfen, in hohem Maße prozessorientiert vorgehen und
sowohl auf die Sach- als auch auf die Beziehungsebene eingehen. In beiden Projekten gibt es
einen engen Austausch mit einheimischen staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren sowie
mit der internationalen Gebergemeinschaft (donor working group, Abstimmung mit
norwegischen Verhandlungsführern, Friends of the General Secretary, UN-
Sonderbotschafter).
4.1 Erfahrungen mit dem Resource Network for Conflict Studies and Transformation
(RNCST) in Sri Lanka
Das Resource Network for Conflict Studies and Transformation (RNCST) startete im Juli 2001
mit dem konventionellen Ziel, die peace constituencies in Sri Lanka durch ein Engagement
mit Partnern in der Zivilgesellschaft zu stärken. Nach einer kurzen Phase des
Vertrauensaufbaus eröffneten der Abschluss eines Waffenstillstandvertrags und die 2002
zwischen Regierung und LTTE einsetzenden Friedensverhandlungen die Möglichkeit, den
Schwerpunkt auf ein direktes Engagement mit zentralen politischen stakeholders zu legen
und nahezu alle Schlüsselthemen des Friedensprozesses zu adressieren.
Das Gesamtziel des Projekts besteht darin, stakeholders und Partner aus Politik und
Zivilgesellschaft zur Gestaltung langfristiger Prozesse für einen gerechten und nachhaltigen
Frieden zu befähigen, der grundlegende Veränderungen der Strukturen und Beziehungen
voraussetzt. Dazu müssen einerseits Führungspersönlichkeiten und Entscheidungsträger der
stakeholders Denkweisen und Einstellungen ändern, um den politischen Willen für
Veränderungen zu entwickeln. Zum anderen müssen strategische und langfristig angelegte
Konzepte für den Friedensprozess gefördert sowie effektive Verhandlungsprozesse unterstützt
werden. Hinzu kommen die Institutionalisierung und der Aufbau von Fähigkeiten bei den an
der Förderung des Friedensprozesses beteiligten Stellen.
In dem bis Dezember 2008 geplanten und von EDA und BMZ/GTZ finanzierten Projekt werden
fünf stakeholders adressiert: die Regierung; die Oppositionsparteien; die LTTE und andere
tamilische Akteure; muslimische Akteure sowie Funktionseliten (z.B. aus dem öffentlichen
Sektor). Die Projektpartner gehören entweder zu diesen stakeholders oder zur
Zivilgesellschaft (CSO).
Das Projekt beruht auf zwei Systemanalyse-Komponenten, zum einen den Konfliktfaktoren
(driving factors of conflict) und zum anderen den Friedensfaktoren (driving factors of peace).
Beide haben zur Ermittlung wichtiger Variablen beigetragen.
Aus dieser Analyse ergeben sich fünf grundlegende Programmbestandteile:
1. Schaffung eines Raums und von Gelegenheiten für Dialog und Problemlösung
zwischen allen stakeholders und CSO, um den Friedensprozess auf den Ebenen track
1,5 und track 2 zu vertiefen und zu bereichern und die track 1-Aktivitäten zu ergänzen.
2. Inhaltsbezogener und institutioneller Aufbau von Kapazitäten mit entscheidenden
Mitgliedern der fünf Gruppen von stakeholders und CSO, um ihre aufgeschlossene
Teilnahme an friedensrelevanten Anstrengungen zu fördern.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
15

3. Unterstützung bei der Erstellung einer Vielzahl von Modellen und Perspektiven für
Konflikttransformation und die Stärkung des Friedensprozesses sowie die Themen
Staatsreform, Machtteilung, Föderalismus und politische Ökonomie, um den
Friedensdiskurs im Land zu verbreitern und zu vertiefen.
4. Hinarbeiten auf eine „kritische Masse“ von Vertretern der stakeholders und von agents
of peaceful change, die sich anhaltend und strukturiert in den unter (1) bis (3)
aufgeführten Aktivitäten engagieren und deren Signifikanz und Nachhaltigkeit
sichern.
5. Errichtung eines effektiven Systems zur regelmäßigen Überprüfung der zu Grunde
liegenden Konflikt- und Friedensanalysen, zu Monitoring & Evaluation sowie zur
Anpassung des Programms selbst.
Die Entwicklung des RNCST vollzog sich in mehreren Phasen und ist immer noch work in
progress. Die erste Phase war konzentriert auf das Ziel, die bestehenden peace constituencies
in Sri Lanka zu stärken und sie bei der Entwicklung von effektiven Netzwerkstrukturen zu
unterstützen. Die zentralen Methoden waren capacity building, Dialogprozesse und die
Verbreitung von Expertenwissen zur Konfliktbearbeitung. Ein kleines Büro wurde eröffnet
und junge einheimische Akademiker ermutigt, sich auf diesem Gebiet weiterzuqualifizieren
und sich auf eine Beschäftigung bei Partner Organisationen oder bei der Berghof
Niederlassung vorzubereiten.
Das Programm profitierte davon, dass es zwischen Januar 2002 und April 2003 einen
anhaltenden Prozess von bilateralen Friedensinitiativen und -verhandlungen gab und das
Programm die Gelegenheit bekam, diesen Prozess auf der track-1,5 und track-2 Ebene zu
unterstützen und wir mit unseren Partnern zu einer Art intellektuellem sound board der
offiziellen Verhandlungen wurden.
Die Unterbrechung der Friedensverhandlungen seit April 2003 (mit einem anhaltenden
protracted no war – no peace stalemate) machte es notwendig, das Programmdesign zu
überdenken. Anstatt uns auf die Stärkung der peace constituencies in der Zivilgesellschaft
und deren Sympathisanten unter den politischen Parteien zu konzentrieren, entschieden wir
uns, den Schwerpunkt stärker auf die politischen Parteien zu verschieben und die Bearbeitung
der wichtigsten Konfliktthemen mit ihnen in Angriff zu nehmen. Das Ergebnis war ein
umfassendes strategisches Konzept, das die o.a. fünf stakeholder Gruppen mit fünf
Konfliktthemen verknüpfte: (1) dem Friedensprozess; (2) Gouvernanzfragen, insbesondere
Machtteilung, Föderalismus und Menschenrechte; (3) Sicherheitsfragen, insbesondere VSBM,
SSR und menschliche Sicherheit; (4) politischer Ökonomie, Entwicklung und Frieden sowie
(5) Versöhnung und transitional justice. Die Kernidee war, eine hinreichende Zahl von
Vertretern aller Parteien in längerfristige, themenzentrierte Lernprozesse einzubinden und
darauf aufbauend Dialog-Veranstaltungen zu initiieren, die es erlauben würden, das
gemeinsame Lernen in konkrete Problemlösungs-Versuche zu übersetzen (siehe „RNCST-
Spiderweb“-Diagramm).
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
16

RNCST Focal Areas
Issue Areas
Administration & Finance
Governance
Security
Political
Economy
Communication
& Resources
Reconciliation
Strategic partner
organizations
Types and
modes of work
Strategic
Framework(s)
Qualification
of Peace
Process &
Road Map
Program
Complementarity
of Peace Efforts
and Planning &
Assessment
UNP
Functional
LTTE & Elites
other
Tamil
Actors
PA
Muslim
Community
International
Community
Support Functions
Strategic Groups
Diaspora
Das war ein sehr ambitioniertes Programm und wir mussten bald einsehen, dass es selbst mit
unseren, im Vergleich zu anderen Friedensförderungsprojekten substantiellen Ressourcen
nicht möglich war, eine „kritische Masse“ an transformativen Diskursen mit unseren Partnern
für alle fünf Themenbereichen in Gang zu setzen. Diese Einsicht veranlasste uns, in
Kooperation mit Kollegen vom Reflecting on Peace Practice Project (RPP) ein gemeinsame,
systemisch angelegte Analyse der drivers of conflict sowie der drivers of peaceful change
vorzunehmen. Auf dieser Basis haben wir dann die o.a. fünf Programmbestandteile erarbeitet.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
17

Die Lernerfahrungen aus dem RNCST führten uns zu fünf fundamentalen Einsichten, die
maßgeblich die Entwicklung des vorliegenden Konzepts systemischer Konflikttransformation
beeinflusst haben:
1. Das srilankische „Konfliktsystem“ wird nach 5 Jahrzehnten nationalistischer Diskurse
und ethnopolitischer Auseinandersetzungen sowie nach 2 Jahrzehnten Krieg wie
diverse andere protracted social conflicts aus vielen Quellen und
Rückkopplungsschleifen gespeist. Manche Beobachter und Kommentatoren
beschreiben es deshalb auch als „über-determiniert“. Eine genauere Analyse der
Antriebsfaktoren zeigt zugleich, dass es in diesem Kontext einige Schlüsselfaktoren
gibt, die eine konflikttreibende Wirkung im Hinblick auf mehrere Wirkungsketten
haben. Das ist auf der Seite des Südens vor allem die in der politischen Elite wie in
großen Teilen der Bevölkerung verankerte Überzeugung einer missionsartig
legitimierten Dominanz des singhalesischen Buddhismus, die sowohl die Fortexistenz
des gegenwärtigen Zentralstaats als auch der ethnopolitischen Mehrheitsdemokratie
rechtfertigt und Reformen in Richtung auf eine genuine ethnopolitische Machtteilung
erschwert. Und es ist auf der Seite der LTTE wie erheblichen Teilen der tamilischen
Bevölkerung die Überzeugung, dass letztlich nur mithilfe militärischer Mittel eine
Anerkennung ihres Strebens nach einer gerechten Lösung möglich ist. Beide
Haltungen verstärken sich wechselseitig. Eine systemische Konflikttransformation
muss diese beiden Faktoren zentral in den Blick nehmen und einen Weg finden, auf
dem beide Überzeugungen transformiert werden können. Mit anderen Worten: Es
geht um nichts weniger als darum, ein alternatives System zu imaginieren, in dem alle
stakeholder sich mit ihren wohlverstandenen Interessen wiederfinden können. Das
verweist einerseits auf eine umfassende Re-imagination des Staates (oder eines
Staatenverbundes), d.h. auf eine verfassungspolitische und verfassungsrechtliche
Herausforderung, andererseits aber auch auf die Notwendigkeit einer Re-imagination
der gestörten bzw. zerstörten Beziehungen, was von John Paul Lederach in dem Begriff
der „moralischen Imagination“ treffend zum Ausdruck gebracht wird . 18 Dieser Begriff
erlaubt es auch, die nicht-rationalen, affektiven Dimensionen der Transformation
besser in den Blick zu nehmen.
2. Angesichts des selbst-reproduktiven, system-stabilisierenden Charakters von
protracted social conflicts wie in Sri Lanka empfiehlt es sich, die dem
entgegengesetzten Friedensinterventionen ebenfalls so anzulegen, dass sie
„systemisch“ wirken, d.h. ebenfalls eine selbst-reproduktive und systemerweiternde
Dynamik in Gang setzen können. Dazu gehört die Schaffung eines Netzwerks von Subsystemen,
die Friedensbezüge institutionalisieren. Ferner die Etablierung von
informellen, „systemisch“ inspirierten Beziehungsnetzen; von nachhaltigen
Diskursen zu den zentralen Konfliktthemen mit kontinuierlicher Beteiligung; die
kontinuierliche Arbeit in mehrparteilich zusammengesetzten Teams und
Organisationen sowie die Entwicklung von friedensfördernder und
institutionalisierter Gegenexpertise. Die Logik der Institutionalisierung von
Friedensbzügen wurde bereits in einer Reihe von Friedensprozessen fruchtbringend
eingesetzt. Exemplarisch ist dafür das südafrikanische Friedenssekretariat, das
freilich dort von Anfang an inklusiv angelegt war. Aber selbst in Fällen, wie in Sri
Lanka, in denen die Parteien Friedenssekretariate und friedensrelevante think tanks
getrennt voneinander etabliert haben, kann damit eine Plattform für die
Beziehungsbildung unter den beteiligten Experten sowie die arbeitsteilige
Generierung von Expertenwissen geschaffen werden. Ein besonderes Instrument ist in
diesem Zusammenhang die Schaffung von Institutionen, wie der Berghof Stiftung in
Sri Lanka, die durch die multi-ethnische Mitarbeiterschaft und unterschiedliche
18 Vgl. John Paul Lederach: The Moral Imagination. The Art and Soul of Building Peace, New York: Oxford University
Press 2005.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
18

Verbindungen mit den stakeholders Elemente des Konflikts in die Organisation
„importieren“. Das stellt die interne Kooperation vor besondere Herausforderungen,
erlaubt es dem Team aber auch, einen Raum für experimentelles Problemlösen zu
entwickeln.
3. Die dritte Einsicht bezieht sich auf ein spezifisches Subsystem, dasjenige der aktuellen
bzw. potentiellen drivers of peaceful change. Eine solche Gruppe von
Einflusspersonen zu identifizieren und zu stärken, hatte schon das Konzept der peace
constituencies, insbesondere in der Zivilgesellschaft inspiriert. Unsere Erfahrungen
zeigten, dass es in den Parteien selbst eine Vielzahl von Personen gab, die nach neuen
Friedensansätzen suchten. Die Herausforderung war, mit ihnen gemeinsam Formen
und Wege zu finden, um ihr Engagement in diesem Bereich zu verstetigen, sich
untereinander zu koordinieren bzw. gemeinsame Ansätze zu entwickeln und ihren
Einfluss zu optimieren. Eine attraktive Metapher wurde dafür diejenige der „kritischen
Masse“, womit eine hinreichend große, einflussreiche, gut vernetzte und kreative
Gruppe von strategisch talentierten Personen gemeint ist, die gemeinsam in der Lage
sind, in einer gesellschaftlichen Umbruchphase sozialen Wandel zielstrebig zu
beeinflussen. 19 Ausgangspunkt ist dabei die Hypothese, dass in Phasen komplexen,
nicht-linearen Wandels die Akteure offener für neue Handlungsorientierungen sind
als in Phasen gesellschaftlicher Stabilität.
4. Ein wichtiger und aus der Conflict Resolution -Perspektive offenkundiger
Ausgangspunkt für das RNCST waren die Grundsätze der Allparteilichkeit und
Inklusivität. Das war jedoch leichter gesagt als getan. Zum einen ist es für nahezu alle
Parteien schwer verständlich, wie der gleiche Personenkreis Empathie für sie selbst als
auch für die gegnerische Partei aufzubringen vermag. Zum anderen legt die Nähe zur
track-1 Ebene es nahe, die nicht primär verhandelnden Parteien weniger prominent zu
behandeln. Eine der Einsichten aus vielen langwierigen Friedensprozessen als auch
demjenigen in Sri Lanka ist jedoch, dass es gerade diese beiden Prinzipien sind, die
ein systemtransformierendes Potential haben. Die allparteiliche Empathie erzwingt
immer wieder, wichtige Übersetzungsleistungen zwischen den Parteien zu erbringen
und die Inklusivität ist ein wichtiges Instrument im Hinblick auf die Bewältigung des
spoiler Faktors.
5. Eine weitere Einsicht aus den RNCST-Erfahrungen mit einer „systemischen“ Qualität
ist, dass jegliches substantielles Engagement in diesem Zusammenhang es nahelegt,
die Intervention selbst unter dem Aspekt zu reflektieren, auf welche Weise sie in
bestehende Systeme integriert wird bzw. zu deren Transformation beiträgt. Im Kontext
eines politisch höchst umstrittenen Friedensprozesses wie in Sri Lanka kommt hinzu,
dass sich die Interventen auch mit der Frage auseinandersetzen müssen, an welchen
normativen und ethischen Maßstäben sie sich bei ihrer Arbeit orientieren. Hilfreich ist
hier einerseits der Bezug zur Gewaltfreiheits-Diskussion sowie zur Diskurs-Ethik, die ja
ohnehin die Konfliktbearbeitungs-Bewegung maßgeblich beeinflusst haben und
andererseits der Hinweis, dass systemisches Arbeiten darauf zielt, neue und innovative
Optionen generieren zu helfen.
4.2 Erfahrungen aus der Arbeit und den Dialogprojekten in Georgien-Abchasien
Im Mittelpunkt der Aktivitäten in Georgien-Abchasien steht die Kombination eines breit
gefächerten capacity building Programms von Conciliation Resources (CR) und eines vom
Berghof Zentrum und CR durchgeführten hochrangigen Dialogprojekts („Schlaining
19 Lederach schlägt hierfür übrigens eine Kombination der Begriffe critical yeast und critical mass vor (op.cit., S. 87
– 100.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
19

Prozess“). Der systemische Charakter der beiden komplementären Vorhaben lässt sich vor
allem mit den drei ersten beim Sri Lanka Projekt genannten Kriterien beschreiben: (1) Arbeit
an einer umfassenden Vision eines re-imaginierten Verhältnisses von Georgien-Abchasien, (2)
Entwicklung von friedensfördernden Subsystemen und (3) Identifizierung und Förderung
einer kritischen Masse von Einflusspersonen.
Das von CR durchgeführte Aktionsprogramm besteht seit 1997. Es begann ursprünglich mit
einer Reihe kleiner Unterstützungsprojekte für einheimische Organisationen und entwickelte
sich zu einem kohärenten Programm, das über 30 CSO und Medienorganisationen in der
Region, Partnerschaften mit internationalen Organisationen und NGOs sowie Beziehungen zu
Beamten und Politikern umfasst. Die Komponenten des Konflikttransformationsprogramms
umfassen unter anderem: i) Unterstützung von CSO und IDP communities (internally
displaced persons) in Georgien und Abchasien (u.a. durch Trainingsmaßnahmen,
Kleinprojektefond, Sommeruniversität, NGO Forum); ii) Arbeit mit Journalisten und
Unterstützung von Medienprojekten (transformative Zeitungsberichterstattung, Radio,
Fernsehen, Aufbau von community radio-Projekten, Dokumentarfilme); iii) Schaffung von
Möglichkeiten und Räumen für Dialog, Reflektion und Analyse (u.a. Studienreisen, Seminare,
„Schlaining-Prozess“).
Das Gesamtziel von CR’s Kaukasus Arbeit besteht darin, die Aussichten für eine friedliche und
gerechte Transformation des Konflikts über Abchasien zu verbessern und eine Kultur des
Friedens zu befördern, welche auf Gerechtigkeit und gegenseitigem Respekt basiert. Aus
diesem übergeordneten Ziel leiten sich folgende Zielsetzungen und Strategien ab:
OBJECTIVES AND STRATEGIES OF THE CONFLICT TRANSFORMATION PROGRAMME
To increase the ability of societies to deal with underlying factors that perpetuate conflict
• Supporting/accompanying local organisations to become more effective
• Linking partners/NGOs with other organisations and individuals with specific development,
democratisation, human rights, rehabilitation expertise
• Creating a critical mass of change agents: working with influential social and political groups and
individuals to build their capacity
• Broadening horizons and encouraging exposure to new ideas
• Engaging marginalised constituencies and groups that present obstacles to peace building
Influencing stakeholders’ Conflict Transformation strategies
• Creating opportunities for engagement across the divide: dialogue
• Encouraging speculative problem solving: creating ideas
• Advocating approaches to policy change
• Providing exposure to comparative experience
To alter the public discourse around the conflict
• Improving the quality and diversity of media coverage in the regions
• Challenging stereotypes: engaging broader society in debate
• Stimulating debate on democratic and non-violent options for change
• Creating opportunities for ‘internal dialogue’ within the separate communities
• Providing opportunities for reflection and analysis for politicians, officials, civic activists and
journalists
• Increasing public access to information within the communities and across the conflict divide
Influencing external Conflict Transformation policies
• Sharing expertise, analysis and contacts with INGOs, IGOs, Governments and academics
• Advocating approaches to policy change
• Linking external policy makers with voices from the region
Das georgisch-abchasische • Maintaining links with Dialogprogramm a wide range of others begann working 1997, to influence als das policy erste Seminar des
georgisch-abchasischen
• Working to change
Dialogprozesses
donors’ approaches
gemeinsam
to working in
vom
and on
Berghof
the conflict
Forschungszentrum und
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
20

Der vom Berghof Zentrum und CR durchgeführte Schlaining Prozess wurde mit Unterstützung
durch United Nations Volunteers (UNV), dem Österreichischen Studienzentrum für Frieden
und Konfliktlösung (ÖSFK) in Stadtschlaining initiiert. Im Rahmen dieses vom Evangelischen
Entwicklungdienst (EED), dem Auswärtigen Amt (AA) sowie dem EDA geförderten Programms
wurden zwischen 2000 und Oktober 2005 insgesamt 15 Workshops durchgeführt. Mehr als 80
Personen haben daran teilgenommen – ParlamentarierInnen, Minister/stellvertretende
Minister, Präsidentenberater, Beamte sowie Vertreter von CSO und Medien (vgl. die weiteren
Informationen zur Methodik des Dialogprozesses in Kap. 5.3). Nachdem die ersten
Workshops vor allem von Maßnahmen des Vertrauensaufbaus und der Herstellung eines
gemeinsamen Verständnisses für die zentralen Konfliktthemen dominiert waren, erreichten
die TeilnehmerInnen in späteren Workshops die Phase spekulativer Problemlösungen und
begannen kreativ mögliche Lösungsansätze für den georgisch-abchasischen Konflikt zu
entwickeln. 20
Zur Frage, wie die Dialogworkshops mit dem Konflikttransformationsprogramm von CR
konzeptionell und pragmatisch verbunden sind, können folgende Aspekte betont werden:
1. Da der Schlaining Prozess ein Forum für die Analyse und Diskussion aller sensibler
Themen des Konflikts darstellt, spielte und spielt er eine zentrale Rolle für die
Ausgestaltung des Konflikttransformationsprogramms und die konkreten Versuche,
konstruktiven Einfluss auf zentrale stakeholders zu nehmen.
2. Im Kontext der Dialogworkshops und deren Vorbereitung (Vorgespräche, Auswahl der
Teilnehmer) konnte CR Arbeitsbeziehungen insbesondere auf Minister- bzw.
Premierministerebene und zu anderen hochrangigen Politikern aufbauen.
3. Das CR Programm erlaubte jedoch auch, diese Kontakte über den Fokus der
Dialogworkshops hinaus in einen breiteren Rahmen der Konflikttransformation zu
stellen und weitere Initiativen zu diskutieren, die sich neben politischem Dialog und
Analyse auch auf die betroffenen communities und deren Bedarfe beziehen. 21
4. Die Tatsache, dass CR ein Programm auf der track 3 Ebene durchführt, war zudem
deshalb wichtig, weil es insbesondere der abchasischen Seite verdeutlichte, dass hier
nicht eine Dialogagenda auf Kosten der Bedarfe der abchasischen Gesellschaft
durchgedrückt werden sollte. Die Arbeit vor Ort hat zu einem Vertrauensverhältnis
geführt, dass durch die Dialogworkshops verstärkt werden konnte – und umgekehrt.
5. Einige politische Initiativen wurden durch die Arbeit in den Dialogworkshops initiiert,
wie zB. das discussion pack 22 und die „Expertengruppe“. Bei der informellen
Expertengruppe handelt es sich um eine Gruppe von georgischen Experten, darunter
ein Berater des nationalen Sicherheitsrats, die im Laufe von 2003/2004 einen Entwurf
zur Lösung des Konflikts erarbeiteten und diesen im Mai 2004 der Öffentlichkeit
vorlegten. Obwohl der Entwurf schließlich von abchasischer Seite abgelehnt wurde,
20 Vgl. Oliver Wolleh: Schwierige Begegnung – der informelle georgisch-abchasische Dialogprozess,
unveröffentlichtes Manuskript, Berghof Forschungszentrum, 2005.
21 In den Worten von Jonathan Cohen (CR) drückt sich dies auch in ganz konkreten Vorteilen aus: “An example of
the way in which this bears fruit can be seen in the way in which meetings with senior figures in both Sukhum/i or
Tbilisi at which the preparations for or outcomes of a dialogue workshop are discussed are also meetings in which
permissions are agreed for Abkhaz to travel to Georgia or Georgians to travel to Abkhazia for participation in the
production of joint TV documentary films or events such as the Summer University.
22 Beim discussion pack handelt es sich um pädagogisch aufbereitete Diskussionsbeiträge zum georgischabchasischen
Konflikt. Ziel des vom Berghof Zentrums begleiteten Vorhabens war es, Vertrauensbildung zwischen
den lokalen Partnern zu ermöglichen, sie zu bestärken sowie ihre individuellen Kompetenzen und pädagogischen
Fähigkeiten im Bereich der Konfliktbearbeitung zu fördern.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
21

einhaltete er überaus konstruktive Vorschläge und Elemente. Vier der fünf Experten
waren Teilnehmer des Schlaining-Prozesses, CR unterstützte den Prozess.
4.3 Konzepte der Zivilen Konfliktbearbeitung
Neben den skizzierten Erfahrungen aus den Berghof Praxisprojekten speist sich die
systemische Konflikttransformation aber auch aus den Konzepten, die von ZKB-ExpertInnen
als Antwort auf die in Kapitel 2 skizzierten Herausforderungen entwickelt wurden. Dies sollen
im Folgenden kurz skizziert werden.
Interactive conflict resolution / problem-solving workshops
Die Grundlagen der interactive conflict resolution (ICR) bzw. des verwandten Ansatzes der
Problemlösungs-Workshops wurden bereits Ende der 1960er Jahre u.a. von John Burton,
Herbert Kelman, Ronald Fisher und Edward Azar entwickelt; seitdem ist dieser Ansatz mittels
vielfältiger Praxiserfahrungen weiterentwickelt und modifiziert worden. 23 ICR stellt ein
vertrauliches/informelles Dialogformat dar, das auf der Einbeziehung aller relevanten
Konfliktparteien beruht und die Suche nach einer Lösung des Sachproblems mit der
Berücksichtigung der Grundbedürfnisse der Konfliktparteien nach Sicherheit, Identität und
Partizipation herzustellen sucht.
ICR soll offizielle Verhandlungen nicht ersetzen, sondern diese vielmehr durch alternative
Formen der Interaktion ergänzen. ICR kann deshalb im Rahmen von Vor- und
Parallelverhandlungen sowie im Kontext der Umsetzung von Friedensabkommen sinnvoll
und effektiv sein.
Definition: Interactive conflict resolution 24
“[…] facilitated face-to-face activities in communication, training, education, or consultation that
promotes collaborative conflict analysis, problem solving, and reconciliation among parties engaged in
protracted conflict in a manner that addresses basic human needs and promotes the building of peace,
justice, and equality.”
„Erfolg“ wird in ICR-Dialogworkshops auf drei Ebenen definiert: dem Grad der
Vertrauensbildung zwischen den Teilnehmern, der Exploration unterschiedlicher
Problemlösungsansätze und der Identifikation und Durchführung gemeinsamer Aktivitäten.
Idealtypische Phasen eines Dialogworkshops 25
1. Contact and confidence building
2. Empathy for the other side
3. Joint analysis of conflict issues
4. Explorative problem solving
5. Joint activities
23 Vgl. die Übersicht bei Norbert Ropers: Friedliche Einmischung. Strukturen, Prozesse und Strategien zur
konstruktiven Bearbeitung ethnopolitischer Konflikte, Berghof Report Nr. 1, Berlin: Berghof Forschungszentrum
1995, S. 75-83.
24 Ronald J. Fisher: Introduction, in: Ronald J. Fisher (Hrsg.): Paving the Way. Contributions of Interactive Conflict
Resolution to Peacemaking, Lanham MD: Lexington Books 2005, S. 2.
25 Vgl. Clem McCartney: Human Rights Education, in: 11th Annual Report. Standing Advisory Committee on
Human Rights, London: HMSO 1986.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
22

Als Einwand gegen ICR-Dialogmaßnahmen ist die Problematik der Sicherstellung des
Transfers der Ergebnisse der Workshops in die „Realpolitik“ vorgebracht worden. Zudem
bleibt die Frage offen, wie Dialogmaßnahmen, die ja vornehmlich auf die Einstellungen und
das Verhalten von Individuen abzielen, zur notwendigen Transformation von Strukturen und
Institutionen beitragen können.
Das Berghof Zentrum hat in mehreren Praxisprojekten mit dem ICR-Ansatz 26 gearbeitet und
ihn teilweise mit anderen Konzepten kombiniert. Für die Weiterentwicklung in eine
systemische Richtung wichtig waren aus dieser praktischen Arbeit die Einsicht in die
Notwendigkeit der gründlichen Kontextualisierung dieser Aktivitäten, die Notwendigkeit
einer langfristigen Perspektive für die Kerngruppe der am stärksten involvierten
Teilnehmenden sowie die Frage der Verbindung zu den entscheidenden
konfliktverschärfenden bzw. friedensfördernden Kräften. All das verlangt nach einem weiter
gesteckten Rahmen, sowohl für die Analyse als auch für die Gesamtarchitektur der
Interventionen.
Dies gilt insbesondere für die Frage der kulturellen Differenzen und der
Machtungleichgewichte zwischen Konfliktparteien. Wie in Kapitel 2 beschrieben, zeichnen
sich protracted social conflicts durch starke Asymmetrien in Bezug auf Macht,
Steuerungskompetenz (governance) und Legitimität aus. Mit Blick auf die interkulturelle
Dimension laufen sie Gefahr, "kulturalisiert" zu werden, indem Konfliktparteien "kulturelle
Differenzen" strategisch einsetzen, um über Macht, Anerkennung, Beteiligung und andere
Punkte zu kämpfen. Angehörige von dominanten Gruppen neigen zur Individualisierung von
Konfliktpunkten, während Angehörige von dominierten Gruppen zur Generalisierung
tendieren. 27 Die besondere Herausforderung für den Umgang mit Machtasymmetrien in
Gesprächssituation von facilitation, Mediation und problem-solving workshops besteht darin,
diese Differenzen anzusprechen und es den Konfliktparteien zu erlauben, die Regeln ihrer
Verhandlung zu entwickeln. Dies ist für die dominante Gruppe bereits eine Herausforderung,
da sie ihre Regeln für die universalen hält. Die Dritte Partei kann bereits durch diesen Schritt
in den Geruch der Parteilichkeit zugunsten der dominierten Gruppe geraten.
Die Herausforderung im Umgang mit Macht reicht jedoch weit über solche
Kleingruppensituationen hinaus. Sie berührt grundsätzliche Fragen, wie sozialer Wandel
produktiv auf den verschiedensten Ebenen einer Gesellschaft gestaltet werden kann, und dies
unter den Bedingungen von fortdauernden Machtungleichgewichten und ständigem Wandel.
Die Frage an die Praxis der Konfliktbearbeitung lautet, inwieweit ein angemessener Rahmen
geschaffen werden kann, in dem Konfliktparteien "Friedenskorridore" aushandeln können,
durch die sie zu größerer Gerechtigkeit und weniger Gewalt gelangen können.
Die ICR-Bewegung hat maßgeblich zur Entwicklung einer professionellen zivilen
Konfliktbearbeitung beigetragen. Ihre Stärke wie Schwäche ist der Bezugsrahmen der
Kleingruppenarbeit. Sie eignet sich deshalb hervorragend für die Gestaltung von Subsystem-
Designs, weniger für deren Kontextualisierung in Rahmen eines makropolitischen Designs.
26 Praktische Erfahrungen konnten neben dem georgisch-abchasischen Konflikt, dem Konflikt in Sri Lanka u.a.
auch durch Dialogmaßnahmen und Problemlösungsworkshops zum rumänisch-ungarischen Konflikt in
Rumänien gesammelt werden. Im Rahmen einer Dissertation wurde dieser Ansatz am Beispiel Zypern untersucht.
Vgl. Petra Haumersen, Helmolt Rademacher & Norbert Ropers: Konfliktbearbeitung in der Zivilgesellschaft. Die
Workshop-Methode im rumänisch-ungarischen Konflikt, Münster: LIT Verlag 2002; Oliver Wolleh: Die Teilung
überwinden. Eine Fallstudie zur Friedensbildung in Zypern, Münster, LIT Verlag, 2002; Oliver Wolleh: Schwierige
Begegnung 2005, a.a.O.; Charles Stewart Mott Foundation, Reaching for Peace. Lessons Learned from Mott
Foundation’s Conflict Resolution Grant Making 1989-1998 (conducted by CDR Associates and the Berghof
Research Center), Flint 1999.
27 Vgl. Anja Weiss: Macht und Differenz. Ein erweitertes Modell der Konfliktpotentiale in interkulturellen
Auseinandersetzungen, Berghof Report Nr. 7, Berlin: Berghof Forschungszentrum 2001.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
23

Multi-track
Hinter dem Konzept eines mehrgleisigen (multi-track) Ansatzes der Konfliktbearbeitung steht
das Grundverständnis, dass neben offiziellen Verhandlungen (track 1) und ICR/problemsolving
workshops (track 2) noch eine ganze Reihe weiterer Akteure und Instrumente aktiviert
werden müssen, um Konfliktsysteme erfolgreich zu transformieren. Während der nach Louise
Diamond und John McDonald als multi-track diplomacy bezeichnete Ansatz 28 noch insgesamt
9 tracks aufwies (u.a. Medien, Wirtschaft, Religion, Forschung), hat sich aber faktisch eine
Aufteilung in 3 tracks durchgesetzt. Gebräuchlich ist mittlerweile auch die Zwischenfigur von
track 1,5, womit entweder nicht-offizielle Dialogprozesse mit offiziellen Parteivertretern
gemeint sind oder besonders hochrangige track 2 Veranstaltungen.
Die 3 tracks der Zivilen Konfliktbearbeitung
track 1 Bereich der offiziellen Verhandlungen zwischen den Konfliktparteien (in der Regel mit
Unterstützung externer staatlicher Akteure durchgeführt)
track 2 nicht-offizielle Dialog- und Problemlösungsformate an denen Multiplikatoren und
einflussreiche Akteuren (Intellektuelle, Berater, religiöse Führungspersönlichkeiten)
teilnehmen
track 3 Vielzahl der in und mit der Zivilgesellschaft durchgeführten Aktivitäten (u.a. Aufbau von
Institutionen, Trainingsarbeit, Friedenserziehung, „Reconciliation“, Privatsektor, Medien)
Die Einführung des multi-track Konzeptes war ein erster wichtiger Schritt in Richtung auf ein
systemisches Verständnis der Konfliktbearbeitung. Allerdings blieb dieses Konzept lange Zeit
additiv, weil wenig darüber reflektiert wurde, wie genau welche Maßnahmen auf welchen
tracks miteinander kombiniert werden sollten.
Friedensstrategien
Der Grundgedanke bei der Entwicklung des mehrgleisigen Ansatzes geht von der
Komplementarität aus, sowohl in Bezug auf die möglichen Handlungsansätze als auch in
Bezug auf die erreichbaren Adressaten. Während der multi-track Ansatz die Optionen und
Reichweiten unterschiedlicher Akteure auslotet, folgt der Ansatz der Friedensstrategien der
Frage, welche Aufgaben bei der Deeskalation von gewaltsamen Konflikten und ihrer
Transformation zu lösen sind. Johan Galtung hat diese Aufgaben als peacekeeping,
peacemaking und peacebuilding beschrieben. In eine ähnliche Richtung weisen die
Differenzierung in conflict management, conflict resolution und conflict transformation 29 .
Offen bleibt allerdings zunächst die Frage der Sequenzierung, also wann welche
Interventionen zu erfolgen haben. Während Boutros Boutros Ghali in der Agenda for Peace die
Friedensstrategien in einer Sequenz von peacekeeping – peacemaking – peacebuilding stellte,
verschränkte Ronald Fisher die Friedensstrategien in einer komplexeren Form, wobei er dem
peacebuilding eine besondere Bedeutung zuwies. Diese Interventionsformen, die zum Ziel
haben, die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien zu verbessern, setzen an den
unterschiedlichen Eskalationsstufen des Konfliktes an, um eine Basis für unmittelbar
notwendige deeskalierende Maßnahmen zu schaffen. Diese Überlegungen decken sich mit
den Erfordernissen an deeskalierende Strategien, die sich aus dem Konfliktmodell von
Friedrich Glasl ergeben 30 .
28 Louise Diamond & John McDonald: Multi-Track Diplomacy. A Systems Approach to Peace, West Hartford:
Kumarian Press 1996.
29 Ausführlich dazu Cordula Reimann: Assessing the State-of-the-Art in Conflict Transformation, in: Alex Austin,
Martina Fischer & Norbert Ropers (Hrsg.): Transforming Ethnopolitcal Conflict - The Berghof Handbook,
Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2004.
30
Ausführlich Barbara Müller & Christian W. Büttner 1996: Optimierungschancen von Peacekeeping, Peacemaking
und Peacebuilding durch gewaltfreie Interventionen? Studie zur methodischen und systematischen
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
24

Die Einführung des multi-track Konzeptes war ein erster wichtiger Schritt in Richtung auf ein
systemisches Verständnis in der Konfliktbearbeitung. Allerdings blieb dieses Konzept lange
Zeit additiv, weil wenig darüber reflektiert wurde, wie genau welche Maßnahmen auf welchen
tracks miteinander kombiniert werden sollten. Die verschiedenen Modelle ergänzender
Friedensstrategien boten in dieser Hinsicht bessere Ansatzpunkte aufgrund ihrer
Verankerung in staatlichen, multilateralen und gesellschaftlichen
Handlungszusammenhängen, insgesamt stellten auch sie aber mehr Taxonomien als
Strategien bereit.
Infrastructure for peacebuilding
Die Wiederherstellung, Heilung und Neugestaltung der Beziehungen zwischen den
Konfliktparteien stellt auch im Ansatz von John Paul Lederach den Kern des
Transformationsprozesses verfahrener gewaltsamer interner Konflikte dar. Deren Krux sieht
er darin, dass die vom Konflikt Betroffenen nah beieinander leben und in der Regel eine lange
Geschichte destruktiver Interaktion miteinander teilen. Für Lederach war dies der
Ausgangspunkt zu einem Rahmenkonzept, das protracted social conflicts als "System"
versteht und zu transformieren sucht. Dafür entwickelt Lederach analytische Linsen, um den
auf Streitpunkte gerichteten Fokus von Konfliktbearbeitung auf die Beziehungs-, Subsystem-
und Systemebene zu erweitern und in den Prozess der Veränderung auch der Institutionen
und Strukturen zu integrieren 31 . Er identifiziert Konflikt als einen Prozess, der verschiedene
Stadien durchläuft, in denen sich die Machtbalance zwischen den Konfliktparteien verändert.
Für diejenigen, die sich um eine konstruktive Austragung dieses Prozesses bemühen,
identifiziert er unterschiedliche Rollen, Funktionen und Aktivitäten, die einander bedingen
und es ermöglichen, den Konflikt in die nächste Stufe zu transformieren. Aus dieser
komplexen Zusammenschau ergibt sich ein Kontinuum, das kurzfristige Krisenintervention
mit langfristigem peacebuilding und nachhaltiger Entwicklung in eine unauflösliche
Beziehung setzt, denn: "Not one is conducted in a vacuum and each has the potential to move
the conflict progression forward constructively or to contribute to a stagnating cycle of
confrontation." 32
Die Verknüpfung von strukturellen und prozessorientierten Perspektiven ergeben ein
integriertes Rahmenkonzept für peacebuilding, das Lederach bereits 1997 beschrieb, ohne
dass es in seiner Komplexität Eingang in die Praxis gefunden hätte. Rezipiert wurden davon
die Ideen der Akteurspyramide und der peace constituencies, die im Konzept des multi-track
Ansatzes miteinander verknüpft wurden.
Die strukturelle Perspektive der Konflikttransformation im Lederach'schen Sinne wurde
insbesondere von der Entwicklungszusammenarbeit aufgegriffen, die sich durch die
Bearbeitung der strukturellen Ursachen von Konflikten sowie den Aufbau bzw. die Stärkung
institutionalisierter Formen der Konfliktbearbeitung (z.B. demokratische Systeme,
funktionierende Justiz) langfristig um die Schaffung der strukturellen Voraussetzungen für
ein friedliches Zusammenleben bemüht. Gerade aufgrund der Langfristigkeit derartiger
Anstrengungen ist es aber bisher selten gelungen, sie sinnvoll mit Friedensdynamiken zu
verbinden.
Operationalisierung dieser Fragestellung. IFGK, AP. 4, Wahlenau: IFGK Oktober 1996; Friedrich Glasl:
Konfliktmanagement. 8. Auflage. Bern: Haupt 2004; Ronald Fisher: "Forging a Bridge from Peacekeeping to
Peacemaking." Peace & Change 1993, 18 (3).
31 John Paul Lederach: Building Peace. Sustainable Reconciliation in Divided Societies, Washington: USIP Press
1997.
32 Lederach 1997: 74.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
25

Track-Vernetzung
Dabei wurde bislang wenig systematisch die Frage beantwortet, wie die unterschiedlichen
tracks denn sinnvoll zu vernetzen seien. Erste Ansätze wurden von John Paul Ledearch
entwickelt, der auf der Grundlage der 3 tracks (Konfliktpyramide) für die Unterstützung und
Bildung von Friedensallianzen (peace constituencies) plädiert, wobei er es für sinnvoll hält,
auf der Ebene der mittleren Entscheidungsträger, die in etwa der track 2 Ebene entspricht,
anzusetzen. 33 Mittlere Entscheidungsträger seien, Lederach zufolge, in ihrem
Problemlösungspotential wesentlich flexibler und in der Regel gut mit der Top-Elite vernetzt,
aber auch mit der Zivilgesellschaft und anderen regionalen und lokalen Organisationen. In
der Zwischenzeit hat die Auswertung der langjährigen Erfahrungen des Life and Peace
Institute in Somalia belegt, dass auch peacebuilding Aktivitäten, die konsequent an der
Grasswurzelebene ansetzen (community-based bottom-up peacebuilding), ein erhebliches
Ausstrahlungspotenzial besitzen 34 .
Aus dem komplexen Lederach'schen Konzept wurde der Aspekt der peace constituencies in
Literatur und Praxis aufgenommen. Auch das Berghof Zentrum machte es zum Ansatzpunkt
seiner Arbeit. Ausgehend von der Unterstützung von Friedensaktivisten in verschiedenen
Konfliktregionen, hat sich im Laufe der Zeit auch dieser Ansatz verändert. Der Blick hat sich
von den zuerst adressierten Akteuren erweitert auf den Kontext der "Friedenspotenziale"
einerseits, die mehr umfassen als aktive Personen und Netzwerke in der Zivilgesellschaft.
Zunehmend in den Blick geraten jedoch auch diejenigen Akteure, die für Friedensprozesse
essentiell sind, aber die sich nicht ohne weiteres in ihnen engagieren oder die sogar ein
Interesse an der Fortdauer oder gar weiteren Eskalation des Konfliktes haben. Hier trifft sich
die Erfahrung des Berghof Zentrums mit den Schlussfolgerungen aus empirischen
Fallstudien, die im Reflecting on Peace Practice Project erarbeitet wurden. Dort zeigte es sich,
dass Friedensprojekte bislang viel zu wenig diejenigen Akteure berücksichtigen, die, wie
Milizionäre, wirtschaftliche Eliten, Regierungen und Diaspora-Gruppen, vom Konflikt
profitieren. Ein Erfolgskriterium ist demzufolge, inwieweit es den Projekten gelingt,
konflikttreibende Kräfte in ihrem Wirken zu stoppen; ein anderes Kriterium verweist auf die
Notwendigkeit der Veränderung in den Institutionen und Mechanismen einer Gesellschaft.
Institution building von Institutionen, die für den Fortgang des Konfliktes irrelevant sind, ist
demzufolge eine Verschwendung von Energie, Zeit und Ressourcen an der falschen Stelle 35 .
Wie Lederach plädiert auch das von Mary Anderson und Lara Olsen koordinierte Reflecting on
Peace Practice Project (RPP) 36 dafür, die unterschiedlichen tracks zu verknüpfen und neben
Maßnahmen zur Veränderung von individuellen Einstellungen und Verhaltensweisen auch
mit Aktivitäten zur Transformation von Strukturen beizutragen.
Individual/
Personal Level
Socio/Political
level
RPP Raster
More People Key People
33 Vgl. Lederach 1997: 55-61.
34 Thania Paffenholz: Community-based Bottom-up Peacebuilding. The development of the Life and Peace
Institute's approach to peacebuilding and Lessons Learned from the Somalia experience (1990-2003), LPI 2003.
35 Reflecting on Peace Practice Handbook, Cambridge: Nov. 2004, CDA,11, 15.
36 Vgl. Mary Anderson & Lara Olson: Confronting War. Critical Lessons for Peace Practitioners, CDA 2003.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
26

Dieses Raster soll Praktikern helfen, die unterschiedlichen Ebenen und Zielgruppen von
Maßnahmen der Friedensförderung zu kategorisieren, zu ordnen, Lücken zu identifizieren
und über mögliche Synergien zu reflektieren. Im Zuge des RPP wurde besonders die
Wichtigkeit des Transfers von Einstellungs- und Verhaltensänderungen (individual/personal
level) auf die gesellschaftlich-politische Ebene (socio/political level) betont.
Obwohl der Aspekt der Komplementarität der unterschiedlichen tracks immer wieder betont
wird, ist die Frage nach dem „wie“ der synergetischen track-Vernetzung noch wenig
ausgeleuchtet. In der Diskussion hierzu tauchen zumeist zwei unterschiedliche Konzepte auf,
die sich hinsichtlich der Frage der Steuerung – lead agency versus dezentrale Steuerung –
unterscheiden. Als Beispiel für den ersten Ansatz ist der Vorschlag von Martin Griffiths, dem
Direktor des in Genf ansässigen Centre for Humanitarian Dialogue, interessant, dass im Zuge
der UN-Reform die UN ihr besonderes Mandat im Bereich der Friedensförderung weiter
ausbauen und eine führende Rolle in der Vernetzung von Mediationsansätzen offizieller und
nicht-offizieller Akteure einnehmen solle. 37 In einem solchen Netzwerk könnte die UN (aber
auch andere Staaten) ihre besonderen Stärken (Akzeptanz, Mandat, Garant für Einhalten von
Verbindlichkeiten und Standards, etc.) einbringen und gleichzeitig von der Flexibilität, dem
mitunter besseren Zugang zu den Konfliktparteien und dem niedrig-profiligen Ansatz nichtstaatlicher
Akteure profitieren.
Als Beispiel für eine dezentrale Steuerung schlägt Robert Ricigliano vor, unterschiedliche
tracks der Friedensförderung in sogenannten networks of effective action (NEA) zu bündeln. 38
In den Worten Riciglianos sind NEAs „essentially a communication network with a common
goal [...] and some shared rules of the road.” 39 Ein NEA soll internationale und einheimische
Akteure in einem Konfliktgebiet zusammenbringen und zwar in einer Art und Weise, die
weder zufällig noch zentral koordiniert ist („chaordic“) und auf den Prinzipien Freiwilligkeit,
Dezentralität der Entscheidungsfindung, Selbstorganisation, Flexibilität beruht. Idealerweise
sollten diese Netzwerke Organisationen umfassen, die in politischen, sozialen und
strukturorientierten Bereichen aktiv sind und internationale, nationale und lokale
Perspektiven abdecken.
Alle bisherigen konzeptionellen Bemühungen zur track-Vernetzung als auch unsere eigenen
Überlegungen im Rahmen insbesondere des Sri Lanka Projekts offenbaren die
Notwendigkeit, eine gute Balance zwischen angemessen komplexen Theorien des sozialen
Wandels und dem notwendigerweise immer begrenzten Instrumentarium transformativer
Interventionen zu finden. Der systemische Ansatz bietet in diesem Zusammenhang die
Chance, in diesem Spannungsfeld eine innovative wie pragmatische Brücke zu bauen. Dies
soll vor allem im folgenden Kapitel illustriert werden, in welchem wir fünf Kernelemente der
systemischen Konflikttransformation ausführlicher darstellen. Diese Kernelemente
beschreiben einen konzeptionellen Rahmen, in welchen die oben vorgestellten Ansätzen und
Erfahrungen der ZKB eingeflossen sind, ergänzt um Ansätze und Methoden systemischer
Praxis, die sich in anderen Disziplinen bewährt haben.
37 Martin Griffiths: Talking Peace in a Time of Terror: United Nations Mediation and Collective Security, Geneva:
HDC 2005.
38 Robert Ricligiano: Networks of Effective Action. Implementing an Integrated Approach to Peacebuilding, in
Security Dialogue Vol. 34 Nr. 4 (Dez. 2003), S. 445-462.
39 Ebda. S. 457.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
27

5. Kernelemente der systemischen Konflikttransformation
In diesem Kapitel werden folgende fünf Kernelemente der systemischen Konflikttransformation
vorgestellt:
• Systemische Konfliktanalyse und Konfliktmonitoring;
• Systemische Interventionsplanung;
• Systemische Arbeit mit Akteuren und Vernetzung;
• Systemische Mobilisierung von „Agenten friedlichen Wandels“;
• Systemische Kreativität bei der Imagination von inhaltlichen Lösungen.
Wie die folgende Übersicht verdeutlicht, steht die wechselseitige Anerkennung der
Komplexität unserer Arbeit (complexify) und der Notwendigkeit, einfache und
handlungsleitende Einsichten zu generieren (simplify), im Zentrum der systemischen
Konflikttransformation und der fünf elementaren Arbeitsbereiche.
Systemic Imagination
of Alternative Peaceful Futures
• Expertise + Inspiration
• Pushing Frontiers
• Jointly Owning the Future
Systemic Mobilization
of Actors for CT
• Agents of Peaceful Change
• Critical Mass / Yeast
• Combination of Dialogue + Capacity Building
• Institutionalization (Creation of Sub-System)
Systemic Conflict Analysis
• Systems Diagraming
• Systems/Subsystems Configuration
• Bird‘s/Frog‘s Eye View
Systemic Conflict
Transformation
complexify – simplify
Systemic Intervention Planning
• Intervention Triangle
• Internal Resources for Transformation
• Scenario Planning
Systemic Work with Actors
• Multipartiality + Inclusivity
• Critical-Constructive Engagement
• Multi-stakeholer Dialogue (One-Text)
• Network Management
Die Aufteilung der systemischen Konflikttransformation in fünf Kernelemente folgt einer
einfachen Logik. Mit den ersten zwei Elementen (Systemische Konfliktanalyse und
Konfliktmonitoring; Systemische Interventionsplanung) gehen wir vor allem auf methodische
Aspekte der Analyse und Interventionsplanung ein. Die folgenden drei Elemente orientieren
sich an den drei wesentlichen Dimensionen aller Drittparteieninterventionen:
• der Prozess- und Beziehungsdimension: Wie und auf welcher Grundlage arbeiten wir
mit den Konfliktakteuren? (Systemische Arbeit mit Akteuren und Vernetzung);
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
28

• den Zielgruppen unserer Maßnahmen (Systemische Mobilisierung von „Agenten
friedlichen Wandels“);
• der konstruktiven Bearbeitung von Sachproblemen- und -themen (Systemische
Kreativität bei der Imagination von inhaltlichen Lösungen).
Die Reihenfolge der Aufstellung der Kernelemente folgt keinem Stufen- oder Schrittmodell. In
der Praxis ist eine klare Trennung der Arbeitsbereiche auch gar nicht möglich, da sich die
Bereiche gegenseitig beeinflussen. Es müssen aber alle fünf Elemente der systemischen
Konflikttransformation berücksichtigt werden.
Wie in der obigen Übersicht angedeutet wird, werden in der Beschreibung der Kernelemente
sowohl Konzepte wie agents of peaceful change und „kritische Massen“, Grundprinzipien wie
z.B. Perspektivenwechsel, Inklusivität und Allparteilichkeit, aber auch Werkzeuge wie systems
diagramming und Szenario-Analyse vorgestellt und erläutert.
Zur besseren Orientierung werden die fünf Unterkapitel mit einer kurzen inhaltlichen
Zusammenfassung eingeleitet.
5.1 Systemische Konfliktanalyse und Konfliktmonitoring
In diesem Unterkapitel geht es um die analytische Erfassung von Komplexität. Dazu wird neben tools
wie systems diagramming, Perspektivenwechsel und kybernetischen Analysemethoden insbesondere
die Bedeutung der Definition von Systemgrenzen und die Einbeziehung einheimischer Akteure bei der
Analyse hervorgehoben.
Wie in Kapitel 2 dargestellt wurde, besteht eine der großen Herausforderungen der
Konflikttransformation darin, der hohen Komplexität von protracted social conflicts gerecht
zu werden, um sinnvolle Interventionsstrategien erarbeiten zu können. Grundlage der
systemischen Konflikttransformation ist eine gute Konfliktanalyse, welche die innere
Wirkungsweise des Konfliktsystems zu erfassen hilft und dazu beitragen kann, fundierte
Hypothesen über Ansatzpunkte und Hebel der Systemtransformation zu generieren.
Das Instrument der Konfliktanalyse wurde in den letzten Jahren weiterentwickelt, so dass
mittlerweile eine Bandbreite von Methoden und tools vorliegt, auf die auch ein systemischer
Ansatz aufbauen kann. 40 Um ein Konfliktsystem wirklich durchdringen und begreifen zu
können, ist ein „Denken in Zusammenhängen“, also ein systemisches Denken, nötig. Es ist
zudem erforderlich, vereinfachende und lineare Ursache-Wirkungsannahmen zu überwinden
und Prozesse komplexer und zirkulärer Kausalität in den Blick zu nehmen (Berücksichtigung
positiver und negativer Rückkoppelungsschleifen, sowie deren Überlagerungen).
Für eine konzeptionelle Weiterentwicklung systemischer Konfliktanalysen halten wir die
folgenden Komponenten für wichtig:
• Systemgrenzen;
• „Vogel- und Froschperspektive“;
• kybernetische Modelle der Systemanalyse;
• Berücksichtigung von Widerständen.
40 Eine gute Übersicht über verschiedene Ansätze der Konfliktanalyse bietet: International Alert, Fewer u.a.:
Resource Pack: Conflict-sensitive approaches to development, humanitarian assistance and peacebuilding,
Chapter 2: Conflict Analysis, o.O. 2004. Brauchbare Methoden bieten insbesondere DFID: Conducting Conflict
Assessments: Guiding Notes, 2002; und die Friedrich-Ebert-Stiftung (in Kooperation mit FriEnt und GTZ):
Konfliktanalyse und Entwicklung von Handlungsoptionen für gesellschaftspolitische Kooperationsprogramme.
Ein methodischer Leitfaden, Bonn o.J.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
29

Erfahrungen mit systemischer Konfliktanalyse: systems diagramming
Es gibt bislang nur einen sehr geringen Erfahrungsschatz mit systemischen Konfliktanalysen.
Implizit finden allerdings im Rahmen von Problemlösungsworkshops zum Teil sehr
tiefgreifende und komplexe Konfliktanalysen statt, welche Grundelemente eines
systemischen Ansatzes aufweisen, obwohl diese nicht so bezeichnet werden. Die von den
Konfliktakteuren selbst erarbeiten Analysen zielen auf die Bewusstmachung der root causes
des Konflikts aber auch der unterschiedlichen Interessen und Perspektiven. Die Teilnehmer
und (seltener) Teilnehmerinnen werden von den Moderatoren angeregt, über eine Bandbreite
von Aspekten zu reflektieren, die von der Klärung und Explizierung ihrer individuellen
biografischen Verflechtung mit dem Konflikt über die Klärung der zentralen
Konfliktgegenstände und Dynamiken im Workshop reichen. Im Verlauf weiterer Workshops
kann diese Analyse durch eine intensive Durchleuchtung anderer Konfliktkontexte
angereichert werden, was in der Regel zu deutlichen Perspektiverweiterungen führt. 41 Noch
wenig genutzt wurde das Potential der Problem-solving Workshops zur analytischen
Einbeziehung der Gender-Dimension von Konflikten. 42
In der Praxis des informellen georgisch-abchasischen Dialogprozesses spielt bspw. die
Analyse von Subsystemen und die Diskussion über ihre Zuordnung zueinander und ihre
Bedeutung im (Gesamt)system eine erhebliche Rolle. Um die Diskussion zu erleichtern,
werden die Systeme und die ihnen angehörenden Akteure oftmals in Form eines Akteurs
mapping visualisiert. Abhängig von der Fragestellung kann man dabei immer detailreichere
Unterscheidungen und differenziertere Subsysteme bilden oder einen Fokus wählen, der auf
die Diskussion größerer Zusammenhänge zielt.
Die Diskussion – aber auch die Methode der Visualisierung – verdeutlicht die
unterschiedlichen Bedeutungszuweisungen der analysierten Systeme durch die
Teilnehmergruppen deutlich. So kann im Dialog deutlich werden, dass georgische
Teilnehmer von der Annahme ausgehen, dass die Abchasen weitgehend von Russland
fremdbestimmt werden und bereits in den Anfängen der Konfliktentwicklung als ein
Instrument russischer Politik ferngesteuert wurden. Die wahre Natur des Abchasienproblems
ist in dieser Interpretation primär in einem russisch-georgischen Gegensatz begründet und
erklärt sich aus dem russischen Bestreben, die nationale Unabhängigkeit Georgiens zu
unterminieren. Demgegenüber stellen sich die Abchasen im Rahmen des Dialogs als
selbständiger Akteur dar, der über eine eigenständige und innerhalb der Bevölkerung
verankerte politische Vision verfügt und der um seine Eigenständigkeit nicht nur gegenüber
Georgien, sondern auch gegenüber Russland besorgt ist.
Systems diagraming
Workshopansätze zur Identifizierung von Interventionsgelegenheiten, wie sie beispielsweise von der
Conflict Management Group und MitarbeiterInnen von INCORE mit Regionalexperten durchgeführt
werden, zielen darauf ab, alle wichtigen Einflussfaktoren systematisch zu erfassen und zirkuläre
Wirkungsketten und Rückkoppelungsschleifen innerhalb eines Konfliktsystems zugänglich zu machen
(„Systems Diagraming“). Mit Hilfe von Konflikt-Checklisten werden die wichtigsten Einflussfaktoren
identifiziert und dann in Kleingruppen Hypothesen aufgestellt, welche gesellschaftlichen Faktoren
sich gegenseitig selbst verstärken, zirkulär aufeinander wirken und zur Gewalteskalation beitragen
(z.B. „Waffenkäufe verstärken politischen Einfluss von Kriegsunternehmern und erhöhen die
Wahrscheinlichkeit einer Gewalteskalation in ländlichen Regionen“). Dann folgt eine Verfeinerung
der Faktoren, die innerhalb dieser Schleifen eine Rolle spielen; anschließend wird geprüft, ob diese in
einem direkten zirkulären Zusammenhang mit anderen Wirkungsschleifen (z.B. „der weitgehende
41 Vgl. Haumersen, Rademacher, Ropers: Die Workshopmethode, a.a.O., 2002; Oliver Wolleh, Schwierige
Begegnung, a.a.O., 2005.
42 Vgl. dazu Cordula Reimann: Gender in Problem-solving Workshops: A Wolf in Sheep’s Clothing? Swisspeace
(Working Paper 3), Bern 2004.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
30

Ausschluss der Minderheiten der nördlichen Provinz vom legalen Handel führt zu einer Verhärtung
der Positionen ihrer politischen Vertreter in der Hauptstadt“) stehen und ob sie innerhalb eines großen
Kreislaufs kombiniert werden können (z.B. „Waffenkäufe und Ausschluss der nördlichen Minderheit
vom Wirtschaftsleben führen zu einer umfassenden politischen Blockade im Parlament“). Wichtige
Rückkopplungsschleifen zwischen Konflikteskalationsfaktoren werden so zugänglich gemacht.
Im Rahmen einer systemischen Konfliktanalyse, die von Peter Woodrow (CDA) auf der Basis
eines system diagraming (siehe Kasten) im Juli 2005 in Sri Lanka durchgeführt wurde,
diskutierte des Berghof Team zum einen die Konfliktfaktoren (driving factors of conflict) und
zum anderen die Friedensfaktoren (driving factors of peace). Dabei wurden sowohl
verstärkende als auch begrenzende Rückkopplungseffekte (reinforcing and counteracting
feedback loops) berücksichtigt. Als Resultat des Analyseworkshops wurden folgende in der
strategischen Planung zu berücksichtigenden Variablen ermittelt:
1. vorherrschende Denkweisen und Einstellungen politischer Entscheidungsträger und
einflussreicher Persönlichkeiten sowie der Funktionseliten, die durch Mehrheits- und
Zentralstaatsstrukturen geprägt sind;
2. staatliche Strukturen und eine öffentliche Politik, die Minderheiten, aber auch einige
Bevölkerungsgruppen der Mehrheit marginalisiert haben;
3. die Notwendigkeit der Schaffung des politischen Willens für eine Änderung der
Strukturen und des Beziehungsgeflechts;
4. die Notwendigkeit paralleler Prozesse der politischen Vertrauensbildung und der
Erzielung substanzieller Ergebnisse einerseits und einer schrittweisen Entmilitarisierung
andererseits;
5. die Transformation aller stakeholders zur Ermöglichung einer echten Demokratie und
der Achtung der Menschenrechte, des Pluralismus und der Vielfalt als Bestandteil des
Friedensprozesses;
6. die Notwendigkeit der Einbeziehung der Anliegen und Interessen auch der nicht Krieg
führenden stakeholders, um einen gerechten und dauerhaften Frieden zu erreichen;
7. die „realpolitischen“ Überlegungen aller Parteien, um „objektive“ Friedenstrends
optimal zu nutzen und BATNA (best alternatives to negotiated agreements)
verhindernde Tendenzen zu erkennen. Diese Analyse wird in Zusammenarbeit mit den
Partnern regelmäßig durch ein peace and conflict assessment aktualisiert, um ihre
aktuelle Relevanz sicherzustellen und
8. die Notwendigkeit der Verbindung rationaler und emotionaler Programmansätze zur
nachhaltigen Änderung von Denkweisen, Verhaltensweisen und Einstellungen der
stakeholders.
Konfliktanalysen sollten regelmäßig an aktuelle politische Entwicklungen und Trends
angepasst werden; deshalb müssen hierfür ausreichend Zeit und Ressourcen eingeplant
werden. Zudem sollten systemische Konfliktanalysen unbedingt gemeinsam mit
einheimischen Akteuren durchgeführt werden. Dies ist wesentlich, weil einheimische Akteure
zum einen über das notwendige Detailwissen verfügen (Insiderwissen zu informellen
politischen Spielregeln und power networks) und es zum anderen ja darauf ankommt, dass
ein von ihnen akzeptiertes und nachvollziehbares „Systembild“ entworfen wird (Stärkung von
ownership und Akzeptanz). 43 Die Einbeziehung einheimischer Akteure kann mittels
MitarbeiterInnen im Projekt- oder Programmteam, durch Partnerorganisationen oder durch
Vertreter der Konfliktparteien erfolgen. Es ist des weiteren darauf zu achten, dass die
Perzeptionen des Konflikts, die politischen Handlungsspielräume und Interessen aller
43 Aus pragmatischen Erwägungen (Zeit und Kosten) heraus, kann es durchaus sinnvoll sein, eine erste
Konfliktanalyse in Form eines rapid conflict appraisal durchzuführen. Im Zuge unserer Projektphase ist so
hinsichtlich der vier Länderkurzstudien verfahren worden. Diese mit Unterstützung einer/s sach- und
landeskundlichen Expertin/-en durchgeführten Erhebungen sollen vor allem einer ersten Hypothesengenerierung
(und effizienter Ressourcennutzung) dienen.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
31

wesentlicher Akteure (also nicht nur der nicht-staatlichen und staatlichen Gewaltakteure)
hinreichend berücksichtigt werden.
Zur Relevanz von Systemgrenzen
Ein wesentliches Element einer guten strategischen Ausrichtung von Projekten und
Programmen der Friedensförderung liegt in der klaren Festlegung und Definition des
Bezugssystems. Welches Konfliktsystem bzw. Subsystem adressieren die Maßnahmen?
Welche Elemente gehören dazu, welche nicht? Welche Funktion spielt das Bezugssystem im
übergeordneten (Konflikt)System? Wie lassen sich Maßnahmen auf der gesellschaftlichen
Mikro- und Mesoebene mit Veränderungen auf der Makroebene verbinden?
In der Praxis der Friedensförderung wird das Bezugsystem in der Regel territorial bestimmt,
seltener thematisch („Gewalt in der Schule“; „Verbreitung von Kleinwaffen“) oder
akteursbezogen („Palästinensische Jugendliche“; „Flüchtlingsfrauen“). Die Betrachtung von
Gewaltkonflikten im Rahmen des Territoriums bzw. des Souveränitätsbereichs des jeweiligen
Staates ist eine überaus pragmatische Lösung – obwohl es natürlich zu beachten gilt, dass
• vielfach auch regionale Faktoren (z.B. durch das Engagement von Akteuren in den
Nachbarsstaaten) eine wichtige Rolle im Konflikt spielen; 44
• die territoriale Grenzziehung an sich einer der Konfliktgegenstände sein kann (wie im
Türkei-Kurdistan Konflikt);
• auch innerhalb der Landesgrenzen Bevölkerungsgruppen und Regionen in der Regel
in ganz unterschiedlichem Maße betroffen sind; und
• die faktische Souveränität des Staates oft auf einen Teil der Landesfläche begrenzt ist.
Ähnliche Einwürfe können auch bei thematischen oder akteursbezogenen Begrenzungen
gemacht werden. Dennoch ist es wichtig, das Konfliktsystem klar zu begrenzen, um nicht
darauf zu verfallen, dass letztlich alles mit allem zusammenhängt und wir auch die
Weltwirtschaft und den Klimawandel als Teil des Konfliktsystems berücksichtigen müssen.
Gleichzeitig ist aber auch zu berücksichtigen, dass die Definition der Systemgrenzen eine
politische Setzung ist und damit Teil der Auseinandersetzung zwischen den Konfliktparteien.
So tendieren dominante Gruppen dazu, die Konfliktursachen an der gegnerischen Gruppe
festzumachen (z.B. deren Armut, mangelnde Bildung, ungenügender Bürgersinn) und eigene
Anteile zu übersehen. Dahingegen insistieren schwächere Gruppen häufig darauf, auch
übergreifende Strukturen (z.B. Interessen von mächtigen Drittparteien) in die Konfliktanalyse
einzubeziehen. Das militärische Engagement von Großmächten ist mitunter ein wesentlicher
Faktor zur Bearbeitung lokaler Konfliktkonstellationen. Gelegentlich wird dieser Faktor aber
als Vorwand für mangelndes Engagement genutzt oder stellt ein Tabuthema in
konventionellen entwicklungspolitischen Konfliktanalysen dar.
Systemische Ansätze räumen der Frage der Systemgrenzen eine zentrale Rolle ein. Für Niklas
Luhmann etwa ist die „Differenz von System und Umwelt“ ein konstituierendes Merkmal von
Systemen. 45 In der Familienberatung- und Therapie ist es ebenfalls wie in der
Organisationsberatung wichtig, zu unterscheiden, welches Bezugssystem zur Grundlage der
Beratung und zur Identifikation von Lösungsvorschlägen ausgewählt wird. Zur Auswahl der
relevanten Grenzen werden die Kategorien „Sinn“ und „wichtige Interaktionen“
vorgeschlagen: „Soziale Systeme konstituieren ihre Grenzen also entlang der Frage, welches
44 Vgl. Michael Pugh und Neil Cooper mit Jonathan Goodhand, War Economies in a Regional Context: the
Challenge of Transformation, Boulder CO: Lynne Rienner 2004.
45 Niklas Luhmann: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt/Main: Suhrkamp 1984, S 35:
„[Systeme] konstituieren und erhalten sich durch Erzeugung und Erhalt einer Differenz zur Umwelt, und sie
benutzen ihre Grenzen zur Regulierung dieser Differenz.“
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
32

ihr Sinn sein soll, und welche Elemente und Operationen zu ihnen gehören sollen und welche
nicht.“ 46 Die Kategorie Sinn ist allerdings subjektiv und variiert je nach Betrachtungswinkel,
Perspektive und Fragestellung. Um zu spezifizieren, welche Elemente denn sinnvoll zu einem
System x gezählt werden sollen, lädt der Organisationsberater Peter Senge zu einem
pragmatischen Vorgehen ein: „Das Schlüsselprinzip, das sogenannte ‚Prinzip der
Systemgrenze’, besagt, dass man immer diejenigen Interaktionen untersuchen muss, die für
das konkrete Problem am wichtigsten sind.“ 47
Mit Blick auf das Arbeitsfeld ZKB bietet es sich an, die Art der für die Festlegung der
Systemgrenzen wichtigen Interaktionen noch weiter zu qualifizieren:
• Interaktionen zwischen Akteuren, die in der Lage sind, zur Lösung der spezifischen
Konfliktkonfiguration beizutragen.
• Interaktionen, die durch Strukturen vermittelt werden, die direkt zur
Aufrechterhaltung und Reproduktion von Konflikt- und Gewaltmustern beitragen.
Durch diese Einschränkungen können die Systemumwelten besser definiert werden. Externe
Akteure, die (bewusst oder unbewusst) zur Reproduktion von Konflikten beitragen, gelten
demnach als Teil des Konfliktsystems. Politische Prozesse hingegen, auf welche die
einheimischen Akteure keinen oder nur geringfügigen Einfluss ausüben können – wie
Globalisierungsprozesse, Umweltkatastrophen (z.B. Tsunami) oder US-
Präsidentschaftswahlen – müssen eher der Systemumwelt zugerechnet werden. Diese
Faktoren können Teil des Problems, aber nicht Teil der Lösung sein. Analytisch gilt zu
beachten, dass für die Interaktionen des Konfliktsystems mit der Systemumwelt andere
Regeln gelten als im Inneren des Konfliktsystems.
System – System-Umwelt
Umwelt bzw. Supra-System
Welche Interaktionen? Welche Funktion?
System
Welche Interaktionen? Welche Funktion?
Subsystem
Es ist für eine systemische Konfliktbearbeitung also zentral, die zum Konfliktsystem
gehörenden Akteure und Strukturen sinnhaft zu begrenzen und zwischen
Interaktionsmustern im System und denjenigen zwischen System und Umwelt zu
unterscheiden. Es ist bspw. wenig sinnvoll, bei einem Projekt der Friedenserziehung, welches
mit palästinensischen Jugendlichen als Zielgruppe arbeitet das Referenzsystem „Israel-
Palästina-Konflikt“ heranzuziehen. Das Konfliktsystem der Jugendlichen wird in der Regel
stärker von Ereignissen im sozialen Umfeld, der Schule oder im Elternhaus geprägt.
Anknüpfungspunkte für die Arbeit mit gewaltbereiten Jugendlichen liegen also eher in den
Bereichen: Autoritätsverlust der Väter, Gewalt in der Schule und in der Familie,
Diskriminierungs- und Gewalterfahrungen beim Kontakt mit israelischem Militär, etc.
46 Arist von Schlippe/Jochen Schweitzer: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung, Göttingen: 2003, S. 59.
47 P. Senge 2003, a.a.O., S. 86.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
33

Die Klärung der Frage der Systemgrenzen sollte unbedingt mit und durch einheimische
Akteure erfolgen. Systemische Modelle sind nur Konstruktionen der Wirklichkeit, weshalb es
wichtig ist, dass einheimische Akteure auf der Grundlage ihres eigenen Systembilds arbeiten
und dieses weiterentwickeln können.
Intervenierende Dritte Parteien bilden dabei mit den einheimischen Partnerorganisationen
ein eigenes Beratungssystem auf Zeit aus. Die Güte und Wirksamkeit dieses Beratungssystems
hängt direkt von den Kapazitäten und Kompetenzen der beteiligten Organisationen, der
Qualität der Unterstützungsmaßnahmen sowie der Qualität der Partnerbeziehungen ab. Dazu
ist u.a. eine hohe Transparenz hinsichtlich der Motivationen und Wertegebundenheit der
Drittpartei notwenig, aber auch Klarheit über die Grenzen des Engagements. Innerhalb des
Beratungssystems sollte besonders darauf geachtet werden, dass nicht als ungerecht
empfundene Macht- und Herrschaftsstrukturen (z.B. zwischen Männern und Frauen,
zwischen internationalen und einheimischen Akteuren) reproduziert werden.
„Vogel- und Froschperspektive“ und Abgleich unterschiedlicher Perspektiven
Eine systemische Konfliktanalyse muss immer zweierlei berücksichtigen:
• die Verortung (und Funktion) des Bezugssystems im übergeordneten System; und
• den Abgleich unterschiedlicher Perspektiven der Konfliktakteure.
Eine systemische Analyse beinhaltet immer den Blick aufs Ganze (Vogelperspektive) und eine
Detailuntersuchung von Subsystemen (Froschperspektive). Durch einen wiederholten
Wechsel zwischen Vogel- und Froschperspektive und einer zunehmenden Fokussierung der
Fragestellungen können die Funktionen und Wechselbeziehungen zwischen Einzelelementen
des Systems herausgearbeitet werden. Hierzu schlagen wir vor, die Frage nach der
spezifischen Funktion von Subsystemen im übergeordneten Kontext zu stellen und anhand
von „systemischen“ oder „zirkulären“ Fragen die Wechselwirkungen zu anderen
Systemeinheiten zu vertiefen.
Zirkuläre Fragen
Das zirkuläre Fragen zielt auf das Funktionieren des Systems, die unterschiedliche Sichtweise aller
beteiligten Akteure und bemüht sich, die Beziehungen aller Beteiligten zueinander offenzulegen.
Übertragen auf die Bearbeitung politischer Gewaltkonflikte handelt es sich um die oben erwähnte
systemische Konfliktanalyse, insbesondere in der Form einer partizipativen Konfliktanalyse in
Kooperation mit den Konfliktparteien (die man unter diesem Blickwinkel auch “zirkuläre Analyse”
nennen könnte). Das Veränderungspotential liegt hier vor allem in der Aufforderung, die
unterschiedlichen Sichtweisen als Teil “eines Systems” zu begreifen. Die bei solchen Methoden
generell bestehende Gefahr, dass die Analyse in Schuldzuweisungen über die Hauptverantwortung für
den Konflikt eskaliert, kann bei der systemischen Analyse leichter als bei anderen Methoden
kontrolliert werden, da sie dazu anhält, alle Konflikt-Subsysteme und den Beitrag aller Akteure in den
Blick zu nehmen.
Durch den Abgleich unterschiedlicher Perspektiven können von den Konfliktparteien ständig
reproduzierte Kommunikations- und Interpretationsmuster identifiziert und damit einer
Bearbeitung zugänglich gemacht werden. Im Rahmen des von Berghof und Conciliation
Resources durchgeführten georgisch-abchasischen Dialog-Prozesses werden diese
Wahrnehmungs-Dissonanzen thematisiert, da den teilnehmenden Parteien oft nicht bewusst
ist, dass ihre Handlungen für die andere Seite provokante Elemente enthalten. Sie verstehen
deshalb die Reaktion nicht bzw. nehmen diese als eine negative Handlung der anderen Seite
wahr ohne diese überhaupt als Reaktion auf das eigene Handeln zu erkennen. Die
Diskussionen um sogenannte „vertrauenszerstörende Rhetorik“ spiegeln die Asymmetrie
bezüglich der Bedrohungsängste bei Georgiern und Abchasen wider. So sind es überwiegend
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
34

abchasische Teilnehmer, welche im Dialogprozess immer wieder Beispiele für von ihnen als
aggressiv wahrgenommen Äußerungen anführen. Die Fähigkeit, eine Interpretation aus der
abchasischen Perspektive vorzunehmen und folglich abchasische Interpretationsmuster
antizipieren zu können, ist auf georgischer Seite nur sehr bedingt vorhanden. Konfrontiert
mit abchasischen Interpretationen reagieren georgische Teilnehmer oftmals mit
Überraschung, Irritation und Unverständnis. 48
Oft liegt in den unterschiedlichen Interpretationen der Konfliktparteien über die
tatsächlichen Konfliktgegenstände selbst ein wesentliches Konfliktpotential verborgen: hier
werden „Konflikte über den Konflikt“ ausgetragen.
Konflikt über den Konflikt: Beispiel Aceh
Im Rahmen der Konfliktanalyse zu Aceh/Indonesien wurden die unterschiedlichen Interpretationen
der Konfliktursachen durch die Konfliktakteure explizit gemacht:
„As with many internal conflicts, identifying key causes of the conflict is fraught with controversy.
For many Acehnese nationalists, especially those in GAM, the conflict is essentially about identity.
They say it involves a “rediscovery” of an ancient Acehnese nationhood and a struggle for selfdetermination.
For many other observers, including those from the Government of Indonesia (GOI),
the conflict arises due to particular grievances in Acehnese society about economic, human rights,
religious and other issues. Acehnese nationalists are apt to downplay grievances (except insofar that
they, in their view, typify the “colonial” nature of Indonesian control) and instead emphasize what
they see as fundamental incompatibilities between Aceh and the Indonesian state. Supporters of the
GOI downplay identity, instead pointing to grievances that (at least in theory) are amenable to
resolution by way of technical policy adjustments. In fact, identity and grievance aspects of the
conflict are inter-linked and mutually reinforcing.”
Kybernetische Modelle der Systemanalyse
Ein konzeptionell und methodisch interessanter Versuch, die Komplexität von Systemen zu
reduzieren und nicht-lineare Ursache-Wirkungsketten im Rahmen von Steuerungs- und
Planungsprozessen zu berücksichtigen, findet sich in kybernetischen Systemanalysen, wie sie
vor allem von Frederic Vester entwickelt wurden. 49 Als Planungsinstrument für
privatwirtschaftliche Unternehmen und die Entwicklungszusammenarbeit wurde diese
Methode unter dem Namen SINFONIE von der Beratungsorganisation „Denkmodell“
weiterentwickelt. 50 Die Schweizer Entwicklungszusammenarbeit hat einen ähnlichen Ansatz
für partizipative Systemanalysen entwickelt. 51
Diese Analysemethode kann zwar nur eine begrenzte Anzahl von Faktoren sinnvoll
berücksichtigen. Gleichwohl bietet sie die Möglichkeit an, Systeme zu visualisieren und der
weiteren Interpretation zugänglich zu machen. Die Grundschritte mit den drei wesentlichen
Visualisierungsmethoden sollen deshalb kurz dargestellt werden:
• Einflussmatrix
• Wirkgefüge
• Achsenschema
48 Die Analyse der Kommunikationsmuster ist ein direkter Beitrag für die Schaffung eines verbesserten politischen
Klimas, in welchem Verhandlungen überhaupt erst denkbar werden können. Die facilitators können so weit gehen,
konkrete Handlungsempfehlungen für Politiker, z.B. den Präsidenten, in Kleingruppen erarbeiten zu lassen, um
die Kommunikation in der Zukunft qualitativ zu verbessern.
49 Vgl. Frederic Vester: Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit
Komplexität (Bericht an den Club of Rome), München: DTV 2002.
50 SINFONIE: „Systemische Interpretation für Organisationen und Netzwerke in Entwicklungsprozessen“
51 Karl Herweg und Kurt Steiner: Impact Monitoring & Assessment. Instruments for Use in Rural Development
Projects with a Focus on Sustainable Land Management (2 Vols.), CDE & GTZ 2002.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
35

Der kybernetischen Systemanalyse geht es explizit darum, Elemente eines Systems – bzw.
spezifische Eigenschaften (Faktoren) dieser Elemente – zueinander in Beziehung zu setzen
und deren Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die Faktoren selbst können bspw. aus
einem mind-mapping oder einer Stärken-Schwächen Analyse gewonnen werden, sollten aber
in ihrer Anzahl begrenzt bleiben.
Zur Erstellung einer Einflussmatrix werden alle Faktoren miteinander in Beziehung gesetzt
und die Stärke der Beziehung (von 0-3) ermittelt, indem jeweils gefragt wird: Wie wirkt sich
Faktor X auf Faktor Y aus? Dabei steht „0“ für keinen Einfluss, „1“ für schwachen Einfluss, „2“
für mittleren und „3“ für starken Einfluss.
Faktor A
Faktor B
Faktor C
Faktor D
Faktor E
Etc......
Einflussmatrix
Faktor A Faktor B Faktor C Faktor D Faktor E
Passivsummen (Der Einfluss der Faktoren auf Faktor X)
Aktivsumme
(Der Einfluß
des Faktors
X auf die
anderen
Faktoren)
In einem weiteren Schritt können diese Beziehungen in einem Wirkgefüge dargestellt
werden. Dies erlaubt eine erste Interpretation von zirkulären Kreisläufen und
Rückkoppelungsschleifen im System. Damit das Wirkgefüge nicht überfrachtet wird, kann es
sinnvoll sein , nur die Beziehungen der Einflussstärken 2 und 3 darzustellen. Es können
Hypothesen über Wirkungsketten getestet werden und es ist möglich, im System „spazieren
zu gehen“.
Wirkgefüge
Zur Visualisierung kann auch ein Achsenschema erstellt werden, das auf den Aktiv- und
Passivwerten der Faktoren basiert. Die Aktiv- und Passivwerte können der Einflussmatrix
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
36

entnommen werden und kennzeichnen den Grad, in dem sich Faktoren auf die anderen
Faktoren des Systems auswirken (aktiver Einfluss) bzw. selber von anderen Faktoren
beeinflusst werden (passiver Einfluss). Das Achsenschema gibt einen Überblick über die i)
besonders aktiven, ii) die besonders passiven, iii) die kritischen (sowohl aktiv als auch passiv)
und die trägen (weder besonders aktiv, noch besonders passiv) Faktoren. Alle diese Faktoren
nehmen hinsichtlich der Dynamik, Sensibilität und Stabilität von Systemen eine jeweils
wichtige Funktion wahr.
Die Begrenzung der Faktorenzahl setzt dieser Methode allerdings Grenzen, so dass sie vor
allem zur Analyse von Teilsystemen geeignet scheint bzw. für eine Gesamtanalyse eine Reihe
von aufeinander aufbauenden Analyseworkshops benötigte, was allerdings viele Zeit- und
Humanressourcen binden würde.
Berücksichtigung von Widerständen
Ein unorthodoxer Zugang zur Systemanalyse liegt in der Berücksichtigung von Widerständen.
Da diese auf die Tiefenstruktur von Konfliktsystemen verweisen, stellen sie einen
interessanten Zugang für systemische Analysen und die Identifikation von Ansatzpunkten für
Veränderungsprozesse dar. Der Begriff „Widerstand“ wird in der psychoanalytischen
Psychotherapie für eine Abneigung gegen die Bewusstmachung unbewusster psychischer
Inhalte verwendet und wurde von Sigmund Freud und von seiner Tochter Anna Freud geprägt
bzw. weiter ausgestaltet. Im Rahmen der Sozialpsychologie setzte sich u.a. Alexander
Mitscherlich mit individuellen und kollektiven Abwehrhaltungen und Widerständen
auseinander. 52
Widerstände weisen in der Regel ein hohes Energiepotential auf, sind also sehr dynamisch
und oft emotional hochgradig aufgeladen. Dementsprechend kann die Arbeit an und mit
Widerständen auch viel Veränderungspotential freisetzen. Widerstände entstehen oftmals
aus der Angst heraus, vertraute Gewohnheiten zu verlieren. Die Funktion der Affekte besteht
in diesem Augenblick darin, das Unbekannte und Fremde abzuwehren und ein kollektives
Identitätsgefühl zu erzeugen. D.h. Widerstände entstehen nicht nur aus Interessenkonflikten,
sondern auch aus emotionalen Bedürfnissen des menschlichen Gruppenlebens.
Widerstand in dieser Form dient der Verteidigung einer kollektiven Identität 53 und
gleichzeitig einer Fixierung der gesetzten Systemgrenzen, die dem Menschen Halt und
Sicherheit zu geben scheinen.
Veränderungsprozesse können die Dynamik von Widerständen nutzen, müssen aber
behutsam sein. Die Offenlegung und Reflexion der hinter den Widerständen verborgenen
Ängste ist notwendig sowie der Strukturen und Muster in denen sich diese niederschlagen.
Mitscherlich betont die Notwendigkeit, ein kritisches Bewusstsein der eigenen Kultur zu
entwickeln, um zu verdeutlichen, dass menschliche Ordnungen und soziale Werte relativ sind
und um intrapersonale Widerstände abzubauen, so dass Fremdem mit Offenheit begegnet
wird, da es das „Bedrohliche“ verliert. 54 Ähnlich wie Widerstände können auch Tabuthemen
energetisch sehr aufgeladen sein und bei Teilen des Systems heftige Reaktionen auslösen und
damit ggf. auf Lösungsmöglichkeiten hinweisen (so sei an die Tabuthemen
Verfassungsreform in Nepal, Föderalismus in Sri Lanka erinnert).
Anknüpfungspunkte für die Friedensförderung können beispielsweise darin bestehen, „tiefe“
Strukturen der Identitäts- und Geschlechterkonstruktion auszuloten und deren
52 Vgl. Sigmund Freud: Erinnern, Wiederholen und Durcharbeiten; in: Ders.: Studienausgabe Ergänzungsband,
Frankfurt/M.: S. Fischer 1975, S.205-215; Anna Freud: Das Ich und die Abwehrmechanismen, Frankfurt/M.: Fischer
1984; Alexander Mitscherlich: Auf dem Weg zur vaterlosen Gesellschaft, München: Piper 1963.
53 Vgl. Mitscherlich 1963, S. 39.
54 Vgl. Mitscherlich 1963, S. 40.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
37

Funktion/Rolle im Konflikt zu hinterfragen. So können Dialogformate helfen, die Mythen,
zentralen Narrative und Symboliken der jeweiligen Geschichtskonstruktion der beteiligten
Gruppen zu thematisieren und damit auch Anknüpfungspunkte für den Umgang mit
kollektiven Widerständen und Tabuthemen zu identifizieren. So gibt es bspw. insbesondere
im primär Theravada-buddhistisch geprägten Süden von Sri Lanka gegenwärtig noch
erhebliche Widerstände gegen den Begriff „Föderalismus“. Insofern als es sich dabei um die
Abwehr einer genuinen Machtteilung handelt, ist dieser Widerstand verständlich und bedarf
einer politischen Bearbeitung. Er wurzelt aber auch in kulturell-religiösen Tiefenstrukturen,
die auf andere Weise angesprochen werden müssen, so dass es nötig sein könnte, äquivalente
“Ressourcen” im kulturell-religiösen Erbe des Landes zu erschließen.
Auf der anderen Seite existieren Widerstände gegen Veränderungsprozesse, die sich aus der
Angst vor dem Verlust von Sicherheit, Macht, Ressourcen, Wohlstand, Identität oder vor
Veränderung überhaupt speisen. Diese Widerstände sind aus dem Veränderungsmanagement
in Organisationen bekannt, treten aber auch in der Friedensförderung auf. In der Regel
bestehen gleichzeitig auch Kräfte, welche die Veränderung befürworten und sie unterstützen.
Wenn ein Berater oder eine kleine Gruppe einen Veränderungsprozess anstoßen will, tut
er/sie daher gut daran, im voraus auszuloten, welche Teile des Systems diesen Prozess
unterstützen und von wem und warum Widerstände zu erwarten sind. Ein solches Vorgehen
kann dazu genutzt werden, zwischen mehreren möglichen Veränderungsstrategien diejenige
auszuwählen, die am erfolgversprechendsten zu sein scheint, da sie die breiteste
Unterstützung hat und die geringsten Widerstände hervorruft. Wo eine derartige Auswahl
nicht möglich ist, bleibt eine Kenntnis der unterstützenden und widerständigen Kräfte
dennoch sinnvoll, um mit den ersteren Allianzen aufzubauen und die Ursachen der
Widerstände gezielt zu bearbeiten bzw. deren Blockade zu umgehen. Hierzu bietet sich das
Instrument der Kraftfeldanalyse (force field analysis) von Kurt Lewin an. 55 Im Bereich der
systemischen Konflikttransformation lässt sich die Kraftfeldanalyse auf zwei Ebenen
einsetzen:
• Abschätzung der Erfolgschancen einer geplante Intervention;
• Abschätzung der Unterstützung und der Widerstände, die eine bestimmte Form der
Konfliktbeilegung (z.B. Punkte der Verhandlungsagenda) zu erwarten hat.
5.2 Systemische Interventionsplanung
In diesem Unterkapitel geht es um Reduktion und Vereinfachung. Die systemische
Konflikttransformation hält dazu an, Strategien und Arbeitshypothesen bezüglich geeigneter
Anknüpfungspunkte und Interventionshebel zu entwickeln. Darüber hinaus werden Methoden flexibler
Projektplanung vorgestellt und abschließend Monitoring und Evaluation systemisch angelegter
Interventionen thematisiert.
Eine der zentralen Herausforderungen in der Praxis der Friedensförderung besteht darin, aus
den Erkenntnissen von notwendigerweise umfangreichen Konfliktanalysen konkrete
Maßnahmen abzuleiten, die der Komplexität des Konfliktsystems gerecht werden und die
wirksam sind, also einen wirklichen Unterschied machen. Hier schließen sich die Fragen an,
wie die relevanten Hebel der Konflikttransformation identifiziert werden und wie
unterschiedliche Aktivitäten auf unterschiedlichen tracks strategisch miteinander verknüpft
werden können. Wie können Unterstützungsmaßnahmen sinnvoll sequenziert werden? Und
wie kann die hohe Dynamik politischer Konflikte in der Projektplanung und Durchführung
aufgegriffen werden? Nicht zuletzt spielt hier auch die Frage nach der Messbarkeit der
Wirkungen von Maßnahmen der Konflikttransformation eine Rolle.
55 Kurt Lewin: Field Theory in Social Science (Ed. Dorwin Cartwright), New York: Harper & Brothers 1951.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
38

Wir wollen nicht suggerieren, dass die systemische Konflikttransformation hier bereits fertige
oder abschließende Antworten auf diese Fragen anbieten kann. Es ist jedoch möglich, eine
Reihe von konzeptionellen Erwägungen, Prinzipien und Methoden aus der Praxiserfahrung
des Berghof Zentrums und aus der systemischen Beratungspraxis anderer Disziplinen
abzuleiten, die u. E. einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung des Feldes leisten. Dabei
wollen wir hier vor allem auf die folgenden Bereiche eingehen:
• Zieldefinition und Strategie;
• Hypothesengewinnung zu „neuralgischen Punkten“ und Hebeln der systemischen
Konflikttransformation;
• Prozessarchitektur und flexible Planung;
• Monitoring und assessment.
Zieldefinition und Strategie
Die Definition von konkreten Zielen der systemischen Konflikttransformation als auch die
Wahl einer sinnvollen und effektiven Strategie hängen (wie auch bei „orthodoxen“
Interventionen) von mindestens drei Faktorenbündeln ab:
• inhaltlichen Erwägungen: „Was am System sollte wie geändert werden?“
• konzeptionellen Erwägungen: „Wodurch? Welche Interventionshebel können wir
identifizieren?“
• pragmatische Erwägungen: „Welchen Zugang zu den Konfliktparteien haben wir?
Welche finanziellen, zeitlichen und personalen Ressourcen stehen zur Verfügung?“
Da auf den letzten Punkt näher in Kapitel 6 eingegangen wird, sollen im folgenden vor allem
die inhaltlich-konzeptionellen Fragen der Interventionsplanung thematisiert werden.
Wie bereits in Kap. 3 ausgeführt, verfolgt die systemische Konflikttransformation das explizite
Ziel, in Gewaltkonflikten zur Reduzierung von Gewalt beizutragen und durch die Aktivierung
von systemeigenen Ressourcen zum Aufbau oder zur Stärkung von Unterstützungssystemen
für den dazu notwendigen politischen und sozialen Wandel hin zu einer gerechten und
friedlichen Gesellschaft beizutragen. Zu diesem Zweck sollen insbesondere einheimische
Schlüsselakteure und Institutionen dazu befähigt werden, Formen und Prozesse von Macht-
und Ressourcenteilung zu identifizieren und zu implementieren.
Im Einzelfall wird diese Zieldefinition situativ und kontextbezogen definiert werden müssen.
Dabei ist vor allem wichtig, dass dies in höchstmöglichem Maße in Abstimmung und
Kooperation mit einheimische Partnerorganisationen und Schlüsselakteuren geschieht.
Zudem sollte im systemischen Sinne klar definiert werden, welches System adressiert werden
soll („welche Akteure, welche Themenbereiche werden einbezogen und welche nicht?“). Des
weiteren ist für eine effektive und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit einheimischen
und internationalen Akteuren äußerst wichtig, die Zielsetzungen, strategischen
Grundannahmen und die expliziten Wirkungsannahmen des Projekts soweit wie aus
Opportunitätsgründen möglich transparent zu machen. Dazu gehören auch eine klare
Positionierung der eigenen normativen und ideologischen Wert- und Ordnungsvorstellungen.
Erst eine Offenlegung der zentralen strategischen Annahmen erlaubt eine sinnvolle
Arbeitsteilung. Zudem werden durch Hinterfragen und Anpassen der strategischen
Annahmen wichtige Lerneffekte erzielt.
Die Arbeit des Resource Network for Conflict Studies and Transformation in Sri Lanka stützt
sich bspw. auf die strategische Hypothese, dass es für eine Konflikttransformation im Land in
hohem Maße relevant ist Partner, Verstärker und Vermittler von Veränderungsprozessen
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
39

innerhalb der politischen Elite zu identifizieren und zu unterstützen. Agents of peaceful
change (vgl. dazu ausführlicher in Kap. 5.4) können als strategisch gut platzierte Advokaten
eine extrem wichtige Multiplikatorenfunktion ausüben und zur Nachhaltigkeit der
Maßnahmen beitragen.
Bevor im folgenden einige Anregungen zur Identifikation einer geeigneten Strategie der
systemischen Konflikttransformation angeboten werden, sollen aber kurz vier grundlegende
Prinzipien umrissen werden, die als Leitrahmen für die strategische Ausrichtung von
Interventionen fungieren:
1. Notwendigkeit einer auf Komplementarität und Subsidiarität beruhenden
Vorgehensweise: Eine ergänzende und unterstützende Arbeit kann nur geleistet
werden, wenn die friedensfördernden Aktivitäten einheimischer und internationaler
Akteure hinreichend berücksichtigt werden. Es ist in hohem Maße kontraproduktiv,
wenn neue Maßnahmen der Konflikttransformation bestehende Aktivitäten
ignorieren oder gar ersetzen; sie sollten im Gegenteil auf diesen aufbauen, sie
ergänzen und komparative Vorteile nutzen.
2. Notwendigkeit, Interventionsmaßnahmen und Zielsetzungen situativ und
kontextabhängig zu planen. Auf die Prinzipien der Inklusivität sowie von multi-track
und multi-issue Ansätzen wird in Kap. 5.3 –5.5 Bezug genommen.
3. Notwendigkeit der Betonung der Prozesshaftigkeit von Interventionen. Wie alle
zielgerichteten Bemühungen sozialen Wandels und Lernens ist wirksame
Konfliktbearbeitung auf einen längerfristigen und wohl strukturierten Prozess des
Engagements mit einer zumindest in ihrem Kern kontinuierlichen Personengruppe
angewiesen. Der Mangel an solchen Prozessen ist bislang eine der größten und
trivialsten Schwächen der zivilen Konfliktbearbeitung. Zu häufig werden Trainings,
Studiengruppen, Dialogseminare und thematische Workshops immer noch ohne eine
hinreichende Sicherung des follow up, des Transfers, der Teilnehmervernetzung, der
Wiederholung und Überprüfung durchgeführt.
4. Notwendigkeit der Berücksichtigung aller drei Dimensionen: i) die Arbeit mit den
zentralen Konfliktakteuren, ii) Unterstützung bei der Generierung sachbezogener
Lösungen und iii) prozessorientiertes Vorgehen.
„Dreiklang“ der Intervention
Themen
Prozess Akteure
Hypothesengewinnung zu „neuralgischen Punkten“ und Hebeln der systemischen
Konflikttransformation
Eine Reihe von Vorgehensweisen ermöglicht es, sinnvolle Strategien zu identifizieren und
neuralgische Punkte im Konfliktsystem zu entdecken, an denen mit relativ geringem
Kraftaufwand größtmögliche Wirkungen erzielt werden können:
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
40

Subjektiv-intuitive Interpretation
Einheimische Akteure aber auch ausgewiesene Länderexperten haben in der Regel ein
intuitives Wissen und gutes Gespür für neuralgische Punkte und effektive Hebel. Diese
intuitiven Annahmen können als Einstieg in die weitere Präzisierung und Ausarbeitung
strategischer Ansatzpunkte genutzt werden.
„Lösungen lauern überall“ – zur Nutzung systemeigener Ressourcen
Systemische Konfliktbearbeitung geht davon aus, dass soziale und politische Systeme über
erhebliche Ressourcen der Anpassung und Veränderung verfügen. Im Fall destruktiver und
pathologischer Schleifen innerhalb des Systems ist es deshalb lohnenswert, nach
systemeigenen Ressourcen Ausschau zu halten, die zur Transformation eben dieser
Mechanismen beitragen könnten. Damit wird der Versuchung entgegengewirkt, die Lösung
primär in der Mobilisierung von Ressourcen von außen zu sehen.
Identifikation von besonders aktiven Faktoren des Wandels
Im Rahmen der in Kap. 5.1 vorgestellten Analyse- und Planungsmethoden der Kybernetiker
um Frederic Vester können tools wie das Achsenschema dazu genutzt werden, um aus einer
Gruppe von Faktoren die passiven, trägen als auch aktiven Faktoren zu ermitteln. Als
interessante Hebelpunkte für Wandlungsprozesse gelten vor allem die aktiven Faktoren, die
einen hohen Einfluss auf das System ausüben, aber relativ unempfindlich für
Beeinflussungen aus dem Systems selbst sind.
„Zuviel Druck erzeugt Gegendruck“
Viele Veränderungsprozesse fallen nach scheinbaren Anfangserfolgen wieder deutlich in
Richtung der Ausgangsposition zurück, wie viele Alltagserfahrungen mit Reformprozessen in
Staat und Unternehmen gut bezeugen. Das System reproduziert „bewährte“ Routinen und
Strukturen – schlägt gegebenenfalls zurück. Anstelle den weit verbreiteten Fehler zu
wiederholen, bei positiven Entwicklungen den Input zu erhöhen (und damit Gegenreaktionen
zu provozieren) ist es deshalb besser, mehrere sanfte Druckstellen zu identifizieren.
Wechsel und Abgleich unterschiedlicher Perspektiven
Wie in Kap. 5.1 dargestellt können auch der Abgleich unterschiedlicher Perspektiven der
Konfliktakteure sowie der Wechsel von Vogel- und Froschperspektive dazu beitragen,
Hypothesen über sinnvolle Interventionshebel zu generieren bzw. Hypothesen zu vertiefen.
Auch die Frage von Widerständen kann hier auf hoch sensible Druckpunkte verweisen, die
dann allerdings nur mit größter Vorsicht genutzt werden können.
Weitere Instrumente zur Strategischen Planung: Szenario-Analysen
Strategische Planungen können auch auf einer Szenario-Analyse beruhen. Interessant an
einer Szenario Analyse ist die hohe Anschlussfähigkeit an systemische Konfliktanalysen und
die Möglichkeit, gemeinsam mit einheimischen und internationalen Schlüsselakteuren
unterschiedliche Projektionen möglicher zukünftiger Entwicklungen zu diskutieren. Die
dabei identifizierten Entwicklungskorridore können hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit und
(in den Augen der beteiligten Analysten) Wünschbarkeit ihres Eintretens gewertet werden und
dann die notwendigen strategischen Schritte identifiziert werden, die nötig wären, um die
Realisierungschancen der „erwünschten“ Szenarien zu erhöhen.
Aus Erfahrungen mit Szenario-Analysen 56 (unter anderem in Sri Lanka, siehe unten), lassen
sich folgende lessons learned ziehen:
56 Vgl. Adam Kahane: The Mont Fleur Scenarios, Global Business Network, 1999; Jonathan N. Maack: Scenario
Analysis: A Tool for Task Managers. World Bank PSIA Tools and Methods (download); Kees van der Heijden:
Scenarios. The Art of Strategic Conversation, Chichester: John Wiley & Sons 1996.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
41

1. Die Szenarien Erstellung sollte nicht in einem einzelnem Workshop durchgeführt
werden, sondern benötigt einen längeren Zeithorizont für das brainstorming, die
Szenarien-Erstellung und die Ableitung strategischer Entscheidungen sowie deren
Implementierung;
2. Die Szenario-Analyse ist am ergiebigsten, wenn sie von einem gemischten Team von
externen Entscheidungsträgern und Vertretern der Konfliktparteien durchgeführt
wird;
3. Eine gutes Szenario zeichnet folgendes aus: Plausibel für eine hinreichende Anzahl
von Entscheidungsträgern; in sich konsistent; an die Gegenwart anknüpft;
herausfordernd in dem Sinne ist, dass neue und inspirierende Elemente auftauchen.
Szenario-Analyse in Sri Lanka
Im Frühjahr 2004 beauftragte die donor working group in Sri Lanka den Conflict Research Unit des
Clingendael Instituts damit, einen Szenario-Analyse Workshop durchzuführen, um die Geber in die
Situation zu versetzen, ein gemeinsames Verständnis zukünftiger Trends zu entwickeln sowie
Möglichkeiten und Risiken des Monitorings des Friedensprozesses besser einschätzen zu können.
Im Juni 2004 wurde der Workshop mit Unterstützung der Berghof Stiftung für 2 Tage durchgeführt.
Es nahmen 25 Teilnehmer von bi- und multilateralen Geberorganisationen und Botschaften teil.
Während des Workshops wurden folgende Schritte durchgeführt:
• Einführung in die Szenario Planung;
• Definition relevanter Faktoren zur Beschreibung von Frieden in Sri Lanka;
• Brainstorming bezüglich möglicher Faktoren, die den zukünftigen Verlauf des
Friedensprozesses beeinflussen könnten;
• Auswahl der für die Szenario-Erstellung relevanten Faktoren;
• Aufteilung in Arbeitsgruppen um die Szenarien zu beschreiben; anschließend Präsentation im
Plenum;
• Ausarbeitung der Szenarios und Vorbereitung der Szenario-Geschichte in den Gruppen;
• Diskussion der Geschichten im Plenum;
• Bewertung der Szenarios hinsichtlich ihrer Nützlichkeit für das Monitoring von Fortschritten
im Friedensprozess.
Ergebnisse: Während der brainstorming Einheit stellten die Teilnehmer eine Liste von relevanten
Faktoren zusammen, aus denen sie die Variablen „in/exclusive nation“ und „level of consensus
building“ für die Erstellung der Szenarien auswählten. Zusätzlich zu den 4 erstellten Szenarien 1. “de
facto split”, 2. “relative autonomy”, 3. “a federal ceylon” und 4. “conceded autonomy” entwickelten
sie ein 5. Szenario: “resorting into intense military conflict”. Aus diesen Szenarien konnte eine Liste
von Schlüsselfaktoren für die zukünftige Entwicklung Sri Lankas abgeleitet werden und
Möglichkeiten des Monitorings diskutiert werden.
Inclusive process
Relative Federal
autonomy Ceylon
Excl. nation Incl. nation
De-facto split / Conceded
War autonomy
Exclusive process
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
42

Prozessarchitektur und flexible Planung
Ein verbreitetes Bild zur Veranschaulichung von systemischen Ansätzen ist das der
Interventionsarchitektur. In Anlehnung an Königswieser/Exner 57 bietet es sich für diesen
Zweck besonders an, weil ähnlich wie ein guter Architekt Räume und Fixpunkte für ein
geschütztes, funktionales, kreatives oder wie auch immer erfülltes Leben in allen seinen
Aspekten schafft, es auch bei der systemischen Intervention darum geht,
Rahmenbedingungen zu schaffen, die einen konstruktiven Prozess der Neugestaltung und
Veränderung des Zusammenlebens von Menschen ermöglichen.
Die Architekturmetapher bietet außerdem noch drei andere Merkmale an, die
charakteristische Merkmale systemischer Konfliktinterventionen ins Bild setzen: Architekten
helfen den Bauherren (= stakeholders eines Konflikts) für eine begrenzte Zeit beim Neu- oder
Umbau eines Gebäudes (= Neugestaltung ihrer Beziehungen). Für einen soliden Bau brauchen
Architekten und Bauherren einen sorgfältig geplanten und gleichwohl oft von vielen
Schwierigkeiten gekennzeichneten gemeinsamen Arbeitsprozess von der Abwägung diverser
Pläne bis zur Abnahme eines gelungenen Werkes. Schließlich bedeutet Architektur immer die
Entscheidung über Alternativen.
Übersetzt man die Konfliktbearbeitung vollständig in dieses Bild, wird freilich auch
augenfällig, welch fundamentale Herausforderung viele Konflikte darstellen. Es ist, als ob ein
Architekt bzw. ein Architektenteam mit einer Gruppe von Bauherren konfrontiert wird, die
gemeinsam ein Haus erstellen müssen, jedoch höchst unterschiedliche Vorstellung über die
Gestalt des Bauwerkes haben und auch darüber, wer welches Mitspracherecht bei der
Entscheidung über dieses Bauwerk haben sollte. Für die systemische Konflikttransformation
ist deshalb ein Planungsinstrument nötig, das über das Instrument des
“Architekturdiagramms” 58 hinaus, stärker auf die Prozesshaftigkeit der Interventionen
eingeht, benötigt wird ein Instrument der „Prozessarchitektur“.
So hilfreich Überblicksdiagramme sein können, so sehr ist freilich auch davor zu warnen, in
der Vielfalt der parallel zueinander benutzten Methoden bereits den entscheidenden
Schlüssel der Konflikttransformation zu sehen. In dieser Hinsicht ist es sinnvoll, immer
wieder an den Ausgangspunkt systemischen Denkens angesichts der Komplexität sozialen
Wandels zu erinnern. John Paul Lederach hat in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen,
dass die Essenz erfolgreicher Konfliktbearbeitung vermutlich nicht in der Perfektionierung
des social engineering zu finden ist, sondern eher in der zugleich wesentlich
anspruchsvolleren wie wesentlich einfacheren Fähigkeit der moral imagination. Diese
umschreibt er als “the capacity to imagine something rooted in the challenges of the real
world yet capable of giving birth to that which does not yet exist”. 59
Die oftmals hohe politische Dynamik von Konfliktsystemen und der Versuch von Dritt-
Parteien, Zugänge zu den Konfliktparteien zu bekommen und Möglichkeiten für
konstruktiven Austausch und Dialog zu schaffen, erfordern zudem einen flexiblen
Planungsrahmen. Dieser soll einerseits die Langfristigkeit und Stetigkeit des Engagements
und der damit identifizierten Zielsetzungen gewähren, aber andererseits auch die Möglichkeit
offen lassen, Aktivitäten aufgrund veränderter Realitäten anpassen bzw. neu initiieren zu
können. Die inhärente Spannung zwischen der Kontinuität des Engagements und der
notwendigen Flexibilität zur Nutzung politischer Opportunitäten setzt hohe Ansprüche an ein
Planungsinstrumentarium.
57 Roswita Königswieser & Alexander Exner: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für berater und
Veränderungsmanager, Stuttgart: Klett Cotta 2004.
58 Königswieser/Exner 2004, S. 58.
59 Lederach 2005, a.a.O., S. 29.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
43

In einem strategischen Planungsrahmen sollten deshalb für die einzelnen
Programmkomponenten langfristige Ziele formuliert und gleichzeitig Raum für eine Vielzahl
von Aktivitäten („Aktivitätenkorridor“) offengehalten werden. Solange sich Maßnahmen der
Friedensförderung einzelner Organisationen vorrangig auf einen Schwerpunktbereich
begrenzen, ist ein solches Vorgehen ausreichend. Wenn aber versucht wird, unterschiedliche
Bereiche wie die Arbeit auf der politischen-inhaltlichen Ebene (z.B. Prozessunterstützung),
der Beziehungsebene zwischen den Konfliktparteien ( z.B. problem-solving, Kommunikation,
Versöhnung) und der strukturellen Ebene (z.B. capacity building) zu verzahnen, ist ein
komplexeres Planungsinstrument notwendig, wie z.B. das strategic framework des Resource
Network for Conflict Studies and Transformation in Sri Lanka:
Im Rahmen des RNCST Projekts wurde im Juni 2003 wurde ein umfassendes strategic
framework synthesis paper (SynStratframe) erstellt, um die strategische Orientierung des
Vorhabens in einem Dokument zusammenzuführen und es periodisch an die Lernfortschritte
des Teams und der Partner anzupassen. Im Rahmen der Gesamtstrategie wurden strategic
frameworks für die wichtigsten Arbeitsfelder erstellt, die ebenso wie das SynStratframe
periodisch überprüft und weiterentwickelt werden sollen. Im Hinblick auf die fortlaufenden
Bemühungen zur Fokussierung des Projekts auf strategische Maßnahmen mit dem größten
Wirkungspotential konzentriert sich das Vorhaben auf drei Arbeitsfelder:
• Begleitung und Qualifizierung des Friedensprozesses auf der makropolitischen Ebene
(detailliert im SynStratframe);
• Zielgruppenspezifische Kapazitätsbildung für die Schlüsselakteure des Konflikts
(Stratframes für die entsprechenden stakeholders);
• Themenspezifische Kapazitätsbildung im Hinblick auf Staatsreform, Machtteilung
und politische Ökonomie (themenspezifische Stratframes).
Die mittelfristigen Arbeitspläne der ProjektmitarbeiterInnen sind Teil dieser Strategien, die
kurzfristigen Arbeitspläne entstehen in der Regel in Kooperation mit den jeweiligen Partnern
in den Projekten. Dies erlaubt eine gewisse Flexibilität in der Auswahl der Maßnahmen. Die
Abstimmung mit den einheimischen Partnern sichert und fördert das lokale ownership an
den Aktivitäten und stellt zugleich Transparenz in Bezug auf den Arbeitsfortschritt her.
Der Beitrag eines systemischen Ansatzes der Friedensförderung zur Erstellung eines
Strategischen Planungsrahmen liegt insbesondere in seiner analytischen und methodischen
Unterscheidung unterschiedlicher Systemebenen begründet. Langfristige und strategische
Annahmen über die relevanten Ansatzpunkte und Methoden für eine Unterstützung sozialen
Wandels haben ihren Platz auf der Ebene der von dem Projekt/dem Programm adressierten
Systemebene. Die konkreten Aktivitäten und direkten Wirkungen der Maßnahmen finden
aber vorrangig auf untergeordneten Systembereichen statt. Für eine systemisch inspirierte
strategische Planung ist es deshalb wichtig, zwischen Vogelperspektive und
Froschperspektive zu wechseln und zu fragen, welche Bedeutung und Funktion relevante
Subsysteme für das übergeordnete System haben, wie sich Veränderungen und Aktivitäten
einzelner Elemente im Subsystem auf das Gesamtsystem und die anderen Subsysteme
auswirken. Andererseits wirken sich auch Veränderungen im Gesamtsystem auf die
Subsysteme aus.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
44

Strategische
Ebene
Wirkungen
Aktivitäten
Planungsebenen eines systemischen Ansatzes
Subsystem
A
Konfliktsystem / Bezugssystem
Übergeordnete Strategie
Subsystem
B
Aktivitäten (geplant & situationskonform)
Festzuhalten gilt, dass langfristige Zielsetzungen vor allem auf der strategischen Ebene des
Konfliktsystems formuliert werden müssen, während im Bereich der Arbeit in den
Subsystemen mehr Flexibilität sinnvoll ist. Ein regelmäßiger Perspektivwechsel zwischen
Frosch- und Vogelperspektive ist deshalb wichtig, weil die Aktivitäten in den Subsystemen
immer wieder in der Wechselbeziehung zu den anderen Subsystemen und dem
übergeordneten System bestimmt werden sollten. Gleichzeitig ist zu bedenken, dass die
Zeithorizonte und Dynamiken in den unterschiedlichen Subsystemen und Systemebenen
deutlich variieren können.
Weitere Instrumente einer flexiblen Planung: Das road map Programm
Das road map Programm dient dazu, Maßnahmen der Konfliktbearbeitung prozesshaft und
etappenweise zu sequenzieren. Im Rahmen des Programms werden Themenpapiere erstellt,
die für einen spezifischen Themenbereich einen Fahrplan entwerfen, welcher gleichermaßen
die Konfliktdynamik als auch die Implementierbarkeit der Maßnahmen berücksichtigt. Die
Themenpapiere werden zum Großteil von einheimischen AutorInnen in Kollaboration mit
externen ExpertInnen verfasst und in halböffentlichen Veranstaltungen zur Diskussion
gestellt und anschliessend überarbeitet, um sie dann allen stakeholders zugänglich zu
machen. Die systemische Relevanz des road map Programms besteht in der Fokussierung der
Themen bei gleichzeitigem Rückbezug auf das übergeordnete Konfliktsystem sowie der
Tatsache, dass die Papiere in Workshops und Seminaren mit einer Bandbreite
unterschiedlicher einheimischer und internationaler Akteure diskutiert werden (wodurch das
ownership der Vorschläge gestärkt und feedback direkt einbezogen werden kann).
Erfahrungen mit dem road map Ansatz in Sri Lanka
Subsystem
C
Im Rahmen des road map Programms in Sri Lanka wurden in den Jahren 2002 und 2003 parallel zum
track 1 Friedensprozess eine Reihe von Papieren erstellt, mit dem Ziel, „to support all stakeholders in
their pursuit of a just and equitable negotiated settlement. Its rationale is to demarcate the steps that
are required for conflict transformation on all tracks.” Träger des Programms waren die Berghof
Stiftung sowie das Center for Policy Alternatives (CPA) in Colombo.
Die Themen waren bezogen auf die Gestaltung des Verhandlungsprozesses (Sequenzierung,
Themenauswahl, Rahmenbedingungen der Verhandlungen, Facilitation, Öffentlichkeit etc.),
ausgewählte substantielle Themen (Menschliche Sicherheit in den besonders vom Konflikt betroffenen
Regionen, Interim-Regelungen, „Normalisierungsfragen“ = Rehabilitation, Reconstruction and
Resettlement, Menschenrechte, Landrechtsfragen etc.) sowie andere Themen mit Relevanz für einen
nachhaltigen Friedensprozess (z.B. die Beteiligung der Diaspora). Die Autoren waren sowohl
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
45

einheimische wie internationale Experten.
Grundsätzlich waren alle Papiere darauf angelegt, aktuelle Fakten und Trends zu dokumentieren und
zu analysieren und darauf sowie auf einem Satz normativer Prämissen aufbauend eine Auswahl von
Optionen zu erarbeiten, wie der Friedensprozess in dem jeweiligen Bereich konstruktiv
weiterentwickelt werden könnte. Die ersten Fassungen der Papiere wurden in halböffentlichen
Workshops mit anderen Experten sowie Vertretern der stakeholder diskutiert und anschliessend
überarbeitet und allen stakeholders zugänglich gemacht.
Dieser road map Prozess fand eine beachtliche Resonanz als Forum zur Diskussion des aktuell
stattfindenden track 1 Friedensprozesses bis Mitte 2003, verlor dann jedoch das Interesse der
stakeholder im Lichte der Unterbrechung der Verhandlungen. Der Versuch eines übergreifenden
policy papers unter dem Titel The Sri Lankan Peace Process at Crossroads einer Gruppe von fünf
Autoren, die sich in einer Peace Review Gruppe zusammengeschlossen hatten (im Januar 2004), fand
zwar erhebliche Beachtung, konnte aber nicht das Interesse an einem fortlaufenden Diskurs auf dieser
Ebene ohne track 1 Aktivitäten wiederbeleben. 2005 soll gleichwohl ein neuer Versuch mit einer Serie
von policy papers zu Fragen von Interim Arrangements, Interim Verfassungen, Verfassungs-
Alternativen sowie internationalen Unterstützungsstrukturen unternommen werden.
Monitoring und Asssessment
Was lässt sich aus einem systemischen Ansatz für die Steuerung und Bewertung eines Projekts
oder Programms der Konfliktbearbeitung ableiten? Grundsätzlich ist es hierbei wichtig,
zwischen einem projektinternen Monitoring und einem externen assessment zu
unterscheiden.
Das interne Monitoring ist das zentrale Steuerungsinstrument eines Projekts/Programms. Es
ist aber auch im Sinne des Organisationslernens und zur Überprüfung und ggf. Korrektur des
zugrunde gelegten Systemverständnisses wichtig. Deshalb ist neben dem Blick auf die
Einzelheiten (Themen, Akteure, Subsysteme) immer ein Blick aufs Gesamtsystem wichtig.
Wandel kann sehr langwierig, aber auch rasant, überraschend sein. Das Monitoring sollte
dazu beitragen, das Projekt/Programm innerhalb dieser Wandlungsprozesse zu verorten und
die Grundlagen zu schaffen, um die MitarbeiterInnen und Partner zu einer reflexiven
Vorgehensweise sowie zur Unterstützung des Wandels zu befähigen.
Bereiche des Monitorings
Themen
Projekt
Prozess Akteure
Ein Monitoring systemischer Ansätze sollte bei der Frage nach den relevanten outcomes
ansetzen bei:
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
46

• Verhaltens- und Einstellungsänderungen bei den stakeholders;
• Generierung neuer Perspektiven und Optionen zur Lösung wichtiger Sachfragen; und
• Identifizierung geeigneter Prozesse und Verfahren zur Problemlösung.
Zusätzlich sollte aber auch die systemische Dimension der Intervention reflektiert werden.
Dazu dienen offene Fragen, die mehrere Komponenten berücksichtigen, wie beispielsweise:
• Wie wurde über bestimmte Konfliktbereiche diskutiert?
• Wodurch wurden Einstellungsänderungen bei den stakeholders erzielt?
• Durch welches Verhalten der Akteure wurde eine Einigung zum Thema X möglich?
• Welches Thema hat welche Reaktion bei welchem Akteur hervorgerufen?
Bei Pogrammen wie dem RNCST, die explizit auf eine ausgesprochene Netzwerkbindung und
Partnerorientierung abzielen, sollte ein Monitoring aber auch den Aspekt der
Partnerschaftsbeziehungen selbst in den Blick nehmen und in dem Sinne eines
partnerschaftlichen Vorgehens Bereiche identifizieren, in denen das Monitoring der
Projektaktivitäten und möglicher outcomes gemeinsam durchgeführt wird. Zusätzlich sollte
auch darauf geachtet werden, Ansätze des Monitorings und der Evaluation von Projekten und
Programmen mit den regelmäßig stattfindenden Konfliktanalysen zu verbinden.
Der Frage, ob im Rahmen von externen Evaluationen auch friedenspolitische Wirkungen auf
der Makroebene gemessen werden können, muss aus systemischer Sicht skeptisch begegnet
werden. Zum einen kann von einem externen Team kaum erwartet werden, dass sie in der
Kürze der in der Regel für Gutachten zur Verfügung stehenden Zeit hinreichend tief in das
„Wesen“ der Konfliktsysteme eindringen können, um begründete Aussagen über
Wirkungskreisläufe treffen zu können. Zum anderen, und das ist der wesentlichere Punkt,
basieren systemische Ansätze gerade auf der Kritik an einfachen, linearen und uni-kausalen
Ursache-Wirkungszusammenhängen. In der Logik systemischer Ansätze ist es deshalb
allenfalls möglich von Hypothesen gestützte Beobachtungen durchzuführen. Bei
Konfliktsystemen handelt es sich um hochaggregierte Systemtypen, die einer derartigen
Vielzahl von internen und externen Einflüssen und Wirkungen unterworfen werden, dass eine
plausible Zuordnung von Wirkungen auf der makropolitischen Ebene die Analysefähigkeiten
überschätzt.
Eine Bewertung von systemisch angelegten Projekten oder Programmen sollte aber auf
folgende Bereiche eingehen:
Systemsensibilität des Vorgehens:
• Z.B. Inwieweit wird die Intervention der Komplexität des Konfliktsystems gerecht?
• Welche entry points und Anknüpfungspunkte für ZKB wurden identifiziert?
• Welche Kooperationskultur; Partnerbeziehungen?
Strategische Annahmen und Zielsetzung:
• Z.B. Inwieweit sind Strategie und Zielsetzungen plausibel, nachvollziehbar, realistisch,
nachhaltig?
• Auf der Grundlage welcher Annahmen werden welche Hebel, welche Themen, welche
Partner und Akteure ausgewählt?
Verknüpfung der Systemebenen:
• Z.B. Wird der Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Subsystemen und dem
Bezugssystem nachvollziehbar reflektiert?
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
47

• Inwieweit können Interventionen auf der Mikroebene mit Veränderungsprozessen auf
der Makroebene verknüpft werden, ohne in einfache Ursache-Wirkungs-Schemata zu
verfallen?
• Inwieweit ist es gelungen, eine strategische Verknüpfung zu Akteuren auf den anderen
tracks der Konfliktbearbeitung herzustellen?
Lernoffenheit und Anschlussfähigkeit des Vorgehens:
• Z.B. Wie werden die Erfahrungen und Wirkungsannahmen im Projekt aufbereitet und
reflektiert?
• Wie hoch ist die Bereitschaft bzw. Kapazität, Kooperationsstrukturen mit anderen
einheimischen und internationalen Akteuren einzugehen?
Qualität des „Beratungssystems“:
• Z.B. Transparenz; Partnerorientierung; Prozessverantwortlichkeit; local ownership;
Gendersensitivität.
5.3 Systemische Arbeit mit Akteuren und Vernetzung
In diesem Abschnitt geht es um die Frage, wie eine kritisch-konstruktive Arbeit mit Konfliktakteuren
auf der Grundlage der Prinzipien Inklusivität und Allparteilichkeit geleistet werden kann und welche
Dilemmata sich dabei ergeben. Zudem werden ein Multi-stakeholder Ansatz und verschiedene Formen
von Netzwerkmanagements vorgestellt.
Beziehungsarbeit ist einer der Kernbestandteile der systemischen Konflikttransformation.
Dabei geht es angesichts des Konfliktcharakters darum, der Spaltung von Gesellschaften
entgegenzuwirken durch Stärkung aller beteiligten Konfliktakteure mit Kapazitäts- oder
Kompetenzdefiziten, durch Dialogarbeit, Vernetzungen etc. auf der Basis der Prinzipien der
Allparteilichkeit und Inklusivität. Doch wie kann die Anwendung dieser Prinzipien
durchgehalten werden, angesichts der eingangs erwähnten Polarisierungstendenzen
hartnäckiger Gewaltkonflikte sowie angesichts ausgeprägter ökonomischer und politischer
Interessen an einer Fortsetzung des Konflikts?
Gestützt auf Praxiserfahrungen des Berghof Zentrums und von Partnerorganisationen in Sri
Lanka wollen wir zu diesen Fragenkomplexen erste Antworten geben, aber auch auf weitere
Dilemmata in der Beziehungsarbeit hinweisen. Es werden vor allem folgenden Komponenten
thematisiert:
• Inklusivität und Allparteilichkeit
• Kritisch-Konstruktives Engagement mit politischen stakeholders
• Multi-stakeholder Dialog
• Netzwerkmanagement
Inklusivität und Allparteilichkeit
Die beiden Prinzipien der Inklusivität (des Friedensprozesses) und Allparteilichkeit (der
Drittpartei) stellen wesentliche Arbeitsgrundlagen der systemischen Konflikttransformation
dar. Inklusivität zielt auf die prinzipielle Notwendigkeit ab, die legitimen Interessen und
Bedürfnisse möglichst aller relevanten Akteure im Konfliktsystem in den Friedensprozess zu
integrieren und zu berücksichtigen, inklusive unterschiedlicher Genderperspektiven. Einige
Konfliktparteien versuchen Opponenten von den Verhandlungen mit der Begründung
auszuschließen, dass es leichter sei, das Problem ohne ihre Beteiligung zu lösen. Dabei wird
nicht beachtet, dass auch die Gegner Interessen im Rahmen des Konflikts vertreten, ein Teil
von ihm sind und das Geschehen beeinflussen. Eine nachhaltige Lösung eines Konfliktes
kann nur dann erzielt werden, wenn alle Themen behandelt und alle Interessen zumindest
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation 48

anerkannt werden. In der Realität ist es jedoch oft weder möglich noch aus Effizienzgründen
wünschenswert, alle prinzipiell möglichen Konfliktakteure an den Verhandlungstisch zu
holen. 60 In diesem Fall ist es jedoch wesentlich, dass die nicht vertretenen Akteure indirekt
mit einbezogen werden, sei es durch die Verhandlungsführer, durch parallele Gespräche oder
durch die sequenzielle Inklusion in der Implementierungsphase (wie es zumindest teilweise
im sudanesischen Friedensprozess erfolgt ist).
Um aus pragmatischen Erwägungen heraus eine Auswahl derjenigen Akteure treffen zu
können, die vorrangig in Friedensprozesse einbezogen werden sollen, kann es sinnvoll sein,
die Akteure anhand verschiedener Kriterien zu kategorisieren. In einer Studie des Clingendael
Instituts wird z.B. vorgeschlagen, Akteure danach einzuteilen, ob sie, erstens, eine politische
Agenda verfolgen, zweitens, einen „normalen“ oder brutalen Krieg führen und, drittens, über
eine hohe oder geringe Legitimität (innerhalb der Bevölkerung) verfügen. Der Studie zufolge
bieten sich als Verhandlungspartner insbesondere die Akteure an, die über ein Programm
verfügen, in ihrer Kriegsführung moderat sind und über ein hohes Maß an Legitimität
verfügen. Auf der anderen Seite sollen extremistische Gruppen mit geringem inhaltlichem
Profil, brutaler Kriegsführung und wenig Unterstützung durch die Bevölkerung tendenziell
ausgeschlossen werden. 61
Diese Versuche der Kategorisierung sollten jedoch nicht holzschnittartig angewandt werden,
sondern Raum für dynamische Veränderungen innerhalb als auch außerhalb der bewaffneten
Organisationen lassen. So bezeugen die Diskussion um den Umgang der internationalen
Gemeinschaft mit der palästinensischen Hamas-Bewegung im Zuge der Wahlen zum
Legislativrat im Januar 2006 wie schwierig es ist, Organisationen aus politischen
Verhandlungen auszuklammern bzw. wie der relativ breite internationale Konsens, Hamas als
terroristische Organisation zu betrachten und dementsprechend politisch zu isolieren, durch
das Wahlergebnis in Frage gestellt wird: Die Hamas-Bewegung konnte in freien und fairen
demokratischen Wahlen die Mehrheit erzielen und wird voraussichtlich ab März die
palästinensische Regierung stellen.
Schwierig bleibt auch die Frage, wie mit solchen Gewaltakteuren umzugehen ist, die vorrangig
aus ökonomischen Profitinteressen heraus agieren („Gewaltunternehmer“). Diese Akteure
werden u.U. wenig Sinn darin sehen, an Verhandlungen teilzunehmen. Es kann nur
kontextabhängig beantwortet werden, ob es sinnvoll und möglich ist, den Handlungsspielraum
dieser Akteure durch strikte Regularien und Kontrollen zu unterbinden oder ob zur
Gewaltreduzierung es nicht notwendig ist, diesen Akteuren alternative Handlungsspielräume
und Optionen aufzuzeigen. Eine Kombination beider Strategien erscheint sinnvoll.
Während sich das Prinzip der Inklusivität vorrangig auf die politische Einbindung aller
wesentlichen Konfliktparteien bzw. der von diesen vertretenen Interessen bezieht, verweist
das Prinzip der Allparteilichkeit vor allem auf die Grundhaltung und Bereitschaft der
Drittpartei mit allen Konfliktparteien zu arbeiten und mit diesen in einen kritischkonstruktiven
Dialog zu treten. Aufgrund der starken Polarisierungstendenzen in
langwierigen Gewaltkonflikten, ist es notwendig, das Prinzip der Allparteilichkeit zu wahren
und an die unterschiedlichen Akteure zu kommunizieren, da der Drittpartei regelmäßig
unterstellt wird, mit der „Gegenseite“ zu sympathisieren, parteiisch zu sein.
Die Erfahrungen der Arbeit des Berghof Zentrums in Sri Lanka zeigen, dass es extrem wichtig
ist, am Prinzip der Allparteilichkeit festzuhalten. Dem RNCST wird vor allem von buddistisch-
60 Vgl. Emeric Rogier: Rethinking Conflict Resolution in Africa. Lessons from the Democratic Republic of the
Congo, Sierra Leone and Sudan, The Hague: Clingendael 2004, S. 19f.; der Autor verweist hier u. a. auf das Beispiel
des Inter-Congoleses Dialogue an dem 350 Delegierte teilnahmen und der nach 40 Monaten ein wenig
zufriedenstellendes Ergebnis zeitigte. Zudem verweist er auf den Umstand, das der Anreiz an den Verhandlungen
teilnehmen zu können, im Vorfeld zur Bildung neuer bewaffneter Gruppen beitrug.
61 Ebda., S. 35ff.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
49

nationalistischen Kreisen Parteinahme für die LTTE vorgeworfen und jede Kontaktaufnahme
als eine Unterstützung der „illegitimen“ Interessen der LTTE gesehen. In diesem Kontext ist
es wichtig, dass es gelungen ist, auf beiden Seiten des Konflikts Organisationen und Akteure
davon zu überzeugen, dass Kontakte mit der anderen Seite nicht bedrohlich sondern für die
Transformation des Gewaltkonflikts vorteilhaft sind. Dazu zählt auch die Aufrechterhaltung
eines memorandum of understanding mit der srilankischen Regierung, welches die
Notwendigkeit der Arbeit auch mit der LTTE unterstreicht.
Zudem ist es im Sinne der Allparteilichkeit und der Inklusivität von Lösungsansätzen auch
wichtig, Kontakte und Kommunikationskanäle zu politischen Hardlinern aufzubauen. Wie
die Erfahrung in Sri Lanka zeigt, kann es in Zeiten großer politischer Spannungen schnell zu
offenen Feindseligkeiten und Kampagnen gegen Drittparteien kommen. Um diesen
Entwicklungen vorzugreifen, ist es wichtig, Kontaktpunkte innerhalb auch extremer
Gruppierungen zu finden oder in Organisationen, die diesen nahe stehen.
Kritisch-Konstruktives Engagement mit politischen stakeholders
Die Umsetzung eines kritisch-konstruktiven Engagements mit allen zentralen Akteuren eines
Konflikts sieht sich in der Praxis mit realpolitischen Hindernissen in der von Staaten
dominierten Welt konfrontiert. Während die Einbeziehung der staatlichen Akteure zur
internationalen Norm und Vorgehensweise gehört, werden Gegenspieler des Staates in so
genannten internen oder inner-staatlichen Konflikten, die sogenannten nicht-staatlichen
Akteure, durch fehlende internationale aber auch meist interne Legitimation geächtet oder
als terroristische Organisationen in die Illegalität gedrängt. Beides gestaltet eine
Zusammenarbeit ziemlich schwierig. Die Gräben scheinen um so unüberwindbarer, je mehr
die nicht-staatlichen Akteure jenes anstreben: internationale Anerkennung der Legitimität
ihres Anliegens und die Würdigung ihrer Rolle als Vertreter einer oder mehrerer
unterdrückter Bevölkerungsgruppen.
Im Gegensatz zur Herangehensweise des naming and shaming der humanitären Instanzen
und Organisationen, welche die Ächtung der Menschenrechtsverletzungen zum Mittelpunkt
ihrer Intervention machen, wird die Arbeit des Berghof Zentrums in Sri Lanka von der
Überzeugung geleitet, dass das Anprangern und Ermahnen ins Leere läuft, wenn nicht eine
gezielte Strategie des Engagements mit den Akteuren gesucht wird. Dabei stehen die
folgenden Komponenten im Vordergrund:
• Vertrauensbildung mit allen zentralen Protagonisten des Konflikts;
• Erhöhung der persönlichen (z.B. Ausbildung in Verhandlungstechniken) und
inhaltlichen ( z.B. Explorierung verschiedener Dezentralisierungs- und
Autonomiemodelle) Kapazitäten für Problemlösung und Dialog durch empowerment
der Akteure;
• Stärkung des Potentials für eine Transformation in Richtung auf pluralistische,
demokratische und inklusive Institutionen, mit einer expliziten Verpflichtung der
Einhaltung der Menschenrechte.
Das Zusammenspiel aller drei Aspekte zeichnet die Philosophie und Strategie des kritischkonstruktiven
Engagement aus. Dabei treten auch Widersprüche und Dilemmata auf, wie im
folgenden expliziert wird.
Vertrauensbildung mit allen zentralen Akteuren des Konflikts
Nur wenn die Akteure die Drittpartei akzeptieren (was einen gewissen Vertrauensvorschuss
voraussetzt) und keine hidden agendas vermuten, werden sie sich ihr gegenüber öffnen.
Insbesondere die nicht-staatlichen Akteure stehen der Drittpartei mit Skepsis gegenüber und
jede Aktivität wird mit Argwohn registriert. Eine durch Freund-Feind-Schema geprägte
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
50

Kriegserziehung veranlasst die Akteure, nur in Dimensionen des Verlierens oder Gewinnens
zu denken und jegliche Intervention wird als Einmischung interpretiert, die das Ziel hat, die
eigene Position zu schwächen. Aufgrund der ungleichen Machtverteilung, sind die nichtstaatlichen
Akteure in Zeiten des Waffenstillstands besonders vorsichtig, da sie sich ihrer
herkömmlichen Machtinstrumente beraubt sehen, und befürchten, durch eine Politik des
rapprochement neutralisiert zu werden.
Die Vertrauensbildung mit Akteuren unterliegt einigen Grundprinzipien
1. Vertrauensbildung ist ein langwieriger und nicht immer linear verlaufender Prozess,
der politischen Schwankungen unterliegt; kontinuierliche Beziehungspflege ist
unabdingbar;
2. Die Beziehungsarbeit ist personenzentriert und personenabhängig, da Beziehungen
nicht zwischen Organisationen, sondern zwischen Einzelpersonen aufgebaut werden.
Bei Personalwechsel (bei der Drittpartei oder beim Konfliktakteur) müssen neue
Kontaktpersonen identifiziert und neue Kommunikationskanäle eröffnet werden;
3. Vertrauensbildung heißt Vertraulichkeit, Transparenz und Ehrlichkeit. Für die
Akteure müssen Drittparteien berechenbar und verlässlich sein. Die Konfliktakteure
müssen wissen, was sie von der Drittpartei erwarten können und was sie nicht
erwarten können. Falsche Versprechungen zur Erhöhung der Attraktivität sind meist
kurzlebig und untergraben aufgebautes Vertrauen.
Wie die Arbeit des Berghof Zentrums in Sri Lanka verdeutlicht, ist es für den Aufbau eines
substantiellen Zugangs zu den Entscheidungsinstanzen der Konfliktakteure notwendig, eine
tiefe Empathie aufzubauen. Intensive Beziehungen werden in Sri Lanka über Verwandtschaft
und Freundschaft aufgebaut. Die Arbeit mit politischen Akteuren erfordert deshalb von den
Vertretern der Drittpartei eine Austarierung von „Freundschaft“ und kritischer Distanz, was
hohe professionelle Anforderungen stellt. Zudem kann tiefe Empathie von Einflusspersonen
auf höheren Entscheidungsebenen als irritierend und damit bedrohlich empfunden werden.
Erhöhung der Kapazitäten für Problemlösung und Dialog durch empowerment der Akteure
Maßnahmen des capacity building mit den Konfliktakteuren zielen darauf ab, durch die
Erarbeitung und Identifizierung von Lösungsmodellen sowie von Wegen zur Umsetzung
dieser Optionen, andere Wege zur Erreichung politischer Ziele aufzuzeigen und damit die
Bereitschaft zur Gewaltanwendung zu verringern. Dabei wird angenommen, dass durch das
Erlernen von Methoden der Konfliktaustragung ( z.B. auf win-win Modellen basierende
Verhandlungstechniken) und Konfliktlösung ( z.B. Explorierung verschiedener
Dezentralisierungs- und power sharing Modelle) die Akteure gestärkt in die Verhandlungen
gehen. Zudem können etwaige Ungleichheiten bezüglich thematischen Fachwissens
ausgeglichen werden. Maßnahmen des capacity building sollten sich an den Bedürfnissen der
Akteure orientieren und damit deren commitment und ownership erhöhen.
Es ist aber auch wichtig, sich selbstkritisch mit dem Vorwurf auseinanderzusetzen, dass das
Offerieren von Programmen an die Konfliktakteure einer Belohnung ihrer unethischen,
undemokratischen und autoritären Handlungen gleich komme und sie dadurch ermutige,
mit solchen niederträchtigen Handlungen fortzufahren.
Stärkung des Potentials für eine Transformation in Richtung auf pluralistische,
demokratische und inklusive Institutionen mit einer expliziten Verpflichtung zur Einhaltung
der Menschenrechte
Die kritisch-konstruktive Herangehensweise geht empathisch mit den Bedürfnissen der
Akteure um und zeigt die komparativen Vorteile für die Akteure durch transformative
Konfliktbearbeitungsstrategien auf. Kritisches Engagement bedeutet aber auch, für eine
Veränderung von menschenrechtsverletzender und internationale humanitäre Normen
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
51

missachtender Praxis einzutreten und dies klar und deutlich zu artikulieren. Dies trägt vor
allem dann Früchte, wenn neben klarer Kritik auch Anreize zur Veränderung der Praxis
geboten werden. Eine Veränderung der Praxis und Strategie der Akteure erfolgt aber in der
Regel von innen heraus.
Um die beiden Rollen der Empathie und der kritischen Distanz integrieren zu können, ist es
wichtig, rules of engagement vor jeder neuen Kontaktaufnahme auszuarbeiten. Dabei gilt es
Klarheit über die Fragen herzustellen, warum und mit welcher Zielsetzung mit einer
bestimmten Zielgruppe (gemeint sind hierbei auch Einzelpersonen und nicht nur Parteien)
gearbeitet wird – und wo die Grenzen des Engagements liegen.
Förderung eines umfassenden Dialogs zwischen einheimischen und internationalen
Akteuren: Die One-Text Initiative in Sri Lanka
Die One-Text Initiative in Sri Lanka stellt den interessanten Versuch dar, einen umfassenden
Dialog zwischen den relevanten Konfliktakteuren, der srilankischen Zivilgesellschaft und
internationalen Akteuren zu unterstützen. Dieser multi-stakeholder Ansatz beruht auf der
Idee, mit Hilfe des Computerprogramms Info Share eine Plattform für den Austausch von
Ideen und die facilitation eines kontinuierlichen Problemlösungsdialog zu bieten.
The One-Text Approach
The Sri Lanka One-Text Process space was designed to facilitate dialogue and stimulate the
exchange of ideas based on a One-Text Process. The one-text procedure is a systematic
process to elicit underlying interests and needs of parties and providing a mechanism and
space to jointly explore and develop many options and deciding on one. After eliciting the
issues and interests of all the parties, the nominated Process Managers and Technical Experts
draft a proposal and present it to the parties as a draft for their input and criticism.
Using the Technical Experts for the on-going re-drafting of the One-text proposals would
provide the parties the freedom to criticize and discuss the drafts freely without damaging
their working relationships. It will hopefully enable the parties to discover common needs and
interests -- although they might disagree about the means used to achieve them.
The Process Managers and Technical Experts will continue to revise and resubmit drafts to the
parties until the parties believe the draft they have reflects the best they can do to meet all
parties' interests. The work in this process and space will be offered to the Sri Lanka track one
negotiators as resources, guide and means to explore major issues before it reach the
negotiations table. The participants in this space are Technical Experts, Policy Advisors,
Process Managers, Researchers, Technology Support Consultants and individuals associated
with the major political stakeholders or parties.
In creating the One-Text space for high-level negotiations between the various political
stakeholders in the Sri Lankan Peace Process, Info Share needed to create a virtual
negotiations table that would enable the stakeholders to discuss issues freely and frankly, and
most importantly, privately, without worrying about the security of their communications.
This need lead to the creation of the Sri Lanka One Text Process Groove space. 62
Die One-Text Initiative wurde im Nachgang des Waffenstillstands vom Februar 2002 ins Leben
gerufen und konnte 2003 mit Unterstützung der wichtigsten srilankischen politischen
Gruppierungen mit Aktivitäten beginnen. Finanziert wurde die Initiative ursprünglich von
USAID, der Appeal of the Nobel Peace Laureates Foundation und der Firma Groove Networks.
62 Vgl. www.info-share.org.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
52

An der One-Text Initiative nehmen Vertreter der politischen Parteien und von NGOs sowie von
diesen benannte Experten, Berater und Wissenschaftler teil. 63 Die Themen und politischen
Fragestellungen werden von den Teilnehmern bestimmt. In 2005 wurden die Diskusisonen in
7 Standing Committees (Human Rights, Strengthening Ceasefire Agreement & Monitoring,
People’s Participation, Peace Structures, Muslim Peace Process, International Ressource
Partners, Future Scenario Planning and Optioning) und 4 Themengruppen 64 durchgeführt.
Welche Ergebnisse kann die One-Text Initiative aufweisen? Zum einen ist es gelungen, eine
Reihe von information sharing networks zu politisch relevanten Themen aufzubauen und
Akteure einzubeziehen, die ansonsten entweder nicht oder nur wenig kommunizieren, die
einen unterschiedlichen organisatorischen Background haben (Geberorganisationen, NGOs)
und die u.U. auch geografisch weit verstreut agieren. Zum anderen konnte in einzelnen
Themengruppen und Komitees ein relativ hoher Grad an Abstimmung und Kooperation
erzielt werden, der u.a. auch für die Gründung des Muslim Peace Secretariat genutzt werden
konnte. Schließlich soll noch auf die Herstellung von mehr Transparenz durch die Nutzung
gemeinsamer Datensätze und Studien verwiesen werden.
Was ist an der One-Text Initiative systemisch? Die Initiative hat einen Rahmen geschaffen, in
dem sich viele relevante staatliche und nicht-staatliche, einheimische und internationale
Akteure mit spezifischen Anliegen einbringen können. Ein wesentlicher Bestandteil dieses
multi-stakeholder Ansatzes liegt darin, dass die Themen, Prioritätensetzung und Tiefe der
Diskussion von den teilnehmenden Akteuren eingebracht bzw. bestimmt werden. Die
hierdurch ermöglichte Offenheit und Komplexität wird technisch durch Info Share
organisiert, prozessual werden die Akteure durch das Arbeiten an einem Text zur Fixierung auf
das Wesentliche angehalten.
63 In 2005 nahmen an der Initiative die Parteien SLFP, UNF, TNA, SLMC, NUA sowie die Peace Secretariats und eine
Reihe von Zivilgesellschaftlichen Organisationen statt. Die LTTE, JVP und JHU waren als Beobachter anwesend und
haben eine spätere Beteiligung in Aussicht gestellt.
64 In 2005 waren die behandelten Themen: Interim Self Governing Authority, Negotiations Framework and Agenda
for Talks, Strengthening Ceasefire & Monitoring, Southern Consensus.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
53

Netzwerkmanagement
Das Akteursumfeld in der zivilen Konflikttransformation, beispielsweise in Sri Lanka, wird
durch eine Vielzahl von nationalen und internationalen, staatlichen und nicht-staatlichen
Akteuren und kleinen Gruppen von Vertretern der stakeholders geprägt, deren Engagement
oftmals durch einen nicht ausreichenden Austausch und geringe gemeinsame
Zielorientierung Gefahr läuft, wenig effektiv bzw. kontraproduktiv zu sein. Dieser Mangel an
Kohärenz und Komplementarität hat eine Reihe von Gründen. Hierzu zählen u.a. strukturelle
und organisatorische Gründe, negativer Wettbewerb und Ungleichheiten zwischen externen
und internen Akteuren sowie Ziel- und Prioritätenkonflikte (vgl. Kap. 2.2). Ein Ansatzpunkt
diesen Tendenzen entgegenzuwirken besteht in der Stärkung und dem Aufbau von
Netzwerken. Netzwerke können dabei im weiteren Sinne als Kommunikation zwischen
Mitgliedern staatlicher, nicht-staatlicher und externer Organisationen aufgefasst werden, die
in einem Konfliktland präsent sind und deren Interaktion vor allem durch das lose Teilen von
Informationen und Wissen geprägt ist.
In der systemischen Konfliktbearbeitung wird der Nutzung systemeigener Ressourcen
Priorität eingeräumt und ein umfassender Ansatz für das Management von Netzwerken
angestrebt. Voraussetzung für systemisches Netzwerkmanagement ist deshalb die
Identifizierung von Veränderungstrends und Druckpunkten auf der Mikroebene des
politischen Systems und die Herausarbeitung des darunter liegenden vernetzten
Engagements von Kleingruppen. Diese können dann durch effektives Netzwerkmanagement,
eine zielgerichtete Unterstützung und Verbindung von Akteuren und Themen, ausgebaut und
verstärkt werden, so dass sich Synergieeffekte ergeben.
Systemisches Netzwerkmanagement versucht, eine Kooperationskultur zu befördern, die auf
strategischen Partnerschaften und Bündnissen mit lokalen und internationalen Akteuren und
der Unterstützung von networks of action basiert. Kooperationskultur bedeutet dabei eine
vertrauensbasierte, mittel- bis langfristige Zusammenarbeit unterschiedlicher Intensität vor
allem zwischen den Akteuren vor Ort, die an einer nachhaltigen Friedenslösung interessiert
sind, wozu auch agents of peaceful change (vgl. Kap. 5.4) gehören. Hierbei sollen NGOs nicht
als einfache Ausführungsorgane offizieller Politik oder subcontracting partner gesehen
werden, sondern auch ihr Stellenwert auf der Input-Seite von Politik anerkannt werden. 65
Es können drei Arten von Netzwerken unterschieden werden, die von besonderer Bedeutung
für systemische Interventionen sind:
1. Networks of effective action (NEA), die aus Netzwerken im o.g. Sinne bestehen, deren
Mitglieder darüber hinaus aber ein gemeinsames Ziel verfolgen und einige
gemeinsame Handlungsprinzipien haben. Eine gegenseitige Koordination der
Aktivitäten der beteiligten Organisationen ist aber kein primäres Ziel von NEA. Ein
Beispiel für networks of effective action ist die Peace Review Group (PRG) in Sri Lanka,
die aus fünf Vertretern wichtiger zivilgesellschaftlicher ZKB-Organisationen besteht.
Die PRG trifft sich in regelmäßigen Abständen, um gemeinsam den Stand des
Friedensprozesses zu reflektieren und die Aktivitäten untereinander abzustimmen.
Die Gruppe ist weder zentral gesteuert noch hierarchisch gegliedert – die gemeinsame
handlungsanleitende Maxime ist die zivile Konfliktbearbeitung zur Erreichung eines
gerechten positiven Friedens in Sri Lanka.
2. Strategische Partnerschaften oder strategische Allianzen, die darauf abzielen, die
Effizienz bei der Zusammenarbeit an einem konkreten Projekt zu erhöhen. Die
65 Vgl. Cordula Reimann &Norbert Ropers: Discourses on Peace Practices. Learning to Change by Learning from
Change?, in: Paul von Tongeren u.a.: People Building Peace II. Successful Stories from Civil Society, Boulder CO:
Lynne Rienner 2005.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
54

Berghof Stiftung in Sri Lanka hat einer Reihe von strategischen Projektpartnern nicht
nur finanzielle und organisatorische Unterstützung gegeben, sondern mit diesen auch
regelmäßig Projekte gemeinsam geplant und durchgeführt. Hierzu zählen die Social
Scientist Association (SSA), oder das Center for Policy Alternatives (CPA) neben
anderen Organisationen. Mit CPA wurde beispielsweise nicht nur im Rahmen des road
map Programms zusammengearbeitet (s.o.), sondern auch zu Fragen des Monitorings
des Friedensprozesses oder zur Entwicklung von Ansätzen föderaler Gewaltenteilung
im Rahmen von Diskussionen zur Staatsreform eng kooperiert.
3. Strategische Allianzen im internationalen/regionalen Kontext, welche der
gemeinsamen Lobbyarbeit im Politikfeld vis-a-vis nationaler, oder internationaler
Institutionen dienen und den Informationsaustausch in der Region organisieren.
Strategische Allianzen der Berghof Stiftung in Sri Lanka bestehen u.a. zum
norwegischen Vermittler und seinem Team, den like-minded donors in der donor
working group und den unmittelbaren Gebern des RNCST Projekts.
Aufgrund unser bisherigen Erfahrungen halten wir es für eine effektive Zusammenarbeit
zwischen staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren in einem Konfliktgebiet für
vielversprechend, eine gemeinsame Handlungstheorie (theory of action) zu entwickeln und
als Ziel zu vereinbaren, gemeinsam an einem „Netzwerk für effektives Handeln“ (network of
effective action) mitzuarbeiten. 66 Ein NEA soll unterschiedlichste Akteure in einem
Konfliktgebiet zusammenbringen und zwar in einer Art und Weise, die weder zufällig noch
zentral koordiniert ist („in a chaordic fashion“: dezentrale Entscheidungsfindung,
Selbstorganisation, flexible Form). In den Worten Riciglianos sind NEAs:
„(...)essentially a communication network with a common goal (...) and some shared rules of
the road. Members of a NEA may choose to coordinate with each other, but are not required to
do so.” 67
Idealerweise sollen NEAs Organisationen umfassen, die im politischen, sozialen und
strukturellen Bereich einer Gesellschaft aktiv sind, die internationale, nationale und lokale
Perspektiven abdecken sowie prozessorientiert zusammenarbeiten. NEAs und andere
Netzwerke funktionieren vor allem dann effektiv, wenn keine überhöhten Erwartungen an die
sofortige Leistungsfähigkeit eines Verbundes gestellt werden, sondern eine sukzessive
Entwicklung von guten Verfahren und ein Lernen zwischen den Beteiligten stattfindet.
Weitere Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation sind die Existenz von Akteuren
mit facilitation Fähigkeiten und Kapazitäten, die bereit sind, sich für die Vernetzung
einzusetzen, die in ihrer Funktion akzeptiert werden und darüber hinaus Ressourcen für den
Aufbau von institutionellen Kapazitäten von anderen Mitgliedern des Netzwerks mitbringen. 68
5.4 Systemische Mobilisierung von „Agenten friedlichen Wandels“
In diesem Unterkapitel werden die Zielgruppen der systemischen Konflikttransformation näher
beleuchtet und die Konzepte der agents of peaceful change und der „kritische Masse“ vorgestellt.
Darüber hinaus werden die Notwendigkeiten der Verknüpfung von Dialogmaßnahmen und capacitybuilding
in der Arbeit mit diesen Agents und der Institutionalisierung betont.
Wie können einheimische Akteure nachhaltig und wirksam dergestalt unterstützt werden,
dass sie wesentlich zur Konflikttransformation beitragen? Während die Konzepte der
Friedensallianzen und der Friedenspotentiale vor allem auf die Stärkung
veränderungsbereiter gesellschaftlicher Friedenskräfte setzten, geht die systemische
Konflikttransformation explizit davon aus, dass es wesentlich ist, Akteure des Wandels unter
66 Vgl. Ricligiano 2003, a.a.O.
67 Ricligiano 2003, a.a.O., S. 457.
68 Reimann/Ropers 2005, a.a.O.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
55

den politischen Entscheidungsträgern zu identifizieren und zu unterstützen. Im folgenden
sollen deshalb die folgenden Komponenten dargestellt werden:
• Agents of peaceful change
• „kritische Masse“
• Verknüpfung von Dialog & capacity building
• Institutionalisierung und Unterstützung durch Organisationsentwicklung
Agents of peaceful change
Gewaltsame politische Konflikte sind in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass strategische
Einflussgruppen der streitenden Parteien eine überkommene Machtordnung
aufrechterhalten oder verändern wollen. In diesem Spannungsfeld von “Agenten der
Beharrung” und “Agenten des Wandels” 69 gibt es zudem kleine Gruppen, die sich für
einvernehmliche, inklusive und Kompromisslösungen stark machen. Diese agents of peace
werden oft als kleine und wenig einflussreiche Gruppen wahrgenommen, weil die
Aufmerksamkeit sich vor allem auf die artikulierte zivilgesellschaftliche Elite richtet.
Systemisch interessant ist es, das Konzept auf das eines agents of peaceful change zu
erweitern. Dann können darunter viele Angehörige funktionaler Eliten und auch moderate
Vertreter der direkten Konfliktparteien gefasst werden.
Das RNCST Projekt in Sri Lanka basiert auf der Hypothese, dass es möglich ist agents of
peaceful change zu identifizieren, sie zu unterstützen und strategisch zusammenzuführen.
Dabei sollen unter dem Oberbegriff „100+“ mindestens 100 Schlüsselpersonen in strategisch
wichtigen und politisch einflussreichen Schaltstellen identifiziert und zusammengebracht
werden. Dazu werden wichtige Personen innerhalb der stakeholders, der Elite der
Zivilgesellschaft sowie innerhalb der traditionell veränderungsresistenten Schichten wie dem
buddhistischen Klerus und dem öffentlichen Dienst ausgesucht. Die identifizierten
Einzelpersonen stehen für unterschiedliche ideologische, politische und normative Konzepte
von Veränderung. Aber sie zeichnen sich als agents of peaceful change (AoPC) u.a. dadurch
aus, dass sie alle einen Minimalkonsens vertreten, der die Bereitschaft zum friedlichen
Wandel, die Akzeptanz der Gleichberechtigung aller in Sri Lanka lebenden Ethnien und die
Notwendigkeit der Erzielung einer gerechten Friedenslösung umfasst.
Eine wesentliche Herausforderung für die Arbeit der Berghof Stiftung bestand darin, die AoPC
innerhalb der stakeholders einem ständigen screening zu unterziehen. In einer sich
kontinuierlich verändernden politischen Landschaft wechseln der Grad des Einflusses und
der politischen Macht. Einflussreiche Politiker, Berater oder Beamte können aufgrund von
Regierungsumbildungen an Einfluss verlieren, evtl. diesen aber zu einem späteren Zeitpunkt
oder an anderer Stelle wiedererlangen. Deshalb ist es nötig, ein möglichst großes Netzwerk
von AoPC aufzubauen, wie in unserem Fall mit 100+.
69 Das Konzept der agents of change hat seine Wurzeln in Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre, wo es um die
Identifizierung von „Innovatoren“ oder „Katalysatoren“ zur Erklärung von Markttrends geht. Es wurde in DFIDs
drivers of change Konzept für den Bereich der Entwicklungsarbeit adaptiert. DFID hatte das drivers of change
Modell 2001 entwickeln lassen, das eine verbesserte Erklärung für die Persistenz von Armutsstrukturen in Hinblick
auf das politische System und gesellschaftliche Institutionen in Entwicklungsländern ermöglicht. Zentral ist die
Ergebnisoffenheit von gesellschaftlichem Wandel und die wichtige Rolle von Institutionen (soziale Regeln), als
Vermittler zwischen Strukturen und Akteuren. In der praktischen Anwendung wurden hiermit sehr breite
Akteursgruppen, wie die Medien, die Zivilgesellschaft oder die Jugend als drivers of change identifiziert. Für die
systemische Konfliktbearbeitung sind diese Großgruppen aus unserer Erfahrung zu weit gefasst, weshalb wir uns
im Konzept der agents of peaceful change auf strategische Gruppen/Organisationen und Einflusspersonen mit
privilegiertem Zugang zu politischen, ökonomischen, militärischen Machtressourcen beschränken.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
56

Zusammengefasst zeichnen sich AoPC durch folgende Eigenschaften aus:
1. Männer und Frauen oder Organisationen, die willens und qua Einfluss fähig sind,
politische Veränderungen einzuleiten und zu unterstützen;
2. Sie sind in ihrer Zusammensetzung nicht kohärent und benötigen unterschiedliche
Formen der Unterstützung wie Logistik, Konzeptentwicklung, Methoden-Trainings;
3. Sie müssen nicht unbedingt die gleichen Vorstellungen und Visionen notwendiger
Veränderungen haben, wie eine Drittpartei, die in einem Konflikt mit transformativer
Absicht interveniert. Sie müssen aber zumindest eine Reihe von Minimalvorstellungen
hinsichtlich z.B. der Notwendigkeit eines friedlichen Wandels, der Akzeptanz einer
gleichberechtigten multiethnischen Gesellschaft, etc. teilen, die eine Kooperation auf
Zeit zulassen;
4. Als Partner, Verstärker (Advokaten) und Vermittler (Multiplikatorenfunktion) von
Veränderungsprozessen innerhalb der politischen Eliten sind sie für die systemische
Konfliktbearbeitung in hohem Maße relevant.
5. Sie tragen zur Beurteilung der Attraktivität von politischen Konfliktlösungsansätzen
bei bzw. können deren Relevanz in ihrem jeweiligen Wirkungsfeld beobachten.
In der Regel finden sich die AoPC innerhalb der politischen Elite im Bereich der oft als
„Moderate“ oder „Reformer“ bezeichneten Gruppen. Von einem systemischen Blickwinkel
aus, ist es aber auch geraten, die Hardliner (auch als non-like minded beschrieben) in den
Blick zu nehmen und zu überlegen, wie diese Gruppen und Individuen strategisch in die
Konfliktbearbeitung einbezogen werden können. Wie die historische Erfahrung zeigt, können
Hardliner, die sich in kritischen Situationen für den Wechsel hin zu gewaltfreien
Lösungsstrategien entscheiden, diese in der Regel leichter im Hinblick auf ihre populäre
Unterstützung durchsetzen (so sei z.B. an Richard Nixons Politik der Ost-West Entspannung,
an Charles De Gaulles Algerienpolitik oder an die Friedenspolitik Yitzhak Rabins erinnert).
Können wir diese Prozesse des „historischen Perspektivwechsels“ unterstützen, indem wir
z.B. mit einflussreichen Beratern und think tanks im eher konservativen politischen Spektrum
kooperieren? Wie müssen Optionen gewaltfreier Konfliktlösungsstrategien aufbereitet und
kommuniziert werden, damit sie bei einem breiten Spektrum von Akteuren Gehör finden?
Auch wenn der Zugang zu Hardlinern in vielen Fällen nicht gegeben sein mag, ist es in
Situationen, in denen eine Einflussnahme möglich erscheint, sicherlich lohnenswert über
eine Strategie des Engagements mit Hardlinern nachzudenken.
Agents of peaceful change in the Georgia-Abkhazia Programme
The development of the CR-Berghof Schlaining process, as with all areas of CR’s work in the
Caucasus, has been shaped by a variety of partners, people who perceived the need for an
engagement of this sort with their own political establishments and who saw the need for external
interlocutors in driving it forward. The political instincts of these partners and their analysis of the
developments and needs of their respective societies were instrumental in the development of the
Schlaining process (as well as informing much of CR’s overall work).
Working across a conflict divide and with a range of partners there is a question as to whose agenda
one is working to: are we trying to reconcile opposing agendas? Often we have seen the need to
support partners in working to their own agendas while at the same time creating a space in which
mutually distinct agendas can be discussed. In working on a range of issues with partners it is also
important to respect their capacities – they are working to change their societies but are also having
to juggle the demands of partners and donors from outside and this can lead to a degree of
overstretch.
The criteria for selecting participants in the Schlaining process are driven by the politics of the
situation. People are selected on the basis of their relation to the political process within their own
communities, their relation to the conflict and peace process and their capacity to engage with the
opportunities and obstacles within the peace process. While people take part in their individual
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
57

capacities it has always been important to invite participants who perform functionally relevant tasks
and those who have the scope to impact upon public opinion. In selecting participants CR has always
consulted widely in order to develop a vision of who the influential figures within both communities
are. It has been important to achieve a balance between different forces within the respective
political communities – government and opposition, politicians, officials and civic actors. As noted
above we have attempted to widen and deepen the circle of participants, maintaining relations with
previous participants and drawing new people in as the political landscape in each community
evolves. While CR consults with the political leaderships of the respective parties and discusses
participants from the other side we have sought to avoid a situation whereby the participation of
individuals can be refused – in particular in regard to the participation of IDPs we have sought to
push at the boundaries imposed by the Abkhaz (and in doing so over time there has been an
evolution in the range of participants and people who have taken part in meetings in 2003-5 would
certainly have been unacceptable in earlier meetings) while not proposing people who we knew it
would be politically difficult for the Abkhaz to meet.
One area it has been harder to find the appropriate balance has been in regard to gender: the
predominantly male politics of Georgia and Abkhazia has meant that most of the participants have
been male and those women who have taken part have more often than not been civic activists –
reflecting the fact that in much of the post-Soviet world women have been instrumental in the
growing influence of civil society.
Kritische Masse
Eine zweite Kategorie zur Identifizierung von Akteuren des Wandels i.w.S. ist diejenige der
“kritischen Masse”. Damit sind derjenige quantitative Umfang und ein solches
Einflusspotential von agents of peaceful change gemeint, die notwendig sind, damit diese
Gruppe zu einem ernstzunehmenden Akteur im gesellschaftlichen Wandel wird. Basierend
auf Thesen der Revolutionsforschung und Chaostheorie kann argumentiert werden, dass in
Phasen unübersichtlicher gesellschaftlicher Umbrüche relativ kleine Gruppen einen
überproportionalen Einfluss haben können. Dabei kann es eine maßgebliche Rolle spielen,
ob es ihnen gelingt, überzeugende Visionen für die Lenkung und Orientierung in diesem
Wandlungsprozess anzubieten und sie in der Lage sind, effektive Netzwerke der Kooperation
zu entwickeln. Offen bleibt die Frage, wie viel externe Hilfe das Potential einer sozialen
Bewegung stärkt und wie viel Hilfe sie politisch schwächt, d.h. ihre Legitimität in Frage stellt.
Externe Unterstützung muss deshalb konsequent dem Vorwurf der Fremdsteuerung oder
eines finanziellen Abhängigkeitsverhältnisses zur Durchsetzung eigener politischer bzw.
wirtschaftlicher Vorstellungen vorbeugen.
In diesem Sinne ist es ein zentrales Ziel der systemischen Konflikttransformation, die agents
of peaceful change dahingehend zu stärken und zu unterstützen, dass sie als “kritische
Masse” wirken können, also als Gruppe die Fähigkeit entwickeln, den gesellschaftlichen
Wandel zugunsten der Attraktion und Übernahme von Machtteilungskonzepten zu
beeinflussen. John Paul Lederach bevorzugt an dieser Stelle den Begriff des critical yeast, um
den Aspekt der Qualität (des Konzepts der Machtteilung) gegenüber demjenigen der Quantität
(der Zahl der Personen, die sich zugunsten dieses Konzepts engagieren) zu betonen. 70 In der
strategischen Zielsetzung des Ressource Network for Conflict Transformation and Studies in
Sri Lanka geht es darum, beide Aspekte zu kombinieren: Sowohl das Konzept so
weiterzuentwickeln, dass sein Problemlösungspotential für den ethnischen Konflikt eine
“kritische Überzeugungskraft” gewinnt und soviele Vertreter in strategisch einflussreichen
Positionen zu mobilisieren, dass sie gemeinsam eine neue kollektive Definitionsmacht
gewinnen.
70 Ledearch 2005, S. 87 ff.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
58

Das Konzept der „kritischen Masse“ steht auch im Bezug zu der vom Reflecting on Peace
Practice (RPP) Projekt aufgeworfenen Frage, ob more people oder key people in die Arbeit
einbezogen werden sollen (vgl. Kap. 4.3) Da die systemische Konflikttransformation
insbesondere auf politische Entscheidungsträger (track 1,5) einzuwirken sucht, sind die hier
ausgewählten agents of peaceful change in der Kategorie der key people einzuordnen. Aber es
macht Sinn, die Frage auch im Bereich politisch einflußreicher Akteure erneut zu stellen: Ist
es ratsam, darauf hinzuarbeiten, einige sehr einflussreiche agents of peaceful change in
zentralen Positionen zu gewinnen? Oder ist es langfristig sinnvoller, agents of peaceful
change in allen thematischen Schlüsselbereichen des Konflikts zu unterstützen? Letztlich
kann diese Frage nur kontextabhängig beantwortet werden und hängt u.a. von den Zugängen
und Zugangsmöglichkeiten zur politischen Elite sowie der grundlegenden strategischen
Ausrichtung und der Ressourcenausstattung des Projekts ab.
Verknüpfung von capacity building und Dialog
Eine klassische Form der Verknüpfung in der Konfliktbearbeitung ist diejenige zwischen
“Kapazitätsbildung/Training” und “Dialogarbeit”. Hierbei wird eine konfliktbezogene
Weiterbildungsveranstaltung mit Angehörigen verschiedener Konfliktparteien zugleich für
den Dialog und die Anwendung des “Gelernten” auf den eigenen Konflikt genutzt. In der
Konfliktbearbeitungsprofession gibt es unterschiedliche Einschätzungen dazu, wie sinnvoll
diese Kombination ist. Aus systemischer Perspektive spricht viel für diese Kombination, weil
sie die Beteiligten zum wiederholten Perspektivenwechsel bzw. Systemwechsel anhält, um das
Gelernte auf das “eigene System” anzuwenden.
Am Beispiel der Arbeit in Sri Lanka lässt sich dies erläutern, weil es gerade einer der
Schlüsselbereiche des Ressource Network for Conflict Studies and Transformation ist, die
Förderung des Diskurses zur Machtteilung und zum Föderalismus mit der Stärkung
einheimischer Kapazitäten zur Unterstützung von Verfassungsreformen im Sinne dieser
Zielsetzungen zu verbinden. Dieser Bereich leitet sich aus der Arbeitshypothese ab, dass die
Reform des srilankischen Staates zugunsten von Machtteilungs- und föderalistischen
Konzepten eine notwendige Komponente einer nachhaltigen und gerechten Friedenslösung
darstellt. Dabei wird im RNCST Wert darauf gelegt, dass nicht eine föderale Lösung propagiert
wird, sondern dass mit diesem Begriff eine Vielzahl unterschiedlicher Machtteilungskonzepte
gemeint sind (weshalb dafür auch der Begriff der “multiplen Zukünfte” benutzt wird). Sie
reichen von Modellen asymmetrischer Autonomie für die Nordost-Provinz über verschiedene
Grade von Dezentralisierung, Regionalisierung bis zur Föderalstaatlichkeit i.e.S. und können
auch konföderale Arrangements umfassen. Welche von ihnen letztlich einer Regelung
zugrundegelegt werden, muss von den Parteien selbst entschieden bzw. verhandelt werden.
Der Ausgangspunkt ist hier, dass Verhandlungen auf der offiziellen Ebene nicht ausreichen,
um den umfassenden Herausforderungen einer derart einschneidenden Verfassungsreform
gerecht zu werden. Erforderlich sind vielmehr ein breiter gesamtgesellschaftlicher Diskurs
über verschiedene Modelle von Machtteilung sowie eine Vielzahl von Räumen und Foren,
in/auf denen dieses Thema “kleingearbeitet” wird, d.h. als nicht-bedrohliche, legitime und
effiziente Staatsverfassung “angeeignet” werden kann. Dazu gehören neben dem klassischen
Instrument von Experten-Workshops eine breite Palette von Aktivitäten: Integration in die
Aus- und Weiterbildungsprogramme von Juristen, Verwaltungsbeamten, Journalisten, Lehrer
u.a., Studien zu Teilaspekten und Alternativkonzepten, Publikationen für unterschiedliche
Zielgruppen, Medienprogramme, öffentliche Foren und Paneldiskussionen etc. Diese Vielfalt
an Aktivitäten bedarf der Zusammenarbeit von diversen Organisationen. Deshalb ist das
RNCST-Ziel hier der Aufbau einer Netzwerk-Organisation unter dem Arbeitstitel einer “Sri
Lankan Association of Federalists”.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
59

Die Arbeit mit agents of peaceful change einschließlich der durch die Kombination von
capacity building und Dialogmaßnahmen initiierten Prozesse sozialen und politischen
Wandels kann allerdings nur erfolgreich sein, wenn sie als längerfristiger, detailliert
strukturierter Prozess angelegt wird.
Institutionalisierung und Unterstützung durch Organisationsentwicklung
Eine Form der effektiven und nachhaltigen Kooperation ist diejenige der
Institutionalisierung. Sie kann unterschiedliche Formen annehmen, von der Etablierung von
den stakeholders nahestehenden think tanks zur Unterstützung ihrer Verhandlungsstrategien
über die Organisation inklusiver Friedenssekretariate bis zur Schaffung von Institutionen zur
Vorbereitung und Popularisierung von Verfassungsreformen, Machtteilungskonzepten usw.
Die Entwicklung von institutionalisierten Formen der Zusammenarbeit einer Kerngruppe von
Personen, die die Vision einer Konfliktregelung durch Machtteilungskonzepte teilen und die
gemeinsam eine arbeitsteilige Prozessorganisation in Angriff nehmen, ist ein zentrales
Architekturelement im Föderalismuskonzept des RNCST. Ausgangspunkt waren jene
Institutionen, die sich diesem Thema bereits in der Vergangenheit verschrieben hatten, wie
das Center for Policy Alternatives (CPA) und eine genauere Bestimmung ihres Potentials und
ihrer Pläne für den Ausbau dieses Arbeitsfeldes. Der nächste Schritt war die Identifizierung
jener Gesellschaftsbereiche, in denen eine Institutionalisierung einen besonderen Mehrwert
haben würde. Daraus ergab sich die Unterstützung bei der Gründung eines
Qualifizierungszentrums für Angehörige des öffentlichen Dienstes, die sich der Förderung des
Föderalismus verschrieben hatten (Institute of Professionals in Public Administration, IPPA).
Gegenwärtig unterstützt die Berghof Stiftung die Institutionalisierung von think tanks die den
stakeholders nahe stehen. Dabei wird u.a. die Möglichkeit erörtert, ob diese Einrichtungen
nicht in eine multi-ethnische und politisch diversifizierte gemeinsame Institution aufgehen
können.
Ein weiteres Beispiel für eine Kombination von agents of peaceful change, die innerhalb der
muslimischen Gemeinschaft in Sri Lanka identifiziert werden konnten, mit einem Aufbau von
institutionellen Ressourcen, stellt die vom RNCST unterstützte Gründung des Muslim Peace
Secretariats dar. Dieser Prozess wurde innerhalb des Projekts zuerst als ein
Unterstützungsversuch gesehen, um den bisher in der srilankischen Öffentlichkeit
weitgehend ignorierten Leidenserfahrungen der muslimischen Minderheit eine Stimme zu
verleihen. Im Zuge einer sich weiter entwickelnden Institutionalisierung der Netzwerke von
agents of peaceful change, konnte das Muslim Peace Secretariat bereits in einigen
Themenfeldern eine Lobbyfunktion für die politischen Anliegen der muslimischen
Gemeinschaft vis-a-vis offizieller politischer Entscheidungsträger spielen und wird sicherlich
auch bei einer Wiederaufnahme von offiziellen Friedensverhandlungen nicht ohne Gehör
bleiben.
Insgesamt kann für den Prozess der Institutionalisierung von Unterstützungs- und
Netzwerkstrukturen einheimischer Akteure auch auf einige zentrale Erfahrungen aus
Organisationsentwicklung (OE) und change management zurückgegriffen werden:
1. Externe Akteure sollten die Institutionalisierung von Unterstützungs- und
Netzwerkstrukturen nicht nur allein finanziell unterstützen, sondern auch Fach- und
Prozessberatung anbieten. Hierbei kommt externen Akteuren eine besondere Rolle zu,
weil in vielen Konfliktländern, die durch schwache oder ineffiziente Staatsstrukturen
geprägt sind, genau für diese Überführungsphase von kurzfristiger projektbezogener
Arbeit hin zu mittel- und langfristigen Institutionalisierungen oftmals nicht genügend
Ressourcen und Fachwissen zur Verfügung stehen.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
60

2. Eine Finanzierung darf dabei weder nach dem Gießkannenprinzip erfolgen, noch zu
einer unhinterfragten Förderung von vermeintlich gut arbeitenden
Einzelinstitutionen führen. In Anlehnung an Peter Senge ist ein klassischer Fehler bei
Reformvorhaben und Organisationsentwicklung, auf positive Entwicklungen nur mit
einer Erhöhung des Inputs zu reagieren. Zur systemischen Fach- und Prozessberatung
gehört deshalb, sich immer wieder auf die einwirkenden Faktoren aus dem
Konfliktsystem zu beziehen und diese beim Aufbau von Unterstützungsstrukturen und
in der Arbeitsplanung zu berücksichtigen.
3. Design und Implementierung von Organisationsentwicklungsprozessen müssen
primär an Bedürfnissen und Interessen der einheimischen Partner oder agents of
peaceful change ausgerichtet sein, ohne relevante Lernerkenntnisse, die sich aus
anderen internationalen Friedensprozessen, oder aus den systemischen Prinzipien
von Allparteilichkeit und Nachhaltigkeit ergeben, aus den Augen zu verlieren.
4. Je nach Zielsetzungen der Organisationen, ob es sich eher um Vermittlungsaufgaben
in der Öffentlichkeit (z.B. bestimmte Themen wie Föderalismus zu popularisieren),
um informelle, fachlich und administrative Unterstützungsstrukturen (think tanks,
Friedenssekretariate) handelt oder es darum geht, Kreativitätstechniken zur
permanenten Generierung von Lösungsansätzen durch Vertreter der Konfliktparteien
zu institutionalisieren, müssen Organisationsentwicklungsprozesse unterschiedliche
Strategien entwickeln. Hierbei muss insbesondere die wichtige Frage der
Personalauswahl und –platzierung mitberücksichtigt werden.
5. Um die Zusammenarbeit von Akteuren und stakeholders zu ermöglichen, die einen
sehr unterschiedlichen Zugang zu Ressourcen haben oder deren Verhältnis durch die
Wahrnehmung starker Machtasymmetrien geprägt ist, ist zum einen ein
ausreichender Vertrauensaufbau sicherzustellen. Zum anderen ist zu garantieren,
dass eine anerkannte Persönlichkeit als Prozess facilitator zur Verfügung steht. Diese
Struktur sollte institutionell verankert werden. Innerhalb von heterogenen
Netzwerken ist darüber hinaus der Aufbau von Führungsrollen schrittweise unter
Anerkennung fachlicher Kompetenzen zu entwickeln, weil sonst die Gefahr droht, das
Führungsauseinandersetzungen das ergebnisorientierte Arbeiten beeinträchtigt.
6. Systemische Planung und systemisches Lernen unter den Bedingungen von
Routinehandeln ist oft langwierig und setzt adäquate Räume und
Unterstützungsangebote voraus, in denen out of the box thinking stattfinden kann
und dann auch wieder im Hinblick auf konkrete politische Situationen fokussiert
werden kann. Ein Beispiel ist die Peace Review Group, in der sehr unterschiedliche
politische Perspektiven zusammengebracht wurden und sich ein kreativer
Arbeitsprozess entfaltete, der aufgrund adäquater Moderation und Unterstützung
zeitnah in einer gemeinsamen Publikation mündete. Motivationsfaktor war die
gemeinsame Vision, das window-of-opportunity vor der damals für April 2004
geplanten Wiederaufnahme der offiziellen Friedensverhandlungen, zu nutzen.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
61

5.5 Systemische Kreativität bei der Imagination von inhaltlichen Lösungen
In diesem Unterkapitel wird die Notwendigkeit betont, die Konfliktakteure bei der Erarbeitung von
konstruktiven Lösungsansätzen zu unterstützen. Dabei müssen nicht nur inhaltliche und affektive
Widerstände und Blockaden bearbeitet, sondern insbesondere das ownership der Beteiligten
berücksichtigt werden. Es geht also um einen ergebnisoffenen gemeinsamen Lernprozess, der durch
„paradoxe Interventionen“, Kreativtechniken sowie Wissenstransfer angeregt werden kann.
Gewaltkonflikte zeichnen sich durch eine Verhärtung von Positionen der Konfliktparteien
aus. Dies gilt insbesondere bei langjährigen Konflikten, wo die Bereitschaft zur Generierung
und Erprobung kreativer neuer Lösungsmodelle besonders gering ist, da dies aufgrund der
Opferhaltung der Konfliktparteien (wodurch die Folgen der Gewalt als Kosten für die eigene
Gruppe gewertet werden) als Verlust gewertet wird und die Haltung des Alles oder Nichts
dominiert. Für Drittparteien stellt sich zudem die Herausforderung zur Erarbeitung von
inhaltlichen Vorschlägen beizutragen, die dem Kontext entsprechen und für Akteure
akzeptabel sind. Standardlösungen oder eine Übertragung der eigenen Vorstellungen für eine
Lösung auf die Konfliktparteien werden in der Regel ins Leere laufen oder müssen gegen die
Akteure mit Gewalt durchgesetzt werden, wie es beispielsweise im Rahmen internationaler
Interimsadministrationen geschehen ist.
Im folgenden wird auf folgende Komponenten Bezug genommen:
• Paradoxe Interventionen
• Impulse, Kreativtechniken und Wissenstransfer
• „Pushing frontiers not solutions“
Paradoxe Interventionen
Da sich die systemische Konflikttransformation qua Definition „systemsensibel“ mit den
Interdependenzen unterschiedlicher thematischer Diskurse beschäftigt, ist sie prinzipiell gut
in der Lage „blinde Flecken“ in den thematischen Auseinandersetzungen zu identifizieren
und die Akteure darin zu unterstützen, kreative und tragfähige Lösungsansätze zu entwickeln.
Vereinzelte und unter-komplexe Interventionen in protracted social conflicts, die sich durch
einen hohen Grad an interner Selbst-Reproduktion sowie Veränderungsresistenz
auszeichnen, sind wenig wirksam oder können sogar kontraproduktive Effekte auslösen.
Erforderlich sind Interventionen, die “system-adäquat” oder genauer gesagt, so “systemstörend”
sind, dass sie der Selbst-Reproduktion des Konflikts entgegenwirken und geeignet
sind, eine Systemtransformation einzuleiten. Unter „system-störenden“ Interventionen sind
nicht unbedingt, die Interventionen gemeint, die an den Widerständen ansetzten, sondern
eher auf Paradoxien hinweisen und die kreative Irritationen zu verursachen suchen.
Paradoxe Interventionen
Paradoxe Interventionen sind “all jene Interventionsformen .., die entgegen den Erwartungen des
Klientensystems darauf abzielen, dem Klientensystem zu signalisieren: Sie können sich nur ändern,
wenn Sie so bleiben, wie Sie sind.“ 71 Interventionen dieser Art, so eine verbreitete Annahme vor allem
in der systemischen Beratung von Double-bind-Situationen, können bei starkem Widerstand gegen
Veränderungen zu kreativer Irritation führen: Ist es nicht besser für Sie, wenn der Konflikt bestehen
bleibt? Auf diese Weise werden jene Anteile des Konflikts leichter zugänglich, die auf die Gewinner
und Verlierer verweisen und dass die Konfliktbearbeitung diese Balance verändern wird.
Zu den paradoxen Interventionen werden auch die Interventionstechniken des Umdeutens /
reframing, der positiven Konnotation (Hervorheben guter Eigenschaften bestimmter
71 Königswieser/Exner 2004, S. 37.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
62

Konfliktfaktoren), etc. gezählt, die auf die Entwicklung kreativer Lösungen und Optionen
abzielen.
Impulse, Kreativtechniken und Wissenstransfer
Für die Unterstützung der Generierung von kreativen und angepassten Lösungen vertrackter
Konflikte bieten sich für Drittparteien weitere Möglichkeiten an, von denen drei im folgenden
vorgestellt werden:
1. Impulse ins Konfliktsystem geben: Die durch systemische Analysen (mit Blick auf
systemeigene Ressourcen) gewonnenen Einsichten und Hypothesen werden bspw. in
Form von Studien in das Konfliktsystem eingespeist. In Sri Lanka fand dies in Form
einer Studie zum Friedensprozess statt, die gemeinsam mit bedeutenden
Intellektuellen verfasst wurde und viel Öffentlichkeit fand. 72
2. Anwendung von Kreativtechniken im Rahmen von Dialogworkshops: Arbeit mit
Metaphern, mind-mapping, Visuelle Synektik (Arbeit mit Bildern), etc. Als ein
zentrales und oft sehr wirkungsvolles Mittel von Problemlösungsworkshops, Dialog
facilitation und Mediation hat sich die Methode des Perspektivwechsels erwiesen, die
Konfliktakteure zu einem deutlich erweiterten Blickwinkel verhelfen kann. 73
3. Reflexion und Kontextualisierung von systemexternen Erfahrungen: Das Lernen und
die kritische Reflexion von lessons learned aus anderen Konflikten bzw. Erfahrungen
mit anderen Lösungsansätzen befördern den kreativen Umgang mit der eigenen
Situation (Umgehung der blinden Flecke). Wichtig ist allerdings, im Anschluss den
Transfer dieser Erfahrungen auf den eigenen Konfliktkontext zu leisten und falls
möglich spontane Schlussfolgerungen abzuleiten.
„Pushing frontiers, not solutions“
Nachhaltige Problemlösungsverfahren zeichnen sich allerdings dadurch aus, dass hier ein
gemeinsamer Lernprozess zwischen den stakeholdern und auch unter Einbeziehung der
Drittparteien stattfindet. Es macht wenig Sinn, Inhalte oder scheinbare Lösungen zu
forcieren, ohne auf das notwendige ownership der Konfliktparteien Rücksicht zu nehmen.
Zudem müssen auch affektive Vorbehalte und Widerstände berücksichtigt und konstruktiv
bearbeitet werden, was den Drittparteien u.U. ein sehr hohes Maß an prozessualer Sensitivität
abverlangt.
Im Rahmen der Arbeit des Berghof Zentrums in Sri Lanka wurde aufgrund politischer
Vorbehalte gegenüber dem Begriff „Föderalismus“ der allgemeinere Begriff des „power
sharings“ (sowie der „multiple futures“ für verfassungspolitische Reformen insgesamt)
gewählt. Da es beim Konflikt in Sri Lanka aber maßgeblich um Fragen politischer
Machtteilung geht, wird es sich bei einer konstruktiven Lösung mit hoher Wahrscheinlichkeit
um eine wie auch immer im Detail aussehende Föderalstruktur handeln. In der
wissenschaftlichen Diskussion zur modernen Staatsrechtslehre werden vielfältige Varianten
föderalistischer Systeme aufgeführt. 74 Drittparteien sollten von diesem reichen Angebot
Gebrauch machen und den Konfliktparteien helfen, einen angepassten und akzeptablen
Institutionen- und Regulierungsmix zu finden.
72 Tyrol Ferdinands, Kumar Rupesinghe, Paikiasothy Saravanamuttu, Jayadeva Uyangoda, Norebrt Ropers: The Sri
Lankan Peace Process at Crossroads: Lessons, Opportunities and Ideas for Principled Negotiations & Conflict
Transformation, Colombo 2004.
73 Vgl. bspw. Ljubjana Wüstehube: Konflikt-Perspektiv-Analyse (KPA) – ein mediationsanaloges Instrument zur
konstruktiven Analyse und Bearbeitung von Konflikten. In: Perspektive Mediation Heft 1/2004.
74 Vgl. Thomas Fleiner und Lidija R. Basta Fleiner: Allgemeine Staatslehre. Über die konstitutionelle Demokratie in
einer multikulturellen globalisierten Welt, Berlin: Springer Verlag 2004 (3. Aufl.).
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
63

Es gibt prinzipiell vielfältige Möglichkeiten, die Generierung kreativer Lösungsansätze durch
Seminare, Problemlösungsworkshops, Studienreisen etc. zu fördern. Ein Etappensieg der
systemischen Konflikttransformation wäre dann erzielt, wenn es gelänge, solche kreativen
Prozesse trotz externen politischen Drucks und interner Spaltungstendenzen zu verstetigen,
beispielsweise in Form von akteursübergreifenden Netzwerken oder sonstigen
Unterstützungsstrukturen (Friedenssekretariate, spezialisierte think tanks).
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
64

6. Anwendungskontext und Rahmenbedingungen
In diesem Kapitel stehen die wesentlichen Rahmenbedingungen für die Anwendung und
Nutzung der systemischen Konflikttransformation im Mittelpunkt. Dabei geht es unter
anderem auch um die Grenzen des Ansatzes und um die Frage nach den möglichen Zugängen
für Drittparteien, wozu wir auch auf die Ergebnisse der vier Kurzstudien zurückgreifen.
6.1 Nutzung und Anwendungskontext der systemischen Konflikttransformation
Die systemische Konflikttransformation, wie sie in dieser Studie vorgestellt wird, ist vor allem
für intermediäre Organisationen und deren Partner nützlich, die sich im Bereich der
Friedensförderung und ZKB engagieren, und denen sie vielfältige Anknüpfungspunkte für
eine verbesserte Praxis u.a. im Bereich der Konfliktanalyse und strategischer
Interventionsplanung bietet. Darüber hinaus kann der Ansatz auch von MitarbeiterInnen von
Geberorganisationen genutzt werden. Wie in Kap. 7 ausführlicher dargestellt wird, gilt dies für
die Steuerungs- und Planungsebene als auch für die Weiterentwicklung und strategische
Nutzung friedensfördernder Instrumente. Zuletzt bietet der systemische Ansatz auch
TrainerInnen, KonfliktforscherInnen, MediatorInnen und anderen Multiplikatoren im
Bereich der Zivilen Konfliktbearbeitung und Friedensförderung viele innovative Anregungen
für die Nutzung und Weiterentwicklung systemischer Methoden.
Für welchen Konflikttypus und welche Konfliktphasen bietet sich der systemische
Ansatz besonders an?
Im Prinzip bietet der systemische Ansatz Erkenntnisgewinn und Handlungsorientierung bei
allen gewaltförmigen Inter-Gruppenkonflikten. Dies gilt insbesondere für die Arten von
Konflikt, bei denen es im Kern um Fragen der Identität, Territorium, Sicherheit und des
governance Systems geht. 75 Bei internationalen Konflikten zwischen Staaten gibt es gewisse
Einschränkungen, da das internationale politische System eine Reihe von fest etablierten
Regelungsverfahren entwickelt hat, deren Akteure ausschließlich aus der UN und den
kriegsführenden Staaten bestehen. Es ist im Kontext zwischenstaatlicher Konflikte deshalb
auch relativ schwer, bspw. Anknüpfungspunkte zu anderen tracks der Friedensförderung zu
identifizieren. Systemische Planungs- und Analyseverfahren mögen sich dennoch als sehr
nützlich erweisen. Allerdings gilt zu beachten, dass der Übergang von zwischen-staatlichen
und inner-staatlichen Konflikten fließend sein kann (z.B. in der Balkanregion, Kaukasus).
Gewaltkonflikte, die von Staatsverfall und/oder starken wirtschaftlichen Motiven der
Konfliktparteien geprägt sind, schränken die Anwendungsmöglichkeiten eines systemischen
Ansatzes der Friedensförderung ebenfalls ein. Zwar gilt, dass eine starke
Ressourcenorientierung der Gewaltakteure ein kohärentes Vorgehen der Gebergemeinschaft
dringend erforderlich machen. Ein inklusiver Ansatz der Friedensförderung wird sich aber mit
der Herausforderung konfrontiert sehen, dass konstruktives Engagement aufgrund des
externen politischen Drucks und Sanktionierungsmaßnahmen nur begrenzt möglich sein
kann. Ähnliches gilt für Situationen des Staatszerfalls, wobei im Kontext eines hohen
Gewaltniveaus bzw. von Gewalteskalation zusätzlich noch die Frage der Sicherheitssituation
den Handlungsspielraum internationaler, aber auch einheimischer Akteure stark begrenzt
(vgl. auch 6.2). Einige Organisationen wie das in Genf ansässige Centre for Humanitarian
Dialogue (HDC) versuchen, in Eskalationsphasen Korridore für humanitäre Hilfe zu eröffnen
und nutzen diese Interaktionen, um die Akteure zu weiterreichenden Maßnahmen zu
bewegen.
75 Laut Marshall & Gurr: Peace and Conflict 2005, a.a.O. liegt die Anzahl der über die Frage politischer
Selbstbestimmung ausgetragenen Bürgerkriege bei 25 im Jahr 2004.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
65

In der überwiegenden Mehrzahl der gegenwärtigen Gewaltkonflikte kann die systemische
Konflikttransformation aber sinnvoll zum Tragen kommen. Wie die Kurzstudien zu Nepal,
Sudan und Aceh/Indonesien zeigen, gilt dies sowohl für politisch vermachtete Konflikte wie
Nepal, in denen es um Fragen des governance Systems geht. Hier kann der systemische Ansatz
einerseits von Geberorganisationen zur Planung und Abstimmung einer kohärenten Strategie
genutzt werden, andererseits aber auch dazu dienen, dass intermediäre Organisationen
zusammen mit einheimischen Akteuren zur Identifikation und Stärkung von agents of
peaceful change und zum Aufbau von Schlüsselkapazitäten und von Unterstützungs- und
Netzwerkstrukturen zur Transformation des Konflikts beitragen.
In Aceh/Indonesien und Sudan ist die Situation etwas anders gelagert, da es in beiden Fällen
bereits eine Friedensvereinbarung zwischen Konfliktakteuren gibt (MoU zwischen GAM und
der indonesischen Regierung bzw. der Friedensvertrag zwischen SPLA/M und der
sudanesischen Regierung). In beiden Konfliktfällen, die im Kern ebenfalls auf Fragen der
Identität, des governance Systems, ökonomischer Marginalisierung und der Frage einer
gerechten Aufteilung natürlicher Ressourcen (Erdöl und Erdgas) beruhen, ist die Situation
aber politisch äußerst fragil; und die Gefahr eines Rückfalls in eine erneute Spirale der Gewalt
äußerst real. Sudan und Aceh unterscheiden sich in zwei wichtigen Aspekten: a) der
Machtasymmetrie, die in Aceh/Indonesien extrem ausgeprägt ist und bei der weiteren
Bearbeitung des Konflikts berücksichtigt werden muss, und b) dem Vorhandensein von
zahlreichen weiteren Gewalteskalationen und schwelenden Gewaltkonflikten im Sudan, was
u.a. zur Folge hat, dass der momentane Friedensprozess nur erfolgreich sein kann, wenn es
gelingt, die weiteren Regionalkonflikte in diesen Prozess zu integrieren.
Zusammenfassend eignet sich die systemische Konflikttransformation für die Phasen vor
dem Eintritt in die Friedensverhandlungen, während und danach. Eine wichtige Rolle kann
sie insbesondere bei dem Übergang von Friedensverhandlungen in die sogenannte Post-
Konflikt-Phase spielen. In dieser Phase kommt es nämlich oftmals zu einem Politikwechsel
auf Seiten der internationalen Gemeinschaft: die intensiven diplomatischen Bemühungen
werden zugunsten von Wiederaufbaumaßnahmen eingestellt, externer Druck und
Sanktionsregime werden als Belohnung für das Friedensabkommen aufgehoben.
Problematisch ist dabei aber, dass die tatsächlichen Umverteilungsprozesse (Macht- und
Ressourcenteilung) erst jetzt einsetzen – und die Konfliktparteien versuchen werden, ihre
Vereinbarungen zu relativieren, die Umsetzung zu verschleppen oder ganz aufzuheben. Die
Gefahr erneuter Gewaltausbrüche ist in dieser Phase am größten. Allzu häufig gelingt es nur
zum Teil, die Bestimmungen der Friedensverträge zu implementieren und nicht selten
erodieren sie früher oder später. 76 Ein systemischer Ansatz der Gebergemeinschaft sollte
deshalb darauf abzielen, dass das Wissen über die in der Verhandlungsphase deutlich
gewordenen Schwachpunkte und Bruchstellen verantwortlich weiter kommuniziert wird,
damit besonders auf diese thematischen und prozessualen Aspekte geachtet werden kann. In
diesem Zusammenhang gilt es auch, effektive Kommunikationsstrukturen unter
Einbeziehung einheimischer nicht-staatlicher Akteure sowie einen adäquaten Mechanismus
des Friedens-Monitorings aufzubauen.
76 Vgl. bspw. Barbara Walters Untersuchung zu Friedensabkommen in 72 Bürgerkriegen in der Zeit von 1940 bis
1992. In 62% aller Fälle, in denen formale Friedensverhandlungen durchgeführt wurden (was in etwas mehr als der
Hälfte aller Bürgerkriege der Fall war), wurde eine Vereinbarung/ein Abkommen unterzeichnet. Von diesen
Abkommen wurden 57% erfolgreich umgesetzt, 43% konnten nicht umgesetzt werden; Barbara Walter: Committing
to Peace. The Successful Settlement of Civil Wars, Princeton: Princeton University Press 2002.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
66

Auf welchen tracks der Konfliktbearbeitung kann der systemische Ansatz sinnvoll zur
Anwendung kommen?
Die systemische Konflikttransformation bietet prinzipiell Anknüpfungspunkte auf allen
tracks der Konfliktbearbeitung und kann auch auf allen tracks gewinnbringend eingesetzt
werden. Auf allen Ebenen ist es für die Arbeit zentral, eine möglichst umfassende
Konfliktanalyse anzufertigen und auf dieser basierend Hypothesen über relevante Hebel und
Druckpunkte des Systems sowie über Möglichkeiten der Identifizierung und Unterstützung
von agents of peaceful change, etc. abzuleiten. Darüber hinaus ist es ratsam, die Grenzen des
jeweiligen Beratungssystems möglichst präzise zu definieren und regelmäßig den
analytischen Blick über den systembedingten Tellerrand schweifen zu lassen. Natürlich gibt
es auf den unterschiedlichen tracks für die Drittparteien auch jeweils spezifische Spielräume,
Begrenzungen und Regeln des Engagements (wie diplomatische Gepflogenheiten), weshalb
die systemische Konflikttransformation an diese Anwendungskontexte angepasst werden
muss.
Die Kernherausforderung eines systemischen Ansatzes der Konflikttransformation besteht
aber darin, Aktivitäten auf den unterschiedlichen Ebenen dergestalt zu vernetzen, dass sie zur
Aktivierung von systemeigenen Ressourcen zur Transformation des Konflikts beitragen.
In der Regel sind Drittparteien nur auf einem oder im Grenzbereich zwischen zwei tracks
aktiv. Ein Multi-track Ansatz erfordert deshalb vor allem eine kommunikative Vernetzung
zwischen unterschiedlichen Akteuren. Hierbei gilt es über den Austausch der
unterschiedlichen Analysen des Konfliktsystems sowie der Wirkungshypothesen und
Strategien der jeweiligen Interventionsansätze hinaus bestehende ungenutzte Potentiale
(„blinde Flecken“) zu identifizieren und über Klarheit über die tatsächlichen und potentiellen
Schnittstellen der jeweiligen Beratungssysteme herzustellen. Multi-track Ansätze zeichnen
sich in diesem Sinne also durch drei Komponenten aus:
a) der Erweiterung der strategischen Perspektiven der auf den unterschiedlichen tracks
arbeitenden Akteure, mit dem Ziel, dass zentrale Entwicklungen, die auf den anderen
tracks stattfinden, berücksichtigt bzw. „mitgedacht“ werden (track sensitivity);
b) der kooperativen Identifizierung gemeinsamer Zielsetzungen und Wirkungen, indem
Synergien zwischen zwei oder mehr tracks hergestellt werden (track cooperation);
c) der Durchführung von konkreten gemeinsamen Aktivitäten durch Akteure, die auf
verschiedenen Ebene arbeiten, z.B. Unterstützung der gleichen Gruppen von agents of
peaceful change (track collaboration).
Diese Arten der track-Vernetzung können sowohl im Rahmen mehr oder weniger
formalisierter Netzwerke (Peace Support Groups) von unterschiedlichen Akteuren stattfinden
oder – etwas systematisch – durch die Hinzuziehung fach- und prozessspezifischer Beratung,
wozu aber eine klare Einwilligung der beteiligten Akteure notwendig ist.
6.2 Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein?
Im folgenden soll dargestellt werden, welche Rahmenbedingungen gegeben sein müssen,
damit ein systemischer Ansatz der Friedensförderung sinnvoll durchgeführt werden kann und
welche grundsätzlichen Herausforderungen sich durch die unterschiedlichen Rollen- und
Funktionswahrnehmungen der intervenierenden Akteure ergeben.
Zugang und Mandat
Insbesondere im Kontext langanhaltender Konflikte mit hohem Eskalationspotential ist die
Frage nach Zugang und Mandatierung friedensfördernder Aktivitäten sehr wichtig. Ein
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
67

fehlender territorialer Zugang erschwert die Arbeit, macht sie aber nicht unmöglich
(Aktivitäten mit proxies, in Nachbarländern oder im Ausland, durch einheimische Partner,
etc.). Im Sinne der Allparteilichkeit ist die systemische Konflikttransformation aber darauf
angewiesen, dass es einen Zugang zu den Konfliktparteien gibt und diese die Maßnahmen
akzeptieren bzw. unterstützen.
Der Zugang zu den Konfliktparteien kann durch mehrere Faktoren erschwert bzw. verhindert
werden. Dazu zählen:
• hohe Gewalteskalation (Sicherheitssituation);
• Widerstand gegen externe Intervention, Abwehrhaltung (z.B. in Indonesien, Sudan);
• Sanktionierung von nicht-staatlichen Gewaltakteuren (NSAG) durch Aufnahme in
Terrorismus-Listen (ein upgrading der bisherigen Restriktionen wird bspw.
gegenwärtig für die LTTE diskutiert);
• Hochgradige politische Vermachtung durch UN, NATO oder OSZE-Missionen (z.B. in
Georgien/Abchasien).
Zur Frage ob es einen adäquaten Zugang für einen systemischen Ansatz der
Konflikttransformation gibt, müssen eine Reihe von Einschätzungen getroffen werden
hinsichtlich der “Interventionsakzeptanz” des vom Konflikt betroffenen Landes sowie
hinsichtlich der Art und Weise, wie eine transformative Synergie zwischen den
internationalen und einheimischen Akteuren geschaffen werden kann. Es versteht sich von
selbst, dass die Frage des Zugangs in hohem Maße kontextabhängig ist und deshalb nur im
Einzelfall sinnvoll zu beantworten ist.
Die Interventionsakzeptanz wird wie auf der track 1 Ebene stark von realpolitischen
Parametern bestimmt. Zwischengesellschaftliche Akteure können hier jedoch entweder
größere Spielräume erwirken (ihr Engagement wird als weniger „bedrohlich“ als das von
ausländischen Staaten oder IGOs wahrgenommen bzw. den betreffenden Staaten fehlt das
Instrumentarium, um sie zu kontrollieren) oder sie werden gerade umgekehrt als besonders
problematische „Einmischung“ von der einen oder anderen Konfliktpartei zurückgewiesen.
Am Beispiel des Georgien-Abchasien Konflikts zeigt sich, dass nicht-staatliche Aktivitäten auf
der track 1,5 Ebene trotz eines hochgradig vermachteten politischen Umfelds eine wichtige
Funktion gerade dadurch ausüben, dass sie als Äquivalent für nicht-stattfindende offizielle
Verhandlungen dienen. Sie können dadurch im Sinne des Krisenmanagements eine
wesentliche Ventilfunktion übernehmen und Kommunikationskanäle eröffnen zur
Vorbeugung und Abwendung weiterer Gewalteskalation.
Wie bereits erwähnt, kann ein inklusiver Ansatz der Friedensförderung nicht durchgeführt
werden, wenn der Zugang zu einer zentralen Konfliktpartei nicht gegeben. In Phasen der
Konflikteskalation wie es gegenwärtig etwa in Nepal der Fall ist, versuchen beide (bzw. alle)
Seiten Kooperationen mit der jeweiligen Gegenseite zu unterbinden, da sie darin eine
Schwächung ihrer eigenen Mobilisierungsfähigkeit befürchten. In einigen Fällen kann es aber
durchaus erwünscht sein, dass Drittparteien zur Eröffnung oder Aufrechterhaltung
inoffizieller Gesprächskanäle (back channel) beitragen. In anderen Fällen ist auch eine
Arbeitsteilung denkbar, bei der unterschiedliche Organisationen mit den Konfliktparteien
arbeiten und sich dabei eng abstimmen. Für Nepal werden im Rahmen dieses
Forschungsprojekts sowohl eine Strategie des koordinierten Vorgehens der internationalen
Gemeinschaft vorgeschlagen, aber auch die Stärkung und Unterstützung von Verhandlungs-
und Konfliktbearbeitungsstrukturen (z.B. Mediatorennetzwerke, Friedenssekretariat).
Eng mit der prinzipiellen Akzeptanz verbunden ist die Notwendigkeit, ein klares Mandat für
die Arbeit mit den Konfliktparteien zu erwirken. Ohne die damit einhergehende Auftrags- und
Rollenklärung ist es schwer, immer wieder neu zu begründen, dass es aufgrund der
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
68

„Allparteilichkeit“ des Ansatzes notwendig ist, prinzipiell mit allen wesentlichen
Konfliktakteuren eng zu kooperieren. Die Qualität der Mandatsvergabe kann sehr
unterschiedlich sein und reicht von lokalem Vertrag über die Abfassung eines memorandum
of understanding (MoU) bis hin zu informellen Absprachen. Neben den Konfliktparteien ist es
wichtig, sich auch mit anderen internationalen Akteuren abzustimmen (regionale
Großmächte, Verhandlungsführern, Freundesgruppen), allerdings muss von diesen Akteuren
in der Regel kein Mandat eingeholt werden. 77
Es kann noch weitergehend gefragt werden, ob es im systemischen Sinne überhaupt möglich
ist, zur Transformation von Konflikten beizutragen, wenn es keine offiziellen Verhandlungen
auf der track 1 Ebene gibt bzw. wenn die Entscheidungsträger kein Mandat für eine
systemisch angelegte Intervention erteilen. Und es ließe sich auch darauf verweisen, dass
gerade die Erfahrungen aus den Bereichen Organisationsentwicklung und change
management bezeugen, dass nachhaltige Veränderungsprozesse nur mit und nicht gegen das
Top-Management einer Organisation durchgeführt werden können. Bei der Beantwortung
dieser Frage soll vorweggeschickt werden, dass es zweifellos richtig ist, dass ein nachhaltiger
Friedensprozess offizielle Verhandlungen und Übereinkünfte zwischen den Parteien
erfordert. Hartnäckigen Gewaltkonflikte zeichnen sich aber gerade dadurch aus, dass die
Konfliktparteien (einschließlich der politischen Entscheidungsträger) in Denk- und
Handlungslogiken von Gewalt und Gegengewalt verfallen sind. Für Drittparteien ergibt sich
deshalb nicht nur eine moralisch, sondern vor allem auch inhaltlich gebotene Notwendigkeit,
zur Durchbrechung und Überwindung dieser Gewaltspiralen beizutragen.
Zudem ist es in der Regel ja auch so, dass in Gewaltkonflikten zahlreiche Erfahrungen mit
offiziellen Verhandlungen existieren, die aber aus unterschiedlichen Gründen gescheitert
sind. Systemisch betrachtet ist es deshalb notwendig, nicht nur die Gründe für das Scheitern
früherer Verhandlungsrunden, sondern auch die Folgen für das Konfliktsystem gründlich zu
analysieren. Die Konsequenzen für die Akteure, die Themen und mögliche Prozesse werden in
neuen track 1 Initiativen berücksichtigt werden müssen.
Mit welcher Strategie auf der track 1 Ebene einer Verweigerung oder Verschleppung von
Verhandlungen am besten begegnet werden kann, hängt stark vom Kontext und den
jeweiligen Opportunitäten ab. Massgeblich ist sicher, über welche Best Alternatives to a
Negotiated Agreement (BATNA) die Parteien verfügen und diese sorgfältig zu analysieren.
Häufig sind diese BATNAs, ihre Wirksamkeit und ihre Risiken aber nicht eindeutig zu
bestimmen. Dies eröffnet auf der track-1,5 Ebene Möglichkeiten des Engagements mit den
Parteien im Sinne der Klärung von Optionen, Kosten und Risiken. Insofern können track-1,5
und track-2 Prozesse eine wichtige Vorbereitungsrolle auch ohne die aktuelle Bereitschaft zu
offiziellen Verhandlungen spielen.
In einigen Fällen können Drittparteien erst nach einer längeren Vorlaufphase damit rechnen,
dass die Konfliktakteure bereit sind, ihnen ein formales Mandat zu erteilen. Wie eine der
Kurzstudien zum Sudan deutlich herausstellt, ist es bspw. für die Arbeit von Drittparteien im
Sudan notwendig, sehr eng mit einheimischen Partnern zu kooperieren (einschließlich
politischer Eliten) und für die Vertrauensbildung die notwendige Zeit einzuplanen.
Insbesondere im Nordsudan ist die Situation von einem starkem Argwohn und Misstrauen
gegenüber den Zielsetzungen und der Motivation ausländischer Akteure geprägt. 78
77 In Ländern, die unter internationaler Schirmherrschaft stehen, bietet es sich an, ein Mandat bei den
entsprechenden Missionen einzuholen, welche quasi-staatliche Funktionen ausfüllen.
78 Vgl. “Sudan: Conflict Analysis and Options for Systemic Conflict Transformation. A Northern and a Southern
View”. In der Studie werden für den Argwohn gegenüber ausländische Akteuren folgende Gründe angegeben:
“presence of foreign troops; luxury in which donors and INGO staff live; lack of ‘win projects’ quickly prepared and
easily implemented; fundamentalists’ promote hostility; perception of the exclusiveness of the Comprehensive
Peace Agreement as a product of external pressure; flow of aid through third parties, i.e. INGOs; role of external
actors in Afghanistan and Iraq; up to date there has been no flow of aid.”
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
69

Neben der Abstimmung mit den zentralen Konfliktparteien bzw. deren proxies ist es auch
wichtig, die externen Unterstützungsstrukturen zu berücksichtigen und ggf. mit
einzubeziehen. Am Beispiel Sudan sind dies bspw. die Donor Working Group for Sudan und
die IGAD Partnerstaaten; zudem die UN Mission in Sudan (UNMIS) und die AU, die sich in
Darfur engagiert. Für Aceh/Indonesien ist die von EU/ASEAN durchgeführte Aceh Monitoring
Mission (AMM) ebenfalls ein zentraler Akteur der Konfliktbearbeitungsstruktur.
Trotz der insgesamt positiven Bilanz von UN-Missionen 79 können lang andauernde UN
Beobachtermission, wie die 1993 ins Leben gerufene UNOMIG (United Nations Observer
Mission in Georgia) in Abchasien/Georgien, selber zum Teil des Problems werden, da sie viele
Aufgaben und Verantwortungsbereiche, die sonst von lokalen Eliten, NGO oder politischen
Institutionen übernommen würden, in Eigenregie veranlassen und durchführen. Damit
reduzieren sie aber den politischen Druck, ein umfassendes Friedensabkommen erreichen zu
müssen. Für die systemische Konflikttransformation stellt sich in solchen politisch
vermachteten Kontexten einerseits die Frage des legitimen Zugangs zu den Konfliktparteien.
Andererseits ist es gerade in Situationen, in denen Gewaltkonflikte nicht gelöst, sondern
lediglich eingefroren wurden, wichtig, über neue Impulse für das eingefrorene Konfliktsystem
nachzudenken. Dazu ist allerdings eine diesbezügliche Offenheit und Unterstützung der
beteiligten internationalen Akteure erforderlich.
Es scheint also zusammenfassend wichtig, nach Abwägung der jeweils spezifischen
Gesamtkonstellation zu entscheiden, ob es für Ansätze der systemischen
Konflikttransformation hinreichend planbare und sinnvoll zu beschreitende Zugänge gibt. In
vielen Fällen wird ein schrittweiser Einstieg und eine rollende Planung, die sich an dem
jeweils machbaren bzw. an den windows of opportunity orientiert, geraten sein. Zugänge
können thematisch, über Kernkompetenzen oder innovative Projektansätze erfolgen. Sie
werden immer einen Beziehungsaufbau zu den Konfliktakteuren bzw. ihnen nahestehenden
Gruppen, Organisationen und Individuen erfordern.
Zeitpunkt und „Reife des Konflikts“
Ein vor ein paar Jahren gängiges Konzept in der Konfliktbearbeitung lautet, dass Konflikte
„reif“ für eine Bearbeitung sein müssten. Laut William Zartman ist ein Konflikt reif, wenn die
Konfliktparteien dazu bereit sind, ihre politischen Positionen und Strategien einer
grundsätzlichen Überprüfung zu unterziehen. Dies ist zum einen dann gegeben, wenn eine
sich gegenseitig bedingende Pattsituation (mutually hurting stalemate) vorliegt. Hierbei
realisieren beide Parteien, dass sie aus eigener Kraft ihre Ziele nicht erreichen können, die
Probleme nicht lösen können, oder den (militärischen) Konflikt nicht gewinnen können. Zum
anderen sind die Konfliktparteien eher dazu bereit, ihr Verhältnis zur Gewaltanwendung zu
hinterfragen, wenn der Konflikt eskaliert oder sich kurz vor einer Katastrophe befindet. Wenn
beide Seiten einsehen, dass sie sich eine solche Katastrophe nicht leisten können, sind sie
eher in der Lage, Interventionen zur Konflikttransformation durch Dritte zuzulassen. 80
Wie zurecht von einigen Autoren kritisiert wurde, ist das ripeness Konzept sehr statisch.
Sollen externe Akteure als Konsequenz mehr oder weniger tatenlos auf den Moment der Reife
warten? Es scheint vielmehr geboten, dass Drittparteien die wichtigen Aufgaben übernehmen,
auf die Wahrnehmungsmuster der Konfliktparteien einzuwirken und ihnen die
Konsequenzen ihres Handelns bewusst zu machen, Alternativen aufzuzeigen und Anreize zu
79 Vgl. Human Security Report 2005 (www.humansecurityreport.info); James Dobbins, Seth G. Jones u.a.: The UN's
Role in Nation-Building. From the Congo to Iraq, Santa Monica CA: Rand Corporation 2005.
80 Vgl. William Zartman: Ripe for Resolution. Conflict and Intervention in Africa, Oxford: Oxford University Press
1989.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
70

schaffen, um sie zu „reifem“ Verhalten zu bewegen. 81 Internationaler Druck und Anreize
können zudem direkt dazu beitragen, dass ripeness entsteht. So vermerkt Emeric Rogier mit
Bezug auf den Sudan 82 : „Ripeness in Sudan is closely linked to the willingness of the Islamic
regime to improve bilateral relations with the United States after September 11 th 2001 and
avoid potential retaliation.”
Sicherheitsregime
Damit systemische Konfliktbearbeitungsprojekte in schwachen oder zerfallenden Staaten
aktiv werden können, müssen bestimmte Mindestkriterien erfüllt sein. Hierzu gehören
beispielsweise das Vorhandensein von staatlichen Ansprechpartnern, um bilaterale
Rahmenvereinbarungen abschließen und die Umsetzung von Maßnahmen abstimmen zu
können. Außerdem müssen gewisse Mindeststandards für die Sicherheit der
MitarbeiterInnen und gutes Wissen über das politisch-militärische Akteursumfeld vorhanden
sein. Für systemische Interventionen in zerfallenden Staaten ist auch ein weitgehendes
Verständnis und eine kommunikative Auseinandersetzung mit lokalen nicht-staatlichen
Gewaltakteuren (NSAG) sehr wichtig.
In hocheskalierten Konflikten kommt hinzu, dass radikale und extremistische Kräfte diese Art
der Einmischung zum Anlass nehmen, sie als “unzulässige ausländische Einmischung”
zugunsten der Gegenseite zu diskreditieren. In den Gewaltkulturen langhaltender Konflikte
entsteht damit für die betroffenen Aktivisten ein mehr oder weniger akutes Sicherheitsrisiko –
ähnlich demjenigen für Angehörige humanitärer Organisationen. Hier ist es erforderlich, eine
laufende sorgfältige Risikoanalyse vorzunehmen und auf der Basis vergleichbarer
Erfahrungen von humanitären Organisationen und gewaltfreier Bewegungen für ein
hinreichendes Sicherheitsregime zu sorgen.
Kapazitäten zur Umsetzung
Ein systemischer Ansatz ist anspruchsvoll. Falls er als Grundlage für ein abgestimmtes
Vorgehen unterschiedlicher Akteure konzipiert werden soll, ist es nötig, auf die Sicherstellung
der notwendigen Kapazitäten zu achten.
In Konfliktkontexten mangelt es oft an qualifiziertem internationalen und lokalen Personal.
Wird „systemische Konfliktbearbeitung“ als Zusatzkomponente zu bestehenden bilateralen
Projekten der Entwicklungszusammenarbeit eingesetzt, besteht die Gefahr des Mangels an
Ressourcen für Netzwerkarbeit, Analyse und (politischen) Fortbildung der MitarbeiterInnen,
da diese keine Kernbereiche der (traditionellen) Entwicklungszusammenarbeit sind.
Gleichzeitig wird aus makropolitischer Perspektive immer wieder auf ein hohes und bisher
weitgehend ungenutztes Potential in der dezentralen Struktur von bilateralen
Entwicklungsprojekten, i.S. des nutzbaren Wissens der verantwortlichen
ProjektmitarbeiterInnen für systemische Friedensinterventionen, hingewiesen. Um dies
stärker nutzbar zu machen, sind enge Abstimmungsprozesse zwischen Projekten, die working
in conflict betreiben sowie Schlüsselpersonen aus der Länderstruktur, der Botschaft und den
beteiligten Ministerien notwendig. 83
Die Konzipierung der systemischen ZKB aus der Sicht des/der externen Akteure(s) birgt die
Gefahr, dass die einheimischen Partnerorganisationen entweder über- oder unterfordert
werden. Einerseits wird ihnen nämlich die Aufgabe zugewiesen, die “eigentlichen” Agenturen
81 Vgl. Fen Osler Hampson: Nurturing Peace. Why Peace Settlements succeed or fail, Washington: USIP Press1996.
82 Rogier: Rethinking Conflict Transfomation 2004, a.a.O., S. 23.
83 Weitere Fragen sind: Welche Rolle spielen objektive und subjektiv wahrgenommene politische Risiken und
Sicherheitsrisiken (in Deutschland und vor Ort) für das EZ-Engagement im Bereich systemische
Konfliktbearbeitung? Zu welchem Grad sollten entwicklungspolitische finanzierte, systemische Ansätze ihr
politisches Ziel ausschließlich komplementär zu den anderen bilateralen Entwicklungsprojekten verfolgen?
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
71

der Konflikttransformation zu sein, denen die Externen lediglich ein konzeptionelles und
strategisches backstopping anbieten sowie Ressourcen bereitstellen. Aus der Sicht der
externen Akteure geschieht dies aber andererseits oft nur ungenügend, so dass sie in der
Gefahr stehen, selbst mehr Aufgaben zu übernehmen und so ungewollt ihre Partner
“entmächtigen”. Aus diesen Gründen sind u.a. eine frühzeitige und diesen Umständen
Rechnung tragende (Zeit-)Planung und ebenfalls frühzeitig anzusetzende Qualifikations- und
capacity building Maßnahmen von Partnern anzuraten (vgl. dazu auch Kap. 5.4).
6.3 Herausforderungen und Dilemmata für das Rollenverständnis der internationalen
Akteure
Historisch gesehen hat die ZKB-Bewegung ihren Ausgangspunkten in den OECD-Ländern
genommen, während die Mehrzahl der ZKB-Aktivitäten in den Ländern stattfand, die nicht
der OECD angehören. Die beeindruckende Popularisierung von Ansätzen der ZKB, aber auch
die Kritik an der quasi “kolonialen” Struktur dieser Art friedlicher Intervention hat
mittlerweile zu einer Verringerung dieser Asymmetrie geführt. Prinzipiell besteht aber
weiterhin ein deutliches Übergewicht “nördlicher” ZKB-NGOs, die sich als externe Akteure in
Konflikten im Süden und Osten engagieren. Das geschah in der Anfangszeit oft in der Weise,
dass die ausländische NGO kurzfristige Trainings in Methoden ZKB, Dialog- und
Problemsolving-Workshops vor Ort organisierte oder Partner für ähnliche Veranstaltungen im
Norden einlud.
Die Kritik an diesem “Fallschirmjäger”-Modell hat inzwischen zwei unterschiedliche Modelle
einer angemesseneren Präsenz vor Ort hervorgebracht. Das eine Modell besteht aus einer
institutionalisierten Kooperation mit einem oder mehreren einheimischen
Partnerorganisationen vor Ort, welche die Legitimation und Qualität des Engagements der
externen Akteure garantieren hilft. Das andere Modell sieht die Gründung einer
Niederlassung des externen Akteurs in der Konfliktregion vor, in der Regel mit einem
gemischten Team von Externen und Einheimischen. Beide Modelle haben ihre Vor- und
Nachteile. Häufig werden sie auch miteinander kombiniert.
Eine der schwierigsten Herausforderungen besteht in der Klärung der Rollen, die im Rahmen
eines Vorhabens der ZKB miteinander kombiniert werden sollten. Im Rahmen des RNCST
wurde der Versuch unternommen, in der Arbeit mit stakeholders Rollen zu kombinieren. Dies
betraf die gemeinsame Kapazitätsbildung und die facilitation von Dialog- und problemsolving
Workshops. Ob und inwieweit dies sinnvoll ist, wird seit langem kontrovers
diskutiert. 84 Die erste Herausforderung besteht darin, dass wirksame Kapazitätsbildung in
Kooperation mit stakeholders einen Prozess der schrittweisen Vertrauensbildung und des
Beziehungsaufbaus erfordert. In hocheskalierten Konflikten ist es den meisten Parteien
schwer einsichtig, wie die Angehörigen einer Organisation diese Leistung gleichzeitig mit den
Angehörigen aller anderen Parteien bewältigen können. Sie stellen Fragen nach der
Vertraulichkeit von Informationen, nach Loyalitäten und der “eigenen Meinung” der Partner.
Oft genug führen diese Bedenken dazu, dass die Kapazitätsbildung verfeindeter Parteien von
verschiedenen Organisationen geleistet wird.
Die zweite Herausforderung besteht darin, inwieweit die facilitation Aufgabe mit der
Kapazitätsbildung vereinbar ist. Prinzipiell kann diese Kombination in zwei verschiedenen
Formen auftreten. Einerseits als multi-stakeholder Kapazitätsbildung, bei der Angehörige
verschiedener Parteien gleichzeitig z.B. an einem Training teilnehmen. Dabei bietet es sich
an, die Präsenz streitender Parteien zum Anlass zu nehmen, mit ihnen den Trainingsstoff
unmittelbar auf ihren eigenen Konflikt anzuwenden. Andererseits gibt es den “klassischen”
84 Siehe Haumersen, Rademacher, Ropers: Die Workshopmethode, a.a.O., 2002.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
72

Dialog- oder problem-solving Workshop mit Vertreterinnen mehrerer Konfliktparteien. Hier
ist ein facilitator und Kapazitätsbildner erfahrungsgemäß nur glaubwürdig, wenn alle
beteiligten Parteien von der Kapazitätsbildung profitieren konnten.
Manche ZKB-Schulen vertreten die Auffassung, dass eine saubere Trennung dieser Rollen
hilfreich ist, um eine schärfere Mandatierung der facilitation Rolle zu ermöglichen und um
Reibungsverluste zu vermeiden, die sich aus der Überschneidung beider Rollen ergeben
können. Dem wird entgegen gehalten, dass es oft erst die Kapazitätsbildung ist, die eine
hinreichende Vertrauensbildung für die facilitation schafft. Aus unseren bisherigen
Erfahrungen ergibt sich, dass beide Standpunkte ihre Berechtigung haben. Unter
systemischen Gesichtspunkten empfiehlt es sich deshalb, die jeweiligen Rollen gegenüber
den Partnern zu thematisieren und im Einvernehmen mit ihnen Bedenken und Reserven zu
erörtern.
Die hier skizzierten Herausforderungen haben auch für Geberorganisationen der
internationalen Zusammenarbeit Relevanz. Wie diese die Erfahrungen der systemischen
Konflikttransformation nutzen können und welche Anknüpfungspunkte, aber auch
Begrenzungen bestehen, wird im nächsten Kapitel erörtert.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
73

7. Nutzen und Begrenzungen des Ansatzes für Geber der
internationalen Zusammenarbeit
In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, wie sich die bisherigen Erfahrungen und
Anregungen zur Entwicklung eines Ansatzes der systemischen Konflikttransformation für
Geber nutzen lassen. Dabei richten wir uns in diesem Kapitel vor allem an die schweizerischen
und deutschen Institutionen, insbesondere die Förderer der Studie BMZ und EDA. Wir
beziehen uns dabei auf Aktivitäten, die der Finanzierung, Planung und Durchführung von
Maßnahmen der zivilen Konfliktbearbeitung dienen und häufig im Umfeld von
Entwicklungszusammenarbeit stattfinden, nicht aber auf gute Dienste und politischen Dialog
der Diplomatie. Mit einem entsprechenden Transfer können die Anregungen für andere
Geberorganisationen nützlich sein.
Systemische Konflikttransformation kann zugleich als analytische Betrachtungsweise auf der
Metaebene, z.B. zur strategischen Platzierung von geberfinanzierten Interventionen, sowie als
methodischer Ansatz zur Gestaltung von Interventionen dienen. Der Übergang zwischen
beiden Ebenen ist in der Praxis häufig fließend, der klareren Darstellung wegen trennen wir
sie jedoch in den Kapiteln 7.1. und 7.2.
Den konkreten Hinweisen zu Nutzen und Begrenzungen des Ansatzes soll vorweggestellt
werden, dass die Anwendungsmöglichkeiten von systemischer Konflikttransformation
selbstverständlich vom jeweiligen Konfliktkontext abhängen und in stark vermachteten
Konflikten zusätzliche Einschränkungen erfahren (siehe auch Kapitel 6). Die folgenden
Ausführungen müssen daher in der jeweiligen Anwendungssituation überprüft werden.
7.1. Strategische Planung, politische Steuerung und Geberkoordinierung von Beiträgen
zur Friedensförderung auf der Basis systemischer Konflikttransformation
Die systemische Konflikttransformation kann praktische Anregungen für die strategische
Planung, Steuerung und Koordination der Geberbeiträge geben. Wie in den OECD/DAC
Leitlinien zur Krisenprävention und der Joint Utstein Study of Peacebuilding betont wurde, ist
der strategische Einsatz und die auf einer gemeinsamen Konfliktanalyse basierende Planung
und Koordination von Maßnahmen zur Friedensförderung elementar für deren Wirksamkeit.
Während die meisten Geber, und auch EDA und BMZ, mittlerweile Strategiedokumente und
Planungskonzepte 85 vorgelegt haben, stellt die strategische Gestaltung und Steuerung von
konkreten Maßnahmen in der Praxis noch eine große Herausforderung dar.
Einen guten Einstiegspunkt stellt die vielfach empfohlene gemeinsame Konfliktanalyse dar,
die Geber möglichst im Verbund erstellen lassen und als Ausgangspunkt ihrer Planungen und
Abstimmungen verwenden sollten. Hierbei erweist es sich als sinnvoll, die Analyse auf das
allgemeine Verständnis der Konfliktstrukturen und –dynamiken, der Rolle der
internationalen Gemeinschaft sowie auf Bedarf und strategische Ansatzpunkte zur
Friedensförderung zu fokussieren. Diese Informationen sind für alle Geber gleichermaßen
nutzbar, auch wenn die Analyse in der Regel von einem oder einer kleineren Gruppe von
Gebern koordiniert und finanziert wird. 86
85 EDA: Botschaft über einen Rahmenkredit für Maßnahmen zur zivilen Konfliktbearbeitung und
Menschenrechtsförderung (Okt. 2002, verabschiedet vom Parlament Dez. 2003), BMZ: Übersektorales Konzept zur
Friedensförderung, Juni 2005
86 Hinweise zur Methodik von Konfliktanalysen finden sich in Kapitel 5.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
74

Im Sinne einer kontinuierlichen Überprüfung der Einschätzungen sollte eine Konfliktanalyse
keine einmalige Aktivität sein, sondern regelmäßig wiederholt werden. In Sri Lanka geschah
dies seitens der Gebergemeinschaft im Abstand von 5 Jahren, dabei wurden Methoden und
Hauptgutachter übernommen, um eine relative Vergleichbarkeit der Aussagen zu
ermöglichen. 87 Die Gebergemeinschaft in Sri Lanka hat darüber hinaus etwa vierteljährliche
Monitoringberichte durch ein politisches Forschungsinstitut, das Center for Policy
Alternatives, in Auftrag gegeben, um sich gemeinsam über die Konfliktsituation zu
informieren. Während der geberinterne Austausch über diese Analysen gut organisiert ist,
werden die Dokumente nur begrenzt außerhalb des Geberkreises verbreitet. Die strategische
Konfliktanalyse wird publiziert, die Monitoringdokumente bisher nicht. Hier besteht
ungenutztes Potenzial, mit den Konfliktparteien und/oder nicht-staatlichen Akteuren der
Konfliktbearbeitung in Dialog zu treten und die Analysen als Ausgangspunkt für die
Entwicklung von Problemlösungen zu nehmen – jedoch muss wohl auch die diplomatische
Abwägung in Rechnung gestellt werden, diesen Dialog in Zeiten eines ins Stocken geratenen
Friedensprozesses öffentlich zu führen.
Die gemeinsamen Aktivitäten finden im Rahmen der sogenannten Donor Working Group on
the Peace Process (mittlerweile umbenannt in Donor Peace Support Group) statt, die
abwechselnd von verschiedenen Gebern koordiniert wird. Aus systemischer Sicht ist hierbei
interessant, dass
1. die Gruppe im Sinne einer technischen Koordinierungsgruppe eingerichtet wurde und
überwiegend von den konfliktbezogenen Beratern der Botschaften und Geber besucht
wird. In dieser Konstellation ist es wichtig, ein gutes Zusammenspiel mit der
Botschafterebene sicherzustellen, damit Information und Koordination auch in die
politische Positionierung der internationalen Gemeinschaft einfließen. Hier sollte
gezielt auf die Aneignung konflikt- und friedensbezogener Expertise hingearbeitet
werden.
2. der vertretene Geberkreis das traditionelle Verständnis von Entwicklungszusammenarbeit
widerspiegelt. Dieser Kreis bildet jedoch nicht die Gruppe der internationalen
und regionalen Interessenvertreter ab. Um die Umwelt des Konfliktsystems
angemessen in Analyse und vor allem Koordination einzubeziehen, müsste eine
Gruppe mit solcher Zielsetzung regionale Hegemonialmächte wie z.B. China und
Indien einbeziehen, die (noch) nicht zu den klassischen Gebervertretern zählen. Im
Fall von Sri Lanka wird dies gerade mit Indien vorangetrieben. Interessante
Anregungen für die Einbeziehung unterschiedlicher Interessenskreise bietet auch der
Friedensprozess zwischen Nord- und Südsudan.
Viele der hier beschriebenen Aktivitäten der Gebergruppe finden unter Einbeziehung des
RNCST statt. Aus Sicht der Gebergemeinschaft ist es interessant, das Beratungsangebot
einzubeziehen. Aus Sicht der systemischen Konflikttransformation ist es sinnvoll, die
internationale Gemeinschaft als wichtigen stakeholder in die eigene Analyse und ggf.
Aktivitäten einzubeziehen und sich konstruktiv zu engagieren, um auch bei dieser
heterogenen Akteursgruppe auf Empathie und inklusives Vorgehen hinzuwirken. Gerade das
Beispiel Sri Lanka zeigt, welchen Einfluss die Gebergemeinschaft auf den Verlauf des
Friedensprozesses haben kann.
Darüber hinaus bestehen seitens der Berghof Stiftung in Sri Lanka zu den beiden Gebern
besonders enge Informations- und Beratungsverhältnisse, die sich nicht in monatlichen
Treffen vor Ort und halbjährlichen Gesprächen in den Zentralen erschöpfen.
87 Jonathan Goodhand: Aid, Conflict and Peacebuilding in Sri Lanka, London: CSDG - Centre for Defence Studies,
King’s College, University of London 2001, und Jonathan Goodhand, Bart Klem, et al Aid, Conflict and
Peacebuilding in Sri Lanka 2000-2005. Colombo: Asia Foundation 2005.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
75

7.2. Anwendungsmöglichkeiten systemischer Konflikttransformation für das deutsche
und schweizerische Instrumentarium der Friedensförderung
Neben der Anwendung systemischer Analyse und Betrachtungsweise für strategische
Steuerung und Koordinierungsfragen der internationalen Zusammenarbeit kann der
systemische Ansatz auch Anregungen für die Ausgestaltung von Instrumenten der
Friedensförderung liefern. Im Folgenden soll der Fokus bei den Instrumenten,
Themenschwerpunkten und „Gefäßen“ der deutschen und schweizerischen
Friedensförderung liegen, dabei ist jedoch die Vergleichbarkeit der beiden aufgrund der
unterschiedlichen Ressortzuständigkeiten begrenzt. 88
Wie in der internationalen Zusammenarbeit (IZ) allgemein, ist auch das Instrumentarium der
beiden Geber noch im Aufbau begriffen. In den letzten 10 Jahren hat in beiden Ländern eine
intensive Befassung mit Fragen der Konfliktsensibilität und des mainstreaming des Themas
innerhalb der IZ stattgefunden und entsprechende Leitlinien und Konzepte liegen in beiden
Ländern vor. Beide Geber spielen auch im internationalen Rahmen eine aktive Rolle, so z.B.
innerhalb der OECD. Weniger weit vorangeschritten ist die konkrete Anwendung dieser
Leitlinien in der Praxis wie auch die Überprüfung bestehender Instrumente der IZ und ihre
Anpassung und Zuspitzung für die Konflikttransformation. 89 Im Zuge der aktuellen
Aufbauphase und der Reflexion erster Erfahrungen mit den bestehenden Ansätzen können
die nachfolgenden Überlegungen idealerweise einfließen und als Anregung zur weiteren
Diskussion dienen.
Vorangestellt wird hier noch der Hinweis auf das politische Risiko, das für staatliches IZ
Portfolio und diplomatische Beziehungen in akuten Krisen von Friedensprozessen aus der
Unterstützung von Konflikttransformation resultiert. Dieses Risiko besteht nicht nur in der
‚Unannehmlichkeit’, dass Drittparteien in solchen Krisenphasen häufig stärker für ihr
Engagement kritisiert werden. Vielmehr stellen transformative Prinzipien wie Inklusivität und
konstruktives Engagement mit nicht-staatlichen Gewaltakteuren enorme Herausforderungen
an staatliche Finanzierungsinstrumente, die primär diplomatischen Staatsverpflichtungen
und der Rechfertigung gegenüber WählerInnen und Steuerzahlern verpflichtet sind.
Inwieweit daher die Prinzipien der systemischen Konflikttransformation auch von staatlichen
Akteuren aufrecht gehalten werden können bzw. die Regularien staatlicher Finanzierung die
Einhaltung der Prinzipien letztlich auch für nicht-staatliche Träger erschwert, muss in der
konkreten Situation überprüft werden.
Am Beispiel Sri Lanka wird in der aktuellen Situation deutlich, dass internationale
Sanktionsmechanismen z.B. der EU die Möglichkeiten einzelner Geber zur Unterstützung von
langfristigen Aktivitäten zur Konflikttransformation stark einschränken können. Für die
Schweiz als „neutraler/allparteilicher Staat“ ergibt sich hier ein größerer
Entscheidungsspielraum, auch weiterhin eine aktive Rolle in der Begleitung und
Unterstützung des Friedensprozesses zu spielen.
Deutsches Instrumentarium
Anregungen für das deutsche Instrumentarium zielen vor allem auf die Ebene der
Entwicklung von Schwerpunktstrategien, den Einsatz von EZ Instrumenten im Bereich der
Konflikttransformation sowie die Schaffung von institutionellen Rahmenbedingungen
88
Wir richten uns hier nach der Terminologie im jeweiligen Sprachgebrauch.
89 Wir beziehen uns hier vor allem auf Bezüge zu thematischen Schwerpunkten, Instrumenten und
Finanzierungsformen, da der Methodendiskurs z.B. zur Weiterentwicklung von PCIA an anderer Stelle bereits
umfassend beleuchtet wird, siehe z.B. Alex Austin, Martina Fischer & Oliver Wils (Hrsg.): Peace and Conflict Impact
Assessment - Critical Views on Theory and Practice , Berghof Handbook Dialogue Series No. 1, Berlin 2003 und
aktuelle Beiträge unter: www.berghof-handbook.net.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
76

innerhalb der EZ Institutionen, um den Bereich Krisenprävention, zivile Konfliktbearbeitung
und Friedensförderung weiter zu stärken. Wie in vorigen Abschnitten beziehen wir uns im
Folgenden nicht auf die Verankerung von Konfliktsensibilität als Querschnittsfunktion der
EZ, sondern auf den gezielten Einsatz von EZ zur Friedensförderung (auf der Projektebene
gekennzeichnet durch die Kennung K1).
Schwerpunktbildung
Mit Blick auf die Schwerpunktbildung und Strategieentwicklung lassen sich aus den
Erfahrungen des RNCST vor allem Anregungen bzgl. der thematischen Verbindung mit
anderen Schwerpunktbereichen ableiten: Das Projekt in Sri Lanka hat im Laufe der letzten
Jahre eine zunehmende thematische Nähe zu den Bereichen governance – insbesondere
Demokratieförderung und Dezentralisierung – entwickelt. Dies liegt bei einem ethnopolitischen
Konflikt, in dessen Zentrum Verfassungsfragen und Machtteilung stehen, nahe.
Hingegen ergeben sich mit den anderen Aktivitäten im tatsächlichen Schwerpunkt PACT
(Poverty Aleviation and Conflict Transformation) weitaus weniger Synergien. Im Sinne eines
systemischen Ansatzes wäre es daher interessant, eine stärkere Fokussierung auf diesen
zentralen Problemkomplex zu erwägen. In ähnlicher Weise könnte sich bei einem
transformativen Engagement in Aceh die Verbindung zu dort relevanten governance Aspekten
als sinnvoll erweisen, auch hier ist Dezentralisierung ein wichtiges Thema.
Eine andere wichtige thematische Verbindung im Rahmen von Schwerpunktstrategien ist die
zur Unterstützung von freien Medien, Friedensjournalismus und ausgewogener
Berichterstattung. Im Rahmen der deutschen EZ wird diesem Bereich relativ wenig Beachtung
geschenkt, er stellt jedoch bei der Konflikttransformation eine nicht zu unterschätzende
Komponente dar, um der Rolle von spoilers mehr Bedeutung zu schenken, um Widerstände
zu bearbeiten – und nicht zuletzt, um Akzeptanz und Toleranz für die Beiträge der EZ zur
Konflikttransformation zu erhöhen. Insbesondere aus letzterem Grund erwägt das RNCST,
Aktivitäten im Bereich Journalismus/Medienförderung aufzunehmen.
Wichtigstes Instrument der themenbezogenen Schwerpunktbildung der deutschen EZ sind
die Schwerpunktstrategiepapiere (SSP), in denen das BMZ die themenspezifische
Grundproblematik des jeweiligen Landes darstellt und strategische Vorgaben für die
staatliche EZ aufstellt. (Für die nicht-staatliche EZ besitzen diese Papiere Orientierungscharakter.)
Sie werden mit dem staatlichen Partner abgestimmt und der deutschen
Zivilgesellschaft diskutiert. Konfliktbezogene SSP sind bzw. werden für alle Länder erstellt, in
denen die zivile Konfliktbearbeitung einen Schwerpunkt der deutschen EZ darstellt. Als
zentrales Koordinierungsinstrument des BMZ bieten die SSP vielfältige Möglichkeiten, einen
systemischen Ansatz der Konflikttransformation anzustoßen und umzusetzen. Dazu gehören
die Erstellung einer systemischen Konfliktanalyse einschließlich einer Szenarioplanung sowie
die gezielte Ausrichtung der Umsetzungsstrategien auf „multi-issue“ und „multi-track“
Ansätze, wobei besonderer Wert auf die Vertiefung der Schnittstellen zwischen verschiedenen
thematischen Ansätzen (z.B. Konfliktbearbeitung mit governance, Medien, Armut, Umwelt,
gender) gelegt werden sollte. Der Erstellungsprozeß der SSP könnte im Sinne des Prinzips
„Inklusivität“ noch breiter angelegt werden (z.B. Konsultationen mit nationalen nichtstaatlichen
Partnern der deutschen EZ). Zudem bieten die SSP eine noch zuwenig genutzte
Grundlage für die Abstimmung mit anderen bilateralen und multilateralen Akteuren, um so
die Kohärenz und Komplementarität des gemeinsamen Vorgehens zu erhöhen.
Netzwerkbildung
Hinsichtlich der vertikalen Verbindungen zwischen den tracks zeigt es sich in Sri Lanka – aber
nach bisheriger Einschätzung auch in Sudan -, dass diesen bei der Planung von Projekten oft
noch zu wenig Raum gegeben wird und der Aufwand für nachträgliche Absprachen und
Koordinierung relativ hoch ist. Die Berghof Stiftung hat aber bspw. zu dem überwiegend auf
track 3 aktiven und einen Friedensfond verwaltenden Projekt FLICT (Facilitating Local
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
77

Initiatives for Conflict Transformation) eine gute Kooperationspraxis entwickelt. Es ist
sinnvoll, bereits zu Beginn die Verbindungen zwischen den tracks herzustellen und dabei den
Fokus nicht auf die deutsche EZ allein zu richten, sondern vielmehr auf thematisch ähnlich
gelagerte Aktivitäten anderer Geber bzw. die von anderen Gebern finanzierten INGO wie z.B.
International IDEA, Conciliation Resources, International Alert oder Asia Foundation.
INGOs stellen vor Ort wichtige Partner dar, spielen aber in der Geberkoordinierung auf
politischer Ebene kaum eine Rolle, auch wenn viele bilaterale Geber ihre Beiträge zur
Friedensförderung vornehmlich über sie abwickeln. Es sollte daher überlegt werden, wie diese
Organisationen besser in die Koordinierung vor Ort und auch in Deutschland (bzw. der
Schweiz – siehe Hinweis zu strategischen Partnerschaften) einbezogen werden können.
Von Deutschland aus bemüht sich die Arbeitsgruppe Frieden und Entwicklung (FriEnt) durch
länderbezogene round tables um eine verstärkte Kommunikation und Abstimmung zwischen
den in einem Land tätigen staatlichen und nichtstaatlichen Organisationen, die sich im
Bereich der zivilen Konfliktbearbeitung engagieren. Auch hier besteht im Sinne des Aufbaus
von „networks of effective action“ noch Potential, diese Zusammenarbeit im Rahmen
gemeinsamer Konfliktanalysen und Konfliktmonitoring, der Diskussion strategischer Fragen,
sowie dem Austausch von „good practice“ und Lernerfahrungen weiter zu vertiefen. Allerdings
besteht hierbei die Herausforderung, die in Deutschland geführten Diskussionen an die
Akteure vor Ort zu vermitteln. Alternativ bestehen in einigen Ländern bereits Ansätze, über ein
regelmäßig gemeinsam durchgeführtes Konflikt- bzw. Umfeldmonitoring den Dialog
zwischen den in der Konfliktbearbeitung engagierten Akteuren zu vertiefen und so eine
gemeinsame Grundlage für die Strategiebildung und Entscheidungsfindung herzustellen.
Komplementarität staatlicher und nicht-staatlicher Akteure
Eine verstärkte Abstimmung innerhalb der deutschen EZ sollte allerdings nicht bedeuten,
dass die jeweiligen Organisationen ihre jeweils originären Ansätze und Zugänge aufgeben. Im
Rahmen eines „multi-issue“ und „multi-track“ Ansatzes ist hierbei vielmehr an eine sinnvolle
Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Akteuren zu denken. Dies wird besonders deutlich am
Beispiel des Umgangs mit nicht-staatlichen Gewaltakteuren. Mit Blick auf die oben
beschriebenen Herausforderungen im Umgang mit nicht-staatlichen Gewaltakteuren lässt
sich folgern, dass konstruktivem Engagement und der Unterstützung der Transformation von
NSAG seitens nicht-staatlicher Akteure weniger enge Grenzen gesetzt sind als staatlichen EZ
Instrumenten. Aus diesem Grunde wurde bereits in der Vergangenheit auf die Abgrenzung des
RNCST von der staatlichen EZ wert gelegt. Ein Dilemma ergibt sich jedoch aufgrund der
möglicherweise bevorstehenden EU Listung der LTTE als terroristische Organisation, da die
staatliche Finanzierung des Vorhabens dessen Handlungsspielraum ebenfalls beschneidet.
Hier müssen kreative Lösungen gefunden werden, wenn staatliche Akteure gezielt und
verlässlich die Transformation von und das Engagement mit nicht-staatlichen
Gewaltakteuren unterstützen wollen.
Angesichts dieser Beschränkungen bei inklusivem und allparteilichem Vorgehen für die
staatliche EZ scheint es vor allem für die Instrumente der politischen Stiftungen, des DED
(Deutscher Entwicklungsdienst) sowie des Zivilen Friedensdiensts (ZFD) interessant, die
Prinzipien und normativen Grundlagen der systemischen Konflikttransformation
aufzugreifen. Eine instrumentelle Lücke besteht bisher bei der Verknüpfung von fachlicher
Expertise und Beratung, ausreichenden Finanzmitteln, um lokale Partner aller Parteien zu
unterstützen, und institutioneller Unabhängigkeit, um nicht an einen lokalen Träger
gebunden zu sein, der einer Konfliktpartei nahe steht. In diesem Sinne wäre es interessant,
über die gezielte Verbindung der einzelnen Instrumente nachzudenken. Zu beachten ist
dabei, dass die Zusammenarbeit verschiedener Institutionen einen über das ohnehin hohe
Maß hinausgehenden, politischen Steuerungs- und Koordinierungsaufwand mit sich bringt,
der durch Aufgabenteilung und Rollenklärung nur begrenzt reduziert werden kann.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
78

Verbindung der verschiedenen Ebenen der systemischen Konflikttransformation
Die deutsche EZ verfügt über ein breit angelegtes Portfolio in den meisten klassischen
Bereichen der internationalen Zusammenarbeit wie Grundbildung, Einkommensförderung,
Ressourcenmanagement, Armutsminderung, Förderung von Selbsthilfegruppen und
Zivilgesellschaft, Dezentralisierung, good governance etc. Viele dieser Ansätze bearbeiten
klassische root causes gewaltsamer Konflikte bzw. arbeiten auf der sog. track 3 Ebene. Einige
mögen sich auch in einzelnen Subsystemen eines Konflikts wiederfinden. Bisher werden
derartige Maßnahmen aber noch zu wenig strategisch im Sinne der zivilen Konfliktarbeitung
eingesetzt. Über die im Jahr 2005 eingeführte „K-Kennung“ wird zwar versucht, den
Konfliktbezug dieser Maßnahmen indirekt als „Querschnittsthema“ zu erhöhen. Diese
Vorgehensweise ist aber nicht in der Lage, die in Kap. 5.2. geforderte systemisch-strategische
Interventionsplanung zu gewährleisten. Hier ist auch die systemische Konflikttransformation
gefordert, noch differenziertere Konzepte vorzulegen, die eine vertiefte Integration der drei
Tracks der Konfliktbearbeitung im Rahmen eines systemischen Planungs- und
Handlungsprozesses möglich machen.
Institutionelle Rahmenbedingungen
Der Schwerpunkt des Kapitels auf Anregungen für das BMZ soll nicht bedeuten, dass nicht
auch andere Politikfelder Bezugspunkte zur systemischen Konflikttransformation aufweisen.
So sollte nicht nur bei der landesbezogenen Planung und Koordinierung der EZ Instrumente
das Instrumentarium des Auswärtigen Amts (FEM Titel, Fonds für Kleinstmaßnahmen an den
Botschaften) gezielt einbezogen werden, sondern auch auf konzeptioneller Ebene über eine
Bündelung der Instrumente nachgedacht werden. Ein gezielter Einsatz dieser
Finanzierungsinstrumente z.B. für langfristige strategische Partnerschaften mit Akteuren der
Friedensförderung oder für die gezielte Unterstützung ausgewählter Friedensprozesse würde
das deutsche Profil in der Friedensförderung stärken helfen.
Konflikttransformation ist personalintensiv und erfordert hoch qualifiziertes und gut
informiertes Personal. Vielfach setzen Geber daher spezielle fachliche Berater ein, die bei der
fachlichen Steuerung der Projekte sowie der politischen Analyse und Politikgestaltung eine
Rolle spielen können. Für die Bundesregierung ergeben sich aufgrund der
Ressortkonstellation besondere Herausforderungen, dennoch erscheint es interessant, die
Erfahrungen anderer Geber wie der Schweiz mit ihren politischen Beratern an den
Botschaften oder DFID für die weitere Entwicklung der eigenen Kompetenzen auszuwerten.
Training
In Deutschland sind in den vergangenen Jahren mehrere Foren für die Ausbildung und
Fortbildung von Fachkräften der zivilen Konfliktbearbeitung entstanden (u.a. das Zentrum für
Internationale Friedenseinsätze, InWent, Akademie für Konflikttransfomation für den
Bereich ZFD), die sich an jeweils eigene Zielgruppen wenden. Dabei bietet insbesondere
InWent regionale Fortbildungskurse zu diesem Themenbereich, die sich an
Friedensaktivisten und Fachkräfte aus Konfliktregionen wenden. Auch hier besteht noch
Potential, die sich herausbildenden persönlichen Netzwerke unter den TeilnehmerInnen
stärker im Sinne von „networks of effective action“ zu fördern. Eine andere Möglichkeit
bestünde darin, diese Trainings stärker mit Dialogformaten und „systemischer
Beziehungsarbeit“ zwischen Vertretern von Konfliktparteien zu verbinden.
In gleicher Weise lassen sich interessante Anregungen aus den Fortbildungs- und
Trainingskonzepten ableiten. Hier fällt auf, dass die deutschen Programme relativ technisch
auf die EZ Instrumente ausgerichtet sind, sich aber wenig mit makropolitischen Fragen wie
z.B. Verfassungs- und Staatsmodellen, Wahlsystemen oder rechtlichen Grundlagen z.B. des
Völkerrechts befassen. Diese Themenbereiche stehen jedoch in der Regel im Zentrum
politischer Gewaltkonflikte.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
79

Schweizerisches Instrumentarium
In der folgenden Übersicht liegt der Schwerpunkt auf dem Instrumentarium der Schweizer
Institutionen, die sich primär mit ZKB beschäftigen, wie die Politische Abteilung IV
(„Menschliche Sicherheit“) des EDA, die Conflict Prevention and Transformation (COPRET)
Abteilung der DEZA und das Kompetenzzentrum Friedensförderung (KOFF) der Schweizer
Friedensstiftung swisspeace. Die folgenden Instrumentarien werden in
„Themenschwerpunkte“ (Unterstützung von track 1, track 1,5 und track 2; Verfassungsfragen,
Dezentralisierung, Machtteilung) 90 und „existierende Gefäße“ (Training; Peacebuilding
Advisers; Strategische Partnerschaften; PA IV-NGO Gespräche) unterschieden.
Unterstützung von track 1, track 1,5 und track 2
Die Unterstützung von track 1, track 1,5 und track 2 in Friedensprozessen zählt zu den
wichtigsten Aufgabenbereichen der Politischen Abteilung IV. Aktuelle Diskussionen drehen
sich um die Frage, wie genau die horizontale und vertikale Vernetzung von track 1-3 verbessert
und eine Mehrebenenpolitik vorangetrieben werden kann. Hier finden sich konkrete
Überschneidungen zum systemischen Ansatz: Sie ergeben sich bei Fragen des „multistakeholder
Dialogs“ und des „Netzwerkmanagements“, die sich für die PA IV
Programmverantwortlichen in dem Kontakt mit und bei der Auswahl von lokalen
Partnerorganisationen stellen. Weitere Anknüpfungsmöglichkeiten bieten die Diskussionen
mit lokalen track 1-3 Akteuren über Fragen des „Aufbaus und der Institutionalisierung eines
Unterstützungssystems“ und der „Inklusivität“.
Verfassungsfragen/Dezentralisierung/Machtteilung
Bei diesem Arbeitsbereich des EDA sind Fragen des „konstruktiven Engagements“, der
„Inklusivität“ und eines „multi-stakeholder Dialoges“ vor allem im Hinblick auf die aktuellen
Diskussionen über die Rolle der „Schweiz als pro-aktivem Friedensakteur“ und über den
Umgang mit nicht-staatlichen Konfliktakteuren von zentraler Bedeutung:
Die Frage, wieweit die Schweiz expliziter als bisher als „pro-aktiver Friedensakteur“ auftreten
soll, spiegelt sich auch in der aktuellen Debatte zur Mediation und der spezifischen Rolle der
Schweiz in internationalen Mediationsprozessen wider (diese Diskussion wird begleitet durch
das Mediation Support Project (MSP) von swisspeace 91 ). Die „Verknüpfung von Dialog &
capacity building“ ist vor allem bei der Frage des Ausbaus und der stärkeren
Institutionalisierung der Mediationskompetenzen der PA IV MitarbeiterInnen eine wichtige
Diskussion innerhalb der PA IV.
Die Beschäftigung mit der Mediation wirft zentrale Fragen des politischen
Selbstverständnisses des EDA nicht zuletzt im Hinblick auf ihre Arbeit mit „nicht-staatlichen
Gewaltakteuren“ auf. Die laufende Arbeit mit NSAG in den PA IV- Länderprogrammen bietet
hier wichtige Anknüpfungspunkte für die verstärkte Thematisierung der systemischen
Konflikttransformation, v.a. für Fragen der „systemischen Beziehungsarbeit“ und des
„konstruktiven Engagements“. Ideale und direkte Verbindungen lassen sich auch in der
langjährigen Arbeit der DEZA mit NSAG in den Bereichen der „Humanitären Hilfe“, der
„Demokratisierung“ und der „Demobilisierung, Entwaffnung und Reintegration“ sehen, wo
Fragen der „Inklusivität“ und des „konstruktiven Engagements“ wichtige Eckpfeiler ihrer
Arbeit bilden.
Nicht-staatliche Gewaltakteure spielen auch im Kontext der politischen Bedeutung der
Diaspora und ihrer Einbeziehung in die Friedensförderung eine wichtige Rolle. Wieweit die
90 Die folgende Darstellung beschränkt sich auf ausgewählte Schwerpunkte. Sie bezieht auch die Ergebnisse der
Baselinestudie mit ein, die 2003 vom KOFF im Auftrag der PA IV durchgeführt wurde.
91 Siehe www.swisspeace.org/mediation/mediation.htm
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
80

Diaspora stärker in die Friedensförderung einbezogen werden kann und soll, wird aktuell
innerhalb der PA IV am Beispiel der srilankischen Diaspora in der Schweiz diskutiert. Das
KOFF greift darüber hinaus „nicht-staatliche Gewaltakteure“ als neuen Arbeitsbereich für
2006 auf. Im Vordergrund soll die Sammlung von lessons learned in der Einbeziehung der
NSAG in internationale Friedensprozesse stehen. Darüber hinaus wird sondiert werden, wie
das Thema stärker als bisher in die KOFF-Instrumentarien, wie die geographischen und
thematischen KOFF-Rundtische, einbezogen werden könnte.
Training
Der Ausbildungskurs des „Schweizerischen Expertenpool für zivile Friedensförderung“ (SEF) 92
ist bereits in vielen Aspekten holistisch angelegt und bietet somit gute Anknüpfungspunkte
für die Thematisierung von Prinzipien und Kernelementen des systemischen Ansatzes. Eine
stärkere Betonung des systemischen Ansatzes könnte stattfinden in Form von inhaltlichen
Bausteinen zu Fragen der „Inklusivität“, des „konstruktivem Engagements“ und des „multistakeholder
Dialoges“, anhand konkreter Beispiele aus Sri Lanka, Georgien-Abchasien etc.
und praktischer Übungen, wie z.B. zur „Szenariobildung“ oder zu der systemischen
Konfliktanalyse. Ähnliche Anknüpfungspunkte lassen sich bei den jährlichen KOFF Trainings
zur Konfliktanalyse und dem DEZA Ausbildungszyklus „Mediation“ 93 finden. Die zentrale
Herausforderung bei allen Trainingsmodulen wird das follow up in Form von politischer und
analytischer Unterstützung und regelmäßigem Monitoring sein.
Peacebuilding Advisers (PBAs)
Die bisherigen Erfahrungen in Mozambique, Sri Lanka, Kolumbien, Guatemala, Balkan,
Nahost, Nepal, Zentralasien und Angola zeigen, dass die PBAs bereits, wenn auch in
unterschiedlicher Intensität, wichtige Arbeit im Sinne des systemischen Ansatzes geleistet
haben bzw. leisten: Konkrete Beispiele sind ihre Erfahrungen mit nicht-staatlichen
Gewaltakteuren, Prozessen von „multi-stakeholder Dialogen“ und Fragen der „Inklusivität“.
Ihre Erfahrungen unterstreichen, wie essentiell die politische und professionelle Supervision
und Unterstützung von Seiten der PA IV ist. Als erster Schritt müsste es darum gehen, die
bereits gesammelten Erfahrungen der PBAs im Hinblick auf ihre Wirkung und Effektivität
systematisch auszuwerten. In diesem Kontext könnte geklärt werden, wieweit ihre Wirkung
im Sinne der systemischen Konflikttransformation noch erhöht werden kann. Darüber hinaus
wäre zu überlegen, wieweit zusätzliche human rights advisers PBAs bei der „systemischen
Beziehungsarbeit“ ergänzen und unterstützen könnten (human rights advisers gibt es derzeit
in China, Vietnam, Iran und voraussichtlich bald in Sri Lanka).
Strategische Partnerschaften 94
Die Idee und die Auswahl „strategischer Partnerschaften“ kann als erfolgreicher Versuch der
PA IV gewertet werden, „agents of peaceful change“ im Sinne einer „kritischen Masse“
aufzubauen, zu unterstützen und eine „Abgleichung verschiedener Perspektiven“ zu
ermöglichen. Die PA IV thematisiert mit strategischen PartnerInnen bereits Fragen des
„konstruktiven Engagements“, des „multi-stakeholder Dialoges“ und des
„Netzwerkmanagements“ im Sinne des systemischen Ansatzes. Hierbei spielen u.a. die von
KOFF organisierten geographischen und thematischen Rundtische eine wichtige Rolle. 95
92 Zusammen mit SWISSINT, Verteidigungsministerium.
93 Siehe das Programm des Zyklus „Modulare Ausbildung Mediation 2005-2006“ unter
http://www.sdc.admin.ch/ressources/deza_product_de_711.pdf
94 Siehe „http://www.eda.admin.ch/eda/g/home/foreign/humsec/frpziv/sp.html“ und http://www.eda.admin.ch/
eda/g/home/foreign/humsec/Public/focusblaetter.ContentPar.0040.UpFile.tmp/Strat_P_34_d.pdf.
95 Siehe auch Empfehlungen des KOFF-Evaluationsberichtes
http://www.swisspeace.org/koff/uploads/website/KOFFEvaluationsberichtFinal.pdf
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
81

PA IV-NGO Gespräche
Die regelmäßig stattfindenden Treffen zwischen dem Leitungspersonal ausgewählter NGOs,
Hilfswerke und der PA IV ermöglichen es, Fragen der „systemischen Beziehungsarbeit“, des
„Netzwerkmanagements“ sowie des „multi-stakeholder Dialoges“ gezielt zu diskutieren.
Die beiden Bereiche „Themenschwerpunkte“ und „existierende Gefäße“ illustrieren
beispielhaft, dass Kernelemente des systemischen Ansatzes implizit schon im Portfolio der
betreffenden Schweizer Institutionen enthalten sind. Es gilt zu sondieren, wieweit die bereits
gesammelten Erfahrungen mit dem systemischen Ansatz in Sri Lanka, Georgien-Abchasien
etc. noch gezielter für das bestehende Portofolio genutzt werden können. Gleichzeitig stellt
sich die Frage, wieweit die Anknüpfungspunkte in den beiden obigen Bereichen helfen, den
systemischen Ansatz noch weiterzuentwickeln.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
82

8. Fazit und Empfehlungen
8.1 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse
Die Studie basiert auf der Prämisse, dass für eine konstruktive und nachhaltig erfolgreiche
Bearbeitung von Gewaltkonflikten neue innovative Strategien der Friedensförderung nötig
sind. Diese Strategien müssen einerseits der enormen Komplexität und Dynamik von
Konflikten gerecht werden. Andererseits müssen sie aber auch in der Lage sein, vor dem
Hintergrund teilweise äußerst schwieriger realpolitischer Gegebenheiten (politische
Vermachtung von Konflikten, fehlender Ordnungsrahmen, „Terrorismusdiskurs“, etc.),
einheimischen Akteuren und internationalen Drittparteien ein konzeptionelles Gerüst zu
bieten, um i) möglichst effektive und effiziente Einstiegspunkte für Programme und
Maßnahmen der Friedensförderung zu identifizieren, ii) eine klare und nachvollziehbare
Strategie der Friedensförderung zu erarbeiten, iii) einen Rahmen zu kreieren, der
Kommunikation, Kooperation und Partnerschaft mit anderen einheimischen und
internationalen, staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren herzustellen hilft und fördert.
Vor diesem Hintergrund wurden basierend auf der jüngeren Diskussion von Wissenschaftlern
und Praktikern der Zivilen Konfliktbearbeitung und dem von der Berghof Stiftung in Sri Lanka
und dem Kaukasus gewonnen Erfahrungswissen Grundprinzipien, konzeptionelle Pfeiler,
notwendige Rahmenbedingungen und Methoden der systemischen Konflikttransformation
vorgestellt. Auch wenn es sich bei der Studie um eine erste konzeptionelle Aufarbeitung
handelt und weitere Erfahrungen aus der Praxis gewonnen werden müssen, glauben wir, dass
die vorgestellten Elemente der systemischen Konflikttransformation dessen großes
innovatives Potential verdeutlichen, und zeigen, dass dieser Ansatz in der Analyse und Praxis
der Friedensförderung neue Perspektiven aufzeigen und den Weg für kreatives Denken und
flexibles Handeln eröffnen kann.
Wir sehen vor allem folgende fünf Stärken eines systemischen Ansatzes:
1. Die systemische Konflikttransformation leitet Individuen, Organisationen und
Netzwerke zu einer ergebnisoffenen und „komplexitätsbewussten“ Art des Denkens
und Handels an, ohne den notwendigen Blick auf spezifische Details und Faktoren zu
negieren.
2. Die systemische Konflikttransformation ist flexibel und integrativ, lädt also zu
kreativem interdisziplinären Austausch ein.
3. Die systemische Konflikttransformation bietet insbesondere hinsichtlich der Analyse
und Bewertung komplexer Situationen und Dynamiken sowie zur Entwicklung von
Zukunftsszenarien eine Vielfalt von wichtigen Anregungen und Impulsen für
Drittparteien und einheimische Akteure.
4. Durch die Nutzung von Methoden, die ein „Out-of-the-box“-Denken,
Perspektivenwechsel und Irritationen hervorrufen, trägt die systemische
Konflikttransformation zur Verbesserung von Interventionsmethoden bei; einige
systemische tools (z.B. die fishbowl-Methode) werden bereits in Workshops und
Dialogprozessen angewandt; es gibt aber eine hohe Nachfrage diese
weiterzuentwickeln.
5. Die systemische Konflikttransformation leistet einen wichtigen Beitrag zur Erstellung
eines strategischen Planungsrahmens für die Abstimmung und Verknüpfung
unterschiedlicher Aktivitäten, Aktivitätsebenen und Akteure.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
83

Zusammenfassend stellt sich die systemische Konflikttransformation als ein dynamischer,
nicht-linearer Ansatz dar, der durch die folgenden Schritte charakterisiert werden kann:
Zyklus der systemischen Konflikttransformation
1. Systembeobachtung
- regelmäßige Analyse, Monitoring und assessment
- „complexify „simplify“
2. Mit und in dem System arbeiten
- Kritisch-konstruktives Engagement
- Verstehen der eigenen Rolle und Begrenzungen
- Supervision und „Blick von Außen“
3. Mit dem System wachsen
- gemeinsames Lernen mit Partnern und stakeholdern
- Reaktionen aus dem System antizipieren
- an den notwendigen Stellen Flexibilität zeigen
Als Schwäche des systemischen Ansatzes ließe sich vor allem das hohe Voraussetzungsniveau
anführen. Dabei geht es weniger um Mindestanforderungen, die sich aus der Art und Weise
des Konfliktsystems ableiten, als vielmehr um die Schwierigkeit des Transfers in
festgefahrene Praxisroutinen:
1. Die systemische Konflikttransformation erfordert ein hohes Maß an Zeit und
Ressourceneinsatz:
i) Da Maßnahmen der ZKB in der Regel in einem hochdynamischen politischen
Umfeld stattfinden, ist es wichtig, dass diese flexibel angelegt sind und auf neue
Konstellationen reagieren bzw. sich eröffnende windows of opportunity (auf
deren Entstehen sie hinarbeiten) auch wirksam nutzen können. Ein flexibles
Vorgehen kann jedoch nur dann zur vollen Entfaltung gelangen, wenn ein
langfristiges Engagement möglich bzw. beabsichtigt ist und grundlegende
Zielsetzungen und Strategien nicht zu oft angepasst werden müssen;
ii) Systemische Ansätze sind so angelegt, dass unterschiedliche Instrumente auf
unterschiedlichen tracks zum Tragen kommen können, d.h. den einzelnen
Akteuren wird methodisch ein breiter Bewegungsrahmen eingeräumt. Um auf
neue Herausforderungen einzugehen, kann es sich als nötig erweisen, auf die
spezielle Expertise anderer Organisationen zurückzugreifen, diese also als
weitere Partner in den systemischen Ansatz zu integrieren;
iii) Auch in der Projektumsetzung sind die Ressourcenaufwendungen für
konsequente Partnerorientierung, Netzwerkpflege, Vertrauensbildung und
Informationsaustausch hoch. Mittelfristig dürfte der systemische Ansatz aber
auch wieder zu Einsparungen beitragen, da sich im Rahmen eines konsequent
partnerschaftlichen oder zumindest auf Kooperation abzielenden Vorgehens
einzelne Akteure auf Kernkompetenzen konzentrieren können.
2. Die systemische Konflikttransformation setzt voraus, dass es ein Umdenken und einen
Mentalitätswechsel bei Organisationen der internationalen Zusammenarbeit gibt –
weg vom Denken in uni-linearen planerischen Machbarkeiten hin zu einer sensiblen
und auf Langfristigkeit angelegten Prozessbegleitung und weg vom Denken in
Kategorien wie „Unser Projekt“ hin zu einer engagierten und glaubwürdigen
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
84

Unterstützung einheimischer Partner. Das Ziel sollte sein, zu einer ausgeprägten
Kooperationskultur und Partnerorientierung zu gelangen. Zudem ist eine
Fokussierung auf die Problemlösungskapazitäten von Akteuren aus dem System
erforderlich, externe Vorstellungen von Ordnungsstrukturen und Prozessdesign
können nicht einfach übertragen und dem betreffenden Konfliktsystem übergestülpt
werden.
3. Die systemische Konflikttransformation erfordert sehr gut ausgebildetes
Schlüsselpersonal, welches über ein hohes Maß an Offenheit sowie über
ausgezeichnete Prozess- und Moderationsqualifikation für die Anwendung
systemischer Ansätze verfügen muss. Zur Anwendung in Projekten und Programmen
der Friedensförderung sind deshalb unter Umständen externe Fach- und
Prozessmoderatoren notwendig (bei Netzwerken evtl. eine Art „Systemberater“), die
über eine diesbezügliche Qualifikation verfügen. Die Essenz der systemischen
Konflikttransformation lässt sich zudem nicht in eine simplen Methodenbox sperren.
Im Gegenteil: jegliche one tool catches all Philosophie liegt diametral zu deren Wesen.
4. Keine Schwäche, wohl aber eine Schwierigkeit des Ansatzes liegt in der klaren
Kommunikation und Definition von Schlüsselkonzepten. Aufgrund der Popularität
systemischer Ansätze gilt: „Alles ist systemisch, aber was genau ist systemisch?“
Deshalb müssen Definitionen von Typen systemischer Ansätze und von
Schlüsselkategorien wie agents of peaceful change klar kommuniziert werden und
über die Ergebnisse der vorliegenden Studie hinaus weiter begrifflich und
konzeptionell geschärft werden.
8.2 Offene Fragen und Perspektiven
Für die Weiterentwicklung der systemischen Konflikttransformation erscheinen uns vor
allem die folgenden drei Bereiche wichtig:
Erstens, für die praktische Anwendung des systemischen Ansatzes sind weitere
Lernerfahrungen und die konzeptionelle Weiterentwicklung vor allem im Bereich der
Instrumente der Konfliktanalyse und Projektplanung (einschließlich „systemisches M & E“)
sinnvoll. Dazu könnte u.a. auf bestehende systemische Planungsmethoden wie etwa
SINFONIE 96 und die Methode der Szenario-Analysen zurückgegriffen und auch die
Erfahrungen von „einfachen“ systemischen tools der Konfliktanalyse einbezogen werden. Die
Frage eines systemischen Monitoring Ansatzes bzw. eines Monitorings von multi-issue und
multi-track Ansätzen, wie sie zunehmend von Organisationen der internationalen
Zusammenarbeit durchgeführt werden (z.B. im Rahmen integrierter oder übersektoraler
Konzepte), wird das Feld auch in den nächsten Jahren weiter beschäftigen. Vor dem
Hintergrund der statischen Debatte über PCIA/PCA 97 könnte die systemische
Konflikttransformation wesentliche und neue Impulse in diese Diskussion bringen.
Zweitens, das von uns als sehr hoch eingestufte Potential des systemischen Ansatzes für
Netzwerke und Kooperationsverbände sollte hinsichtlich der Aspekte
organisationsübergreifender Analyse, Strategieplanung und Steuerung weiter ausgelotet und
konzeptionell und methodisch vertieft werden. Im Rahmen der vorliegenden Studie konnte
dies nicht geleistet werden, weil hierzu weitere empirische Untersuchungen geleistet werden
müssten und es zudem ein klares Mandat der beteiligten Organisationen geben sollte.
Ansatzpunkte für einen organisationsübergreifenden systemischen Ansatz der
96 Zur von Denkmodell entwickelten Methode SINFONIE vgl. Kap. 5.1.
97 Zur Debatte über PCIA und PCA siehe vor allem die Diskussionsbeiträge im Berghof Handbook for Conflict
Transformation: www.berghof-handbook.net.
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
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Friedensförderung sehen wir sowohl im multi-lateralen Rahmen (CPN, CPDC/DAC) als auch
im nationalen Rahmen (z.B. in Form von Multi-track Ansätzen und Strategien).
Drittens, im Bereich des systemischen Netzwerkmanagements sind insbesondere die
formellen und informellen Koordinierungs- und Unterstützungsstrukturen in
Friedensprozessen genauer zu untersuchen. Das gilt für die der internationalen Akteure
ebenso wie für die, die zur Kommunikation, Abstimmung und Interaktion zwischen
internationalen und einheimischen Akteuren genutzt werden.Momentan gibt es noch keine
Untersuchung, die diese Erfahrungen (beispielsweise der donor working groups, friends
groups, Friedenskommissionen und Unterstützungsstrukturen für die Vermittler und
facilitators) systematisch hinsichtlich ihrer Rolle im Friedensprozess als auch hinsichtlich der
internen Lernerfahrungen auswertet.
8.3 Empfehlungen
Welche weiteren Schritte und Maßnahmen lassen sich aus der Studie ableiten? Wir möchten
die folgenden Empfehlungen geben, die sich zum einen direkt auf den systemischen Ansatz
beziehen, zum anderen aber auch einige prinzipielle Erwägungen widerspiegeln. Die
Empfehlungen richten sich zum einen an uns selbst (BFPS) und andere intermediäre
Organisationen, die an der Nutzung und Weiterentwicklung des systemischen Ansatzes der
Konflikttransformation interessiert sind, sowie an die beiden Geber der Studie, EDA und BMZ.
Empfehlungen an BFPS und andere ZKB-Organisationen
Wir sind davon überzeugt, dass die systemische Konflikttransformation einen bedeutsamen
Beitrag zur konzeptionellen und strategischen Weiterentwicklung der Praxis der
Friedensförderung leistet. Aufbauend auf den Ergebnissen dieser Studie kann und sollte der
systemische Ansatz konzeptionell und in der Anwendung noch weiter präzisiert und
modifiziert werden. Wir schlagen deshalb folgende Bereiche vor, in denen wir uns zukünftig
engagieren möchten und wollen einen intensiven Erfahrungs- und Wissensaustausch mit
BFPS Partnerorganisationen und anderen interessierten ZKB-Organisationen befördern:
1. Erstellung, Weiterentwicklung und Adaption von Methoden der
Konflikttransformation mit Fokus auf Systemperspektive insbesondere in den
Bereichen der Konfliktanalyse, der Interventionsplanung (z.B. Prozessarchitektur) und
des systemischen Wirkungsmonitorings. Die Methodenentwicklung soll u.a. im
Rahmen von BFPS Praxisprojekten und auch in Kooperation mit dem Berghof
Forschungszentrum betrieben werden.
2. Stärkere Systematisierung und Anwendung von systemischen Methoden und Ansätzen
der Konflikttransformation in Dialog- und Problemlösungsworkshops. Neben
Berghof-eigenen Erfahrungen soll dazu auch verstärkt der Austausch mit
Partnerorganisationen wie bspw. Conciliation Resources, One-Text-Initiative oder
Crisis Management Initiative (CMI) gesucht werden.
3. Zur Sicherstellung und systematischen Erfassung von Lernerfahrungen schlagen wir
vor, Lernschleifen und Aktionsforschungskomponenten in alle größeren bzw.
methodisch innovativen Projekte und Programme der Friedensförderung zu
integrieren. Mit Unterstützung durch Aktionsforscher und –forscherinnen könnte im
Sinne eines systemischen Wissensmanagement eine regelmäßige Reflexion der
Vorhaben stattfinden, die einerseits die Lernerfahrungen sichert (und damit einen
Transfer der Erfahrungen überhaupt erst erlaubt), andererseits aber auch ein feedback
für die Projekte/Programme darstellt. Gerade bei komplexen Programmen könnten
BFPS Studie – Systemische Konflikttransformation
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Zielkonflikte unterschiedlicher Programmkomponenten besser erfasst und
ausgewertet, mögliche Anknüpfungspunkte an andere Vorhaben und Aktivitäten
identifiziert werden.
4. Wir wollen den Austausch über die systemische Konflikttransformation durch
Publikationen aber insbesondere durch Workshops und Seminare fortführen und
intensivieren. Diese Seminare können einerseits als Austauschforen zwischen
Organisationen mit ähnlichem Erfahrungswissen dienen. Wir halten es aber auch für
sinnvoll, den Austausch über die systemische Konflikttransformation mit
Weiterbildungskomponenten zu verknüpfen, wie es z.B. mit EDA und BMZ geplant ist.
5. Mit Bezug auf die Praxis der systemischen Konflikttransformation wollen wir auch
weiterhin Unterstützung und Beratung für andere internationale Organisationen und
Geber anbieten, bspw. im Rahmen von donor working groups oder mit Bezug auf die
Ausgestaltung anderer friedensfördernder Strukturen (peace support groups; peace
secretariats, etc.).
Empfehlungen an Geberorganisationen
6. Für die Nutzung des systemischen Ansatzes durch die Geber sollten klare
Anknüpfungspunkte identifiziert werden und zwischen den Anwendungsbereichen
auf der Ebene der politischen Steuerung und Koordinierung einerseits und der
Nutzung des systemischen Ansatzes zur weiteren Instrumentenentwicklung anderseits
unterschieden werden. Zur weiteren Klärung der Nutzung des Ansatzes könnte bspw.
exemplarisch ein Pilotprojekt der systemischen Konflikttransformation in ein
bestehendes Programm der Friedensförderung integriert werden und gezielt
Beratungsleistungen in beiden erwähnten Anwendungsbereichen anbieten.
7. Da wir seitens der internationalen Gebergemeinschaft einen großen Handlungsbedarf
beim Übergang von Friedensverhandlungen zur sogenannten Post-Konflikt-Phase
sehen (sowohl hinsichtlich der Ausgestaltung der support Strukturen als auch der
Prozessbegleitung), empfehlen wir, die Anwendbarkeit von systemischen Anätzen in
Multi-Akteurs-Kontexten am Beispiel dieser politisch hochsensiblen Übergangsphase
zu testen.
8. Die Anwendung systemischer Ansätze erfordert von allen Beteiligten Flexibilität,
Offenheit und Kreativität bei der Entwicklung tragfähiger Lösungsansätze, was unter
Umständen auch einen höheren Zeit- und Ressourceneinsatz erforderlich macht. Wir
empfehlen daher den Geberorganisationen, bei Pilotprojekten und systemisch
angelegten Vorhaben die notwendigen Ressourcen für eine grundlegende Analyse des
Konfliktsystems, strategische Planung, Reflektion und Lernen bereitzustellen. Diese
Analysen und Lernerfahrungen sollten allerdings auch für andere Organisationen zur
Verfügung gestellt werden, so dass unter dem Strich keine nicht breit genutzten
Mehraufwendungen entstehen sollten.
9. Der systemische Ansatz basiert in hohem Maße auf Inklusivität und Kooperation.
Gefordert sind deshalb partnerschaftliches Vorgehen und eine Erhöhung der Anreize
zur Koordination und Kooperation als Grundlage eines fruchtbaren inter-agency
Dialogs zwischen einheimischen und internationalen Akteuren. Neben einem
Mindestmaß an Transparenz und Vertrauen sowie der richtigen Balance aus
commitment und Autonomie der beteiligten Akteure, bedarf es sicherlich auch
Anreize und klarer Vorgaben seitens der Gebergemeinschaft, etwa durch die explizite
Unterstützung von Netzwerken und gemeinsamer Aktivitäten unterschiedlicher
Akteure.
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10. Die Nutzung der systemischen Konflikttransformation auf der Steuerungs- als auch
Instrumentenebene sollte mit einer diesbezüglichen Weiterbildung von
MitarbeiterInnen der Gerberorganisationen verbunden werden. Dabei wäre zu klären,
welche Komponenten des systemischen Ansatzes besonders relevant sind und in
welchem Rahmen eine Weiterbildung stattfinden kann (interne Arbeitsgruppen bzw.
Operationszirkel, Weiterbildung für PBAs, Thementeam KB/KP). Zudem wäre auch zu
überlegen, ob nicht Komponenten der systemischen Konflikttransformation in die
regulären in-house Weiterbildungsmaßnahmen integriert werden können.
11. Die Durchführung systemischer Ansätze der Friedensförderung stellt aber auch hohe
Anforderungen an das Projektpersonal (Fach-, Methoden- und Prozesskompetenz).
Wir empfehlen deshalb, capacity building und Qualifizierungsmaßnahmen für
Akteure aus den Konfliktländern sehr frühzeitig anzubieten und zu fördern.
Teilnehmer dieser Maßnahmen können dann dazu beitragen, ein Programm
systemischer Konfliktbearbeitung in ihren Ländern aufzubauen.
12. Zur Flankierung der vorgeschlagenen Qualifikationsmaßnahmen regen wir
nachdrücklich an, über Formen der Unterstützung und Finanzierung von Süd-Süd
Kooperationen nachzudenken. Regionale Netzwerke und Austauschprogramme
zwischen Akteuren in Konfliktländern können die bestehenden
Abhängigkeitsverhältnisse zwischen dem Süden und dem Norden verringern helfen;
für systemische Ansätze ergeben sich weitere wesentliche Vorteile: Akteure aus der
Region verfügen über ein viel größeres Wissen über die politischen, historischen,
ökonomischen, kulturellen, sozialen und religiösen Strukturen, in denen die Konflikte
stattfinden. Zudem können über Südakteure Zugänge zu komplexen Konfliktsystemen
geschaffen werden, die für Akteure aus dem Norden schwieriger zu eröffnen sind,
bspw. in der islamischen Region.
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Anhang 1: Abkürzungsverzeichnis
AA Auswärtiges Amt
AoPC Agents of peaceful change
BFPS Berghof Foundation for Peace Support
BMZ Bundesministerium f. wirtschaftliche Zusammenarbeit u. Entwicklung
COPRET Conflict Prevention and Transformation Abteilung der DEZA
CR Conciliation Resources
CSO Civil Society Organization
DEZA Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit
DFID Department for International Development
EDA Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten
FriEnt Arbeitsgruppe Frieden und Entwicklung
ICR Interactive conflict resolution
IZ Internationale Zusammenarbeit
KOFF Kompetenzzentrum Friedensförderung
KT Konflikttransformation
LTTE Liberation Tigers of Tamil Eelam
NEA Networks of effective action
NSAG Non-state armed groups
PCIA/PCA Peace and conflict impact assessment/peace and conflict assessment
RNCST Resource Network for Conflict Studies and Transformation
SSP Schwerpunktstrategiepapiere
SSR Sicherheitssektorreform
VSBM Vertrauens- und sicherheitsbildende Maßnahmen
ZFD Ziviler Friedensdienst
ZKB Zivile Konfliktbearbeitung
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Anhang 2: Glossar
Friedensförderung mittel- und langfristig angelegte Maßnahmen zur i) Etablierung
von Mechanismen des Interessenausgleichs und der
konstruktiven Konfliktbearbeitung, ii) der Überwindung der
strukturellen Ursachen gewaltsamer Konflikte, und iii) zur
Schaffung von Rahmenbedingungen für eine friedliche und
gerechte Entwicklung.
Konflikttransformation Umfassender Begriff für Maßnahmen und Prozesse, die auf die
Transformation von durch hohen Gewalteinsatz geprägte
Konfliktsysteme abzielen. Konflikttransformation zielt auf die
Änderung sowohl der strukturellen Ursachen von
Gewaltkonflikten als auch der Einstellungen und
Verhaltensweisen der Konfliktakteure ab.
Multi-track Ansatz Mehrgleisiger Ansatz der Konfliktbearbeitung, welcher versucht
die Aktivitäten auf den unterschiedlichen tracks zu verbinden.
Problem-solving Workshops vertrauliche/informelle Dialogworkshops zwischen
Konfliktakteuren, die darauf abzielen, die Suche nach einer
Lösung des Sachproblems mit der Berücksichtigung der
Grundbedürfnisse der Konfliktparteien nach Sicherheit,
Identität und Partizipation zu verbinden.
Track 1 umschreibt den Bereich der offiziellen Verhandlungen
zwischen den Konfliktparteien (in der Regel mit Unterstützung
externer staatlicher Akteure durchgeführt).
Track 1,5 umschreibt informelle Dialog- und Problemlösungsformate mit
hochrangigen Politikern und Entscheidungsträgern
(Teilnehmer des track 1, Methodik des track 2).
Track 2 bezeichnet nicht-offizielle Dialog- und Problemlösungsformate
an denen hochrangige Multiplikatoren und einflussreiche
Akteure (Intellektuelle, Berater, religiöse
Führungspersönlichkeiten) teilnehmen.
Track 3 bezeichnet die Vielzahl der in und mit der Zivilgesellschaft
durchgeführten Aktivitäten (Aufbau von Institutionen,
Trainingsarbeit, Friedenserziehung, „Reconciliation“,
Privatsektor, Medien, etc.).
Zivile Konfliktbearbeitung Sammelbegriff für die kurz-, mittel und langfristig angelegten
nicht-militärischen Maßnahmen zur Einhegung aber auch
Transformation von Konfliktsystemen.
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Anhang 3: Liste der kontaktierten Organisationen
ACCORD
Alliance for International Conflict Prevention and Resolution
Aria Group
Carter Center
Center for Conflict Resolution, University of Cape Town
Centre for Humanitarian Dialogue
Center for International Conflict Resolution
Collaborative for Development Action
Center for Peace Research and Strategic Studies
Institute for International and European Policy (University of Leuven)
Community of St’Egidio
Conciliation Resources
Conflict Transformation Program, Eastern Mennonite University
Crisis Management Initiative
INCORE
International Alert
International Crisis Group
International Development Research Centre - Peacebuilding Programme
International IDEA
International Peace Research Institute, Oslo (PRIO)
Institute for Multi-Track Diplomacy
Mercy Corps Conflict Management Group
Partners for Democratic Change
Project on Ethnic Relations
Responding to Conflict
Saferworld
Search for Common Ground
United States Institute of Peace
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