Standort Schweiz (PDF, 2.80 MB) - Business Location Switzerland

STANDORT SCHWEIZ 

Grosse Herausforderungen – neuer Fokus 

RAHMENBEDINGUNGEN, ANALYSEN, PERSPEKTIVEN

INHALT 

5 Standortpromotion Schweiz – Gemeinsam Stärken zeigen 

JEAN-DANIEL GERBER, STAATSEKRETÄR, DIREKTOR SECO 

7 Chancen und Grenzen des Standort-Föderalismus 

JEAN-MICHEL CINA, PRÄSIDENT DER VOLKSWIRTSCHAFTSDIREKTOREN- 

KONFERENZ 

9 Standort Schweiz 2015 – Das Projekt 

DANIEL KÜNG, CEO OSEC 

13 12 Punkte zur Standortpromotion der Schweiz 

MEDARD MEIER / BEAT LEIMBACHER 

Markt und Strategie 

19 Wie der Ansiedlungsprozess zu organisieren ist 

PRICEWATERHOUSECOOPERS 

31 Zielgruppen (Branchen) für die Schweizer Standortförderung 

CREDIT SUISSE 

39 Die wichtigsten Zielländer für die Schweizer Standortwerbung 

2015 bis 2020 

CREDIT SUISSE 

57 Standort-Promotion: Zentrale Anforderungen an den Marktauftritt 

THE BOSTON CONSULTING GROUP 

79 Wie sich der Marktzugang zur Schweiz professionalisieren lässt 

ACCENTURE 

Wie die Schweiz gesehen wird 

95 Wie internationale Manager den Standort Schweiz beurteilen 

ERNST & YOUNG 

105 Auf welche Standortfaktoren setzt die Schweiz? 

DELOITTE

Rahmenbedingungen 

121 Unternehmenssteuern – es besteht Handlungsbedarf 

KPMG 

133 Wo die Schweiz Spitze verkörpert: Bildung, Forschung 

und Innovation 

ETH 

145 Standort Schweiz: Rechtliche Rahmenbedingungen 

BAKER & MCKENZIE 

159 Herausgeber 

160 Impressum

STANDORT SCHWEIZ | GROSSE HERAUSFORDERUNGEN – NEUER FOKUS OSEC 

Standortpromotion Schweiz – 

Gemeinsam Stärken zeigen 

Jean-Daniel Gerber, Staatssekretär und Direktor Staatssekretariat für 

Wirtschaft (Seco) 

Die Schweiz zählt in einem international härter werdenden Wettbewerb 

nach wie vor zur Spitzengruppe der attraktivsten Unternehmensstandorte. 

Der «Global Competitiveness Report 2009–2010» des World Economic 

Forum (WEF) zum Beispiel setzt die Schweiz auf Platz 1 der wettbewerbsfähigsten 

Nationen. Die Schweiz ist also ein ausgezeichnetes 

«Produkt», welches Bund, Kantone und Gemeinden im Ausland bewerben 

können. 

Die Promotion des Standortes Schweiz ist jedoch komplex. Ständig 

wechselnde Rahmenbedingungen auf internationaler und nationaler Ebene, 

vielfältige Bedürfnisse der Unternehmen, unterschiedliche Strate- 

gien der Kantone und weiterer Partner – all diese Faktoren führen zu 

diversen Erwartungen der Akteure. Gleichzeitig wissen wir, dass ein 

einheitlicher Auftritt von Bund und Kantonen matchentscheidend sein 

kann. Im Interesse des Standorts Schweiz ist deshalb der ständige Dialog 

und eine wirkungsvolle Koordination unter allen Partnern von grösster 

Bedeutung. 

Einige der wichtigsten privaten Akteure haben nun auf Anregung von Osec 

eine eigene Standortbestimmung vorgenommen. Herausgekommen sind 

innovative Vorschläge und Ideen, wie die Standortpromotion aus Sicht 

der privaten Unternehmen ausgerichtet werden sollte. Der Bund wird nun 

die Verbesserungsvorschläge überprüfen und wenn geeignet in seine Botschaft 

über die Standortförderung 2012-2015 einfliessen lassen. Die politische 

Debatte steht 2011 im Bundesparlament an. 

Operationell ist der Bund seit 2008 nicht mehr selbst in der Standortpromotion 

tätig. Die privat organisierte Osec hat den Auftrag erhalten, 

in Kooperation mit den Kantonen und privaten Organisationen die nach- 5

STANDORTpROMOTION SCHWEIZ – GEMEINSAM STäRKEN ZEIGEN 

haltige Ansiedlung ausländischer Unternehmen zu fördern. Osec vermittelt 

dabei Grundlageninformationen über die Schweiz, organisiert 

Investorenseminare und andere Promotionsaktivitäten. Damit ergänzt 

Osec die Anstrengungen der Kantone und der privaten Unternehmen und 

nützt Synergien mit der Exportförderung, etwa über den Einsatz ihres 

Netzes von Aussenstellen. 

Ich danke den Unternehmen für ihre wertvollen Vorschläge und freue 

mich auf eine konstruktive Debatte über die nächsten Jahre hinweg – 

im gemeinsamen Bestreben, das gute Produkt «Unternehmensstandort 

Schweiz» noch zielgerichteter und effizienter bekannt zu machen. 

OSEC 

6


Chancen und Grenzen 

des Standort-Föderalismus 

Jean-Michel Cina, Präsident der Volkswirtschaftsdirektorenkonferenz 

Vom Genfersee bis an den Bodensee, von Chiasso bis nach Basel siedeln 

sich Jahr für Jahr Unternehmen aus der ganzen Welt an, die neue Arbeitsplätze 

schaffen, forschen, exportieren, Niederlassungen gründen 

und nicht zuletzt auch Steuern zahlen. Schlagkräftige Standortpromotionen 

tragen wesentlich zu diesen erfolgreichen Unternehmensansiedlungen 

bei. 

Ansiedlungspolitik ist zunächst einmal Aufgabe der Kantone. Sie kennen 

ihr Wirtschaftsgefüge und sind daher in der Lage, die Vorzüge und 

Geschäftsmöglichkeiten ihrer Region zu verkaufen. Der Wettbewerb 

zwischen den Kantonen führt dazu, dass sie ihre Standortattraktivität 

laufend optimieren: Unternehmenssteuern werden gesenkt, neues Industrieland 

wird erschlossen, Büroflächen werden zur Verfügung gestellt 

und die Verkehrsanbindungen werden verbessert. Die kantonalen 

Wirtschaftsförderstellen werben aber auch mit weichen Standortfaktoren 

wie landschaftlichen Vorzügen und schnellen Entscheiden um die 

Gunst der ausländischen Unternehmen. 

Dank diesem Wettbewerb zwischen den Kantonen erhöht sich auch die 

Standortattraktivität der Schweiz jedes Jahr, denn die Schweiz ist die 

Summe der Kantone: Geht es den Gliedstaaten wirtschaftlich gut, prosperiert 

das gesamte Land. Föderalismus und Subsidiaritätsprinzip gelten 

auch in der Standortpromotion. Sie dürfen aber nicht dazu führen, 

dass man sich den globalen Entwicklungen verschliesst. Die Konkurrenz 

um ansiedlungswillige Unternehmen hat sich weltweit verschärft und 

dürfte nach dieser Krise nochmals zunehmen. Unzählige Standorte stehen 

in einem äusserst harten Wettbewerb um die besten Unternehmen. 

Daher müssen auch die Kantone der Schweiz nicht nur ihre Standort- 

attraktivität laufend optimieren, sondern auch ihre Kräfte bündeln, um 

sich im Ausland gemeinsam noch besser zu vermarkten. 

7

CHANCEN UND GRENZEN DES STANDORT-FöDERALISMUS 

Die Kantone haben dies erkannt und sich regional in der exogenen Wirtschaftsförderung 

zusammengeschlossen in Organisationen wie Greater 

Zurich Area, Greater Geneva Berne Area oder Basel Area. Aber auch die 

Aufgabenteilung zwischen Bund und Kantonen bzw. den gemeinsamen 

Organisationen der Kantone muss unvoreingenommen analysiert und 

gegebenenfalls angepasst werden. Ziel muss es sein, dass unsere Kunden, 

d.h. ansiedlungsinteressierte Firmen, optimal betreut werden und 

sich schliesslich in der Schweiz niederlassen. 

Die vorliegenden Beiträge von Unternehmen und Institutionen zeigen interessante 

Aspekte auf, wie wir unsere Standortpromotion international 

noch besser positionieren können. Ich schätze diese Vielfalt an Ideen 

und freue mich auf spannende und intensive Diskussionen. 

OSEC 

8


Standort Schweiz 2015 – 

Das projekt 

Daniel Küng, CEO Osec 

Die Standortpromotion für die Schweiz auf nationaler Ebene ist eine 

Erfolgsgeschichte. Und dies, obgleich es sie als solche bis vor wenigen 

Jahren eigentlich noch gar nicht gab, denn Standortmarketing ist eine 

hoheitliche Aufgabe der Kantone. Ein zusätzliches, vom Bund ins Leben 

gerufenes Programm für die Vermarktung der gesamten Schweiz als 

Unternehmensstandort gibt es erst seit 1996, und seit dem 1. Januar 

2008 sind wir von der Osec dafür zuständig. Unser Leistungsspektrum 

wird vom Seco und von den Kantonen in Leistungsaufträgen definiert. 

Es umfasst die Koordination der Standortpromotion zwischen Bund und 

Kantonen, die Vermittlung von Informationen zum Unternehmensstandort 

Schweiz und die Bereitstellung entsprechender Plattformen. Dafür 

stehen uns vom geschätzten Gesamtbudget von etwa 30 Millionen Franken, 

das schweizweit für die Standortpromotion im Ausland ausgegeben 

wird, etwa 6 Millionen zur Verfügung. Die übrigen 24 Millionen verteilen 

sich auf die Kantone und die von ihnen zur Bündelung der Kräfte ins Leben 

gerufenen regionalen Organisationen. 

Mit der Finanzkrise werden die Signale immer stärker, dass wir die heutige 

starke Position der Schweiz als Ansiedlungsland für Unternehmen 

in der Welt nur halten werden können, wenn wir die heutige Aufgabenteilung 

bei der Standortpromotion sowie die unter den Partnern vereinbarten 

Prozesse mutig hinterfragen und neue, zukunftsweisende Konzepte 

entwickeln. Es geht dabei nicht um ein Verändern der vorgegebenen 

Rahmenbedingungen, sondern um eine Optimierung der Rollenverteilung 

und der Prozesse. 

In Erfüllung unserer Koordinationsaufgabe haben wir die Initiative ergriffen, 

bestehendes Wissen zu bündeln und als Diskussionsgrundlage 

aufzubereiten. Wir haben neun mit der Standortförderung verbundene 

Institutionen eingeladen, die Schweizer Standortpromotion aus ihrer 

9

STANDORT SCHWEIZ 2015 – DAS pROjEKT 

ganz individuellen Sicht zu beurteilen. Wir haben mit ihnen zusammen 

Themenblöcke bestimmt, ihnen aber dann bei der Ausgestaltung völlig 

freie Hand gelassen. Herausgekommen ist eine Sammlung von Beiträgen, 

die die derzeitige Meinungsvielfalt wiedergeben, die Probleme zum 

Teil kontrovers und provokativ sichtbar machen und die Handlungsoptionen 

aufgrund praktischer Erfahrungen skizzieren. Sie widerspiegeln 

einzig und allein die Meinung der Autoren. Unsere eigene Meinung ist in 

keinen dieser Beiträge eingeflossen. 

Um die ganze Sache für den Leser griffiger zu gestalten, haben wir den 

anerkannten Publizisten Medard Meier um die Umsetzung der individuellen 

Beiträge in die vorliegende Broschüre gebeten. Er hat zusammen mit 

dem Projektkoordinator Beat Leimbacher im Namen der neun Autoren 

die wichtigsten Aussagen der Artikel in zwölf Punkten zusammengefasst 

und dabei Kanten, Ecken und Widersprüche nicht abgeschliffen. 

Ich selber habe die Beiträge und die Zusammenfassung mit der gleichen 

Spannung gelesen wie hoffentlich auch Sie. Als Chef der Osec ziehe ich 

daraus für unsere Arbeit vorläufig folgende erste Schlüsse: 

– Der globale Standortwettbewerb wird härter. Die Schweiz hat nur mit 

einem starken und koordinierten Auftritt im Ausland Erfolg. Wirtschaft 

und Verwaltung müssen noch enger zusammenarbeiten. Die inhaltsstarke 

Marke Schweiz ist ein Trumpf. 

– Wir müssen die Aufgabenteilung zwischen Bund, Verbänden, Kantonen 

und ihren regionalen Zusammenschlüssen kritisch überprüfen. 

Dabei richten wir uns am Subsidiaritätsprinzip aus, legen die Verantwortlichkeiten 

aber verbindlich fest. Klärung suchen wir bei der Zuständigkeit 

für nahe und ferne Märkte und bei der Arbeitsteilung in den 

Bereichen Basisinformation, Marktbearbeitung, Leadbearbeitung, Angebotserstellung 

und Ansiedlung. All dies sollte in ein gemeinsam erarbeitetes 

Gentlemen’s Agreement einfliessen, das sowohl den Gesamtnutzen 

für die Schweiz als auch den Eigennutzen der Kantone im Auge 

behält. Der gesunde Wettbewerb zwischen den Kantonen soll dadurch in 

keiner Weise beeinträchtigt werden. 

OSEC 

10


– Entscheidend ist es, dass wir uns in die Position der umworbenen Investoren 

in den Zielländern versetzen: Sie wünschen wenige Ansprechpersonen 

mit breit abgestütztem Know-how, klare, gut strukturierte Angebote, 

schnelle und verbindliche Entscheidungsmechanismen. 

– Unsere Standortvorteile gilt es deutlicher herauszuarbeiten und in 

nationale, regionale, kantonale Argumente zu bündeln, Vorteile von Industrien 

und Clustern müssen wir hinzufügen. Unsere hervorragenden 

Standortvorteile haben wir zielmarktspezifischer einzusetzen. 

– Die Zielmärkte und die erfolgversprechendsten Zielfirmen sind sorgfältiger 

zu evaluieren, zu segmentieren und unter Mithilfe der offiziellen 

Schweiz zielgerichteter anzugehen. Hier könnten sich innovative Konzepte 

anbieten, wie zum Beispiel der Key-Account-Ansatz. Aber auch 

langfristige persönliche Kontakte sollten wir verstärkt einsetzen. 

Alles in allem geht es mir um zwei Sachen: Erstens müssen wir den Gesamtnutzen 

der Standortpromotion für die ganze Schweiz erhöhen. 

Denn dadurch wächst auch der Individualnutzen für die Kantone. Dazu 

wird es auch notwendig sein, dass wir den «Erfolg» neu definieren. Zweitens 

müssen wir die potenziellen Interessenten so behandeln, wie sie es 

sich wünschen, und nicht so, wie unser bestehendes System es vorgibt. 

Meine Hoffnung ist es, dass der Bund, die Osec, die Kantone und ihre 

regionalen Organisationen den Dialog, den wir mit den vorliegenden Beiträgen 

anstossen, intensiv fortsetzen und dass wir schnell verbesserte 

Konzepte für die Standortpromotion der Schweiz im Ausland konzipieren 

und umsetzen. Das vorliegende Basispapier liefert dazu genügend 

Gedankenanstösse. 

11


12 punkte zur Standortpromotion 

der Schweiz 

Positionen der neun unabhängigen Autoren. 

Medard Meier / Beat Leimbacher 

1. Aufklären Die Schweiz ist aus Sicht internationaler Unternehmen eines 

der attraktivsten Länder für Direktinvestitionen. Sie schätzen insbesondere 

die politische Stabilität sowie die Rechtssicherheit des Landes. 

Unternehmen, die schon in der Schweiz investiert haben, sind von 

Schlüsselbereichen wie Innovation, Unternehmergeist und Forschung 

und Entwicklung überzeugter als Unternehmen, welche noch nicht in der 

Schweiz tätig sind. 

2. Konkurrenz rückt vor Die Konkurrenz holt auf. Der globale Wettbewerb 

um die Ansiedlung ausländischer Unternehmen ist härter geworden, 

und die Ansprüche an den Standort wachsen schnell. Traditionell 

vorteilhafte Standortfaktoren allein genügen nicht mehr. Sie müssen 

durch konsequente Standortpromotionen auch gezielt und fokussiert 

vermarktet werden. Welches die jeweils relevanten Standortfaktoren 

sind und wie sie in den Zielländern wahrgenommen werden, gilt es laufend 

zu überprüfen und länderspezifisch anzupassen. Die Handlungsstrategien 

verändern sich entsprechend. 

3. Visionen entwickeln Internationale Konzerne haben für die Schweiz 

grosse Bedeutung. Deshalb braucht es einen gemeinsamen Willen, die 

Standortvorteile stetig zu verbessern. Gleichzeitig ist ein starker und 

koordinierter Auftritt im Ausland notwendig. Wirtschaft und Verwaltung 

müssen Zukunftsstrategien entwickeln, welche die Politik mittels Rahmenbedingungen 

gestaltend umsetzt. Dabei gilt es Fragen zu beantworten 

wie: Für welche Interessen wollen wir uns gemeinsam einsetzen? 

Wofür soll die Schweiz in wirtschaftlicher Hinsicht stehen – weiterhin 

für ein Land mit höchster Wertschöpfung pro Arbeitsplatz und höchstem 

Lebensstandard? 13

12 pUNKTE ZUR STANDORTpROMOTION DER SCHWEIZ 

4. Landeswerbung optimieren Die Koordination der Landeswerbung 

sollte, wie schon die Aussenwirtschaftsförderung, weiter optimiert werden. 

Der bundesrätliche Gesetzesentwurf dazu weist den Weg. Dazu 

stehen ein koordinierter Auftritt und ein koordiniertes Vorgehen von der 

Osec, Präsenz Schweiz und Schweiz Tourismus im Vordergrund. Nur so 

wird die Schweiz im Ausland wirklich sichtbar. Entscheidend ist auch 

hier eine gemeinsame Vision unter den Beteiligten. 

5. Mitteleinsatz bündeln Mit einem Budget von 30 Millionen Franken 

für die Standortpromotion liegt die Schweiz relativ zum Bruttoinlandprodukt 

auf der Höhe vergleichbarer Länder wie Österreich und Schweden. 

Bedingt durch die föderalistische Struktur des Landes werden die Mittel 

jedoch zersplittert und von Bund, Kantonen und Gemeinden zu wenig 

koordiniert eingesetzt. Dadurch werden Chancen verpasst. Das Resultat 

sind Doppelspurigkeiten und ein Auftritt, der bezüglich Konsistenz und 

Kundenorientierung noch verbessert werden kann. 

6. Mit «Gentlemen’s Agreement» unter den Promotoren agieren Beträchtliches 

Verbesserungspotenzial lässt sich mit einer Aufgabenteilung 

zwischen Bund und Kantonen gezielter ausschöpfen, z.B. dadurch, 

dass nationale Standortfaktoren zentral und einheitlich durch den 

Bund und seine Organisationen, die regionalen aber durch die Kantone 

vermarktet werden. Denkbar wäre auch, dass der Bund und seine 

Institutionen die fernen Zielmärkte bearbeiten und die Kantone die nahen 

europäischen Märkte. Deutschland hat erfolgreich vorgemacht, 

dass es auch in einer föderalistischen Struktur möglich ist, über ein 

«Gentlemen’s Agreement» eine verbesserte Koordination und Kooperation 

unter den Standortpromotoren des Landes zu erreichen. Dies 

würde den Nutzen für die gesamte Schweiz und die einzelnen Kantone 

erhöhen. 

7. Zielmärkte neu definieren Nur wer in den richtigen Ländern präsent 

ist, kann seinen Standort effizient und erfolgreich vermarkten. Dazu 

braucht es eine längerfristige Potenzialanalyse möglicher Zielmärkte, 

welche die Bedürfnisse der Schweiz spezifisch berücksichtigt. Daraus 

leitet sich eine Strategie ab, die diejenigen Zielländer identifiziert, auf 

OSEC 

14


die sich die Standortpromotion frühzeitig fokussieren soll. Im Zentrum 

sollten neben den traditionell wichtigen Herkunftsländern aufgrund ihrer 

Wachstumsperspektiven vor allem die Schwellenländer – insbesondere 

die BRIC-Staaten – stehen. 

8. Auf Spitzenunternehmen abzielen Die Branchenauswahl muss breit 

angelegt sein und die Rahmenbedingungen eine positive Entwicklung aller 

Branchen zulassen. Die stärksten Unternehmen – die relativen Gewinner 

einer Branche – gilt es dann in den Zielländern zu identifizieren 

und frühzeitig anzusprechen. Verfolgt man in erster Linie einen Cluster- 

Ansatz, verstärkt man zwar das Chancenpotenzial für Zielfirmen, handelt 

sich jedoch die Gefahr eines volkswirtschaftlichen Klumpenrisikos ein. 

9. «Human Touch», Erfahrung und Geschwindigkeit einsetzen Die identifizierten 

Unternehmen, die in Europa investieren möchten, sind rechtzeitig 

und proaktiv anzusprechen. Obwohl teurer, dürfte dieser Ansatz 

die Erfolgsquote der Ansiedlungen deutlich verbessern und sich über die 

erwarteten Beiträge zum BIP bestens refinanzieren. Je nach Potential 

unterscheidet man High, Mid und Low Value Clients. Das oberste Segment 

verlangt ein Key-Account-Management, das möglichst den gesamten 

Ansiedlungsprozess begleitet und damit eine Zielfirma auf dem ganzen 

Weg aus einer Hand betreut. Hier sind Geschwindigkeit und «Human 

Touch» für den Erfolg zentral. Mid-Value-Kunden werden branchenspezifisch 

betreut. Das unterste Segment versorgt sich über leicht zugängliche 

Informationssysteme selbst. 

10. Rechtsvorteile In der Schweiz ist nicht die Marktgrösse ausschlaggebender 

Faktor für Direktinvestitionen. Deshalb sind attraktive rechtliche 

Rahmenbedingungen zentral. Die Grundlage dafür ist unser flexibles 

Gesellschaftsrecht, das in der Anwendung pragmatisch ist und gleichzeitig 

allen Beteiligten Rechtsschutz und Rechtssicherheit bietet. Zudem 

ist es entscheidend, dass der Wettbewerbsvorteil im Arbeitsrecht 

gewahrt bleibt. Die Schweiz ist in diesen Bereichen weitestgehend frei 

von internationalen Rechtszwängen. Diese Gestaltungshoheit zugunsten 

des Standortes sollte unbedingt ausgeschöpft werden. Gleichermassen 

wichtig sind die liberale Anwendung von Arbeits- und Aufenthalts- 

15

12 pUNKTE ZUR STANDORTpROMOTION DER SCHWEIZ 

bewilligungen innerhalb der bestehenden Rechtsordnung sowie fortschrittliche 

Forschungsbedingungen. 

11. Steuerpolitik Im internationalen Steuerwettbewerb ist die Schweiz 

noch gut positioniert. Doch der Anpassungsdruck steigt. Die Einführung 

neuer Steuermodelle beziehungsweise die Adaptation bewährter ausländischer 

Modelle könnte ein Weg sein, die Schweiz noch stabiler zu 

positionieren. Denkbar ist der Einsatz gezielter Steueranreize, die die 

Schweiz bei Konzernfunktionen mit hoher Wertschöpfung attraktiv machen. 

Vorsicht ist geboten, den Trend zur generellen Steuersatzsenkung 

fortzuschreiben. Eine Alternative könnte sein, dass sich die Schweiz auf 

international anerkannte Privilegien und Ausnahmen von Bemessungsgrundlagen 

abstützt, wie dies die Niederlande und Luxemburg vormachen. 

Steuerliche Massnahmen greifen nur, wenn sie sorgfältig in die 

weiteren Standortvorteile der Schweiz eingebettet sind. 

12. Bildungsexzellenz Eine der tragenden Säulen für den Standort 

Schweiz ist und bleibt die Qualität der Ausbildung. Dies betrifft sowohl 

die tertiäre Bildung wie auch die Berufsbildung und ihre nachgelagerten 

Bildungsgänge. Ebenso zentral ist jedoch der Mut zur Exzellenzförderung, 

die eine bewusste Ungleichbehandlung und Differenzierung der 

Hochschulen zulässt. Nur so bleibt das Land im globalen Wettbewerb um 

Talente und um ansiedlungswillige Unternehmen, die mit Hochschulen 

zusammenspannen möchten, längerfristig konkurrenzfähig. 

OSEC 

16

MARKT UND STRATEGIE


Wie der Ansiedlungsprozess 

zu organisieren ist 

Die Schweiz zählt zu den attraktivsten Ländern der Welt – als Lebensraum für 

Individuen und als Standort für Unternehmen. In Zeiten des Umbruchs, wie wir 

sie derzeit erleben, ergibt sich die Chance, diese Stellung weiter zu stärken. 

Dies wird dann am besten gelingen, wenn die involvierten Akteure mit einer gemeinsamen 

Vision und einer darauf basierenden Standortstrategie agieren. Eine 

zentrale Rolle kommt dabei dem Ansiedlungsprozess zu. Im vorliegenden Text 

werden die Bausteine einer erfolgreichen Ansiedlungsstrategie beleuchtet. Die 

Beobachtungen basieren auf der Erfahrung als beratender Begleiter vieler Ansiedlungen, 

ihnen kommt insofern empirischer Charakter zu. 

Markus Neuhaus / Christina Kunz, PricewaterhouseCoopers 

Alle Zeichen deuten darauf hin, dass sich die internationale Wirtschaft und 

Politik in einer Phase des Umbruchs und der Kräfteverlagerungen befinden. 

Auch im internationalen Standortwettbewerb werden die Karten neu 

gemischt. Die Unternehmen überdenken ihre Standortpolitik regelmässig 

und die Anforderungen an einen Standort wachsen immer schneller, 

was höhere Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit beziehungsweise 

an die Entwicklungsfähigkeit eines Standortes stellt. Die Krise heizt den 

Konzentrationsprozess weiter an, in dem nur die «Fittesten» überleben. 

Generell gilt, dass der globale Standortwettbewerb härter geworden ist. 

Angesichts der grossen Bedeutung der international tätigen Konzerne 

für das Land muss die Schweiz ihre Standortvorteile stetig weiter ausbauen. 

Sie braucht einen starken 

und koordinierten Auftritt Für eine Schweiz mit der höchsten Wert- 

im Ausland. Wirtschaft und schöpfung pro Kopf, die in zukunfts- 

Verwaltung müssen gemeinsam weisenden Industriesektoren führend ist. 

Zukunftsstrategien entwickeln, 

welche von der Politik mittels Rahmenbedingungen gestaltend umgesetzt 

werden. Dazu braucht es vermehrt gemeinsame Strategieüberlegungen. 

Für welche Interessen will man sich gemeinsam einsetzen? 19

WIE DER ANSIEDLUNGSpROZESS ZU ORGANISIEREN IST 

Für welches Bild der Schweiz? Zum Beispiel für eine Schweiz mit der 

höchsten Wertschöpfung pro Kopf, die in zukunftsweisenden Industriesektoren 

führend ist, für eine Schweiz, die in Bildung, Forschung, Umsetzung 

und Vermarktung integriert Spitzenleistungen erbringt, für eine 

Schweiz, die sich den Veränderungen laufend anpasst, für eine Schweiz 

mit dem höchsten Lebensstandard. 

Zentrale Inhalte einer Ansiedlungsstrategie umfassen die Standortpromotion 

im Ausland für die Schweiz, die stete Verbesserung der Standortattraktivität 

der Schweiz und die konkrete Abwicklung von Ansiedlungen 

von Unternehmen und/oder Talenten. Diese drei Bausteine werden 

im Folgenden beleuchtet. 

pRICEWATERHOUSECOOpERS 

Ziel der Standortpromotion im Ausland ist es, den Wirtschaftsstandort 

Schweiz mit seinen Stärken zu vermarkten und dadurch Firmenansiedlungen 

zu fördern. Seit dem 1. Januar 2008 liegt die operative Verantwortung 

für die Standortpromotion des Bundes beim privatrechtlichen Verein 

Osec Business Network Switzerland. In der Leistungsvereinbarung 

zwischen der Osec und dem Seco für die Periode 2008 bis 2011 ist unter 

anderem festgehalten, dass Bund und Kantone ihre Promotionsmassnahmen 

gegenseitig abzustimmen 

haben. Unter der Ägide von Die Abstimmung zwischen den verschie- 

LOCATION Schweiz (Vorgänger denen Standortpromotoren bleibt ein 

der Osec in der Standortpromo- Knackpunkt, Einzelaktionen und Doppel- 

tion) hat sich der Koordinations- spurigkeiten sind noch immer Realität. 

stand zwischen Bund, Kantonen 

und Partnern aus dem Privatsektor stark weiterentwickelt, beispielsweise 

durch Schaffung von Programmpartnerschaften in allen Zielmärkten. 

Dennoch bleibt die Abstimmung zwischen den verschiedenen Standortpromotoren 

– gemäss Feedback von aussen und innen – ein Knackpunkt, 

Einzelaktionen und Doppelspurigkeiten in der Marktbearbeitung 

sind noch immer Realität. Wünschenswert ist auch, dass die Standortpromotion 

verstärkt interkantonal abgesprochen wird. Erfreulich ist in 

diesem Sinne der am 19. Juni 2008 gefasste Beschluss der Konferenz 

kantonaler Volkswirtschaftsdirektoren zur verstärkten Koordination der 

Promotionsaktivitäten des Bundes und der Kantone. 

20


Mit der Zusammenlegung der vom Bund gestützten Standortpromotion, 

Exportförderung, Importförderung aus Entwicklungsländern sowie der 

Förderung der Investition in Entwicklungsländer in ein Haus der Aussenwirtschaft 

(Osec) wurde ein wichtiger Schritt Richtung verbesserter 

Koordination der Aussenwirtschaftsförderung getan. Dringend zu prüfen 

wäre auch die Schaffung einer bereichs- und departementsübergreifenden 

Organisation der Landeswerbung, allenfalls die Zusammenlegung 

des Hauses für Aussenwirtschaft mit Präsenz Schweiz und Schweiz 

Tourismus, wie im bundesrätlichen Entwurf des Bundesgesetzes über 

die schweizerische Landeswerbung vorgeschlagen. Diese Institutionen 

arbeiten bereits heute projekt- und fallweise zusammen. Mit einer stärkeren 

Integration könnte der Auftritt der Schweiz im Ausland, basierend 

auf einer umfassenden Kommunikationsstrategie, noch wesentlich wirksamer 

werden. Und auch hier gilt: Voraussetzung für eine erfolgreiche 

Positionierung und koordinierte Kommunikation ist eine gemeinsame 

Vision der involvierten Akteure. 

Es muss klar entschieden werden, welche Botschaften wo und wie eingesetzt 

werden: die Botschaft des Tourismus unterscheidet sich von 

jener des Finanzplatzes oder des Technologiestandortes oder des Forschungs- 

und Bildungsstandortes. In koordinierter Form sollen die jeweiligen 

«Botschafter», welche die stärkste Legitimation auf sich vereinen, 

nach aussen auftreten, nicht unkoordiniert gegeneinander oder nacheinander. 

Entscheidend ist, dass die Vermarktung eines gewissen Themas 

durch den Stärksten erfolgt, also durch die Institution oder den Standort, 

welcher von aussen als stark und attraktiv wahrgenommen wird, sei 

dies der Bund, eine Region, ein Kanton, eine Stadt oder ein Industriecluster, 

oder durch mehrere dieser Stellen gemeinsam, koordiniert und mit 

einer Botschaft. Es macht keinen Sinn, dass sich schwache Institutionen 

oder Standorte einzeln nach aussen vermarkten. Regionale Verteilfragen 

sind Schweiz-intern zu lösen. Dabei gibt es für alle zu vermarktenden 

Bereiche gewisse Spezialthemen, für welche die Schweiz aufgrund 

ihrer Stärken steht, und diese Stärken sind konsistent zu kommunizieren. 

Grundlage dazu muss eine von Wirtschaft und Verwaltung gemeinsam 

getragene Strategie sein, welche auf die treibenden Sektoren und 

Elemente der Wertschöpfungskette ausgerichtet ist. Diesbezüglich soll 

21


der Bund die Koordination der öffentlichen Stellen übernehmen. Die Vermarktung 

soll überdies eine Gemeinschaftsaufgabe von Wirtschaft und 

Verwaltung sein. Die Schweiz muss zu ihren starken Marken stehen und 

diese in den Vordergrund stellen. Die Standortstrategie muss nach aussen 

klar wirtschaftlich ausgerichtet sein. Entsprechend ist der Ansiedlungsprozess 

auch zu gestalten. 

Ebenfalls zur Prüfung empfehlen sich die Bundesausgaben im Bereich 

Landeswerbung. Die Tourismusbranche trägt, gemäss Zahlen des «Travel 

& Competitiveness Report 2007» des WEF, 6,2 Prozent zum BIP bei. 

Gemäss Schätzungen im Rahmen einer gemeinsamen Studie der Swiss- 

American Chamber of Commerce und der Boston Consulting Group 

erwirtschaften multinationale Unternehmen rund einen Drittel des 

Schweizer BIP. Während sich die Finanzhilfe des Bundes für Schweiz Tourismus 

für die Periode 2008 bis 2011 auf 186 Millionen Franken beläuft, 

werden für die Förderung der Information über den Unternehmensstandort 

Schweiz für dieselbe Periode 13,6 Millionen Franken gesprochen. Hier 

ist allenfalls eine Anpassung nötig. 

Untrennbar mit der Landeskommunikation der Schweiz verbunden ist 

schliesslich auch die Aussenpolitik. Generell gilt, dass es ein mutiges 

Auftreten der Schweiz braucht, um die berechtigten eigenen Standortinteressen 

durchzusetzen und zu verteidigen. Es muss vermieden werden, 

dass andere Staaten diskriminierende Massnahmen gegenüber 

der Schweiz treffen oder gar Retorsionsmassnahmen gegen die von der 

Schweiz praktizierte Standortpolitik eingeleitet werden. Solche negativen 

Trends sind teilweise bereits Realität, und es besteht ein erhebliches 

Risiko, dass sie sich weiter verstärken. Es ist aber auch die Aufgabe der 

Wirtschaftsakteure, zu vermeiden, dass sie durch eigenes Verhalten im 

Ausland Anlass zu negativen Massnahmen geben. 

Die konkrete Ansiedlung neuer Unternehmen ist seit je Aufgabe der 

Kantone, im Gegensatz zur Standortpromotion, die zu wesentlichen Teilen 

beim Bund angesiedelt ist. Für staatliche Institutionen drängt sich 

im Bereich des Ansiedlungsprozesses eine Art «Generalunternehmermodell» 

auf, eine zentrale Stelle, die den Ansiedlungsprozess führt, im 


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Sinne eines One-Stop-Shop-Prinzips. Diese Stelle ist nicht der Bund. Die 

heutigen Überlappungen von Regionen, Kantonen und Städten sollten 

reduziert, wenn nicht gar besei- 

tigt werden. Sie sind teuer und 

verwirren. Diese zentrale Stelle 

soll die hoheitlichen Bewilligungsverfahren 

aktiv begleiten 

und zu Entscheiden führen oder 

Die heutigen Überlappungen von Regionen, 

Kantonen und Städten sollten redu- 

ziert oder beseitigt werden. Sie sind teuer 

und verwirren. 

gewisse Entscheidungskompetenz übertragen erhalten. Wo diese zentrale 

Stelle nicht selber entscheiden kann, soll sie gemäss dem Prinzip 

der Unmittelbarkeit Zuzüger mit den kompetenten Stellen direkt zusammenführen 

und den Dialog begleiten. 

Öffentliche Ansiedlungsstellen sollen nicht zu Consulting-Firmen mutieren. 

Vielmehr ist zu verschiedenen Fragen, sei dies in rechtlichen Belangen 

oder zu Infrastrukturfragen, eng mit den dafür spezialisierten privaten 

Beratern zusammenzuarbeiten, um die Bewilligungen oder Rechtsauskünfte 

einzuholen und die notwendigen Strukturen aufzubauen. 

In der Praxis zeigt sich, dass sich öffentliche Stellen anderer Stand- 

orte oft sichtbar stärker um die Ansiedlung neuer Internehmen bemühen 

als in der Schweiz und dies mit Einsatz hochkarätiger Ressourcen 

tun. «Es wird der rote Teppich ausgerollt», und der Ansiedlungsprozess 

wird zur «Minister-Angelegenheit» erklärt, nicht zur Beamtensache. Ansiedlungsverfahren 

sollten auch in der Schweiz Chefsache sein. Dabei 

muss der Chef nicht alles selber tun. Im Standortwettbewerb macht die 

Präsenz eines hochrangigen Regierungsvertreters jedoch einen wesentlichen 

Unterschied aus. Dies ist keine Herabsetzung der Kompetenz und 

Tätigkeit der Beamten. Die Wahrnehmung von aussen ist jedoch erfahrungsgemäss 

eine ganz andere, wenn sich der Chef interessiert zeigt. 

Überdies beeinflusst das oft auch die Motivation der Sachbearbeiter, 

rasch die bestmögliche Lösung zu finden, und das Verständnis für die 

Bedeutung einer spezifischen Ansiedlung. 

Entscheidend im Rahmen einer Ansiedlung ist, dass rasch verbindlich ei- 

ne Lösung gefunden wird – langfristig. Praxisänderungen mit negativem 

23


Einfluss auf einst erteilte Auskünfte und Bewilligungen sind ausserordentlich 

schädlich. Oft soll das bereits in einer frühen Phase in der Form 

eines Letter of Intent erfolgen, selbst auf abstrakter Basis (im Wissen, 

dass dies dann bloss den Charakter einer Absichtserklärung hat und 

nicht eine verbindliche Rechtsauskunft darstellt). Ein Letter of Intent 

gibt Planungssicherheit, was für die erfolgreiche Attraktion eines Unternehmens 

wichtig ist. 

Die zwischenmenschliche Dimension erweist sich im Ansiedlungsprozess 

als ebenso zentral wie die inhaltliche Abwicklung. Es muss früh 

vermittelt werden, dass mit den zentralen Stellen, welche eine Ansiedlung 

unterstützen, ein «Easy to 

work with»-Modus möglich ist. 

Die für die Ansiedlung zuständigen 

Stellen müssen nach dem 

«Can do»- oder «Yes, we can»- 

oder «Wir machen es möglich»- 


Die für die Ansiedlung zuständigen Stellen 

müssen nach dem «Can do»- oder 

«Yes, we can»- oder «Wir machen es möglich»- 

Prinzip arbeiten. 

Prinzip arbeiten und von den relevanten Verwaltungsstellen mit gleicher 

Einstellung unterstützt werden. Es sollten auch Anreize geschaffen werden, 

damit diese Stellen möglichst viele Firmen anziehen, auch über entsprechende 

Entschädigung. Damit den Bedürfnissen von potenziellen 

Ansiedlern bestmöglich entsprochen werden kann, muss Wissen über 

die Bedürfnisse der potenziellen Kunden aufgebaut werden. Wichtig ist 

der Aufbau von Beziehungen zu Schlüsselpersonen in Firmen. Man muss 

Kontakte suchen und pflegen, denn – entgegen der Theorie des Homo 

oeconomicus – werden Entscheidungen auch in der Wirtschaft meist aufeiner 

Vertrauensbasis getroffen. Und: Beziehungspflege darf nach erfolgreicher 

Ansiedlung nicht aufhören. Es muss früh aufgezeigt werden, dass 

der Kunde auch nach erfolgter Ansiedlung nicht «alleine» gelassen wird 

und eine langfristige Ansiedlungsstrategie verfolgt wird, und das Versprochene 

ist zu halten, der Standort hat kundenfreundlich zu bleiben. 

Während es die primäre Verantwortung der Wirtschaft ist, in den führenden 

Industrien heute und in Zukunft erfolgreich zu agieren, kommt der Politik 

die Aufgabe zu, die Rahmenbedingungen und das positive politische 

Klima zu schaffen, welches die heutigen wirtschaftlichen Tätigkeiten 

24


optimal unterstützt, zukunftsgerichtete Entwicklungen fördert und damit 

die Standortattraktivität der Schweiz verbessert. Dies ist das dritte 

Kernelement der Standortpolitik. 

Entscheidungen in der Standortwahl basieren letztlich auf subjektiven 

Erwägungen. Entscheidungsrelevante Faktoren, die im Folgenden 

diskutiert werden, sind Bewilligungsfragen, Infrastrukturfragen, das 

persönliche Umfeld und die (steuer)rechtlichen Rahmenbedingungen. 

Der Ansiedlungsprozess muss einerseits darauf ausgerichtet sein, Unternehmen 

mit ihren Arbeitskräften/Talenten anzuziehen. Andererseits 

geht es in verschiedenen Branchen und gerade im Forschungsbereich 

darum, einzelne Spitzenkräfte in die Schweiz zu ziehen. Auch dies muss 

der Ansiedlungsprozess unterstützten. Der Zuzug aus dem EU-Raum 

verläuft mittlerweile reibungslos, was lobenswert und für viele Branchen 

entscheidend ist. Zuzüge aus anderen Regionen der Welt sind aber 

nach wie vor aus verschiedenen Gründen schwierig. Die USA sind gerade 

mit Blick auf Ansiedlungen ein Land von zentraler Bedeutung, die Praxis 

zu Aufenthalts- und Arbeitsbewilligungen 

entspricht dieser Wir wollen hochqualifizierte Arbeits- 

Bedeutung nicht. Noch schwie- kräfte, welche die Schweiz weiterbringen 

riger ist die Lage in Bezug auf können. Dabei gilt es auch die Lebens- 

Zuzüger aus Asien. Berücksich- bedürfnisse der Zuzüger zu berücksichtigen. 

tigt man, dass Asien stark an 

Bedeutung gewinnen wird, auch für den Wirtschaftsstandort Schweiz 

und für die Frage der Ansiedlung von unternehmerischen Tätigkeiten, so 

kann sich diese Immigrationsproblematik als fatal erweisen, mit langfristig 

grossem volkswirtschaftlichem Schadenspotenzial. 

Bezüglich Immigrationsfragen muss die Politik auf die globalen Trends 

ausgerichtet werden und gleichzeitig die Vision im Auge behalten. Wir 

wollen hochqualifizierte Arbeitskräfte, welche die Schweiz weiterbringen 

können. Dabei gilt es, auch die Lebensbedürfnisse der Zuzüger zu 

berücksichtigen. Es geht üblicherweise nicht nur um die Aufenthalts- 

und Arbeitsbewilligung für eine Person, sondern für eine ganze Familie, 

allenfalls inklusive Hausangestellte. Letztere stammen oft aus anderen 

25


Regionen als die «Hauptzuzüger». Dies führt derzeit in der Schweiz zu 

fast unlösbaren Komplikationen, was ein wesentlicher Standortnachteil 

ist. Ein Lösungsansatz wäre, dass Hausangestellte unabhängig von ihrer 

Nationalität mit ihren Arbeitgebern zuziehen können. Verbesserungs- 

potential bezüglich Immigrati- 

onsfragen ist auch in der zeit- 

lichen Dimension des Prozesses 

auszumachen. Die Erfahrung 

zeigt, dass Verfahren in 

der Schweiz, verglichen mit an- 

Bewilligungsverfahren werden in der 

Schweiz im Rahmen von Ansied- 

lungen generell als schwerfällig und 

langwierig bezeichnet. 

deren Standorten, länger dauern. Ein konkretes Beispiel soll das verdeutlichen: 

das Einholen einer Arbeitsbewilligung für eine Japanerin, welche 

zur Betreuung japanischer Kunden eingesetzt werden sollte, dauerte in 

Deutschland zwei Tage, in der Schweiz zwei Monate. 

Bewilligungsverfahren werden in der Schweiz im Rahmen von Ansiedlungen 

generell als schwerfällig und langwierig bezeichnet. Hier besteht 

dringender Handlungsbedarf. Das Generalunternehmermodell, wie oben 

beschrieben, eignet sich dazu, die Abwicklungszeit zu verkürzen und damit 

die Schweiz attraktiver zu machen. Vergleichbare Modelle werden in 

anderen Staaten wie z.B. Irland oder Singapur bereits sehr erfolgreich 

angewendet. 

Infrastrukturfragen erweisen sich im Ansiedlungsprozess regelmässig 

als problematisch. Jede zuziehende Gesellschaft braucht Raum 

oder Land zwecks Erstellung eines neuen Gebäudes. Dabei ist die Unterstützung 

durch die amtlichen Förderstellen wichtig. Entscheidend 

ist, dass diese Stellen über relevante Marktinformationen verfügen und 

die rasche Vernetzung mit professionellen Anbietern sicherstellen können. 

Marktzugang ist ein entscheidender Standortfaktor. Dabei ist der 

Begriff «Markt» weit zu verstehen und umfasst neben Kunden- oder Absatzmarkt 

auch Inputfaktoren wie etwa den Zugang zu Forschung und 

Entwicklung, zu Wertschöpfungsketten, zu Infrastruktur. In diesem Zusammenhang 

ist auf die immer grösser werdende Bedeutung sogenannter 

«Clusters» oder «Ecosystems» hinzuweisen. Entsprechend ist die 

Raumentwicklung auf Clusterbildung auszurichten. 


26


Baubewilligungen sind nicht nur für Schweizer oft mühselig, das wird 

auch von ansiedlungswilligen Firmen so wahrgenommen. Eine rasche, 

frühe Klärung der Machbarkeit eines Projektes ist entscheidend. 

Von ebenso grosser Bedeutung ist die Verfügbarkeit von Wohnraum für 

die Angestellten. Dies ist auch im Zusammenhang mit regionaler Raumentwicklung 

zu berücksichtigen. Dabei stellen sich auch interkantonale 

Fragen beim Auseinanderfallen des Arbeits- und Wohnkantons, was einerseits 

zu Komplikationen im Bewilligungsprozess führt und andererseits 

zu Zeitverzögerungen. Eine vereinfachte interkantonale Abstimmung 

ist notwendig. 

Das zu erwartende persönliche Umfeld ist bei jeder Standortevaluation 

von entscheidender Bedeutung. Familien müssen sich wohl fühlen und 

müssen diejenige Infrastruktur vorfinden, welche sie benötigen. Ausserdem 

braucht es auch ein Klima der interkulturellen Offenheit. Von höchster 

Bedeutung sind internationale Schulen. Davon gibt es in der Schweiz 

viel zu wenige. Da die öffentlichen Schulen die Bedürfnisse von «mobilen» 

Familien nicht genügend abdecken können, werden internationale 

Schulen oft privat errichtet und betrieben. Es darf nicht aus politischer 

Ideologie gegen private Schulen gemauert werden. Ergo soll der Staat die 

Errichtung privater internationaler Schulen fördern. Dies soll auch über 

Institutionen wie die Erziehungsdirektorenkonferenz geschehen. Überdies 

braucht es verbesserte Rahmenbedingungen für Kinderbetreuung. 

Aus rechtlicher Perspektive gilt es, in Ansiedlungsfragen zu beachten, 

dass keine restriktive und kleinliche Rechtsanwendung erfolgen soll. 

Man muss nicht immer Musterknabe sein. Selbstverständlich gelten dieselben 

Rechtsprinzipen bei Ansiedlungen wie anderswo. Das Recht darf 

aber sehr wohl als standortpolitischer Faktor eingesetzt werden. Eine 

Auslegung und Anwendung im Sinne einer offenen, flexiblen, vorwärtsgerichteten, 

anpassungswilligen und -fähigen Wirtschaftspolitik macht 

uns international attraktiv und hält dem Rechtsgleichheitsgebot stand. 

Neuzuzüge sind zum Vorteil aller. Dies gilt insbesondere bei der Gewährung 

des Status als gemischte Gesellschaft oder als Holdinggesellschaft 

oder speziell bei Prinzipaltätigkeiten oder Finanzaktivitäten. 

27


Die Steuerfolgen für Unternehmen und Mitarbeiter spielen bei der Ansiedlung 

eine wichtige Rolle. Auch hier gilt: ein grosszügigeres Regime 

in Bezug auf steuerlich abzugsfähige Berufskosten ist wichtig. Oft tragen 

Zahlungen im Zusammenhang mit Zuzügen gar keinen Einkommens- 

charakter, sondern sind von vornherein reiner Kostenersatz, und trotzdem 

werden sie besteuert. Entsprechend braucht es eine Neudefinition 

oder pragmatische Anwendung der Regeln zur Einkommens- und Berufskostendefinition 

und nicht eine akribische Suche nach möglicherweise 

auch noch steuerbaren Nebenleistungen. Aufgrund der oft praktizierten 

«Nettolohn-Methode» reduziert die Besteuerung solcher Leistungen 

nämlich nicht das beim Steuerpflichtigen verfügbare Einkommen, sondern 

erhöht bloss die Kosten beim Arbeitgeber. Diese höheren Kosten 

können den Standort Schweiz unattraktiv machen. Die Emissionsab- 

gabe verhindert oder erschwert gewisse Ansiedlungen, die Umsatzab- 

gabe macht die Schweiz für gewisse Tätigkeiten gänzlich unattraktiv. 

Politisch gefärbte Diskussionen zu Steuerthemen schrecken ab. 

Generell gilt es zu vermerken, dass der Prozess für Bundessteuererleichterungen 

zu kompliziert und zeitraubend ist und in der heute regional 

stark eingeschränkten Praxis zu geringe Bedeutung hat. Ansiedlungsprojekte 

sollten in den Händen weniger Steuerbeamter (auf Stufe Bund 

und Kanton) konzentriert werden, welche damit eine hohe Fachkompetenz 

und Erfahrung in den relevanten Fragen erwerben, was auch den 

Entscheidrhythmus erhöht. 

Zu vermeiden sind selbstredend Rechtsentwicklungen über Auslegung 

oder Gesetzgebung, welche den auf Offenheit und Dynamik ausgerichteten 

Wirtschaftsstandort abschotten oder zurückhalten oder Flexibilität 

in den rechtlichen Rahmenbedingungen reduzieren. Ein derart offen 

gestalteter Standort Schweiz, kombiniert mit einem effizienten Ansiedlungsprozess, 

vermarktet durch eine effektive Standortpromotion, alles 

basierend auf der Vision einer führenden Schweiz, die sich immer wieder 

neue Erfolgspositionen aufbaut, dient dem Wohle von uns allen. 


28


In Kürze 

Die Schweiz ist – als Lebensraum für Individuen und als 

Standort für Unternehmen – eines der attraktivsten Länder 

der Welt. Umbruchzeiten wie die gegenwärtige bieten 

die Chance, diese Position zu stärken – wenn die Schweiz 

eine konsistente Standortstrategie einhält. 

Dazu braucht das Land einen starken und koordinierten Auftritt 

im Ausland. Insbesondere sind Doppelspurigkeiten 

oder gar Widersprüche zwischen Bund, Kantonen und privatrechtlichen 

Standortförderern zu eliminieren. 

Die konkrete Ansiedlung neuer Unternehmen ist seit je Sache 

der Standortkantone. Dabei drängt sich eine Art Generalunternehmermodell 

auf: das sich ansiedelnde Unternehmen 

wird während des ganzen Prozesses in allen Fragen von 

einer Stelle begleitet (One-Stop-Shop-Prinzip). 

Entscheidend in der Ansiedlung sind die Geschwindigkeit, mit 

der verbindliche Lösungen gefunden werden, und der Grad, 

in dem zwischenmenschliche Beziehungen gepflegt werden – 

auch nach erfolgter Ansiedlung. Hinzu kommen die Effizienz in 

Bewilligungsverfahren (Bauvorhaben), Flexibilität in Immigrationsfragen 

(Familiennachzug für qualifizierte Mitarbeiter), 

ausreichende Infrastruktur (auch für die Familien) – und nicht 

zuletzt auch ein umkomplizierter Umgang mit Steuerfragen. 

29


Zielgruppen (Branchen) 

für die Schweizer Standortförderung 

Welche Branchen für eine Standortförderung geeignet sind, lässt sich aus ökonomischer 

Sicht nicht einfach beantworten, da es in jeder Branche relative Verlierer 

und Gewinner gibt. Deshalb sollten für jede Branche die relativen Gewinner 

herausgefiltert und gezielt bearbeitet werden. Die Rahmenbedingungen sind so 

zu gestalten, dass sich Unternehmen aus allen Branchen positiv entwickeln können. 

Jene Unternehmen sollten bevorzugt werden, die sich im Vergleich zu ihrer 

Branche stärker und nachhaltiger entwickeln, die sich in wachsenden Nischen 

befinden und stark auf Innovation setzen. Ein Cluster-Ansatz birgt zwar Chancen 

für eintretende Unternehmen, doch gleichzeitig kann die Konzentration von 

Branchen in gewissen Regionen auch zu Klumpenrisiken führen, die man nicht 

weiter verstärken sollte. Vielmehr müsste in Regionen, die von Clustern geprägt 

sind, der Branchenmix ausgeweitet werden. Der aktuelle Branchenansatz der 

Osec (Life Science, Wealth Management, Information Technology und Headquarters) 

muss um weitere Branchen erweitert werden. 

Frédéric Junod / Martin Neff, Credit Suisse 

Ziel dieser Analyse ist es, diejenigen Branchen zu identifizieren, welche 

sich in der Schweiz auch in Zukunft überdurchschnittlich entwickeln 

dürften. Dabei handelt es sich um Branchen, die nicht nur in der Hochkonjunktur 

profitieren, sondern auch strukturell zu den Gewinnern gehören. 

Jede Branche ist nämlich in ihrem eigenen Zyklus neben konjunkturellen 

auch strukturellen Einflussfaktoren 

unterworfen. Um die strukturellen 

Stärken und Schwächen der einzelnen 

Branchen darstellen zu können, 

nimmt die Credit Suisse jedes Jahr 

auf der Basis neuer Daten eine mit- 

Jede Branche ist in ihrem eigenen 

Zyklus neben konjunkturellen 

auch strukturellen Einflussfaktoren 

unterworfen. 

telfristige Chancen-Risiken-Bewertung (CRB) vor. Diese Bewertung stellt 

für jede Branche eine zukunftsgerichtete Einschätzung aus makroökonomischer 

Sicht dar. Sie stützt sich auf ein eigens dafür entwickeltes 

Modell und setzt sich aus den beiden Dimensionen Chance und Risiko 

31

ZIELGRUppEN (BRANCHEN) FüR DIE SCHWEIZER STANDORTFöRDERUNG 

zusammen. Der Prognosehorizont erstreckt sich über die nächsten drei 

bis fünf Jahre. 

Die Berechungsmethode In die CRB fliessen 24 Basisindikatoren der 

offiziellen Schweizer Statistiken sowie Daten des Credit Suisse Economic 

Research ein. Die Berechnung geschieht in drei Phasen: In einer ersten 

Phase bilden die modellgestützten Chancen-Risiken-Werte die aktuellen 

und vergangenen Unterschiede der Branchen ab. In einer zweiten Phase 

fliessen die Prognosen des Economic Research der Credit Suisse ein. In 

der dritten Phase werden die Werte durch spezialisierte Branchenanalysten 

validiert. Der Wertebereich der CRB reicht von –10 bis +10. Bei positiven 

Werten überwiegen die Chancen, bei negativen die Risiken. Eine 

Branche mit hohem Wert wird sich in der mittleren Frist wirtschaftlich 

nachhaltiger entwickeln als eine Branche mit einem tiefen Wert. 

Die CRB wird «bottom-up» berechnet. Die 24 Basisindikatoren werden 

gemäss theoretischen Überlegungen und mathematischen Tests gruppiert 

und mittels Faktoranalyse zusammengefasst. Die Faktoranalyse 

ist eine mathematische Methode zur Reduktion von Datensätzen. Die 

Gewichtung der einzelnen Basisindikatoren entspricht ihrer tatsächlichen 

Relevanz. Aufgrund der «Bottom-up-Struktur» weist das Modell die 

Form einer Pyramide auf. Diese Pyramidenstruktur garantiert Transparenz, 

lässt sich doch jeder Wert aus den einzelnen Basisindikatoren- und 

Prognosewerten zurückverfolgen. Die oberste Ebene der Pyramide sind 

die beiden Dimensionen Chance und Risiko. 

Die Dimension Chance umfasst Indikatoren bezüglich positiver Zukunftsaussichten. 

Deren Wert bildet das Potenzial der Branche bezüglich Wertschöpfungs- 

und Produktivitätswachstum ab. Als Grundlagen dienen 

Wertschöpfungsindikatoren der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung 

des Bundesamtes für Statistik (BFS) sowie die ebenfalls vom BFS erhobene 

Beschäftigungsstatistik (BESTA). 

Die Dimension Risiko ist in drei Risikokomponenten unterteilt. Diese 

Komponenten umfassen je zwei Faktoren. Die komplette Struktur ist 

in Abbildung 1 ersichtlich und wird im Weiteren erläutert. Risiken sind 

CREDIT SUISSE 

32


Abb. 1: Struktur der Daten im Rahmen der CRB 

AB- 

SCHOTTUNG 

POLITISCHES 

RISIKO 

STAATLICHE 

EINGRIFFE 

AUSSEN- 

FITNESS 

BASIS- 

INDIKATOREN 

CHANCEN 

RISIKEN 

STRUKTUR- 

RISIKO 

INNEN- 

FITNESS 

BASIS- 

INDIKATOREN 

VARIABI- 

LITÄT 

FRIKTIONS- 

RISIKO 

Die Chancen-Risiko-Bewertung der Credit Suisse ermittelt auf der Grundlage von 24 Basisdaten 

aus öffentlichen Statistiken und CS-eigenen Daten das Zukunftspotenzial einzelner 

Branchen – und bildet damit eine wichtige Entscheidungsgrundlage zur Frage, welche Unternehmen 

aus welchen Branchen angesiedelt werden sollten. 

Quelle: Credit Suisse Economic Research 

Faktoren, welche mehrheitlich exogen auf eine Branche einwirken, also 

nicht vom einzelnen Unternehmen kontrolliert werden können. Wir unterscheiden 

im CRB-Modell drei verschiedene Risiken. 

– Strukturrisiko: Bewertet werden das Ausmass des Strukturwandels 

innerhalb einer Branche sowie das Risiko der ganzen Branche, im internationalen 

und nationalen Wettbewerb nicht «fit» genug zu sein. Hauptindikatoren 

sind Wertschöpfungsanteile, Beschäftigungsanteile, Produktivitätsindikatoren, 

Handelsbilanzentwicklungen sowie Export Unit 

Values. 

– Politisches Risiko: Bewertet wird das Ausmass staatlicher Eingriffe, 

welche den Wandel bremsen oder eine Branche zukünftig schwächen 

UNGLEICHGEWICHT 

FAKTORMÄRKTE 

33


könnten. Als Messwerte für den staatlichen Eingriff dienen unter anderem 

die Subventionen und Steuererleichterungen, die Mehrwertsteuerklassen 

und der Grad an Protektionismus (Höhe der Zölle und Aussenhandelsverflechtung). 

Ebenfalls berücksichtigt wird der Grad der Gefahr einer 

übermässigen Ausübung von Marktmacht und von Marktabsprachen. 

– Friktionsrisiko: Bewertet werden das Ausmass der Volatilität einer 

Branche (gemessen an der Wertschöpfungs- bzw. Beschäftigungsentwicklung) 

sowie der Grad der Ungleichgewichte auf den Faktormärkten 

(Kapitalmarkt: Konkurse; bzw. Arbeitsmarkt: Arbeitslosenquote). 

Die Spitzenreiter Die Branche Pharma und Chemie befindet sich gemäss 

der mittelfristigen Chancen-Risiken-Bewertung an der Spitze (Ab- 

bildung 2). Gefolgt wird die Branche von der Medizinaltechnik, den Mess- 

und Kontrollinstrumenten sowie von der Uhrenindustrie. Diese Bran- 

chen bleiben trotz einer zum Teil 

starken Anfälligkeit auf Konjunkturzyklen 

international besonders 

wettbewerbsfähig und 

werden auch in Zukunft über- 

CREDIT SUISSE 

Die Branche Pharma und Chemie befindet 

sich gemäss der mittelfristigen 

Chancen-Risiken-Bewertung an der Spitze. 

durchschnittlich stark wachsen können. Das Gesundheitswesen, welches 

von den steigenden Gesundheitsausgaben profitiert, wird in Zukunft 

ebenfalls eine überdurchschnittliche Entwicklung nachweisen können. 

Nach der Spitzengruppe folgt eine Reihe von Dienstleistern, welche 

ebenfalls gut aufgestellt sind. Bei den Unternehmensberatern besteht 

ein wesentlicher Treiber darin, dass Unternehmen komplexe Aufgaben 

und Abklärungen immer häufiger an Spezialisten auslagern. Die Banken, 

die Versicherungen und die Informatikbranche erhalten ebenfalls eine 

überdurchschnittliche Bewertung. Trotz der Finanzkrise und dem leicht 

lädierten Bankgeheimnis bleibt der Finanzplatz Schweiz international 

gut positioniert und für die Zukunft gerüstet. 

Im Mittelfeld befinden sich Branchen aus unterschiedlichen Bereichen. 

Die Elektrotechnik wird auch in Zukunft ihren technologischen Vorsprung 

in vielen Bereichen ausspielen können. Die Maschinenbauer haben wei- 

34


Abb. 2: Von Pharma bis Landwirtschaft 

CHANCEN-RISIKEN-BEWERTUNG 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

-2 

-4 

-6 

-8 

-10 

BRANCHEN MIT TIEFER CHANCEN-RISIKEN-BEWERTUNG 

BRANCHEN MIT HOHER CHANCEN-RISIKEN-BEWERTUNG 

ANTEIL AN DER SCHWEIZER BRUTTOWERTSCHÖPFUNG IN PROZENT 

Pharma, Chemie 

Medtech, Messinstr. 

Uhrenindustrie 

Gesundheitswesen 

Unternehmensberatung 

Informatik 

Banken 

Versicherungen 

Architekten, Ingenieure 

Elektrotechnik 

Energieversorgung 

Grosshandel 

Maschinenbau 

Elektronik 

Nachrichtenübermittlung 

Nahrungsmittelindustrie 

Kunststoffindustrie 

Holzindustrie 

Reisebranche 

Immobilienwesen 

Metallerzeugnisse 

Autogewerbe 

Möbelindustrie 

Metallerzeugung 

Detailhandel 

Landverkehr, Logistik 

Bau 

Papierindustrie 

Druck und Verlag 

Textil- und Bekleidung 

Gastgewerbe 

Landwirtschaft 

Bei Pharma, Medtech, Messgeräten, Uhren überwiegen in der Chancen-Risiken-Bewertung 

mittelfristig die positiven Faktoren (blaue Balken); sie sind für Standortwerbung im Ausland 

besonders geeignet. Landwirtschaft, Gastgewerbe und Textilindustrie weisen dagegen 

eine negative Bilanz auf (rote Balken). Etliche dieser Branchen mit negativer Bilanz sind 

jedoch für die Binnenwirtschaft von grosser Bedeutung (schwarze Punkte), wie etwa der 

Detailhandel oder das Baugewerbe. 

Quelle: Bundesamt für Statistik, Credit Suisse Economic Research 

35


terhin eine überdurchschnittliche Bewertung, die Risiken in dieser Branche 

sind aber nicht zu unterschätzen. Zwar gehört eine stattliche Zahl 

Schweizer Maschinenbauer technologisch zur Weltspitze. Die Konkurrenz 

aus Ländern mit niedrigeren Produktionskosten holt aber zusehends auf 

und stellt die Schweizer Anbieter vor Herausforderungen. Auch die Elektronik 

ist gut positioniert. Gründe dafür sind das unvermindert hohe Innovationstempo 

und die Konkurrenzfähigkeit der Schweizer Forschung, eine 

hohe Produktivität in der Produktion sowie die gute Positionierung der 

Schweizer Halbleiterindustrie. Die Bewertung der Nahrungsmittelindustrie 

widerspiegelt die zunehmende Spaltung der Branche in eine erfolgreiche 

Exportindustrie und eine weitgehend stagnierende Binnenindustrie. 

Die Schlusslichter Branchen mit strukturellen Problemen auf der Angebotsseite 

befinden sich am Ende der Rangliste. Diese Branchen werden 

sich auch in Zukunft im Branchenvergleich unterdurchschnittlich 

entwickeln. Im Detailhandel und im Autogewerbe sind die Wachstumschancen 

sättigungsbedingt beschränkt. Diese beiden Branchen werden 

sich demzufolge in den nächsten Jahren unter einem permanenten Anpassungsdruck 

befinden. Aus der binnenorientierten Bauwirtschaft sind 

mittelfristig nur wenige Impulse zu erwarten. Niedrige Eintrittsbarrieren 

sowie zu viele und meist eher kleine Anbieter sorgen für einen anhaltend 

hohen Margendruck. Ebenfalls im hinteren Teil des Feldes befindet sich 

die Branche Druck und Verlag sowie die Textil- und die Bekleidungsindustrie. 

Diese Branchen durchlaufen seit Jahren massive strukturelle 

Veränderungen. Das Gastgewerbe wird auch mittelfristig mit tiefgreifenden 

strukturellen Problemen konfrontiert sein. Die hohe Dichte an 

Betrieben bringt Überkapazitäten und starken Wettbewerbsdruck mit 

sich. Aufgrund der Strukturprobleme auf der Angebotsseite ist die mittelfristige 

Chancen-Risiken-Bewertung unterdurchschnittlich. Die tiefste 

Chancen-Risiken-Bewertung gemäss unserem Modell weist die Landwirtschaft 

auf. Der anhaltende Strukturwandel, die überdurchschnittlich 

hohen staatlichen Unterstützungsmassnahmen sowie die hohe Anzahl 

an Kleinst- und Kleinbetrieben eröffnen der Landwirtschaft wenig Entwicklungspotenzial. 

Der Liberalisierungsdruck dürfte zudem viele Betriebe 

vor Schwierigkeiten stellen. Wir sehen daher ein im Branchenvergleich 

schlechtes Entwicklungspotenzial für diese Branche. 

CREDIT SUISSE 

36


In Kürze 

Branchen, welche sich mittelfristig gemäss der Chancen- 

Risiken-Bewertung in der Schweiz am stärksten entwickeln 

dürften, sind die Pharmaindustrie, die Chemie, die Medizi- 

naltechnik sowie die Hersteller von Mess- und Kontroll- 

instrumenten. Als weitere Industriebranche hat die Elektrotechnik 

ebenfalls ein überdurchschnittliches Potenzial. 

Bei den Dienstleistungsbranchen weisen Unternehmensberater, 

Banken, Versicherungen und die Informatikbranche 

eine überdurchschnittliche Bewertung aus. 

Aus dieser Branchenauswahl kann dennoch keine direkte 

Standortförderungsstrategie abgeleitet werden, da es in 

jeder Branche relative Gewinner und Verlierer gibt, und weil 

es schwierig ist, im Voraus «förderungswürdige» Branchen 

zu bestimmen. Vielmehr sollten die Rahmenbedingungen 

für alle Branchen günstig gestaltet werden, beispielsweise 

über die Steuerpolitik, eine möglichst straffe Administration 

oder die Bildungspolitik. 

In der Schweiz findet man auf sehr engem Raum hervor- 

ragende technische Hochschulen und Forschungsinstitute. 

Diese Rahmenbedingungen sind ein optimaler Nährboden 

für Unternehmen aus vielen Branchen. Sich bei der Standort- 

förderung nur auf einzelne Cluster zu beschränken, ist 

suboptimal, da in anderen Nischen oder Branchen ebenfalls 

ein grosses Potenzial schlummern kann. 

37


Die wichtigsten Zielländer 

für die Schweizer Standortwerbung 

2015 bis 2020 

Wer erfolgreich ein Produkt vermarkten will, muss dort sein, wo die meisten 

und wirtschaftlich interessantesten potenziellen Kunden sind. Dies ist bei der 

Standortpromotion nicht anders. Nur wer in den richtigen Ländern präsent ist, 

kann seinen Standort erfolgreich vermarkten. Um eine Wahl der Länder zu treffen, 

in denen man die Standortwerbung schwerer gewichten will, muss also das 

Potenzial verschiedener Länder eruiert werden und jene mit besonders hohem 

Potenzial müssen identifiziert werden. Für eine nachhaltige Strategie muss eine 

langfristige Priorisierung vorgenommen und damit auch eine langfristige Prognose 

der zukünftigen Potenziale erstellt werden, was nicht immer einfach ist. 

Jedoch entstehen solche Potenziale nicht über Nacht, sondern bilden sich durch 

langfristige und damit frühzeitig identifizierbare Trends. 

Fabian Heller / Jonathan Horlacher / Oliver Adler, Credit Suisse 

In der bisherigen Marktbearbeitungsstrategie der Osec 2009 bis 2011 

wurde als oberste Priorität die Bearbeitung von grossen Fernmärkten 

(USA, Japan, China, Indien und Russland) definiert. Zweite Priorität hatte 

die Koordination der Standortpromotion in den europäischen Nachbarländern, 

es folgten die Bearbeitung des übrigen Europas und zuletzt 

andere Fernmärkte wie Brasilien und die Golfstaaten. Die Potenzialanalyse 

der Länder geschah aufgrund einer quantitativen Betrachtung des 

Marktpotenzials mittels eines Vergleichs der Anzahl Firmen in jenen Industrieclustern, 

die vom Wirtschaftsstandort Schweiz und von dessen 

Standortvorteilen am ehesten angesprochen werden. Die untersuchten 

Cluster waren Life Science, Wealth Management, Information Technology 

und Headquarters. 1 Andererseits wurde eine Bewertung nach Nah- 

oder Fernmarkt vorgenommen, da die Standortwerbung auf nationaler 

1 Darunter sind Konzerne zu verstehen, die möglicherweise ihre 

Firmenzentrale in die Schweiz verlegen könnten. 39

DIE WICHTIGSTEN ZIELLäNDER FüR DIE SCHWEIZER STANDORTWERBUNG 2015 BIS 2020 

Ebene sich eher auf Fernmärkte konzentriert, um den Kantonen bei der 

regionalen Standortwerbung ihre Autonomie zu gewährleisten. Die Einschätzung 

der Kantone wurde denn auch in die Bewertung aufgenommen, 

um ein Gesamtranking zu erstellen. 

Kriterien für die Neubeurteilung Bei der jetzigen Analyse gilt es, festzustellen, 

ob die damals getroffene Länderpriorisierung für den Zeitraum 

2015 bis 2020 beibehalten werden soll oder ob allenfalls eine Neuorientierung 

vonnöten ist. Um das Potenzial der einzelnen Länder für 

die Standortwerbung zu vergleichen, wurde primär eine grundlegende 

makroökonomische Analyse des mittel- bis langfristigen Wachstums- 

potenzials vorgenommen. Länder, die als interessante Zielmärkte in Frage 

kommen, zeichnen sich durch eine grosse Zahl expandierender Firmen 

aus, welche wiederum auf starke wirtschaftliche Rahmenbedingungen 

angewiesen sind. Zur Beurteilung dieser zukünftigen Märkte können 

aktuelle Marktgrössen sowie Prognosen über die längerfristige Wachstumsrate 

herangezogen werden, um zu einem Bild der künftigen globalen 

Marktverhältnisse zu kommen. 

CREDIT SUISSE 

Weiter sind die Standortfaktoren der Schweiz sowie der potenziellen 

Zielländer neu zu betrachten, um hier eine Abgleichung vorzunehmen. Es 

geht dabei erstens um schweizerische Standortvorteile mit Pull-Effekt 

auf die Zielländer, also um entscheidende Stärken der Schweiz für die 

Standortentscheidung ausländischer Zielfirmen, welche für deren Ansiedlung 

in der Schweiz sprechen. Hier sind die allgemein wahrgenommenen 

Stärken des Standorts Schweiz, 

wie etwa hohes Fachwissen und In- Mit einer Abgleichung von Pullnovationskraft, 

zu nennen. Zweitens und Push-Faktoren können Potenziale 

sind auch die Faktoren mit Push-Ef- für Standortverlagerungen in 

fekt in den Zielländern zu betrach- die Schweiz identifiziert werden. 

ten, die eine Expansion aus dem 

Land an neue Standorte und damit auch in die Schweiz begünstigen. Da 

geht es um Voraussetzungen wie die Möglichkeit zur Firmengründung 

sowie für Kapitalexport, Infrastruktur und Exportfokus. Mit einer Abgleichung 

der vorgenannten Faktoren können Potenziale von Standortverlagerungen 

in die Schweiz identifiziert werden. 

40


90% 

85% 

80% 

75% 

70% 

65% 

Abb. 1: Grossteil der Investitionen aus entwickelten Ländern 

ANTEIL DER ENTWICKELTEN LÄNDER AN GLOBALEN AUSLANDSINVESTITIONEN 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

Globale Wachstumstrends Heute sind Europa, die USA und Japan zwar 

nicht mehr die einzigen wichtigen Akteure auf dem Weltwirtschaftsparkett, 

sie bilden aber noch immer einen sehr grossen Teil des globalen 

Wirtschaftsgefüges. Die drei Wirtschaftsblöcke Europa (20 Prozent), 

Nordamerika (22 Prozent) und Japan (6 Prozent) erzeugen gemeinsam die 

Hälfte des globalen Bruttoinlandprodukts und stellen 80 Prozent der 500 

grössten weltweit tätigen, börsenkotierten Firmen. Ein Grossteil der ausländischen 

Direktinvestitionen 2 fliesst aus diesen Ländern. Während vor 

der Finanzkrise noch zwischen 80 und 90 Prozent der Investitionsströme 

2 Definition von ausländischen Direktinvestitionen: langfristige Investitionen 

in einem anderen als dem Ursprungsland mit mindestens 

10 Prozent der Mitbestimmungsrechte. 

2011 

Schätzungen ab 2009 

2012 

2013 

2014 

Europa, die USA und Japan verlieren im globalen Wirtschaftsgefüge an Gewicht. Ihre Bedeutung 

für die weltweiten Auslandsinvestitionen ist dennoch immer noch enorm, auch 

wenn der Anteil der Investitionen aus entwickelten Ländern durch die Finanzkrise etwas 

abgenommen hat. 

Quelle: Economist Intelligence Unit, Credit Suisse 

41


30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

1980 

Abb. 2: Schwellenländer auf der Überholspur 

IN PROZENT DES WELT-BIP (PPP-GEWICHTET) 

1985 

EM-8 

1990 

1995 

2000 

aus diesen Ländern stammten, nahmen die Investitionen aus den entwickelten 

Ländern während der Finanzkrise überproportional ab. Dennoch 

werden die USA, Europa und Japan auch im Zeitraum 2015 bis 2020 den 

grössten Teil der ausländischen Direktinvestitionen tätigen, schätzungsweise 

zwischen 60 und 70 Prozent. In den Schwellenländern wird heute 

zwar sehr viel aus dem Ausland investiert, aus diesen Ländern selbst 

fliessen aber noch keine grossen Investitionsströme. Im Jahr 2009 dürften 

erstmals mehr als die Hälfte der globalen Auslandsinvestitionen in 

Schwellenländer geflossen sein. Während der Finanzkrise sind die ausländischen 

Investitionen in die entwickelten Länder stark eingebrochen. 

Wahrscheinlich betrugen diese nur knapp 500 Milliarden US-Dollar nach 

1,3 Billionen im Jahr 2008. Dagegen erwiesen sich Investitionen in die 

Schwellenländer als robuster (600 nach 800 Milliarden 2008). Auslands- 

USA 

2005 

Westeuropa 

Die Schwellenländer haben ihr Gewicht in der Weltwirtschaft in den letzten 30 Jahren deutlich 

vergrössert. Seit fünf Jahren haben sie auch die USA oder Westeuropa hinter sich gelassen. 

Dieser Trend wird sich auch in Zukunft fortsetzen. 

CREDIT SUISSE 

2009 

Quelle: International Monetary Fund, Credit Suisse 

42


investitionen der Schwellenländer machen bisher nur einen kleinen Teil 

der gesamten Auslandsinvestitionen aus, und dies wird sich auch nicht 

stark ändern, solange die Finanzstärke der Firmen in Schwellenländern 

noch gering ist. Die Staatsfonds einiger Schwellenländer werden jedoch 

in gewissem Umfang zu den Direktinvestitionen beitragen. 

Die entwickelten Staaten werden also auch in Zukunft eine wichtige Rolle 

für die Standortwerbung der Schweiz spielen. Dennoch: Die Schwellenländer 

werden vermehrt zu ernstzunehmenden Partnern in der Weltwirtschaft. 

Schon vor der Finanzkrise im Jahr 2008 verzeichneten die Schwellenländer 

oder Emerging Markets (EM) ein erheblich höheres Wirtschaftswachstum 

als die entwickelten Volkswirtschaften des Westens. Dies zeigt sich 

mittlerweile besonders in den kaufkraftbereinigten Anteilen am globalen 

BIP. Insbesondere die grossen Schwellenländer 3 (BRIC-Staaten: Brasilien, 

Russland, Indien und China) sind 

dabei, bezüglich des Anteils an 

der Weltwirtschaft auf Augenhöhe 

mit europäischen Ländern 

und den USA zu gelangen. China 

ist hinter den USA und Japan bereits die drittgrösste Wirtschaftsmacht. 

Aber auch andere aufstrebende Märkte wie Mexiko, Indonesien, Südkorea, 

die Türkei oder Südafrika drängen auf die Weltmärkte. Während die Gruppe 

der acht grössten Schwellenländer (EM-8) vor 30 Jahren zusammen nur die 

Hälfte der wirtschaftlichen Grösse Europas oder der USA auf sich vereinigten 

(Anteil am Welt-BIP 13 Prozent, verglichen mit 23 Prozent Europa und 

27 Prozent USA), haben diese den Westen vor etwa fünf Jahren eingeholt 

und mittlerweile hinter sich gelassen. 4 

Angesichts der guten Voraussetzungen dieser Länder und ihres höheren 

Potenzialwachstums dürfte dieser Trend in den kommenden Jahren weiter- 

3 Die hier angesprochenen Länder werden durchgehend als Schwellenländer 

bezeichnet, auch wenn diese Bezeichnung besonders bei 

der Betrachtung zukünftiger Verhältnisse nicht mehr angebracht 

sein dürfte. 

4 EM-8: China, Indien, Brasilien, Mexiko, Indonesien, Südkorea, Türkei, 

Südafrika. 

Die Schwellenländer werden vermehrt 

zu ernstzunehmenden Partnern in der Weltwirtschaft. 

43


ALTER 

80+ 

75–79 

70–74 

65–69 

60–64 

55–59 

50–54 

45–49 

40–44 

35–39 

30–34 

25–29 

20–24 

15–19 

10–14 

5–9 

0–4 

Abb. 3: Indien – die Alterspyramide 

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 

IN MILLIONEN 

Männer 

Frauen 

Die Altersverteilung in den Schwellenländern – hier in Indien – ist weiterhin pyramidenförmig, 

weist also starke junge Jahrgänge auf. Dies führt zu strukturellen Vorteilen durch eine grosse 

arbeitsfähige Bevölkerung und noch wenig Senioren in den nächsten Jahren. 

gehen. Damit nähern sich die Schwellenländer immer mehr dem westlichen 

Wohlstandsniveau an. Während die westlichen Staaten mit weitgehend 

gesättigten Märkten, demographischen Problemen und weiter steigender 

Staatsverschuldung zu kämpfen haben, haben die Schwellenländer hier 

strukturelle Vorteile. Die Demographie ist in den meisten Schwellenländern 

vorteilhafter, mit erheblich stärkeren jungen Jahrgängen. 

Daraus abgeleitet existieren eine Reihe weiterer Vorteile wie riesige Inlandmärkte, 

die weitgehend ungesättigt sind. Beispielsweise besitzt in 

China bei einer Bevölkerungszahl von 1,3 Milliarden Menschen nur jeder 

Quelle: UN, Credit Suisse 

CREDIT SUISSE 

44


ALTER 

85+ 

80–84 

75–79 

70–74 

65–69 

60–64 

55–59 

50–54 

45–49 

40–44 

35–39 

30–34 

25–29 

20–24 

15–19 

10–14 

5–9 

0–4 

Abb. 4: Schweiz – die Altersurne 

350 300 250 200 150 100 50 0 50 100 150 200 250 300 350 

IN TAUSEND 

Männer 

Frauen 

In den entwickelten Staaten wie der Schweiz zeigt die Altersverteilung eine zunehmende 

Überalterung durch geburtenschwache junge Jahrgänge und eine immer grössere ältere Bevölkerung. 

Dadurch steigt die Belastung der Vorsorgeinstitutionen. 

Dreissigste ein eigenes Auto, während in den USA auf zwei Einwohner 

ein Privatfahrzeug kommt. Mit der Annäherung der Schwellenländer an 

ein westliches Wohlstandsniveau entsteht auch eine grosse inländische 

Nachfrage nach verschiedensten Produkten, die vermehrt auch in diesen 

Ländern entwickelt und produziert werden. Mit dem Aufbau eigener 

Industrien und vermehrt auch Dienstleistungssektoren sind noch erheblich 

leichter realisierbare Produktivitätsfortschritte durch die Modernisierung 

von Produktionsmitteln zu erzielen – und damit im Vergleich 

zu Europa, den USA und Japan beeindruckende Wachstumszahlen. Die 

wachsende Wirtschaft erleichtert tendenziell auch die Bewahrung der 

Quelle: UN, Credit Suisse 

45


120% 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

2006 

Abb. 5: Die reichen Schuldner 

STAATSSCHULDEN ALS PROZENT DES BIP 

2007 

2008 

2009 

Entwickelte Länder Schwellenländer 

2010 

Während die entwickelten Länder schon vor der Finanzkrise eine erheblich höhere Verschuldung 

aufwiesen, steigt diese durch die jüngste Rezession und in die Zukunft immer höheren 

strukturellen Kosten massiv an. Schwellenländer dagegen können ihr Schuldenniveau halten. 

Stabilität und sorgt für gesunde Staatshaushalte. Die staatliche wie 

auch die private Verschuldung ist in diesen Ländern erheblich tiefer. Auch 

drücken keine steigenden Ausgaben für eine alternde Bevölkerung oder 

stark wachsende Gesundheitskosten auf das Staatsbudget, was den Regierungen 

gerade in Krisenzeiten wie in den letzten Jahren mehr Handlungsspielraum 

gibt, um die Wirtschaft zu stützen. 

In diesem Umfeld ist die Schweiz mit Standortfaktoren wie sehr guter 

Infrastruktur, Stabilität, hoher Innovationskraft und einem hohen Bildungsniveau 

sehr gut aufgestellt, um neuer Standort für global expandierende 

Firmen zu werden. Die Stärken der Schweiz liegen heute bei 

Dienstleistungen und Hochtechnologie, Bereiche, in denen mit zunehmender 

Modernisierung und steigender Anspruchshaltung auch in den 

CREDIT SUISSE 

2014 

Quelle: IMF, Credit Suisse 

46


Schwellenländern in Zukunft Firmen entstehen dürften. Gleichzeitig ist 

aber zu bedenken, dass das Bild der Standortvorteile der Schweiz eine 

Momentaufnahme bildet, welches keineswegs auch 2015 bis 2020 noch 

so Bestand haben muss. Es ist ein stetiger Effort nötig, damit diese 

Stärken erhalten und weiter ausgebaut werden, denn trotz sehr guter 

Position im weltweiten Standortvergleich (siehe Abschnitt «Standortfaktoren 

der Schweiz» sowie Abb. 9) ist die Schweiz keineswegs unangefochten. 

Was hat sich durch die Finanzkrise geändert? Der wirtschaftliche Einbruch 

war in den entwickelten Ländern meist ausgeprägter als in den 

Schwellenländern, mit der Ausnahme insbesondere Osteuropas, wo 

nach vielen Jahren grosser Leistungsbilanzdefizite die Verschuldung 

stark angestiegen ist. Während die entwickelten Länder 2008 kaum noch 

Wirtschaftswachstum verzeichneten und 2009 teilweise rekordverdächtige 

Rückgänge erfuhren, ging 

das Wachstum in den Schwellenländern 

nur leicht zurück. 

Ausnahmen bilden Länder wie 

Russland, die stark vom Energieexport 

anhängig sind. Hier 

Die Schwellenländer, insbesondere jene 

aus Asien, haben weniger unter der 

Finanzkrise gelitten und finden als Erste 

zurück zum Wachstum. 

zeigt sich auch, dass die Schwellenländer einerseits von ihrer tiefen 

Verschuldung und der weniger starken Einbindung ins internationale Finanzsystem 

profitiert haben und dass sie sich andererseits immer mehr 

auf den wachsenden Binnenhandel stützen können. 

Die Schwellenländer, insbesondere aus Asien, haben auch als Erste eine 

Rückkehr zu Wachstum gezeigt (oder vielmehr einen Anstieg auf Niveaus 

von vor der Krise). Für 2010 wird bereits wieder ein Wachstum ähnlich 

dem von vor der Krise erwartet, während die entwickelten Länder noch 

weit von einer Normalisierung des Wirtschaftswachstums entfernt sind. 

Die Schwellenländer haben sich sehr viel schneller erholt als die entwickelten 

Länder und tragen derzeit das globale Wachstum. 

Die Finanzkrise hat jedoch die globalen Wachstumstrends nicht grundlegend 

verändert. Sie hat aber die bestehenden Trends verstärkt. Die 

47


Abb. 6: Einbruch in entwickelten Ländern 

BIP-WACHSTUM IN PROZENT 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

-2 

-4 

-6 

-8 

Frankreich 

Deutschland 

2008 

Italien 

USA 

Brasilien 

2009 (Schätzungen) 

Russland 

Indien 

China 

2010 (Prognose) 

Der wirtschaftliche Einbruch nach der Finanzkrise war in entwickelten Ländern erheblich ausgeprägter, 

während die Schwellenländer lediglich ein leicht tieferes, aber immer noch starkes 

Wachstum verzeichneten. Sie fanden auch viel schneller wieder zurück zu starkem Wachstum. 

strukturellen Vorteile, die den Schwellenländern ein stärkeres Wachstum 

ermöglichen, sind durch die Krise noch klarer geworden. 

Was ändert sich bis 2015/2020? Auch im weiteren Zeithorizont erwarten 

wir, dass der Anteil der Schwellenländer am weltweiten Ausstoss 

deutlich zunimmt. Bis 2020 ist eine Umkehr der Verhältnisse von 1980 

denkbar, das heisst, der Anteil der heutigen Schwellenländer am Welt- 

BIP könnte doppelt so gross sein wie derjenige Europas oder der USA. 

Damit nimmt die Bedeutung Chinas und der übrigen BRIC-Länder sowie 

weiterer Volkswirtschaften Asiens, Lateinamerikas und in geringerem 

Ausmass Osteuropas als potenzielle Zielländer für die Schweizer 

CREDIT SUISSE 

EM-8 


48


Abb. 7: Wachstumsmotoren China und Indien 

BIP-WACHSTUM IN PROZENT GEGENÜBER VORJAHR, PPP-GEWICHTET 

5% 

4% 

3% 

2% 

1% 

0% 

–1% 

–2% 

–3% 

1998 

1999 

China 

Welt-BIP 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

Die Schwellenländer tragen das globale Wachstum, während die entwickelten Länder eingebrochen 

sind. Die strukturellen Vorteile, die den Schwellenländern ein stärkeres Wachstum 

ermöglichen dürften, sind durch die Krise noch klarer geworden. 

Quelle: IMF, Datastream, Credit Suisse 

Standortpromotion zu. Die Bedeutung der USA und Europas nimmt entsprechend 

ab. Dies bedeutet nicht, dass die westlichen Länder weniger 

beachtet werden und sich Standortwerbung nur noch auf die jetzigen 

Schwellenländer konzentrieren sollte. Es heisst lediglich, dass die Welt 

multipolar und vielschichtiger geworden ist – das Spektrum der wichtigen 

Wirtschaftsräume hat sich erweitert. 

2008 2009 

Indien EM-8 ex China & Indien Entwickelte Länder 

49


35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

1990 

Abb. 8: Weltmacht Schwellenländer 

IN PROZENT DES WELT-BIP (PPP-GEWICHTET) 

1992 

EM-8 

1994 

1996 

1998 

2000 

2002 

2004 

Vereinigte Staaten 

2006 

2008 

2010 

Mit steigendem Einkommen, Wohlstand und der Finanzmarktentwicklung 

in den aufstrebenden Märkten wird dort die Zahl der Firmengründungen 

zunehmen – und damit auch die Zahl potenzieller Zielfirmen für 

die Schweizer Standortpromotion. Diese Firmen werden vermehrt auch 

den Ansprüchen an qualitativ hochwertige Güter und Dienstleistungen 

entsprechen wollen, zu deren Herstellung die Schweiz als Produktionsstandort 

gute Voraussetzungen bietet. Insbesondere Standortvorteile 

wie die Verfügbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskräften oder die hohe 

Innovationskraft gewinnen als Pull-Faktoren an Bedeutung. Gleichzeitig 

wandeln sich die Wirtschaftsstrukturen in den Schwellenländern. Wie in 

der westlichen Welt vor knapp 100 Jahren ist die Landwirtschaft noch ein 

bedeutender Teil der Wirtschaft der jeweiligen Länder, und der Industriesektor 

ist erheblich grösser als der Dienstleistungssektor. Die Wandlung 

2012 

Westeuropa 

Im neuen Jahrzehnt werden die heutigen Schwellenländer das weltwirtschaftliche Gewicht 

von Europa und den USA zusammen erreichen. Der Begriff «Schwellenländer» dürfte 

je länger, desto mehr nicht mehr passend sein. 

CREDIT SUISSE 

2014 


50


der Wirtschaftsstrukturen geht jedoch in der heutigen Welt mit modernen 

Technologien sowie einem intensiven Technologie- und Informationsaustausch 

um einiges schneller vonstatten als im letzten Jahrhundert 

in den westlichen Ländern. Die Landwirtschaft und später auch der 

Industriesektor werden relativ rasch an Bedeutung verlieren, der Dienstleistungssektor 

wird an Grösse gewinnen. Damit verschiebt sich auch 

das Gefüge der Firmen in diesen Ländern vermehrt zu Bereichen hin, in 

denen die Schweiz über Standortvorteile verfügt. Neben ihrer Rolle als 

Standort für Forschung und Entwicklung sind weitere entscheidende 

Standortvorteile der Schweiz im Dienstleistungsbereich zu finden. 

Standortvorteile der Schweiz Je nach Studie variiert die Rangierung 

ein wenig, insgesamt aber ist die Schweiz momentan international einer 

der konkurrenzfähigsten Standorte. Ausserdem hat die Schweiz als 

Wirtschaftsstandort ein sehr klares Profil. Die Schlüsselstärken liegen 

im hohen Ausbildungsniveau und Technologiestandard, in der Innovationskraft 

und der Geschäftstüchtigkeit. Hier belegt die Schweiz in einer 

Studie des World Economic 

Forum Spitzenplätze und kann 

sich auch im Standortwettbewerb 

von konkurrierenden Ländern 

abheben. Weitere Stärken 

Insgesamt ist die Schweiz momentan 

international einer der konkurrenzfähigsten 

Standorte. 

liegen in der gut ausgebauten Infrastruktur, dem Finanzmarkt und der 

politischen und wirtschaftlichen Stabilität – wenn auch hier der Vorteil 

gegenüber anderen Ländern weniger ausgeprägt ist. Diese Ergebnisse 

stellen aber das heutige Bild dar. Die Schweiz muss diese Vorteile pflegen 

und stärken, will sie auch in Zukunft und insbesondere im Zeitraum 

2015 bis 2020 weiterhin auf diese Vorteile zählen können und von den 

Veränderungen in der Weltwirtschaft profitieren. 

Es zeigt sich im internationalen Vergleich, was Standortfaktoren angeht, 

immer noch ein klarer Vorsprung der entwickelten Länder vor den 

Schwellenländern. Trotz wachsendem Gewicht in der Weltwirtschaft haben 

die Schwellenländer in dieser Beziehung Nachholbedarf. Sie werden 

in den kommenden Jahren zweifellos versuchen, diese Lücken zu 

schliessen, was sich in den oben erwähnten, einfacher zu erzielenden 

51


Abb. 9: Die Schweiz ist gut positioniert 

BASIC REQUIREMENTS 

Institutions (8) 

Infrastructure (5) 

Macroeconomic stability (17) 

Health and primary education (21) 

EFFICIENCY ENHANCERS 

Higher education and training (6) 

Goods market efficiency (5) 

Labor market efficiency (2) 

Financial market sophistication (14) 

Technological readiness (3) 

Market size (36) 

INNOVATION AND SOPHISTICATION FACTORS 

Business sophistication (3) 

Innovation (2) 

0 1 2 3 4 5 6 7 

GCR SCORES SCHWEIZ 2009/2010 

(RANG IN KLAMMERN) 

Die genauen Platzierungen variieren je nach Studie ein wenig, generell belegt die Schweiz 

aber einen der vorderen Ränge im weltweiten Standortvergleich. Insbesondere in den Bereichen 

Innovation, Technologie und höhere Ausbildung ist die Schweiz stark. 

Quelle: GCR 2009/2010 WEF, Credit Suisse 

CREDIT SUISSE 

52


Abb. 10: Immer nahe an der Spitze 

BASIC REQUIREMENTS 

Institutions 

Infrastructure 

Macroeconomic stability 

Health and primary education 

EFFICIENCY ENHANCERS 

Higher education and training 

Goods market efficiency 

Labor market efficiency 

Financial market sophistication 

Technological readiness 

Market size 

INNOVATION AND SOPHISTICATION FACTORS 

Business sophistication 

Innovation 

0 1 2 3 4 5 6 7 

GCI-DURCHSCHNITT 

Schweiz 

Brasilien 

Deutschland Frankreich USA 

China 

Indien 

Die Schweiz kann sich als kleines Land vor allem in den Bereichen Technologie und Innovation 

abheben. Auch in anderen Bereichen wie Infrastruktur, Gesundheit oder Finanzmarkt ist die 

Schweiz vorne dabei, aber in diesen Bereichen sind auch andere Länder stark. 

Quelle: GCR 2009/2010 WEF, Credit Suisse 

53


Produktivitätsfortschritten und dem daraus resultierenden Wachstum 

äussert. Besonders in den Bereichen, in denen die Schweiz ihre Stärken 

hat (Ausbildung, Technologie und Innovation), besteht aber noch eine 

grosse Differenz zwischen den entwickelten und den aufstrebenden 

Ländern. 

Neue Prioritäten Wenn man nun konkret eine Auswahl von Zielländern 

für die Standortwerbung der Schweiz definieren will, ist eine zeitliche 

Differenzierung nötig. Auch wenn in Zukunft die Schwellenländer an Bedeutung 

gewinnen werden, müssen die weiter entwickelten Märkte weiterhin 

beachtet werden. Strukturell bieten die Schwellenländer aber ein 

deutlich grösseres Wachstum- 

spotenzial; sie dürften im Zeitraum 

2015 bis 2020 immer mehr 

neue Firmen hervorbringen, die 

auch global agieren werden und 

daher die Schweiz als Stand- 

CREDIT SUISSE 

Die Schwellenländer investieren zwar 

momentan noch wenig im Ausland, weisen 

aber das grösste Wachstumspotenzial 

in den nächsten Jahren auf. 

ort in Erwägung ziehen könnten. Die Firmen aus diesen Ländern werden 

sich im Hinblick auf die Herstellung von Waren und die Erbringung von 

Dienstleistungen allmählich den gestiegenen Ansprüchen und der höheren 

Kaufkraft in ihren Heimmärkten anpassen, womit die Schweiz mit 

ihren Standortvorteilen in den genannten Bereichen an Attraktivität gewinnt. 

Ob Firmen aus den Schwellenländern dann effektiv in Länder wie 

die Schweiz expandieren, bleibt abzuwarten. Staaten wie China, Indien, 

Brasilien oder Russland, aber auch andere asiatische und lateinamerikanische 

Länder, müssen dennoch in Zukunft stärker beachtet werden und 

sollten auch Teil einer umfassenden Marktbearbeitungsstrategie der 

Standortpromotion Schweiz darstellen. Diese Länder investieren zwar 

momentan noch wenig im Ausland, weisen aber das grösste Wachstums- 

potenzial in den nächsten Jahren auf. 

Gleichzeitig bleiben die entwickelten Länder aufgrund ihrer Marktgrösse 

und insbesondere ihrer absolut gesehen hohen ausländischen Direktinvestitionen 

sowie ihrer geographischen und kulturellen Nähe zur 

Schweiz von höchster Relevanz. Aufgrund ihrer Marktgrösse bleiben die 

entwickelten Länder, insbesondere die USA, Frankreich, Deutschland 

54


Abb. 11: Potenzial in BRIC-Staaten 

«POTENZIAL»: ERWARTETE RELATIVE VERÄNDERUNG DES ANTEILS AM WELT-BIP BIS 2015 

CHINA 

INDIEN 

RUSSLAND 

MEXIKO 

BRASILIEN 

KANADA 

JAPAN 

SKANDINAVIEN 

ITALIEN 

SPANIEN 

DEUTSCHLAND 

FRANKREICH 

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 

«GRÖSSE»: AUSLANDSDIREKTINVESTITIONEN IN MILLIARDEN US-DOLLAR 

und England, als Zielländer von hoher Bedeutung. Eine vermehrte Beachtung 

der Schwellenländer sollte nicht unter Vernachlässigung der 

weiter entwickelten Länder stattfinden. Die bisherigen Zielländer bleiben, 

trotz des Potenzials der Schwellenländer, weiterhin aktuell. 

UK 

USA 

Während die grossen entwickelten Länder bereits ein grosses Potenzial an Auslandsdirekt- 

investitionen aufweisen, ist dieses in den BRIC-Staaten noch klein. Diese weisen aber ein 

sehr viel höheres Wachstumspotenzial auf und werden im nächsten Jahrzehnt noch erheblich 

wachsen, womit auch die Investitionen im Ausland und damit potenziell auch in der 

Schweiz steigen werden. 

Quelle: Credit Suisse 

55


In Kürze 

CREDIT SUISSE 

Für die Auswahl der Zielländer der schweizerischen Stand- 

ortpromotion sind Wachstumsstruktur und Wachstumspotenzial 

der Weltwirtschaft massgebend. In den letzten Jahren 

haben die Schwellenländer gegenüber den hoch entwickelten 

Ländern erheblich an Boden wett gemacht. 

Die Finanzkrise hat diesen Trend noch verstärkt: Etliche 

Schwellenländer waren von der Krise weniger betroffen und finden 

nun schneller zurück auf den früheren Wachstumspfad. 

Strukturell machen die Schwellenländer eine ähnliche Entwicklung 

durch wie die entwickelten Länder im letzten 

Jahrhundert – nur wesentlich schneller. Deshalb werden sie 

im Betrachtungszeitraum 2015 bis 2030 just an jenen 

Standortfaktoren interessiert sein, in denen die Schweiz 

besonders konkurrenzfähig ist. 

Darüber sollte die Schweizer Standortpromotion aller- 

dings nicht vergessen, dass die entwickelten Länder in der 

Zukunft in der globalen Wirtschaft zwar relativ betrach- 

tet an Gewicht verlieren, aber immer noch 60 bis 70 Prozent 

des globalen Wirtschaftsvolumens ausmachen werden. 

56


Standort-promotion: Zentrale 

Anforderungen an den Marktauftritt 

Auslandsinvestitionen spielen eine wichtige Rolle für die Schweizer Volkswirtschaft, 

da sie massgeblich zum Wachstum und zur Schaffung von Arbeitsplätzen 

beitragen. Die Schweiz verfügt über eine ganze Reihe vorteilhafter Standortfaktoren, 

die sie im weltweiten Vergleich zu einem der attraktivsten Länder für Auslandsinvestitionen 

machen. Damit die Schweiz diese Position auch in Zukunft 

im immer intensiver werdenden globalen Wettbewerb um die Ansiedlung ausländischer 

Firmen halten kann, sind zusätzliche Anstrengungen nötig. Es reicht 

nicht mehr aus, lediglich über attraktive Standortfaktoren zu verfügen. Vielmehr 

müssen diese in Zukunft durch konsequente Standortpromotion auch gezielt 

vermarktet werden. 

Matthias Naumann / Christian Schmid, 

The Boston Consulting Group 

Im Wettbewerb um die Ansiedlung ausländischer Firmen spielt die Standortpromotion 

im Ausland eine entscheidende Rolle. Sie ist allerdings nur 

ein kleiner Teil der Wirtschaftsförderung und gezielt darauf ausgerichtet, 

die Schweiz im Ausland als Wirtschaftsstandort bei potenziellen Investoren 

zu vermarkten. 

Kernaktivitäten der Standortpromotion Die Kernaktivitäten der Standortpromotion 

können in 5 Schritte (Abb. 1) eingeteilt werden. Die Basisinformationen 

und die Beantwortung erster Rückfragen spielen in der 

frühen Phase des Entscheidungsprozesses eines Investors eine wichtige 

Rolle. Sie beeinflussen mass- 

geblich, ob ein Standort im Verlaufe 

des weiteren Prozesses näher in 

Betracht gezogen wird. In einem ers- 

ten Schritt muss deshalb dem initialen 

Informationsbedürfnis der In- 

Im Wettbewerb um die Ansiedlung 

ausländischer Firmen spielt die 

Standortpromotion im Ausland eine 

entscheidende Rolle. 

vestoren durch eine Internetseite, Broschüren, sowie kompetente Auskunftspersonen 

Rechnung getragen werden. Durch die gezielte Marktbe- 

57

STANDORT-pROMOTION: ZENTRALE ANFORDERUNGEN AN DEN MARKTAUFTRITT 

Abb. 1: Was zu tun ist 

BASIS- 

INFORMATION 

MARKT- 

BEARBEITUNG 

LEAD- 

BEARBEITUNG 

arbeitung wird in einem zweiten Schritt versucht, aktiv das Interesse potenzieller 

Investoren zu wecken. Dabei kann ein breites Instrumentarium 

an Massnahmen, welche von Werbekampagnen und Webseminaren über 

die Teilnahme an Veranstaltungen bis zur Kaltakquise reichen, zum Einsatz 

gelangen. Zeigt ein Investor ein hohes Ansiedlungsinteresse, wird er 

zum Lead. Im Rahmen der Leadbearbeitung wird der potenzielle Investor 

in einem dritten Schritt bei der Beschaffung spezifischer Informationen 

unterstützt. Dies kann in Form von Fact-Finding-Missionen oder 

durch die Bereitstellung detaillierter Unterlagen erfolgen. In einem vierten 

Schritt, der Angebotserstellung, soll der Investor durch verbindliche 

Angebote, z.B. zu steuerlichen Fragen, konkrete Entscheidungsgrund- 

lagen erhalten. Letztlich wird der Investor auch bei der Ansiedlung unterstützt. 

So werden Kontakte zu Business-Netzwerken oder Treuhändern 

hergestellt, mögliche Grundstücke vermittelt oder der Investor wird bei 

der Beantragung von Aufenthalts- und Arbeitsbewilligungen unterstützt. 

Akteure und Mandate Die Standortpromotion ist in der Schweiz föderalistisch 

aufgebaut und damit primär eine Kompetenz der Kantone. 1 

Von den 26 kantonalen Standortförderern haben sich 17 in drei regionalen 

Organisationen mit eigenem Aussenauftritt zusammengeschlossen 

(Abb. 2). 

1 Die Standortpromotion der Gemeinden wird aufgrund ihrer weniger 

prominenten Rolle bei der Schweizer Standortpromotion in dieser 

Arbeit nicht näher betrachtet. 

ANGEBOTS- 

ERSTELLUNG 

LOKALE 

ANSIEDLUNG 

Zur erfolgreichen Standortpromotion sind fünf Kernaktivitäten unerlässlich. Diese reichen 

vom Anbieten von Basisinformationen über die Marktbearbeitung bis zum konkreten 

Angebot und zur Umsetzung der Ansiedlung. 

Quelle: Interviews mit Standortförderern; BCG Analyse 

BCG 

58


Abb. 2: Drei regionale Zusammenschlüsse 

GE 

VD 

NE 

BaselArea 

JU 

FR 

BS 

SO 

BE 

VS 

GBBA (Greater Geneva Berne Area) 

GZA (Greater Zurich Area) Selbständige Kantone 

Das Engagement der kantonalen Standortförderer kann sich über alle 

fünf Schritte der Standortpromotion erstrecken. Je nachdem, ob der 

Kanton Mitglied einer regionalen Organisation ist, variiert allerdings der 

Fokus der Aktivitäten. So fokussieren sich Kantone, welche einer regionalen 

Organisation angehören, stärker auf die Leadbearbeitung, die 

Angebotserstellung sowie die Ansiedlung, während die regionale Organisation 

primär in der Bereitstellung von Basisinformationen sowie in der 

Marktbearbeitung und Leadgenerierung engagiert ist (Abb. 3). 

BL 

LU 

AG 

OW 

NW 

SH 

ZG 

ZH 

UR 

SZ 

TI 

TG 

GL 

AR 

AI 

17 der 26 kantonalen Standortpromotoren haben sich in einer der drei regionalen Organisationen 

BaselArea, GGBA (Greater Geneva Berne Area) und GZA (Greater Zurich Area) mit 

eigenem Aussenauftritt zusammengeschlossen. 

SG 

GR 

Quelle: BaselArea; GGBA; GZA; Osec 

59


Abb. 3: Die Aufgabenverteilung 

STUFE 

Kantone 

Regionen 

ORGANI- 

SATIONEN 

26 kant. 

Standortförderer 

BaselArea 

GGBA, GZA 

BASIS- 

INFORMATION 

MARKT- 

BEARBEIT. 

LEAD- 

BEARBEIT. 

ANGEBOTS- 

ERSTELLUNG 

Zusätzlich zu den Kantonen und den regionalen Organisationen ist auch 

der Bund in der Standortförderung aktiv. Das entsprechende Mandat 

wurde 2008 vom Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) der Osec übertragen. 

Die Aufgaben wurden in einer Leistungsvereinbarung zwischen 

der Osec und den Kantonen festgelegt und variieren je nach Zielland. Sie 

reichen von der Bereitstellung von Basisinformationen bis hin zur Marktbearbeitung, 

schliessen aber in allen Ländern ausser Japan die Leadgenerierung 

explizit aus. 

Die Arbeitsgruppe Landesmarketing bildet als Projektgruppe der Volkswirtschaftsdirektorenkonferenz 

(VDK) eine Plattform für die verschiedenen 

Akteure zur gemeinsamen Abstimmung der Standortpromotion. 

BUDGET 

(Mio. CHF) 

Bund OSEC 6 

stark aktiv nicht aktiv 

LOKALE 

ANSIEDLUNG 

Die Aufgaben der verschiedenen Standortpromotoren unterscheiden sich erheblich. Das 

Mandat des Bundes reicht von der Bereitstellung von Basisinformationen bis zur Marktbearbeitung, 

schliesst aber in allen Ländern ausser Japan die Leadgenerierung explizit aus. 

Regionen und Kantone sind bis zur Angebotserstellung bzw. Ansiedlung aktiv. 

15 

9 

30 

Quelle: Interviews mit Standortpromotoren; BCG Analyse 

BCG 

60


Budget und Personal Das verfügbare Budget der Schweizer Standortpromotion 

beträgt rund 30 Millionen Franken. Davon haben die Kantone 

15 Millionen zur Verfügung. Die regionalen Organisationen verfügen über 

ein Budget von 9 Millionen Franken, wobei dieses ebenfalls durch die 

Kantone finanziert wird. Die Osec kann auf ein Budget von 6 Millionen zurückgreifen. 

Dieses wird mit 4,7 Millionen Franken aus Bundesmitteln und 

mit 1,3 Millionen aus kantonalen und regionalen Mitteln finanziert. 

Das Schweizer Gesamtbudget beträgt somit 55 Franken für jede Million 

BIP. Es ist vergleichbar mit dem Budget ähnlicher Länder wie Österreich 

(54 Franken pro Million BIP) und Schweden (53 Franken pro Million BIP). 

Durch die föderalistische Struktur der Schweiz ist das Gesamtbudget 

aber deutlich stärker fragmentiert. Die vier grössten Schweizer Akteure 

verfügen insgesamt nur über rund 

50 Prozent des Gesamtbudgets, 

während die vier grössten Akteure 

in Österreich und Schweden mehr 

als 70 Prozent des Budgets kontrol- 

lieren. Diese Fragmentierung der Ressourcen kann zu Mehrspurigkeiten 

und Reibungsverlusten führen und die Schweizer Standortpromotion dadurch 

teilweise als weniger schlagkräftig erscheinen lassen. 

Die Schweizer Standortförderer beschäftigen rund 140 bis 150 Personalkapazitäten, 

wobei hiervon 70 bis 80 auf die reine Promotion und 60 bis 

70 auf die Ansiedlung und Administration entfallen. Der Fokus der Aktivitäten 

liegt auf dem EU-Raum, den BRIC 2 -Ländern und den USA. Die 

Kantone konzentrieren sich tendenziell auf Nahmärkte wie die EU-Länder 

und speziell auf Deutschland. Fernmärkte wie die BRIC-Länder und 

die USA werden hingegen stärker von regionalen Organisationen und der 

Osec bearbeitet (Abb. 4). 

Herausforderungen für die Schweizer Standortpromotion In Diskussionen 

mit Schweizer Standortpromotoren zeigt sich, dass alle drei Ebenen 

2 Brasilien, Russland, Indien, China. 

Das verfügbare Budget der 

Schweizer Standortpromotion beträgt 

rund 30 Millionen Franken. 

61


Abb. 4: So werden die Ressourcen eingesetzt 

EU-Raum (40%) 

BRIC-Länder (27%) 

1 

2 

4 

USA (23%) 

2 

1 

7 

Japan (6%) 

2 

Sonstige (4%) 

11 

21 

9 

Es besteht ein klarer Fokus der Schweizer Aktivitäten auf den EU-Raum, die BRIC-Länder 

und die USA. Die Kantone konzentrieren sich auf angrenzende EU-Länder, während Regionen 

und die Osec stärker in den BRIC-Ländern und den USA aktiv sind 

Quelle: Interviews mit Standortförderern 

(Kantone, Regionen und Bund) klare Verbesserungspotenziale sehen. 

Die Qualität der Basisinformationen im Internet sowie der verfügbaren 

Prospekte wurde verschiedentlich kritisiert. So wurde insbesondere bemängelt, 

dass die wesentlichen Aussagen teilweise in der Fülle der Informationen 

verloren gehen. Auch wurde angemerkt, dass die Vielzahl 

der Publikationen der verschiedenen Schweizer Standortpromotoren 

zu einem uneinheitlichen Bild der zentralen Standortvorteile führt und 

damit die Transparenz und Verständlichkeit für ausländische Investoren 

reduziert. 

Die Schweizer Standortpromotion weist aufgrund der zahlreichen Ak- 

teure eine starke Fragmentierung auf. Die daraus resultierenden Mehr- 

3 

0 5 10 15 20 25 30 35 

PERSONALKAPAZITÄTEN 

26 Kantone 3 Regionen Bund (OSEC) 

7 

8 

3 

BCG 

62


spurigkeiten in der Marktbearbeitung wurden von mehreren Promotoren 

als eine der zentralen Herausforderungen identifiziert, da sie ihnen zufolge 

die Effizienz des Ressourceneinsatzes beeinträchtigen. Einzelne kantonale 

Standortförderer wünschen sich in diesem Zusammenhang explizit 

eine stärkere Rolle der zentralen Standortförderung in Fernmärkten. 

Kantone und regionale Standortförderer 

zweifeln allerdings teilweise Die Schweizer Standortpromotion 

daran, dass der Bund grundsätz- weist aufgrund der zahlreichen Akteure 

lich in der Lage ist, eine erfolgreiche eine starke Fragmentierung auf. 

Standortförderung zu betreiben, da 

viele der relevanten Informationen nur auf kantonaler Basis vorhanden 

seien. Im Gegenzug fragen sich die Vertreter der regionalen Organisationen 

und der Osec, ob insbesondere kleinere Kantone aufgrund ihres begrenzten 

Budgets überhaupt die Möglichkeiten haben, alle attraktiven 

Zielmärkte aktiv zu bearbeiten. 

Die Osec ist verpflichtet, generierte Leads an alle 26 Kantone weiterzugeben. 

Letztgenannte gehen dann selbständig auf den potenziellen Investor 

zu und übernehmen die Leadbearbeitung. Dies kann dazu führen, 

dass ein Investor 10–15 unterschiedliche Rückantworten und Ansprechpartner 

erhält. Da keine Vorselektion stattfindet und die Rückantworten 

nicht standardisiert werden, führt dies oft zu einer Überforderung des 

Investors. 

Es zeigt sich ebenfalls deutlich, dass teilweise ein nicht zu unterschätzendes 

Konkurrenzverhältnis zwischen Schweizer Standortpromotoren 

besteht. Dies kann zu gegenseitigen Abwerbungsversuchen führen und 

verhindern, dass potenzielle Investoren, welche im eigenen Kanton nicht 

angesiedelt werden können, an andere Kantone weitergeleitet werden. 

Ein kantonaler Vertreter brachte dieses Dilemma mit folgender Aus- 

sage eindrücklich auf den Punkt: «Für mich persönlich kann es politisch 

besser sein, wenn ein potenzieller Investor ins Ausland geht als in einen 

anderen Kanton.» 

Einige dieser Verbesserungspotenziale spiegeln sich auch im «Global Investment 

Promotion Benchmarking Report» der Weltbank wider. Dieser 

63


untersuchte die Qualität der Website und den Umgang mit ersten Rückfragen. 

Im Endergebnis belegte die Schweiz lediglich Rang 16 unter den 

21 untersuchten OECD-Ländern (Abb. 5). 

Das Ergebnis lässt sich zum Teil darauf zurückführen, dass die Osec 

zum Zeitpunkt der Datenerhebung das Mandat erst seit kurzem innehatte 

und noch in der Aufbauphase 

ihrer Arbeit war. Eine Für mich kann es politisch besser sein, 

konsequente Umsetzung der wenn ein potenzieller Investor ins Ausland 

identifizierten Verbesserungs- geht als in einen anderen Kanton. 

potenziale ist aber trotzdem 

unerlässlich. Die Kritikpunkte der einzelnen Standortpromotoren sowie 

die Erkenntnisse der Weltbank-Studie können zu drei zentralen Handlungsfeldern 

zusammengefasst werden: 

– Es sollten qualitativ hochwertige, investorenfreundliche Basisinformationen 

bereitgestellt sowie erste Rückfragen professionell und 

zeitnah beantwortet werden. 

– Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes sollten die Kompetenzen 

und Verantwortlichkeiten zwischen Bund und Kantonen klar aufgeteilt 

werden. 

– Die Koordination und die Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren 

sollten verbessert werden, um eine Überforderung des 

Investors zu verhindern und kooperatives Verhalten zu fördern. 

Ansatzpunkte für ein gezielteres Vorgehen Basierend auf den drei zentralen 

Handlungsfeldern ergeben sich drei Ansatzpunkte für ein gezielteres 

Vorgehen der Schweizer Standortpromotion. Die Bereitstellung von 

Basisinformationen und die Beantwortung erster Rückfragen spielen im 

Entscheidungsprozess des Investors eine wichtige Rolle. Sie beeinflussen 

massgeblich, ob ein Land den Sprung von der Longlist mit teilweise 

15 bis 20 Kandidaten auf die Shortlist mit 3 bis 5 Kandidaten schafft oder 

nicht. Die gemäss einer aktuellen Ernst-&-Young-Studie 3 wichtigsten 

3 E&Y-Studie Switzerland 2009. 

BCG 

64


Abb. 5: Die Schweiz unter ferner liefen 

RANGLISTE OECD-LäNDER 

1. österreich 

2. Schweden 

3. Deutschland 

4. Kanada 

5. Vereinigtes Königreich 

6. Frankreich 

7. Irland 

8. Spanien 

9. Australien 

10. Ungarn 

11. Neuseeland 

12. Finnland 

13. Tschechische Republik 

14. portugal 

15. Luxemburg 

16. Schweiz 

17. Belgien 

18. Island 

19. Korea 

20. Dänemark 

21. USA 

ZWEI DIMENSIONEN FüR DIE BEWERTUNG/GEWICHTUNG 

1. QUALITäT DER WEBSITE: 

Aufbau und Struktur der Website 10% 

Darstellung der Informationen 10% 

Relevanz und präzision der Infor- 

mationen 

Qualität der Vermarktung des 

Standorts und der Dienstleistungen 

des Standortpromotors 

2. UMGANG MIT ANFRAGEN: 

Auffindbarkeit der relevanten 

Stellen online und Erreichbarkeit 

eines kompetenten projektleiters 

Kommunikation mit dem potenziellen 

Investor 

Inhaltliche Relevanz und 

professionalität der Antworten 

Nachverfolgung der Anfragen und 

Konvertierung zu Leads 

Die Schweizer Standortpromotion erreicht im externen Vergleich durch die Weltbank – gemessen 

an den beiden Bewertungsdimensionen «Qualität der Website» und «Umgang mit 

Anfragen» – gesamthaft nur Platz 16 unter den OECD-Ländern. 

50% 

30% 

10% 

15% 

55% 

20% 

Quelle: Global Investment Promotion Benchmarking Report 2009 der Weltbank 

Standortfaktoren für ausländische Investoren sind mehrheitlich national 

(Abb. 6). Dies deckt sich mit Interviewaussagen von bereits in der Schweiz 

angesiedelten Unternehmen, welche bestätigen, dass die Entscheidung 

für die Schweiz aufgrund nationaler Standortfaktoren getroffen 

65


Abb. 6: Wo die Standortvorteile liegen 

NATIONALE STANDORTFAKTOREN* 

1. politische Stabilität und 

Rechtssicherheit 

2. Lebensqualität 

3. Soziales Klima 

4. Kaufkraft 

5. Infrastruktur/Transport 

und Logistik 

6. Vorhandene R&D-Ressourcen 

7. Qualität des Bildungssystems 

8. Infrastruktur/Telekommunikation 

9. Stellenwert als Finanzzentrum 

10. Unternehmergeist 

12. Anreize, HQ nach CH zu verlegen 

(Holding-Strukturen) 

14. Zugang zu Investoren 

15. Internationale Kultur 

und Offenheit 

16. Arbeitsrecht 

≥ Zentrale Vermarktung 

* Nach Bedeutung geordnet 

REGIONALE/KANTONALE 

STANDORTFAKTOREN* 

11. Steuervorteil 

13. Verfügbare Arbeitskräfte/ 

Spezialisten 

Finanzielle Fördermöglichkeiten 

Netzwerke/Cluster 

Behördliche Bewilligungen 

Verfügbares Bauland 

≥ Lokale Vermarktung 

Die meisten der für die Investoren entscheidenden Standortfaktoren sind auf nationaler 

Ebene angesiedelt. Deshalb ist es sinnvoll, dass Basisinformationen hierzu auch von einer 

zentralen Organisation bereitgestellt werden. 

Quelle: E&Y Switzerland 2009; Interviews mit Standortförderern; BCG Analyse 

BCG 

66


wurde. Erst in einem zweiten Schritt wurde dann über den konkreten 

Standort innerhalb der Schweiz entschieden. Dementsprechend sollten 

bei den Basisinformationen auch primär die nationalen Standortfaktoren 

in den Mittelpunkt gerückt werden. Zur Aufbereitung und Vermarktung 

dieser zentralen Basisfaktoren bietet sich eine zentrale Organisa- 

tion an, die diese Ressourcen besser bündeln, für eine Vereinheitlichung 

der Botschaft sorgen und damit zu einer besseren Wahrnehmung in den 

Zielmärkten beitragen kann. 

Das Internet gewinnt gemäss einer Studie der Development Counsellors 

International (DCI) 4 eine immer höhere Bedeutung bei der initialen Standortrecherche. 

Die Qualität der 

Website trägt damit einen entscheidenden 

Teil zur Kommunikation 

von Basisinformationen 

gegenüber potenziellen Inves- 

toren bei. Basierend auf den Websites der in der Weltbankstudie identifizierten 

Best-Practice-Beispiele Tschechische Republik 5 , Frankreich 6 

und Österreich 7 lassen sich sechs Anforderungen an eine erfolgreiche 

Investoren-Website ableiten: 

– Auffindbarkeit: Ein aussagekräftiger Domainnamen wie beispielsweise 

www.invest-in-switzerland.com und Suchmaschinenoptimierung 

sind notwendig. 

– Mehrsprachigkeit: Die Seite und die Downloads sollten in den Sprachen 

der wichtigsten Zielländer verfügbar sein. 

– Aufbau und Design: Die Navigation sollte einfach und übersichtlich 

sein. Zudem ist eine gute visuelle Aufbereitung der Inhalte notwendig. 

– Inhalt: Investorenrelevante Informationen zu den zentralen Standortfaktoren 

sowie ergänzende Informationen zur Schweiz sollten ver- 

4 Developers Counsellors International Report 2008: 

«Winning Strategies in Economic Development» 

5 www.czechinvest.org 

6 www.invest-in.france.org 

7 www.aba.gv.at 

Die Qualität der Website trägt einen 

entscheidenden Teil zur Kommunikation 

von Basisinformationen bei. 

67


fügbar sein. Dabei sollte möglichst auf aussagekräftige Statistiken und 

internationale Vergleiche zurückgegriffen werden. Zudem sollte die 

Website einen Q&A-Teil sowie Testimonials von angesiedelten Unternehmen 

enthalten. 

– Aufbereitung der Information: Informationen sollten kurz und prägnant 

dargestellt werden. Der Investor sollte aber die Möglichkeit haben, 

bei Bedarf auf vertiefende Detailinformationen zuzugreifen. 

– Kontakte und weiterführende Websites: Kontaktinformationen zu 

sämtlichen Schweizer Standortpromotoren und weiterführende Links zu 

relevanten Websites von behördlichen und wirtschaftlichen Organisationen 

sollten einfach auffindbar sein. 

In den Basisinformationen sollte auch ein Verweis zu einer zentralen Anlaufstelle 

für Rückfragen enthalten sein. Diese sollte erste Anfragen potenzieller 

Investoren zeitnah und professionell beantworten, verfügbare 

Unterlagen den Interessenten zustellen und letztgenannte bei Bedarf an 

relevante Ansprechpartner weiterleiten. Wichtig ist zusätzlich, dass die 

zentrale Anlaufstelle die Kontakte weiterverfolgt. So sollte einige Tage 

nach der Anfrage bei den Investoren nachgefragt werden, ob ihre Anliegen 

zufriedenstellend beantwortet wurden und ob sie noch weitere Unterstützung 

benötigen. 

Zentrales Kriterium für den Erfolg der angebotenen Basisinformationen 

sowie die Professionalität der Beantwortung erster Rückfragen ist die 

Anzahl der generierten, qualitativ hochwertigen 8 Leads. Zudem sollte 

gemessen werden, innerhalb welcher Zeit auf schriftliche und telefonische 

Anfragen reagiert wird und in wie vielen Fällen die Anfragen mit der 

ersten Rückantwort zufriedenstellend beantwortet werden konnten. 

Optimierung des Ressourceneinsatzes bei der Marktbearbeitung Die 

Schweizer Standortpromotion ist aufgrund der zahlreichen Akteure 

stark fragmentiert. Dies führt zu Mehrspurigkeiten, Reibungsverlusten 

und damit zu einem suboptimalen Ressourceneinsatz. Für die wichtigs- 

8 Z.B. konkretes Ansiedlungsinteresse innerhalb der nächsten 

24 Monate. 

BCG 

68


Abb. 7: Wer wo im Ausland trommelt 

KANADA UND 

OSTKüSTE 

GGBA 1 

Genf 1 

USA 

Osec 5 

BaselArea 1 

GGBA 3 

GZA 4 

Bern 2 

Freiburg 1 

Genf 1 

FRANKREICH 

Osec 2 

GGBA 2 

Bern 1 

Genf 1 

UK 

Genf 1 

BRASILIEN 

Osec 1 

GGBA 2 

DEUTSCHLAND 

Osec 1 

GGBA 2 

Genf 2 

BENELUX 

Genf 1 

ITALIEN 

GGBA 1 

Bern 1 

SüDAFRIKA 

Osec 1 

* Zusätzliche Abdeckung von Eastern Europ; ** Geplant ab 2010 

Anmerkung: Headcount schliesst Mitarbeiter auf Mandatsbasis ein. 

RUSSLAND 

Osec 2 

GGBA 2 

Genf * 1 

INDIEN 

Osec 6 

GGBA 2 

GZA 1 

Bern 1 

Genf 1 

Die Schweizer Standortpromotion ist wegen der zahlreichen Akteure stark fragmentiert. 

Dies führt zu Mehrspurigkeiten, Reibungsverlusten und damit zu suboptimalem Ressourceneinsatz. 

Für die wichtigsten Zielmärkte gibt es keine eindeutige Kompetenzverteilung 

zwischen den Standortpromotoren der Kantone, der Regionen und des Bundes. So gibt es 

beispielsweise in China und den USA sieben verschiedene Schweizer Standort-Repräsentanzen, 

alle mit begrenzten Ressourcen. 

Quelle: Interviews mit Standortförderern; Desk research 

ten Zielmärkte gibt es keine eindeutige Kompetenzverteilung zwischen 

den Standortpromotoren der Kantone, der Regionen und des Bundes 

(Abb. 7). So unterhalten beispielsweise in China und den USA sieben 

unterschiedliche Schweizer Standortpromotoren Repräsentanzen, die 

diese sehr grossen Märkte mit begrenzten Ressourcen parallel bearbeiten. 

Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes sollten die Märkte 

anhand zweier Dimensionen segmentiert werden: dem Marktpotenzial 

und dem vorhandenen Wissen potenzieller Investoren über die Schweiz. 

jApAN 

Osec 3 

BaselArea 1 

Genf 1 

CHINA 

Osec 5 

BaselArea 1 

GGBA 2 

GZA 1 

Freiburg 1 

Genf 1 

Schaffhausen ** 1 

69


– Das Marktpotenzial ist entscheidend zur Beurteilung der Wichtigkeit 

möglicher Zielländer. Die Einschätzung folgt dabei der Vorgehensweise 

der Credit Suisse, bei der die heutige Bedeutung der Länder, basierend 

auf ihren Auslandsinvestitionen, und ihre zukünftige Bedeutung anhand 

ihres Wirtschaftswachstums beurteilt werden. 

– Eine zentrale Rolle kommt auch dem Wissen über die Schweiz zu, 

da potenzielle Investoren je nach Vorwissen ein anderes Informations- 

und Betreuungsbedürfnis haben. Diese zweite Dimension wurde mittels 

wirtschaftlicher, touristischer und kultureller Faktoren beurteilt. 

Basierend auf der resultierenden Segmentierung sollten künftig die 

Zuständigkeiten von Bund und Kantonen eindeutig abgegrenzt werden 

(Abb. 8). Die Entscheidung, welche Märkte die Kantone und Regionen 

und welche Märkte der Bund 

bearbeiten sollten, orientiert Für die wichtigsten Zielmärkte gibt es keine 

sich am Subsidiaritätsprinzip. eindeutige Kompetenzverteilung 

Kantone sollten in jenen Märk- zwischen Kantonen, Regionen und Bund. 

ten die Verantwortung für die 

Marktbearbeitung tragen, in welchen sie diese mit ihren Ressourcen 

effektiv wahrnehmen können. Der Bund hingegen sollte in Ländern die 

Federführung übernehmen, die zwar von hoher Bedeutung sind, in denen 

die Kantone aber nicht selbständig in der Lage sind, eine signifikante Anzahl 

potenzieller Investoren für sich zu gewinnen. Basierend auf den beiden 

Dimensionen und dem Subsidiaritätsprinzip können drei Arten von 

Märkten unterschieden werden: 

– Nahe Fokusmärkte: In Märkten mit einem hohen Potenzial und hohem 

Wissen über die Schweiz sind die Eintrittsbarrieren für Schweizer 

Standortpromotoren verhältnismässig tief. Potenzielle Investoren sind 

mit den Schweizer Verhältnissen relativ gut vertraut, so dass weniger 

Aufbauarbeit geleistet werden muss. Kantone können direkt auf mögliche 

Investoren zugehen und machen dies teilweise auch sehr erfolgreich. 

Durch das relativ grosse Wissen über die Schweiz wird zudem 

regionalen und kantonalen Unterschieden mehr Beachtung geschenkt. 

Hier kommen die Stärken der regionalen und kantonalen Standortpromotoren 

zum Tragen, da diese mit den lokalen Unterschieden bestens 

BCG 

70


MARKTPOTENZIAL —≥ 

Abb. 8: Wo wer aktiv werden muss 

aktuell 

bedeutend 

zukünftig 

bedeutend 

aktuell/zukünftig 

nicht prioritär 

CHINA 

INDIEN 

MEXIKO 

BRASILIEN 

JAPAN 

gering 

WISSEN ÜBER DIE SCHWEIZ —≥ 

RUSSLAND 

KANADA SKANDINAVIEN 

hoch 

SPANIEN 

Die Entscheidung, welche Märkte Kantone/Regionen und Bund bearbeiten sollten, orientiert 

sich am Subsidiaritätsprinzip. Kantone sollten in jenen Märkten die Verantwortung 

tragen, in welchen sie diese mit ihren Ressourcen effektiv wahrnehmen können. Der Bund 

sollte in Ländern die Federführung übernehmen, die zwar wichtig sind, in denen die Kantone 

aber nicht in der Lage sind, selbständig eine signifikante Anzahl potenzieller Investoren 

für sich zu gewinnen. 

vertraut sind. Zusätzlich profitieren die kantonalen Standortpromotoren 

von kurzen Entscheidungswegen und der Investor kann während des gesamten 

Prozesses von einem einzigen Ansprechpartner betreut werden. 

USA 

UK 

FRANKREICH 

DEUTSCHLAND 

ITALIEN 

Zentrale Bearbeitung 

Regionale/kantonale Bearbeitung 

Quelle: CS; BCG Analyse 

71


– Ferne Fokusmärkte: In Märkten mit einem hohen Potenzial und geringem 

Wissen über die Schweiz muss zuerst Aufbauarbeit geleistet werden, 

um das Potenzial in Zukunft abschöpfen zu können. Diese Aufbauarbeit 

ist sehr ressourcenintensiv und kann sich über viele Jahre erstrecken. Es 

stellt sich deshalb die Frage, inwieweit die einzelnen Kantone (insbesondere 

kleinere) diese Aufgabe in den relevanten Zielmärkten effektiv wahrnehmen 

können. Basierend auf dem Subsidiaritätsprinzip sollte in fernen 

Fokusmärkten deshalb ein zentraler Standortpromotor die Federführung 

übernehmen und die Marke Schweiz potenziellen Investoren näherbringen. 

Dies erleichtert die Bünde- 

lung vorhandener Ressourcen 

und verbessert damit die Wahrnehmung 

der Schweiz in diesen 

Ländern. Als Nebeneffekt wird 

In fernen Fokusmärkten sollte deshalb 

ein zentraler Standortpromotor die Federführung 

übernehmen. 

zudem die Komplexität für Investoren reduziert, da diese zu Beginn mit 

einem Vertreter der Schweiz und nicht mit einer Vielzahl von Vertretern 

von ihnen unbekannten Kantonen in Kontakt stehen. Zudem erleichtert 

es auch den Aufbau des in asiatischen Märkten sehr wichtigen Vertrauensverhältnisses 

zwischen Investor und Standortpromotor. 

– Nischenmärkte: Märkte mit geringem Potenzial können opportunistisch 

von allen kantonalen und regionalen Standortpromotoren bearbeitet 

werden. Dies kann zum Beispiel angebracht sein, wenn ein Standortförderer 

spezielle Kontakte zu einem Land pflegt oder dieses aufgrund 

einer bestimmten Branche eine besondere Bedeutung für den Kanton 

oder die Region hat. Der Bund sollte sich in diesen Märkten zurückhalten, 

um seine Ressourcen gezielt in fernen Fokusmärkten einsetzen und 

dort die grösstmögliche Wirkung erzielen zu können. 

Die Bearbeitung der Zielmärkte muss hohen Qualitätsstandards genügen 

und sollte an relevanten Erfolgskennzahlen gemessen werden. 

Wichtig ist beispielsweise ein gezieltes Eventmanagement. Dabei bietet 

sich an, Veranstaltungen in Kooperation mit Multiplikatoren (z.B. Big 4, 

lokale Business Networks) zu organisieren und bei der Durchführung auf 

die Anwesenheit von Vertretern der offiziellen Schweiz (z.B. Boschafter 

oder Politiker) zurückzugreifen. Die Teilnehmer dieser Veranstaltungen 

BCG 

72


sollten bewusst ausgewählt werden. So sollten schwerpunktmässig Entscheidungsträger 

möglicher Investoren aus den Zielbranchen (vgl. Kapitel 

CS) angeschrieben und eingeladen werden. Der Aufbau eines positiven 

Images der Schweiz sollte 

durch möglichst regelmässige 

positive Medienberichterstattung 

gefördert werden. Zudem 

Die Bearbeitung der Zielmärkte muss hohen 

Qualitätsstandards genügen. 

sollte bei der Direktansprache von Investoren (Kaltakquise) eine hohe 

Anzahl erfolgversprechender Besuchstermine mittels vorgängiger telefonischer 

Abklärung des Grundinteresses sichergestellt werden. 

Während der Erfolg des Eventmanagements und der Direktansprache an 

der Anzahl qualitativ hochwertiger Leads gemessen werden sollte, kann 

der Erfolg bei den Veranstaltungen anhand der Anzahl relevanter Teilnehmer 

beziehungsweise bei der Imagepflege basierend auf der Anzahl 

positiver Medienbeiträge beurteilt werden. 

Verbesserung der Koordination zwischen den Standortpromotoren 

Die Koordination und Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren 

sollte mittels zweier Massnahmen verbessert werden. Zum 

einen sollte bei einer Anfrage über die zentrale Organisation ein klarer 

Prozess zur Leadverteilung und zur Standardisierung von Rückantworten 

definiert werden. Zum anderen sollten mittels eines Verhaltenskodexes 

(«Gentlemen’s Agreement») übermässige Abwerbungsversuche 

zwischen Schweizer Standortpromotoren verhindert und die Weitergabe 

von Leads an andere Kantone gefördert werden. 

Leadverteilungs- und Standardisierungsprozess: Im Falle einer konkreten 

Anfrage über die zentrale Organisation sieht die aktuelle Regelung 

im Deal-Flow-Abkommen zwischen der Osec und den anderen Schweizer 

Standortpromotoren eine Weiterleitung an alle kantonalen und regionalen 

Standortpromotoren vor. Dadurch besteht die Möglichkeit, dass der 

Investor eine Vielzahl von Angeboten aus der Schweiz bekommt. In zwei 

aktuellen Beispielen erhielten jeweils ein amerikanischer und ein asiatischer 

Investor zwischen 10 und 15 Angebote. Des Weiteren gibt es keine 

Regelung zur Standardisierung dieser Rückantworten. Dies hat zur Folge, 

73


dass es für Investoren schwierig ist, die wichtigsten Unterschiede sofort 

zu erkennen. Die Vielzahl unstandardisierter Angebote kann einen Investor 

im schlechtesten Fall so stark verwirren, dass dieser sich grundsätzlich 

gegen die Schweiz entscheidet und einem Land zuwendet, welches 

seine Vorteile auf einfachere und verständlichere Weise anpreist. 

Diese Überforderung kann durch eine auf den Bedürfnissen des Investors 

basierende Leadverteilung sowie eine Standardisierung der Rückantworten 

minimiert werden. Die deutsche Standortpromotion auf Bundesebene, 

Germany Trade and Invest (GTAI), setzt an dieser Stelle einen 

strukturierten Prozess ein (Abb. 9). Die Notwendigkeit eines solchen 

Prozesses wurde in Deutschland vom Fachbeirat der GTAI, einem Gremium 

bestehend aus den Geschäftsführern der Standortförderer der 

einzelnen deutschen Bundesländer, im Jahre 2007 erkannt und gemeinsam 

erarbeitet. 

Herzstück des Prozesses sind sowohl die selektive Weiterleitung von 

Leads an einzelne Bundesländer als auch die Standardisierung der 

Rückantworten durch den GTAI-Projektleiter. Die Entscheidung, an welches 

Bundesland ein Lead weitergeleitet wird, findet auf Basis einer 

detaillierten Vorabklärung der In- 

vestorenbedürfnisse mittels eines 

Fragebogens statt. Der GTAI-Projektleiter 

entscheidet dann, wel- 

che Bundesländer die besten Möglichkeiten 

haben, ein erfolgverspre- 

Zwischen den Schweizer Standort- 

promotoren besteht teilweise ein nicht 

zu unterschätzendes Konkurrenz- 

verhältnis. 

chendes Angebot an den Interessenten zu formulieren, und gibt den 

Lead an diese weiter. Bei Grossprojekten wird dieser Mechanismus allerdings 

ausser Kraft gesetzt und die Anfrage wird an alle Bundesländer 

weitergeleitet. 

Die Rückantworten der einzelnen Bundesländer werden anschliessend 

vom GTAI-Projektleiter in einer auf die Bedürfnisse des Investors zugeschnittenen 

PowerPoint-Präsentation zusammengefasst und standardisiert. 

Die Standortpromotoren der einzelnen deutschen Bundesländer 

begrüssen diese Vorgehensweise explizit: «Wir sind mit der Vorgehens- 

BCG 

74


Abb. 9: Von Deutschland lernen 

1 

Anfrage/ 

detaillierte 

Vorabklärung 

(Fragebogen) 

POTENZIELLER 

INVESTOR 

Entscheidung 

über weiteres 

Vorgehen 

6 

2 

Selektive 

Weiterleitung 

auf Basis der 

Vorabklärung 

GTAI- 

PROJEKT- 

LEITER 

Standardisierung 

der Angebote 

zur besseren 

Vergleichbarkeit 

5 

3 

Anfrage eines 

Angebots von 

den Ländern 

STANDORT- 

FÖRDERER 

DER LÄNDER 

Angabe eines 

Standortangebots 

innerhalb 

einer Frist 

4 

Viele unstandardisierte Rückantworten überfordern manchen Investor. Das kann durch 

eine auf seinen Bedürfnissen basierende Leadverteilung und die Standardisierung minimiert 

werden. Die deutsche Standortpromotion auf Bundesebene, Germany Trade and 

Invest (GTAI), setzt einen strukturierten Prozess ein. 

weise der GTAI bei der Leadverteilung und dem Standardisierungsprozess 

zufrieden und fühlen uns von der GTAI bzw. ihrer Vorgängerorganisation 

fair behandelt.» 

Abwerbungsversuche und Weitergabe von Leads: Zwischen den Schweizer 

Standortpromotoren besteht teilweise ein nicht zu unterschätzendes 

Konkurrenzverhältnis. Dieses äussert sich unter anderem in 

Abwerbungsversuchen, welche zu einem aus gesamtschweizerischer 

Perspektive ineffizienten Ressourceneinsatz führen. Zudem werden potenzielle 

Investoren, welche im eigenen Kanton nicht angesiedelt werden 

können, oft nicht gezielt an andere Kantone weiterverwiesen. Gemäss 

einem kantonalen Standortpromotor kann es für ihn aus politischen 

Gründen sogar besser sein, wenn ein Investor sich für ein anderes Land 

entscheidet, als wenn er sich im Nachbarkanton niederlässt. 

Quelle: GTAI 

75


Zur Verbesserung der Kooperation unter den Schweizer Standortpromotoren 

sollte deshalb im Rahmen eines Verhaltenskodexes («Gentlemen’s 

Agreement») festgehalten werden, welche Aktivitäten erwünscht und 

welche zu unterlassen sind. So sollten Kantone potenzielle Investoren 

aktiv ansprechen können, die Möglichkeit haben, kantonale Vorteile offen 

zu propagieren und Leads bei erfolgloser Ansiedlung im eigenen Kanton 

an andere Kantone weiterzuleiten. Im Gegensatz dazu sollten Investoren, 

welche sich in einem späten Stadium des Prozesses befinden, nicht aktiv 

von anderen Kantonen abgeworben werden. Um zu verhindern, dass sich 

der Investor letztlich in einem anderen Staat ansiedelt, sollten sich die 

einzelnen Standortpromotoren nicht negativ über die anderen Schweizer 

Akteure äussern. 

Konklusion Damit die Schweiz im sich intensivierenden globalen Wettbewerb 

um die Ansiedlung ausländischer Firmen weiterhin bestehen 

kann, müssen die Standortvorteile im Ausland gezielt vermarktet werden. 

Basierend auf der aktuellen Schweizer Standortpromotion ergeben sich 

drei zentrale Ansatzpunkte, um den Marktauftritt der Schweiz zu verbessern 

und die verfügbaren Ressourcen möglichst optimal einzusetzen: 

– Qualitativ hochwertige, investorenfreundliche Basisinformationen 

sollten zentral bereitgestellt und erste Rückfragen professionell beantwortet 

werden. 

– Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes bei der Marktbearbeitung 

sollten sich die Kantone auf die nahen Fokusmärkte konzentrieren, während 

der Bund die Federführung in fernen Fokusmärkten übernimmt. 

– Die Koordination und Kooperation zwischen Schweizer Standortpromotoren 

sollte durch eine gezielte Leadverteilung, die Standardisierung 

von Rückantworten sowie die Formulierung eines «Gentlemen’s Agreement» 

verbessert werden. 

BCG 

76


In Kürze 

Die Standortpromotion ist in der Schweiz föderalistisch auf- 

gebaut und damit primär eine Kompetenz der Kantone. 

17 der 26 Kantone haben sich zudem in drei regionalen Organi- 

sationen zusammengeschlossen, um nach aussen teilweise 

gemeinsam aufzutreten. Zusätzlich gibt es die Standortförderung 

des Bundes, die von der Osec ausgeübt wird. 

Das verfügbare Budget der Schweizer Standortpromotoren 

beträgt insgesamt rund 30 Millionen Franken. Es ist relativ zum 

Bruttoinlandprodukt vergleichbar mit dem Budget ähn- 

licher Länder wie Österreich und Schweden. Durch die föderalistische 

Struktur ist das Schweizer Budget allerdings 

deutlich stärker fragmentiert. Der Fokus der Aktivitäten liegt 

auf dem EU-Raum, den BRIC-Ländern und den USA, wobei 

sich die Kantone tendenziell auf Nahmärkte wie die EU-Länder 

konzentrieren. 

In Diskussionen mit Schweizer Standortpromotoren zeigt sich, 

dass alle drei Ebenen (Kantone, Regionen und Bund) klare 

Verbesserungspotenziale sehen. Diese kommen auch in einem 

Report der Weltbank zum Ausdruck, in welchem die Schweizer 

Standortpromotion lediglich auf Rang 16 von 21 untersuchten 

OECD-Ländern liegt. 

Zur Optimierung der Schweizer Standortpromotion stehen drei 

Lösungsansätze im Vordergrund: 

– Qualitativ hochwertige, investorenfreundliche Basis- 

informationen sollten zentral bereitgestellt und erste Rück- 

fragen professionell beantwortet werden. 

– Zur Optimierung des Ressourceneinsatzes bei der Markt- 

bearbeitung sollten sich die Kantone auf die nahen Fokus- 

märkte konzentrieren, während der Bund die Federführung in 

fernen Fokusmärkten übernimmt. 

– Die Koordination und Kooperation zwischen Schweizer 

Standortpromotoren sollte durch eine gezielte Leadverteilung, 

die Standardisierung von Rückantworten sowie die Formu- 

lierung eines «Gentlemen’s Agreement» verbessert werden.


Wie sich der Marktzugang zur Schweiz 

professionalisieren lässt 

Wie bereits dargestellt, ist die schweizerische Standortförderung föderalistisch 

geprägt, wodurch eine Standortkonkurrenz innerhalb der Schweiz entsteht. Die 

Kundenansprache ist zu wenig koordiniert, meist reaktiv und greift erst spät im 

Entscheidungsprozess der Zielfirmen ein. Um den Go-to-Market-Prozess zu beschleunigen 

sowie Aktivitäten früher und proaktiv tätigen zu können, wird im Folgenden 

ein Verfahren dargestellt, womit Zielfirmen identifiziert und segmentiert 

werden können. Ergänzend hilft ein gezieltes Key-Account-Management-Konzept, 

die Zielkundenansprache zu professionalisieren. In der praktischen Anwendung 

am Beispiel Indien hat sich die Umsetzbarkeit bestätigt. Bestätigt wurde auch die 

Idee, die Zielfirmen je nach ihrem wirtschaftlichen Gewicht und nach ihrem Fokus 

auf Europa über verschiedene Kanäle anzusprechen. Dieses Verfahren ist gegebenenfalls 

mit höheren Kosten verbunden; Erfahrungen aus dem Business-to- 

Business-Bereich (B2B-Bereich) zeigen aber, dass es sehr erfolgversprechend ist. 

Jan Burger / Alexander Kettenbach, Accenture 

Der aktuelle Go-to-Market-Ansatz der Schweiz basiert auf Business Hubs 

in den Zielmärkten und beinhaltet die Teilnahme an Messen, Investorenkonferenzen 

und weiteren Aktivitäten, welche jedoch primär reaktiv auf 

Anfrage der Zielfirmen hin einge- 

setzt werden. Da in der Schweiz aufgrund 

ihrer föderalistischen Struk- 

turen vorwiegend regionale Organisationen 

(Kantone oder regionale 

Wirtschaftsförderungsverbände wie 

Zielfirmen haben aufgrund der unko- 

ordinierten Ansprache regionaler 

Organisationen oft ein fragmentiertes 

Bild der Schweiz. 

die Greater Zurich Area) mit interessierten Firmen verhandeln, kann 

die fehlende Koordination zwischen den verschiedenen Organisationen 

zu Verwirrung bei den Zielfirmen und unter Umständen zur Wahl eines 

Standorts ausserhalb der Schweiz führen. 

Durch den nachfolgend beschriebenen Go-to-Market-Ansatz wird ein koordiniertes 

Vorgehen gefördert, so dass Firmen im Entscheidungsprozess 79

WIE SICH DER MARKTZUGANG ZUR SCHWEIZ pROFESSIONALISIEREN LäSST 

FOKUS AUF EUROPA —≥ 

Abb. 1: Auswahl der Zielfirmen 

KEIN FOKUS ZIELMARKT EUROPA 

UMSATZ —≥ 

MID VALUE CLIENTS 

FIRMA 1 

FIRMA 4 

TIEF 

FIRMA 5 

HIGH VALUE CLIENTS 

HOCH 

FIRMA 2 

FIRMA 3 

FIRMA 6 

Auf der Suche nach «High Value Clients». Die Selektion erfolgt nach Zielmärkten und -regionen 

(13 von Nordamerika über Brasilien bis Japan) und nach Zielbranchen (Life Science, 

International Management, Wealth Management) – und dann werden vor allem Firmen mit 

hohem Umsatz und einem bereits bestehenden strategischen Fokus auf Europa als Zielmarkt 

ausgewählt. 

proaktiv und frühzeitig angesprochen werden können. Hierbei kann ein 

Grossteil der bereits bestehenden Fähigkeiten, wie beispielsweise jene 

der Business Hubs, wiederverwendet und ausgebaut werden. 

Selektion von Unternehmen als Zielkunden Die Auswahl der Zielfirmen 

erfolgt in drei Dimensionen: nach Zielmarkt, nach Zielbranche und nach 

der Segmentierung der Zielfirmen in Bezug auf ihren Umsatz und ihren 

Fokus auf Europa. Zu den etablierten Zielmärkten gehören Nordamerika, 

UK, Skandinavien, die Benelux-Staaten, Deutschland, Frankreich 

Quelle: Eigene Darstellung 

ACCENTURE 

80


und Italien, aus welchen in den letzten Jahren zahlreiche Firmen in die 

Schweiz übersiedelt sind. Dazu gehören aber auch neue, aufstrebende 

Märkte, die in den letzten Jahren global an Einfluss gewonnen haben – 

insbesondere Middle East, Russland, Indien, China und Japan. Um neben 

den Herkunftsmärkten auch einen Fokus auf Branchen zu legen, welche 

in der Schweiz besonders gefördert werden können, wurden von der Osec 

vorab Life Science, International Management und Wealth Management 

als Zielbranchen definiert. Nach der Selektion der Zielfirmen anhand 

von Herkunftsmärkten und Zielbranchen werden diese nach Umsatz und 

Fokus auf Europa in drei Segmente verteilt: High Value Clients, Mid Value 

Clients und Low Value Clients. Als High Value Clients werden Firmen 

identifiziert, die einen hohen Umsatz aufweisen und bereits jetzt einen 

strategischen Fokus auf Europa haben. Mid Value Clients sind ebenfalls 

Firmen mit bestehender europäischer Ausrichtung, welche jedoch mittlere 

Umsätze ausweisen. Low Value Clients sind kleinere Firmen, für die 

ein Selfservice-Ansatz empfohlen wird. 

Wie das Key Account Management ausgestaltet werden könnte Alle 

High- und Mid Value Clients werden nach der Identifizierung proaktiv angesprochen, 

wobei die Art der Ansprache vom Zielsegment abhängt: High 

Value Clients werden von einer Ansprechperson, einem Key Account Manager, 

betreut. Dieser kümmert sich um die Situationsanalyse, die Zielfirmensegmentierung 

und die 

frühzeitige Ansprache der Zielfirmen. 

Er begleitet die Verhandlungen 

mit der Osec und den 

Kantonen und behält weitere 

Belange des Kunden im Auge. 

Für Mid Value Clients wird ein 

standardisiertes Kampagnen- 

High Value Clients werden bei diesem Konzept 

von dedizierten Key Account Mana- 

gers betreut, für Mid Value Clients gibt es ein 

zentrales Kampagnenmanagement und 

für Low Value Clients werden Selfservice- 

Möglichkeiten angeboten. 

management pro Zielmarkt erarbeitet, in welchem die entsprechenden 

Firmen koordiniert angesprochen werden. Die Kampagnenmanagementpläne 

werden durch das Key Account Management sowie die Osec und 

die Business Hubs ausgearbeitet. Für Low Value Clients wird ein Selfservice-Ansatz 

empfohlen, welcher beispielsweise mit Hilfe einer Website 

umgesetzt wird. 

81


Abb. 2: Vom ersten Kontakt zur Übersiedlung 

EINBINDUNGSGRAD 

PARTNER 

KANTONE 

OSEC 

IDENTIFIZIERUNG & SEGMENTIERUNG DER ZIELFIRMEN 

PROAKTIVE ANSPRACHE DER ZIELFIRMEN JE NACH SEGMENT 

GEMEINSAME ERARBEITUNG EINES BUSINESS CASE 

VERHANDLUNGEN MIT OSEC / KANTONEN 

ÜBERSIEDLUNG IN DIE SCHWEIZ 

Je weiter die Konkretisierung der Ansiedlung voranschreitet, umso stärker kommen die 

Kantone zum Zuge. Zu Beginn – bei der Identifizierung und Segmentierung der Zielfirmen – 

liegt das Schwergewicht der Tätigkeiten eher bei der Osec. 

Der Go-to-Market-Ansatz ist von folgenden Aktivitäten geprägt: Nach der 

Identifizierung und Segmentierung der Zielfirmen werden diese je nach 

Segment frühzeitig und proaktiv über die Standortvorteile der Schweiz 

informiert und beraten. Dabei werden passende Übersiedelungsszenarien 

skizziert. In dieser Phase tritt der Ansprechpartner stellvertretend 

für die ganze Schweiz auf, regionale Unterschiede werden vorerst in 

den Hintergrund gestellt. Konnte das Interesse an einer Übersiedlung 

geweckt werden, arbeiten die Zielfirma, die Osec und die Kantone gemeinsam 

einen Business Case aus. Dieser beinhaltet nun auch erste regionale 

Aspekte, damit in den weiteren Schritten ein stärkeres Gewicht 

auf die Vorzüge der einzelnen Regionen der Schweiz gelegt werden kann. 

Darauf folgen die Verhandlungen zur Übersiedlung und schliesslich der 

tatsächliche Umzug. 

Zu Beginn ist die Osec relativ stark in diesen Prozess eingebunden; in 

den eigentlichen Verhandlungen und bei der tatsächlichen Übersiedlung 

sind überwiegend die Kantone und Städte eingebunden. Beide Instanzen 

werden während des gesamten Prozesses von Partnern unterstützt. 


ACCENTURE 

82


Abb. 3: Beziehungsaufbau 

ZIELFIRMEN 

Ansprachen 

Anfragen 

KEY ACCOUNT 

MANAGER 

IDENTIFIZIERUNG 

LEAD-MANAGEMENT 

AUFBAU DER KUNDENBEZIEHUNG/ 

VERHANDLUNG MIT OSEC 

UND KANTONEN 

UNTERSTÜTZUNG 

BEI UMSIEDLUNG 

SCHWEIZ ALS ATTRAKTIVER 

STANDORT FÜR GLOBALE FIRMEN 

Kooperation 

Information 

Für High Value Clients eines jeweiligen Zielmarktes dienen Key Account 

Managers als zentrale Ansprechpartner und stimmen sich je nach Bedarf 

mit der Osec, den Kantonen und den Business Hubs ab. Ihr Aufgabenbereich 

erstreckt sich von der Identifizierung bis hin zur Übersiedlung: 

Aufgrund von Marktänderungen ist die Identifizierung der Zielfirmen ein 

fortwährender Prozess. Wie bereits im letzten Abschnitt beschrieben, 

werden die identifizierten High Value Clients frühzeitig und proaktiv angesprochen 

und bis zur Übersiedlung vom Key Account Manager umfassend 

betreut. Um die Erfolge messen zu können, betreut der Key Account 

Manager darüber hinaus ein Pipeline-Management. 

Für Mid Value Clients wird pro Zielmarkt eine Kampagnenplanung erarbeitet, 

welche vor allem Messen, Investorenkonferenzen, Dinner Events, 

OSEC, KANTONE 

BUSINESS HUBS 

Für die High Value Clients ist es unerlässlich, auf einen Key Account Manager zu setzen. 

Er bildet die Schnittstelle zwischen den potenziellen Partnern auf der einen und der Osec, 

Kantonen und Business Hubs auf der anderen Seite. Die Betreuung geht auch nach der 

Ansiedlung weiter – Erfolgskontrolle. 


83


Abb. 4: Massnahmenkatalog für Mid Value Clients 

KONFERENZEN 

Unterstützung 

MESSEN 

ZIELFIRMEN 

INFORMATIONEN Anfragen 

OSEC, KANTONE 

BUSINESS HUBS 

KAMPAGNENPLANUNG 

UND -REPORTING 

EINLADUNG AN EVENTS / 

GEZIELTE ANSPRACHE 


BEI PLANUNG 


BEI UMSIEDLUNG 

SCHWEIZ ALS ATTRAKTIVER 

STANDORT FÜR GLOBALE FIRMEN 

Für die Mid Value Clients sollten einerseits Online-Informationsdienste angeboten werden, 

andererseits Einladungen zu passenden Messen und Events erfolgen. An diesen Aktivitäten 

sind auf Schweizer Seite alle Betroffenen beteiligt: Osec, Kantone, Business Hubs. 

Media Tours und Publikationen umfasst. Die Zielfirmen werden je nach 

Profil an entsprechende Events eingeladen, wo ein erster Kontakt möglich 

ist. Zusätzlich wird eine länderspezifische Website zur Verfügung gestellt, 

wo die Osec und die Kantone einheitlich auftreten. Bei der Planung 

der Übersiedlung unterstützen die Osec, die Kantone und Business Hubs 

den Kunden gemeinsam, während die Business Hubs den Kunden für Verhandlungen 

zur Seite stehen. 

Low Value Clients werden nicht proaktiv angesprochen. Vielmehr wird ihnen 

ein koordiniertes, integriertes Selfservice-Angebot unterbreitet, anhand 

dessen sie sich über die Schweiz als Wirtschaftsstandort informieren 

und mit der Osec Kontakt aufnehmen können. Ein Selfservice-Ansatz 

könnte beispielsweise eine länderspezifische Website beinhalten, die während 

der Erstellung des Kampagnenmanagements mit erarbeitet wird. So 


ACCENTURE 

84


ist die Integrierung der anderen Marketingaktivitäten (Messen, Investorenkonferenzen 

usw.) gewährleistet und den Low Value Clients die Möglichkeit 

geboten, Kontakt aufzunehmen. Sobald eine Zielfirma Kontakt aufnimmt, 

wird sie entsprechend dem Aktivitätenplan im Prozess der Standortentscheidung 

optimal von den entsprechenden Stellen unterstützt. 

Mögliche Gestaltung eines Governance-Modells Die Ansprache der 

Segmente erfolgt je nach Zielmarkt und Zielfirma anfangs von der Osec 

oder den Kantonen. Grundsätzlich sollen die High- und Mid Value Clients 

von der Osec und den Kantonen gemeinsam und koordiniert angesprochen 

werden, während Low Value Clients nach selbständiger Kontaktaufnahme 

von derjenigen Instanz betreut werden, welche die beste Unterstützung 

anbieten kann. Das empfohlene Governance-Modell nach Segmenten kann 

durch Variationen und Kombinationen verfeinert werden: 

Eine Möglichkeit zur Verfeinerung ist die Betreuung der Zielmärkte durch 

die Osec, während Kantone, die sich in spezifischen Industrien spezialisiert 

und etabliert haben, Zielfirmen aus den entsprechenden Branchen 

betreuen. Im Laufe des Prozesses können auch die Zuständigkeiten variiert 

werden: Während die Osec zu Beginn stärker im Entscheidungsprozess 

eingebunden ist, steigert sich das Engagement der Kantone kontinuierlich 

bis hin zur Übersiedlung. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, 

die Engagements nach Ländern 

aufzuteilen: Nahe gelegene Län- 

der könnten tendenziell eher von 

den Kantonen, entfernte Länder 

von der Osec bearbeitet werden, 

da teilweise bereits Kooperatio- 

Zuständigkeiten können neben den Segmen- 

ten auch nach Zielmarkt, Branchen, 

geographischer Nähe oder Sprache verteilt 

werden. 

nen der Kantone mit Nachbarländern existieren. Ausserdem ist zu prüfen, 

ob eine Verteilung der Zuständigkeiten nach Sprachen sinnvoll ist. 

Praxisbezug eines solchen Ansatzes Um den Praxisbezug eines solchen 

Ansatzes zu prüfen, wurde in Indien eine beispielhafte Segmentierung 

durchgeführt und ein Kampagnenmanagementplan erstellt. Der Erfolg 

bestätigt die Umsetzbarkeit des Key-Account-Management-Ansatzes in 

jeder Hinsicht. 

85


STRATEGISCHER FOKUS AUF EUROPA —≥ 

Abb. 5: Praxistest zur Identifizierung und Segmentierung 

MID VALUE CLIENTS 

UMSATZ (IN USD) —≥ 

HIGH VALUE CLIENTS 

12 8 

10 19 

> 300 MIO. < 600 MIO. 

> 600 MIO. 

In Indien wurden aus der «Economic Times»-Top-500-Liste die umsatzstärksten Unternehmen 

aus den Bereichen Banking, Pharma, Finanzwesen ausgewählt und nach ihrer 

Europa-Fokussierung sortiert. Die vielversprechendsten acht Firmen sind dabei jene im 

Quadrant oben rechts. 

Die Selektion der Zielfirmen erfolgte auf Basis der ET500, eines «Economic 

Times»-Rankings der Top-500-Firmen Indiens. Aus diesen 500 Firmen 

wurden jene in Betracht gezogen, welche im Banken-, Pharma- oder 

Finance-Umfeld tätig sind. Für die Segmentierung wurden nur Firmen 

analysiert, die einen Mindestumsatz von 300 Millionen Dollar aufweisen. 

In der Segmentierung wurden zwei Dimensionen angewendet: der Fokus 

der Zielfirmen auf Europa sowie der aktuelle Umsatz und die Umsatzentwicklung 

der letzten fünf Jahre (in US-Dollar). Der Fokus auf Europa 

wurde evaluiert, indem geprüft wurde, ob Headquarters, Produktionsstätten 

oder Marketing-Büros in Europa etabliert oder in Planung sind 

oder ob aktuelle Allianzen mit europäischen Firmen bestehen. 


ACCENTURE 

86


Die Mengenverteilung in den Segmenten lässt darauf schliessen, dass 

die proaktive und individuelle Ansprache der Zielfirmen nach Segment 

mit einem Key Account Manager pro Land möglich sein sollte. Während 

der Segmentierung ist 

aufgefallen, dass viele Firmen Für High Value Clients und Mid Value 

aus weiteren Branchen für die Clients werden verschiedene Ansprache- 

Schweiz interessant wären. ansätze gewählt, wobei die zugrun- 

Daher wird empfohlen, neben deliegenden Events für beide Segmente 

den von der Osec identifizierten 

Zielbranchen auch zusätzliche 

gemeinsam genutzt werden können. 

Branchen wie zum Beispiel Consumer Goods, Retail und High Tech in den 

Fokus mit aufzunehmen, zumal die Schweiz hier auch ausgewiesene Erfahrungen 

durch bereits angesiedelte Firmen vorweisen kann. 

Nach der erfolgreichen Segmentierung der Zielfirmen wurde ein Kampagnenmanagementansatz 

ausgearbeitet, welcher für jedes Segment 

einen einzelnen Strang ausweist, gleichzeitig aber auch Synergien 

zwischen den verschiedenen Ansprachekonzepten hervorbringt. Bei 

High Value Clients nimmt der Key Account Manager mit den Entscheidungsträgern 

Kontakt auf und lädt diese persönlich beispielsweise zu 

exklusiven Events ein. Mid Value Clients werden vorwiegend zu Investorenkonferenzen, 

Messen und Events in den Zielmärkten und -branchen 

eingeladen. 

Kosten-Nutzen-Betrachtung eines solchen Ansatzes Auf der Grundlage 

der beispielhaften Segmentierung und von Erfahrungen im B2B- 

Bereich wurde ein Business Case gerechnet, gemäss dem eine positive 

Bilanz des Key-Account-Management-Ansatzes erwartet werden kann. 

Generell sind auf der Aufwandseite vor allem die Key Account Manager, 

der zusätzliche Kommunikationsaufwand und die Kosten zum Aufbau 

von notwendigen Fähigkeiten zu beachten. Für die Umsetzung des Key- 

Account-Management-Ansatzes werden gegebenenfalls zusätzliche 

Planstellen benötigt. Darüber hinaus erhöhen sich der Planungs- und 

der Durchführungsaufwand aufgrund erhöhter Kommunikationstätigkeit 

und der Aufwand für den raschen Aufbau der benötigten Fähigkeiten wie 

beispielsweise Segmentierung und Marktforschung. Dem stehen eine 

87


Abb. 6: Potenzielle Erhöhung des jährlichen BIP nach fünf Jahren 

MIO. BIP P.A. 

900 

800 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

1 

2 

3 

JAHRE 

Indien: 90 Mio. BIP-Erhöhung nach 5 Jahren 

Zielländer: 900 Mio. BIP-Erhöhung nach 5 Jahren 

Am Beispiel Indien wird anhand von Osec-Statistiken mit einer BIP-Erhöhung von 18 Mio. 

CHF pro Jahr gerechnet. Bei einer Hochrechnung auf zehn Zielländer kann demzufolge von 

einer BIP-Erhöhung von jährlich 900 Mio. dank dem Key-Account-Management-Ansatz 

ausgegangen werden. 

Erhöhung des BIP, zusätzliche Steuereinnahmen und neu geschaffene 

Arbeitsplätze gegenüber. 

Eine Gegenüberstellung von Schätzungen aktueller Wandlungsraten und 

Erfahrungswerten bei Key-Account-Management-Ansätzen aus dem B2B- 

Bereich zeigt, dass durch die proaktive, frühzeitige Ansprache vor allem 

bei High- und Mid Value Clients die Wandlungsquoten erhöht werden 

können. Bei High Value Clients kann basierend auf den B2B-Erfahrungen 

eine Steigerung der derzeitigen Wandlungsrate um den Faktor 2,5 erwartet 

werden. Da auch Mid Value Clients proaktiv angesprochen werden, 

wird auch hier eine Erhöhung der Wandlungsrate um den Faktor 1,25 erwartet. 

Da für Low Value Clients zwar ein einheitlicher Auftritt angeboten 

4 

5 


ACCENTURE 

88


wird, sie jedoch weiterhin reaktiv angesprochen werden, wird in diesem 

Segment mit keiner Erhöhung der Wandlungsrate gerechnet. 

Am Beispiel Indien, wo acht High Value Clients identifiziert wurden, wird 

ersichtlich, dass eine Wandlungsrate von beispielsweise fünf statt zwei 

Prozent bedeutet, dass jährlich zusätzlich 0,24 Firmen in die Schweiz 

übersiedeln. 

Aus Osec-Statistiken geht hervor, dass die Übersiedlung einer Firma 

durchschnittlich einen BIP-Zuwachs von 75 Millionen Franken und 450 

zusätzliche Arbeitsplätze für 

die Schweiz mit sich bringt. 

Wenn sich zusätzlich 0,24 Firmen 

aus Indien in der Schweiz 

niederlassen, bringt das eine 

BIP-Erhöhung von 18 Milionen 

Business-to-Business-Erfahrungen 

zeigen: Vor allem bei High- und Mid Value 

Clients kann eine erhöhte Erfolgsquote 

erwartet werden. 

Franken und 108 neue Arbeitsplätze. Wenn vergleichbare Werte in zehn 

Zielmärkten erreicht werden, steigt das BIP jährlich um 180 Millionen 

Franken – in fünf Jahren bereits um 900 Millionen. 

Kritische Erfolgsfaktoren Um den Go-to-Market-Ansatz des Standorts 

Schweiz bis 2015 erfolgreich zu fördern, sind vier kritische Erfolgsfaktoren 

zu beachten: eine professionelle Segmentierung, ein durchdachtes 

und professionell umgesetztes Key Account Management, eine proaktive 

Ansprache früh im Entscheidungsprozess und ein einheitliches Branding 

und Marketing der Schweiz. 

Die Basis des Go-to-Market-Ansatzes bildet eine professionelle, einheitliche 

und mehrdimensionale Aufteilung eines Zielmarktes in Zielkundensegmente. 

Basierend auf dieser Segmentierung werden unterschiedliche 

Ansprachen angewendet, um Kunden in diesem Segment zu 

bedienen. Hierfür müssen gezielte Fähigkeiten für Marktforschung und 

Zielkundensegmentierung rasch aufgebaut und leistungsstarke Marketingwerkzeuge 

zur Verfügung gestellt werden. Zur erfolgreichen Umsetzung, 

vor allem im High-Value-Bereich, ist es darüber hinaus nötig, 

ein professionelles Key-Account-Management-Konzept einzuführen. Die 

89


ACCENTURE 

Etablierung des Key Account Manager als zentraler Ansprechpartner 

bei High Value Clients ist bei diesem Ansatz eine zentrale Komponente, 

während das Kampagnenmanagement für High- sowie Mid Value Clients 

kundenzentriert und marktbasiert etabliert werden muss, um die Zielfirmen 

optimal, das heisst insbesondere 

frühzeitig, anzuspre- Der Erfolg steht und fällt mit der professichen. 

Ziel ist es, proaktiv einen onellen Segmentierung, dem optimalen Key 

gemeinsamen Business Case zu Account Management und dem einheitentwickeln 

und nicht erst reak- lichen Branding und Marketing der Schweiz. 

tiv auf Anfrage des Kunden zu 

handeln. Die zentrale Komponente bei allen erwähnten Aktivitäten ist es, 

den Zielfirmen aus allen Segmenten und Ländern ein einheitliches Bild 

der Schweiz zu präsentieren. Hierbei ist das Ziel, in einem ersten Schritt 

potenzielle Interessenten davon zu überzeugen, die Schweiz als Unternehmensstandort 

auszuwählen. Erst in einem zweiten Schritt erfolgt die 

Evaluation geeigneter Standorte innerhalb des Landes, die den Vorteilen 

der verschiedenen Regionen Rechnung trägt. 

Beurteilung eines solchen Ansatzes und Empfehlungen Nachdem ein 

Key-Account-Management-Ansatz ausgearbeitet und dessen Machbarkeit 

geprüft worden ist, wird die rasche Umsetzung eines solchen Ansatzes 

empfohlen. Folgende Quick Wins lassen sich realisieren, während 

weitere Aktivitäten zeitnah angegangen werden sollten. So kann der 

Marktzugang zur Schweiz zweckmässig professionalisiert werden und 

die erwünschten Benefits sind relativ bald spürbar. 

Während der Analysephase wurden vier Aktivitäten identifiziert, welche 

sich als Quick Wins eignen und daher umgehend umgesetzt werden könnten. 

Einer dieser Quick Wins stellt die Erstellung einer globalen, gemeinsamen, 

marktführenden Website von der Osec und den Kantonen dar. Zu 

einem späteren Zeitpunkt soll für jeden Zielmarkt eine länderspezifische 

Website von der Osec und den Kantonen erstellt werden, wobei diese ein 

einheitliches Bild vermitteln sollten, ohne sich gegenseitig oder mit der 

übergreifenden Website zu konkurrenzieren. Um dies zu gewährleisten, 

ist zu prüfen, ob die Länderwebsites auf Basis einer übergreifenden Website 

erstellt werden. Ein zweiter Quick Win ist die initiale Segmentierung 

90


der Zielfirmen für dedizierte Zielmärkte und Zielbranchen. Der Aufwand 

für die Segmentierung hält sich in Grenzen, während der Nutzen, aufgrund 

einer Vergleichsbasis für die zukünftigen Übersiedlungen und einer ersten 

Übersicht der Märkte, stark ins Gewicht fällt. Der dritte identifizierte 

Quick Win bezieht sich auf die bereits existierenden Kampagnen- oder 

Aktivitätenpläne. Diese können mit verhältnismässig geringem Aufwand 

überprüft und für den Key-Account-Management-Ansatz optimiert werden. 

Als letzter Quick Win wurden die aktuellen Publikationen, Messe- 

teilnahmen und Investorenkonferenzen identifiziert. Diese können mit 

wenig Aufwand auf die High- und Mid Value Clients angepasst und somit 

für den Key-Account-Management-Ansatz optimiert werden. 

Es empfiehlt sich, die Aktivitäten baldmöglichst im Detail zu identifizieren 

und zu beschreiben. Unbedingt am Anfang aller Bemühungen steht 

die Ausgestaltung des Key-Ac- 

count-Management-Konzepts, 

stellt es doch den Schlüsselfaktor 

dieses Ansatzes dar. Danach 

folgen die Berechnung des Konzeptes 

in einem detaillierten 

Business Case und die Definierung 

des Governance-Modells. 

Schnell und erfolgversprechend umsetzbar 

sind die Erstellung einer einheitlichen 

Website, die initiale Zielfirmensegmentierung 

und die Anpassung vorhandener 

Fähigkeiten an den Key-Account-Management-Ansatz. 

Darüber hinaus müssen Aktivitäten wie beispielsweise die Rekrutierung 

der Key Account Manager oder der Aufbau benötigter Fähigkeiten, die 

Erstellung von Länder-Websites, die proaktive Ansprache der Zielfirmen 

und die Einführung von Reporting-Tools zur Erfolgsmessung ausgearbeitet 

und geplant werden. 

91


In Kürze 

Die schweizerische Standortpromotion ist stark fragmentiert. 

Bundesstellen, Kantone und Gemeinden gehen häufig 

unkoordiniert vor. Es ist unklar, wer wen zu welchem Zeitpunkt 

kontaktiert. Das führt zu langsamen Prozessen, 

zu reaktivem Eingreifen und gelegentlich zum Verlust eines 

potenziellen Kunden. 

ACCENTURE 

Das dargestellte Konzept setzt bei den Zielfirmen an. Diese 

müssen ausfindig gemacht und je nach Grösse und 

Europa-Orientierung unterschiedlich angesprochen werden. 

Dazu werden sie in drei Kategorien (High-, Mid- und Low- 

Value Clients) eingeteilt. Für die Kategorie High Value ist ein 

Key Account Manager einzusetzen, der die Zielfirma auf 

dem ganzen Weg bis zur Übersiedlung in die Schweiz begleitet. 

Mid Value Clients werden branchenspezifisch betreut. 

Low Value Clients können sich in einem leicht zugänglichen 

Informationssystem selbst bedienen. 

Das neue Konzept wird möglicherweise etwas teurer, 

aber nach konservativen Schätzungen sollte es die Erfolgs- 

quote der Schweizer Standortpromotion deutlich 

verbessern. Das dürfte sich bei konsequenter Umsetzung 

und gleichen Umständen innerhalb von fünf Jahren 

in einem BIP-Wachstumsbeitrag von bis zu 900 Millionen 

Franken niederschlagen. 

92

WIE DIE SCHWEIZ GESEHEN WIRD


Wie internationale Manager 

den Standort Schweiz beurteilen 

In der Rangliste der attraktivsten Standorte belegt die Schweiz nach Deutschland 

den zweiten Platz. Internationale Unternehmen schätzen vor allem die politische 

Stabilität und die Rechtssicherheit. Das Schweizer Steuersystem verliert 

hingegen an Attraktivität und ist nicht mehr einer der Top-Standortfaktoren. Zudem 

trauen die befragten Manager der Schweiz zu, die Wirtschaftskrise am besten 

zu meistern. Das starke Bankensystem führen sie als wichtigsten Erfolgsfaktor 

zur Krisenbewältigung an. Die grössten Herausforderungen für die Schweiz 

liegen zukünftig in den Bereichen Innovation und Unternehmergeist sowie Forschung 

und Entwicklung. 

Markus Thomas Schweizer, Ernst & Young 

Wie attraktiv ist der Standort Schweiz für ausländische Investoren? Was 

sind die wichtigsten Standortfaktoren? Und wie hat sich das Image der 

Schweiz vor dem Hintergrund der aktuellen Krise verändert? Um diese 

und weitere Fragen zu beantworten, hat im August 2009 ein unabhängiges 

Marktforschungsinstitut im Auftrag von Ernst & Young 700 international 

tätige Unternehmen weltweit befragt. 1 204 der Unternehmen haben 

aktuell Aktivitäten in der Schweiz. Befragt wurden Führungskräfte, darunter 

Geschäftsleiter, Bereichsleiter und Verwaltungsräte multinationaler 

Unternehmen. 

Die attraktivsten Länder der Welt Die Schweiz geniesst bei internationalen 

Unternehmen einen sehr guten Ruf: 20 Prozent der Unternehmen bezeichnen 

die Schweiz – nach Deutschland mit 23 Prozent – als einen der 

attraktivsten Investitionsstandorte weltweit. Damit belegt die Schweiz 

1 Als Grundlage für die Befragung diente der European Investment 

Monitor (EIM) von Ernst & Young. Seit 1997 verfolgt die Datenquelle 

ausländische Direktinvestitionsprojekte, die neue Betriebsstätten 

und/oder neue Arbeitsplätze geschaffen haben. Durch den Ausschluss 

von Portfolioinvestitionen liefert der European Investment 

Monitor einen detaillierten Überblick über die tatsächlichen Investitionen 

im Produktions- oder Dienstleistungsbereich durch ausländische 

Unternehmen in Europa. 95

WIE INTERNATIONALE MANAGER DEN STANDORT SCHWEIZ BEURTEILEN 

Abb. 1: Investitionsstandorte: Platz 2 für Schweiz 

Deutschland 


USA 

Frankreich 

Grossbritannien 

China 

Indien 

Niederlande 

Russland 

Irland 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 

«WENN IHR UNTERNEHMEN WICHTIGE GESCHÄFTSBEREICHE INS AUSLAND VERLAGERN 

WÜRDE, WELCHES LAND ERSCHEINT IHNEN AKTUELL AM ATTRAKTIVSTEN?» 

Die Schweiz ist neben Deutschland der attraktivste Standort für ausländische Investoren. 

Jeder fünfte Manager bezeichnet die Schweiz als einen der Top-Investitionsstandorte weltweit, 

wenn es um die Verlagerung wichtiger Geschäftsbereiche ins Ausland geht. 

Quelle: Ernst & Young, Switzerland 2009 – Switzerland and Europe in the eyes of international managers, Sept. 2009 

Platz zwei der am meisten präferierten Länder, wenn es um die Verlagerung 

wichtiger Geschäftsbereiche ins Ausland geht. 

Den dritten Platz belegen die USA mit elf Prozent. Den vierten und den 

fünften Platz im Länderranking teilen sich Frankreich und Grossbritannien 

mit jeweils zehn Prozent. Insgesamt befinden sich sechs europäische 

Länder unter den Top-10-Investitionsstandorten weltweit, allesamt aus 

Westeuropa. 

ERNST & YOUNG 

96


Die Schwellenländer China, Indien und Russland stehen zwar noch nicht 

so hoch in der Gunst der Investoren, dennoch ist insbesondere China den 

westeuropäischen Ländern Frankreich und Grossbritannien deutlich auf 

den Fersen. 

Standort Schweiz: Stärken und Schwächen Besonders geschätzt 

wird die Schweiz für ihre politische Stabilität und die Rechtssicherheit. 

97 Prozent der Befragten bezeichnen den Standort Schweiz hinsichtlich 

dieses Faktors als attraktiv. Ähnlich gute Noten erhält die Schweiz, was 

die Lebensqualität und das soziale Klima angeht. Diese Standortfaktoren 

erzielten jeweils 96 Prozent der positiven Bewertungen; im Jahr 2007 

lag der Anteil noch bei jeweils 100 Prozent. Ebenfalls gute Noten erhält 

die Schweiz auch in Bezug auf die Kaufkraft und die Transport- und Logistikinfrastruktur. 

Deutliche Einbussen hat hingegen die Attraktivität des Steuersystems 

zu verzeichnen. Während die befragten Manager im Jahr 2007 diesen 

Standortfaktor noch als viertwichtigsten – nach der Lebensqualität, 

dem sozialen Klima und der politischen Stabilität und Rechtssicherheit 

– klassifizierten, rückt er in der aktuellen Befragung merklich in den Hintergrund 

und belegt nur noch Rang 11 der wichtigsten Standortfaktoren. 

Alles in allem, so scheint es, sind ausländische Unternehmen der Meinung, 

dass die Schweiz in den vergangenen Jahren weiter an Attraktivität 

gewonnen habe. Im Vergleich 

zu 2007 sehen 41 Prozent der Befragten 

eine Verbesserung der 

Standortqualität und nur 23 Pro- 

zent eine Verschlechterung. Al- 

lerdings zeigt sich, dass der An- 

Folge der Steuerdebatten? Das Schweizer 

Steuersystem verliert an Attraktivität 

und ist nicht mehr einer der Top-Standortfaktoren. 

teil derer, die eine Verbesserung der Standortqualität wahrnehmen, 

deutlich abgenommen hat (minus 29 Prozentpunkte), während die Zahl 

der Kritiker grösser geworden ist (plus acht Prozentpunkte). 

Investitionsabsichten ausländischer Unternehmen Die aktuelle Wirtschaftskrise 

scheint sich zudem in den Investitionsplänen der Unter- 

97


Abb. 2: Stärken sind politische Stabilität und Rechtssicherheit 

Politische Stabilität und Rechtssicherheit (97%/98%) 

Lebensqualität (96%/100%) 

Soziales Klima (96%/100%) 

Kaufkraft (94%/–) 

sehr attraktiv eher attraktiv 

58% 39% 

Infrastruktur für Transport und Logistik (94%/81%) 

Attraktivität des Steuersystems (90%/96%) 

71% 25% 

51% 45% 

50% 44% 

36% 58% 

47% 43% 

«WIE BEWERTEN SIE DIE SCHWEIZ HINSICHTLICH DER FOLGENDEN STANDORTFAKTOREN?» 

(Ergebnisse 2009 / Ergebnisse 2007) 

Zu den Top-Standortfaktoren der Schweiz zählen politische Stabilität und Rechtssicherheit, 

Lebensqualität und soziales Klima. Im Vergleich zu 2007 hat das Schweizer Steuer- 

system an Attraktivität verloren und zählt nicht mehr zu den Top-Standortfaktoren. 


nehmen niederzuschlagen. Nachdem 2007 insgesamt 74 Prozent der befragten 

Unternehmen planten, in der Schweiz zu investieren, sank dieser 

Anteil im Jahr 2009 auf 50 Prozent. Allerdings sind jene Unternehmen, 

die bereits in der Schweiz tätig sind, besonders aktiv: Von ihnen planen 

74 Prozent Folgeinvestitionen. Zurückhaltender geben sich Unternehmen, 

die nicht in der Schweiz tätig sind. In dieser Gruppe liegt der Anteil 

derer, die Investitionen planen, bei nur 28 Prozent. 

Trotz der gesunkenen Attraktivität des Investitionsstandorts Schweiz 

ist die Zahl der potenziellen Auswanderer nur leicht gestiegen. Waren es 

ERNST & YOUNG 

98


2007 erst 24 Prozent, die daran dachten, ihre Schweizer Aktivitäten ganz 

oder teilweise in andere Länder zu verlagern, sind es im Jahr 2009 bereits 

26 Prozent. Der 

Druck auf den Standort 

bleibt somit bestehen. 

Wichtigstes Ar- 

gument für Verlage- 

Die Höhe der Personal- und Produktionskosten 

in der Schweiz ist Haupt- 

treiber für Abwanderungen ins Ausland. 

rungen bleiben die hohen Personal- und Produktionskosten – sie geben 

bei nahezu der Hälfte der potenziellen Abwanderer den Ausschlag für die 

Entscheidung, die Schweiz zu verlassen. 

Zur Erschliessung neuer Märkte oder wegen der Nähe zu Grosskunden 

liebäugeln nur 27 beziehungsweise 28 Prozent der Unternehmen mit dem 

Schritt in andere Länder. 

Innovationsstandort Schweiz? Bei der Innovationsfähigkeit schneidet 

die Schweiz im Vergleich mit anderen Ländern nur mittelmässig ab: In der 

«Weltrangliste» der innovativsten Länder liegt die Schweiz hinter China, 

den USA, Deutschland und Indien auf dem fünften Rang – nur 23 Prozent 

der Befragten bezeichnen die Schweiz als einen von fünf besonders innovativen 

Standorten. 54 Prozent entscheiden sich für China, 44 Prozent 

für die USA, 35 Prozent für Deutschland und 31 Prozent für Indien. 

Interessanterweise werden die Schwellenländer China, Indien und Russland 

im Durchschnitt von 30 Prozent der Befragten genannt, die etablierten 

Industrieländer nur von 19 Prozent. Die Befragungsergebnisse zeigen 

somit deutlich, wie eng inzwischen das Rennen zwischen den wichtigen 

Hightech-Standorten ist und welche Bedeutung die BRIC-Länder aus 

Sicht der Unternehmen schon heute haben. 

Wie gross die Herausforderung ist, vor der die etablierten Industrieländer 

einschliesslich der Schweiz stehen, zeigen zudem die Ergebnisse zu 

der Frage, wo aus Sicht der Befragten die «Googles» oder «Microsofts» 

der Zukunft entstehen werden – Unternehmen also, die es schaffen, 

sich innerhalb kürzester Zeit als Weltmarktführer im Bereich Hightech-/ 

Wachstumsbranchen zu etablieren. 

99


Abb. 3: Mittelmass beim Thema Innovation 

China 

USA 

Deutschland 

Indien 



Frankreich 

Niederlande 

Russland 

Irland 

SUMME NACH REGIONEN 

Asien 

Westeuropa 

Nordamerika 

Osteuropa 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 

«WELCHE DREI LÄNDER SIND IHRER MEINUNG NACH DERZEIT 

DIE INNOVATIVSTEN LÄNDER DER WELT?» 

In der «Weltrangliste» der innovativsten Länder steht die Schweiz hinter China, den USA, 

Deutschland und Indien auf dem fünften Rang – 23 Prozent der Befragten bezeichnen die 

Schweiz als einen von fünf besonders innovativen Standorten. 

Hier spielt die Schweiz nach Meinung der Befragten ganz klar in der zweiten 

Liga: Die USA, Indien und China werden demnach die Heimat solcher 

zukünftiger Giganten sein. Nur fünf Prozent der Befragten glauben, dass 

die Schweiz entsprechendes Potenzial hat. 

Standort Schweiz: Trotz Krise stark Aus Sicht der Befragten kann sich 

der Standort Schweiz trotz der Wirtschaftskrise als Top-Standort behaupten: 

93 Prozent der Befragten sind zuversichtlich, dass die Schweiz die Krise 

erfolgreich bewältigen kann. 44 Prozent sind sogar der Meinung, dass 

97% 

94% 

45% 

7% 

Lateinamerkia 3% 

Mittlerer Osten 2% 

Afrika 1% 


ERNST & YOUNG 

100


Abb. 4: Nachholbedarf beim Unternehmergeist 

USA 

Indien 

China 

Deutschland 


Russland 


Frankreich 

Niederlande 

Irland 

SUMME NACH REGIONEN 

Asien 

Westeuropa 

Nordeuropa 

Osteuropa 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 

«AUS WELCHEM LAND ERWARTEN SIE IN DEN KOMMENDEN JAHREN 

AM EHESTEN EIN NEUES ‹GOOGLE› ODER ‹MICROSOFT›?» 

Beim Thema «Unternehmergeist» spielt die Schweiz ganz klar in der zweiten Liga: Die USA, 

Indien und China werden demnach die Heimat solcher zukünftiger Giganten sein. Nur fünf 

Prozent der Befragten glauben, dass die Schweiz entsprechende Potenziale habe. 

die Schweiz unter allen europäischen Ländern die besten Voraussetzungen 

habe, um die Krise zu bewältigen. 

Als wichtigsten Erfolgsfaktor, um die Krise zu bewältigen, führen zwei 

von drei Managern das starke Bankensystem an. Bei den Themen Innovation 

und Unternehmergeist sowie Forschung und Entwicklung scheiden 

sich dagegen die Geister. Unternehmen mit Aktivitäten in der Schweiz 

vergeben deutlich bessere Noten als Unternehmen ohne Aktivitäten in 

der Schweiz. 

61% 

35% 

50% 

8% 


101


Abb. 5: Herausforderungen: Innovation/Unternehmergeist und F&E 

Starkes Bankensystem 

Innovation und Unternehmergeist 

Hoher Anteil an international tätigen Unternehmen 

F & E von hervorragender Qualität 

Branchenspezialisierung 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 

«WELCHE STANDORTVORTEILE HAT DIE SCHWEIZ IHRER MEINUNG NACH, 

UM AUS DER KRISE HERAUSZUKOMMEN?» 

Unternehmen mit Investments in der Schweiz 

Unternehmen ohne Investments in der Schweiz 

Herausforderungen für die Schweiz liegen in den Bereichen Innovation und Unternehmergeist 

sowie Forschung und Entwicklung. Unternehmen mit Sitz in der Schweiz geben deutlich 

bessere Noten als Unternehmen ohne Aktivitäten in der Schweiz. 


ERNST & YOUNG 

102


In Kürze 

Die Umfrageergebnisse zeigen: Die Schweiz ist als Investi- 

tionsstandort für multinationale Unternehmen nach wie 

vor sehr beliebt, insbesondere wenn es um die Verlagerung 

von wichtigen Geschäftsbereichen ins Ausland geht. 

Ausländische Investoren sind infolge der Wirtschaftskrise 

und der Steuerdebatten der vergangenen Monate aber auch 

zurückhaltender geworden. 

Die grössten Herausforderungen für die Schweiz sehen inter- 

nationale Manager vor allem in den Themen «Innovation 

und Unternehmergeist» sowie «Forschung und Entwicklung». 

Während Unternehmen mit Investments in der Schweiz 

diese beiden Themenbereiche mehrheitlich als Standortvorteile 

bezeichnen, sind Unternehmen ohne Investments in 

der Schweiz davon deutlich weniger überzeugt. Das Interesse 

des Auslandes sollte daher in Zukunft – insbesondere im 

Rahmen der Standortpromotion – stärker auf den Forschungs- 

und Entwicklungsstandort Schweiz gelenkt werden. 

In Kombination mit Steuervorteilen für innovative Unternehmen 

könnten so wichtige Anreize geboten werden, um 

den Standort Schweiz erfolgreicher in Richtung Innovationsführerschaft 

zu bewegen und die Attraktivität der Schweiz 

als Top-Standort für multinationale Unternehmen zu erhalten 

und auszubauen. 

103


Auf welche Standortfaktoren 

die Schweiz setzt 

Die globalisierte und wettbewerbsintensive Wirtschaftswelt stellt alle Volkswirtschaften 

vor die gleichen Herausforderungen: eine objektive Selbsteinschätzung 

der eigenen Stärken und Schwächen sowie eine Analyse, die zeigt, wie ausländische 

Marktteilnehmer das inländische Wirtschaftsumfeld und den Wirtschaftsstandort 

Schweiz einschätzen. In diesem Kontext muss auch die Schweiz, als 

eine der erfolgreichsten Wirtschaftsnationen der Welt, regelmässig ihre Attraktivität 

und Wettbewerbsfähigkeit überprüfen. 1 Ziel sollte es sein, festzustellen, 

welche Standortfaktoren die Schweiz international vermarktet und wie diese extern 

wahrgenommen werden. 

Robert Reppas, Deloitte AG 

Bei der vorliegenden Untersuchung wurde analysiert, auf welche Standortfaktoren 

die Schweiz bei ihrer Vermarktung setzt und wie das Ausland 

diese bewertet. Zentraler Ausgangspunkt für die Analyse war eine 

Liste mit klassischen Standortfaktoren, welche für die Beurteilung in 

harte und weiche Faktoren (Tabelle 1) unterteilt wurden. Diese Standortfaktoren 

wurden aus heutiger Sicht analysiert. Ob und inwieweit diese 

Faktoren auch die entscheidenden Faktoren der Zukunft sein werden, 

wurde nicht berücksichtigt. Ein Standortfaktor gilt als hart, wenn er einen 

quantifizierbaren Einfluss auf die Bilanz eines Unternehmens hat. 

Harte Standortfaktoren können damit zur Messung der Wirtschaftlichkeit 

eines Standorts dienen. Im Gegensatz dazu können weiche Standortfaktoren 

nicht in die Bilanz eines Unternehmens integriert werden. 

Trotzdem spielen sie beim Standortentscheid eine zentrale Rolle. 2 

1 In diesem Zusammenhang siehe auch Deloitte White Paper 2009, 

«Die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Schweiz: 18 Wachstumsinitiativen». 

2 Siehe S. Cortrie, «Weiche Standortfaktoren als Angelegenheit der 

kommunalen Wirtschaftsförderung», und I. Balderjahn, «Standort- 

marketing». 105

AUF WELCHE STANDORTFAKTOREN DIE SCHWEIZ SETZT 

Tab. 1: Harte und weiche Faktoren 

HARTE STANDORTFAKTOREN WEICHE STANDORTFAKTOREN 

Arbeitsmarkt Forschung und Entwicklung 

Ausbildungsmarkt Innovationsfähigkeit 

Finanz- und Bankensystem Institutionen 

Immobilienmarkt 

15 Faktoren, welche die Wahl des Standorts erheblich beeinflussen können. Hier werden sie nach 

ihrer Messbarkeit unterteilt. Als hart gelten jene Faktoren, die relativ einfach zu beziffern sind 

(vom Arbeitsmarkt bis zur Steuerbelastung), als weiche die nur schwer messbaren Faktoren (z.B. 

Lebensqualität, politische Stabilität, Innovationsfähigkeit), die aber nicht minder wichtig sind. 

Nebst der Gliederung nach messbaren Grössen lassen sich die Faktoren 

auch nach ihrer nationalen oder regionalen Ausrichtung aufteilen (Tabel- 

le 2). 3 Beide Betrachtungsweisen sind in die Untersuchung eingeflossen. 

Bei der Beurteilung wurde ein primär quantitativer Ansatz verfolgt. 

Kernstück bildet sowohl die Eruierung der Häufigkeit der Nennung dieser 

Standortfaktoren durch Kantone und andere Interessenvertreter 

als auch ein anschliessendes Ranking. Es wurden dabei frei verfügbare 

Publikationen und Marketinginformationen analysiert. Um auf kantonaler 

Ebene eine möglichst repräsentative Datenbasis zu erhalten, wurden 

insgesamt 15 Kantone in die Analyse mit einbezogen (Tabelle 3). Dabei 

3 Bezüglich der Aufteilung in nationale und regionale Standortfaktoren 

ist anzumerken, dass die Übergänge fliessend sein können. So 

lässt sich argumentieren, dass zum Beispiel der Faktor «Steuersystem» 

auch ein nationaler oder «Infrastruktur» auch ein regionaler 

Standortfaktor ist. Für diese Analyse wurde die in Tabelle 2 dargestellte 

Einteilung verwendet. 

Lebensqualität 

(personenbezogener Standortfaktor) 

Infrastruktur politische Verhältnisse 

Marktaktivität und -situation Unternehmensbezogene Faktoren 

Nähe, Grösse und Zugang zu 

produktionsfaktormärkten 

Staatliche Förderung 

Steuersystem 


DELOITTE 

106


Tab. 2: Nationale und regionale Faktoren 

NATIONALE STANDORTFAKTOREN REGIONALE STANDORTFAKTOREN 

Ausbildungsmarkt Arbeitsmarkt 

Finanz- und Bankensystem Immobilienmarkt 

Forschung und Entwicklung Marktaktivität, -situation 

Infrastruktur Staatliche Förderung 

Institutionen Steuersystem 

Innovationsfähigkeit 


Nähe, Grösse und Zugang zu 

produktionsfaktormärkten 

politische Verhältnisse 

Unternehmensbezogene Faktoren 

Als Standortfaktoren werden Bereiche in Betracht gezogen, die nur auf nationaler Ebene zu beeinflussen 

sind (z.B. Finanzsystem, Infrastruktur, Bildungswesen), und solche, die eher in den 

Händen von regionalen Körperschaften liegen (z.B. Arbeitsmarkt, Immobilien, Steuern). 

wurde auf ein breites Spektrum geachtet, um die Unterschiede hinsichtlich 

Grösse, Sprache, wirtschaftliche Dynamik usw. repräsentativ abdecken 

zu können. Die Ergebnisse der Analyse wurden zusätzlich durch 

Interviews mit drei Kantonen (Freiburg, Schaffhausen, Zug) validiert. Die 

Initiative «Greater Zurich Area» 4 wurde als Vertreterin einer regionalen 

Marketingplattform in die Untersuchung aufgenommen. Um schliesslich 

eine gesamtschweizerische Perspektive einbringen zu können, wurde 

das Standortmarketing der Osec und von Location Switzerland mit einbezogen. 

5 Damit ergibt sich ein ausgewogenes Bild des gesamtschweizerischen 

Standortmarketings. 

4 Zur »Greater Zurich Area» gehören die Kantone: Aargau, Glarus, 

Graubünden, Schaffhausen, Schwyz, Solothurn, Zug und Zürich. 

5 Es handelt sich hierbei um die Standortpromotion von der Osec und 

Location Switzerland, «The international management gateway to 

Europe 07/08». 


107


Tab. 3: 15 Kantone auf dem Prüfstand 

KANTON 

Aargau Luzern St. Gallen 

Basel Neuenburg Thurgau 

Bern Obwalden Waadt 

Freiburg Schaffhausen Zug 

Genf Schwyz Zürich 

In der Umfrage wurden 15 hinsichtlich Sprache und Wirtschaftsdynamik möglichst repräsentative 

Kantone berücksichtigt. Die Basisdaten stammen aus frei verfügbaren Publikationen; 

in drei Kantonen (Freiburg, Schaffhausen, Zug) wurden vertiefende Interviews geführt. 

Die Resultate der Studie lassen sich in drei Hauptaussagen unterteilen, 

die in den nachfolgenden Abschnitten im Detail dargestellt werden: 

– Nationale Standortfaktoren sollten zentral vermarktet werden, während 

das Marketing regionaler Faktoren hauptsächlich von den Kantonen 

übernommen werden sollte. 

– Industriespezifisches Standortmarketing kann die Attraktivität der 

Kantone erhöhen. 

– Die Schweiz sollte Vorkehrungen treffen, um die unterschiedliche Wahrnehmung 

der Standortfaktoren im In- und Ausland zu vereinheitlichen. 

Nationale versus regionale Standortfaktoren Die quantitative Analyse 

der nationalen und regionalen Standortfaktoren erlaubt einen Vergleich 

zwischen den Kantonen, Regionen und der Gesamtschweiz. Daraus lassen 

sich interessante Rückschlüsse in Bezug auf die Kohärenz der genannten 

Faktoren und damit auf die gesetzten Schwerpunkte ziehen 

(siehe Abbildung 1). 6 

6 Basis ist die Untersuchung der Internetseiten der jeweiligen Kantone. 


DELOITTE 

108


Abb. 1: Worauf die Standortkantone Wert legen 

FAKTOREN GGBA GZA 

NATIONALE 

STANDORTFAKTOREN BS 

BL 

Infrastruktur 


Ausbildungsmarkt 

Institutionen 

Innovations- 

fähigkeit 

Forschung und 

Entwicklung 

Unternehmensbezogene 

Faktoren 

politische 

Verhältnisse 

Finanz- und 

Bankensystem 

Nähe, Grösse 

und Zugang zu 

produktions- 

faktormärkten 

REGIONALE 

STANDORTFAKTOREN 

Steuersystem 

Arbeitsmarkt 

Immobilienmarkt 

Marktaktivität, 

-situation 

Staatliche 

Förderung 

SELB- 

STäNDIGE 

NA- 

TION 

BE FR GE NE VD AR SH SZ ZG ZH GZA LU OW SG TG OS 

EC CH 

Es besteht zwischen Bund und Kantonen und zwischen den Kantonen keine vollständige 

Einigkeit darüber, welche Kriterien für die Standortwahl besonders wichtig sind. Übereinstimmung 

herrscht noch am ehesten bei der Infrastruktur, der Lebensqualität und dem 

Steuersystem. Innovationsfähigkeit wird hingegen in der Nordwestschweiz und in der 

Romandie eindeutig höher gehängt als in der Zentral- und in der Ostschweiz. Staatliche 

Förderung steht für den Bund im Vordergrund, nicht aber für die meisten Kantone. 


109


Das Beispiel «Greater Zurich Area» (GZA) zeigt sehr deutlich, dass benachbarte 

Kantone nicht zwangsläufig die gleichen Standortfaktoren 

hervorheben. So besteht bei der GZA und ihren Nachbarkantonen lediglich 

bei zwei Faktoren (Infrastruktur und Steuersystem) Übereinstimmung. 

Dies deutet darauf hin, dass das Standortmarketing auf kantonaler 

und regionaler Ebene nur bedingt koordiniert wird. 

Das gleiche Bild zeigt sich auf nationaler Ebene: Die Osec und Location 

Switzerland fördern sowohl nationale als auch regionale Standortfaktoren. 

Im Zentrum stehen übereinstimmend die neun Faktoren Infrastruktur, 

Lebensqualität, Ausbildungsmarkt, Innovationsfähigkeit, Forschung 

und Entwicklung, Steuersystem, Institutionen, Arbeitsmarkt und staatliche 

Förderung. Die vier Faktoren politische Verhältnisse, Finanz- und 

Bankensystem, Marktaktivität/-situation und unternehmensbezogene 

Faktoren werden jeweils nur von einem der beiden Organe erwähnt. 

Die Schlussfolgerung ist in beiden Fällen die gleiche: Zur besseren Vermarktung 

der Schweiz bedarf es einer besseren Koordination zwischen 

den beteiligten Kantonen, Regionen und gesamtschweizerisch tätigen 

Stellen. Es ist demnach naheliegend, dass die Schweiz im Ausland nicht 

einheitlich wahrgenommen wird, was die Wirkung des Standortmarketings 

schwächt. Weiterhin kann die Frage gestellt werden, inwieweit 

die regionalen Standortfaktoren zur Differenzierung beitragen können, 

wenn die nationalen Standortfaktoren alle in etwa gleich wahrgenommen 

werden. Sobald sich ein Unternehmen für die Schweiz entschieden 

hat, dürfte die Differenzierung durch regionale Standortfaktoren ausschlaggebend 

sein. Aus dieser Betrachtung lassen sich drei Schlussfolgerungen 

ableiten: 

≥ Die Vermarktung der Standortfaktoren sollte unter den beteiligten 

Stellen besser abgestimmt werden, z.B. durch Aufteilung in regionale 

und nationale Standortfaktoren. 

≥ Eine bessere Koordination der Aktivitäten unter Wahrung kantonaler, 

regionaler und nationaler Interessen wäre wünschenswert. Eine bessere 

Vernetzung der jeweiligen Aktivitäten würde zu einem einheitlicheren 

Auftritt im Ausland und damit einer grösseren Aussenwirkung führen. 

DELOITTE 

110


Abb. 2: Die Life-Science-Zentren der Schweiz 

BIO VALLEY BASEL 64 

Bern 

Basel 

Freiburg 

BIO ALPS 70 

Luzern 

Aarau 

GREATER ZURICH AREA 96 

Sarnen 

Zürich 

ANDERE 47 

Life Science gehört zu jenen Wirtschaftszweigen, für welche die Schweiz als Standort sehr 

interessant ist – insbesondere jene Regionen, in denen bereits Cluster von Unternehmen 

aus dieser Branche bestehen. 

≥ Ein verstärkter Fokus auf regionale Standortfaktoren und Besonderheiten 

als differenzierendes Element dürfte sich positiv auf die Ansiedlung 

von Unternehmen auswirken. 

«In der Vergangenheit hat man sich bei der Vermarktung von Standortfaktoren 

stark auf das Produkt an sich fokussiert. Neuerdings sehen wir 

eine Verschiebung hin zu einem stärkeren Fokus auf das Service-Angebot. 

Jeder Kanton hat Universitäten, Hochschulen, eine gute Infrastruktur 

mit Anbindung an einen Flughafen usw., aber was den entscheidenden 

Unterschied macht, um ein neues Unternehmen für unseren Kanton 

Zug 

Schwyz 

Frauenfeld 

St. Gallen 

Genf BIOPLOLO TICINO 21 


111


zu gewinnen, sind unsere einzigartigen Merkmale, wie der Service und 

unser Einsatz, den wir potenziellen Investoren von Anfang an bieten.» 

Christophe Gevisier, Director International Markets Fribourg Development Agency 

Industriespezifisches Standortmarketing als Chance für die Regionen 

Die regionale Vermarktung von Standortfaktoren lässt sich unterschiedlich 

umsetzen. Eine Möglichkeit besteht darin, sich auf die in der Region 

vorhandenen Industrie-Cluster zu beziehen, um sich dadurch von Wettbewerbern 

zu differenzieren. Im Folgenden wird ein möglicher Ansatz am 

Beispiel des Sektors Life Science dargestellt. 

Die Schweiz verfügt in mehreren Regionen über eine stark ausgeprägte 

Konzentration von Life-Science-Unternehmen (siehe Abbildung 2). 

Diese Bildung von Industrie-Clustern ist häufig zu beobachten und kann 

eine Reihe von Ursachen haben. Folgende Gründe stehen dabei häufig 

im Vordergrund: 

– Verfügbarkeit von geschulten Mitarbeitern, die bereits für in der Region 

angesiedelte Unternehmen tätig sind 

– Vorhandene Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen 

– Verfügbarkeit von Rohstoffen 

– Historische Gründe 

Betrachtet man diese Gründe aus Sicht der Standortfaktoren, ergibt sich die 

folgende Liste mit fünf Top-Standortfaktoren für die Life-Science-Industrie: 

– Forschung und Entwicklung 

– Innovationsfähigkeit 

– Arbeitsmarkt 

– Ausbildungsmarkt 

– Infrastruktur 

Analysiert man die Regionen mit Life-Science-Clustern bezüglich dieser 

fünf Top-Faktoren (siehe Abbildung 3), so fällt auf, dass die Kantone ihre 

Region nicht konsequent mit Hilfe dieser Standortfaktoren vermarkten. 

Laut der Erhebung vermarktet die Region Genf – Waadt auf ihrer Internet- 

DELOITTE 

112


Abb. 3: Was für Life Science wichtig ist 

Forschung und Entwicklung 

Innovationsfähigkeit 

Arbeitsmarkt 

Ausbildungsmarkt 

Infrastruktur 

LS INDUSTRIE «FOOTpRINT» 

BASEL GENF/WAADT GZA 

Alle untersuchten Kantone nennen diesen Standortfaktor 

75% dieser Kantone nennen diesen Standortfaktor 

25% dieser Kantone nennen diesen Standortfaktor 

Keiner der untersuchten Kantone nennt diesen Standortfaktor 

F&E, Innovationsfähigkeit, Ausbildung und Infrastruktur gelten für Life Science als entscheidende 

Standortfaktoren. Just in der Hochburg Basel wird hingegen der Faktor «Arbeitsmarkt» 

gar nicht genannt. 

seite diese fünf Standortfaktoren am konsequentesten. Basel hingegen 

vermarktet den Standortfaktor Arbeitsmarkt nicht explizit und die Region 

GZA legt in ihrem Internetauftritt keinen Fokus auf spezifische Life- 

Science-Standortfaktoren. 

Aus dem vorliegenden Beispiel lässt sich folgender Rückschluss ziehen: 

Regionen, die über ausgewiesene Industrie-Cluster verfügen, sollten die 

sich daraus ergebenden Entscheidungsfaktoren herausstreichen und in 

ihre Vermarktungsstrategie aufnehmen. Die konsequente Vermarktung 

erhöht die Erfolgschancen, weitere Unternehmen aus einer bestimmten 

Industrie anzuziehen. Anzumerken ist allerdings, dass einige Regionen 

bewusst eine breitere Fächerung der Industrieansiedlungen bevorzugen, 

um so das Risiko einer Monostruktur zu minimieren. 

Eigenwahrnehmung versus Aussenwahrnehmung Die bisherigen Beobachtungen 

beschränkten sich darauf, wie die Schweiz ihre eigenen 

SELBST- 

STäNDIGE 


113


Abb. 4: Ansichtssache 

FAKTOREN 

NATIONALE 


STANDORTFAKTOREN RANGFOLGE 

DELOITTE 

INTERNE SICHT 

E&Y 

EXTERNE SICHT 

Lebensqualität 2 2 

Ausbildungsmarkt 4 7 

Innovationsfähigkeit 7 10 

Forschung/Entwicklung 7 10 

Finanz- und Bankensystem 9 6 

Infrastruktur 1 5 

Institutionen 5 14 

politische Verhältnisse 11 1 

Unternehmerbezogene 

Faktoren 

Nähe, Grösse und 

Zugang zu produktionsfaktormärkten 

REGIONALE 


9 na 

Steuersystem 5 13 

Arbeitsmarkt 3 11 

Immobilienmarkt 7 na 

Marktaktivität, -situation 12 na 

Staatliche Förderung 14 na 

14 

eine maximale Differenz von 3 Rängen 

eine Differenz von 4 bis 5 Rängen 

eine Differenz von mehr als 5 Rängen 

UNTERSCHIEDE 

Die interne und die externe Gewichtung der Standortfaktoren weichen erheblich voneinander 

ab. So sind das Steuersystem und der Arbeitsmarkt in der Aussensicht wesentlich weniger 

wichtig als in der Selbsteinschätzung (mehr als fünf Ranglistenpunkte Abstand). Dafür werden 

in der Aussensicht die politischen Verhältnisse deutlich wichtiger eingestuft als in der internen 

Betrachtung. Diese gelten in der Aussensicht sogar als der absolut wichtigste Faktor. 

na 


DELOITTE 

114


Stärken wahrnimmt und im Ausland vermarktet. Über die bisher gezogenen 

Rückschlüsse hinaus ist es jedoch entscheidend, die interne mit der 

externen Wahrnehmung zu vergleichen. Konkret lautet die Fragestellung, 

ob aus der Perspektive des Zielpublikums die richtigen Schwerpunkte in 

der Vermarktung gesetzt werden. Um diese Standortbestimmung vorzunehmen, 

wurde die 2009 von E&Y durchgeführte Studie «Switzerland 

2009: Switzerland and Europe in the eyes of international managers» 

(Seite 62) mit den Resultaten dieser Untersuchung verglichen. Die Standortfaktoren 

wurden dazu erneut in die Bereiche nationale und regionale 

Standortfaktoren unterteilt (siehe Abbildung 4). 7 

Der Vergleich zeigt, dass die Schweiz intern vier Standortfaktoren signifikant 

anders bewertet als das Zielpublikum. 8 Konkret geht es um je 

zwei nationale und zwei regionale Faktoren. Während für die Schweiz 

der Faktor Institutionen auf Rang 5 liegt, ist er aus der internationalen 

Perspektive nicht von grosser Bedeutung (Platz 14). 9 Umgekehrt sind die 

politischen Verhältnisse aus externer Sicht sehr wichtig, während dieser 

Faktor aus interner Sicht in der Vermarktung der Schweiz nur wenig 

Bedeutung erhält. Unter diesen Faktor fallen unter anderem politische 

Stabilität, politische Autonomie und die Wahrung der Grundrechte. 

Bei den regionalen Standortfaktoren liegt der Unterschied beim Arbeitsmarkt 

und beim Steuersystem. Beide haben aus interner Sicht eine hohe 

Bedeutung; sie finden sich im internationalen Vergleich jedoch nicht in den 

7 Eigene Darstellung in Anlehnung an E&Y, «Switzerland 2009», 

und BCG, «Standortfaktoren sind mehrheitlich national». Die 

vier E&Y-Faktoren finanzielle Fördermöglichkeiten, Netzwerke/ 

Cluster, behördliche Bewilligungen und verfügbares Bauland ent- 

sprechen den Deloitte-Faktoren Institutionen, unternehmensbezogene 

Faktoren und Immobilienmarkt. 

8 Signifikant bedeutet eine Differenz von mehr als fünf Rängen bei 

der Rangfolge – roter Punkt. 

9 Der Faktor «Institutionen» beinhaltet unter anderem Punkte wie 

Rechtssicherheit, die Unterstützung bei der Ansiedlung und die 

Kooperation mit bereits ansässigen Unternehmen. Der Fokus 

der E&Y- Studie lag auf westlichen Ländern. Eine interessante 

Fragestellung wäre, wie sich die Bewertung dieses Faktors bei 

gezielter Betrachtung von Wachstumsmärkten wie z.B. den BRIC- 

Staaten oder asiatischen Ländern ändern würde. BRIC-Länder 

und Asien werden von den untersuchten Kantonen nicht speziell 

erwähnt. 

115


Abb. 5: Wo wir uns wirklich täuschen 

INNENSICHT 

INSTITUTIONEN: Die Schweiz sieht 

dies als einen starken Faktor, das 

Ausland nicht 

STEUERSYSTEM: Die Schweiz sieht 

sich bei diesem Thema im Gegensatz 

zu ausländischen Standorten weiterhin 

als führend. Es wird generell 

keine Unterscheidung hinsichtlich 

Unternehmens- und Einkommenssteuer 

vorgenommen 

ARBEITSMARKT: Auch hier ist die 

Innensicht wesentlich positiver als 

die externe Wahrnehmung 

Am gravierendsten ist wohl die schweizerische Selbsttäuschung in Sachen Steuersystem. Das 

wird von uns als sehr wichtig eingestuft und entsprechend vermarktet. Ausländische Inves- 

toren nehmen insbesondere die Unternehmenssteuern nicht mehr als derart vorteilhaft wahr. 

Top-10-Rängen wieder. Hinterfragt man die Aussage hinsichtlich des Faktors 

Steuersystem etwas genauer, ergibt sich ein differenzierteres Bild. 10 

Es ist entscheidend, bei der Vermarktung des Standorts die relevanten 

Faktoren für den Betrachter im Ausland hervorzuheben. Die Konsequenz 

aus dieser Analyse ist eindeutig: Um die Wirkung der Standortpromotion 

zu erhöhen, ist es unerlässlich, dass sich die beteiligten Parteien 

der Relevanz einzelner Standortfaktoren für das Zielpublikum bewusst 

werden und entsprechend handeln. Denn nur wenn vermarktet wird, was 

tatsächlich relevant ist, kann die gewünschte Wirkung erzielt werden. 

10 Die innerschweizerische Sicht wird durch die aktuelle Studie von Arthur 

D. Little, «Headquarters on the Move – Benchmarking of Global 

and Regional Headquarters in Switzerland», bestätigt. 

AUSSENSICHT 

pOLITISCHE VERHäLTNISSE: Während 

die externe Sichtweise diesen 

Faktor als ein Alleinstellungsmerk- 

mal der Schweiz ansieht, wird 

er von der Schweiz kaum vermarktet 


DELOITTE 

116


Länderspezifische Vermarktung der Standortfaktoren als Chance Mit 

der Untersuchung wurde ebenfalls analysiert, inwieweit die Kantone die 

Standortfaktoren in einzelnen Zielländern unterschiedlich vermarkten. 

Es ist wichtig, bestimmte Länder oder Regionen differenziert anzugehen, 

um die unterschiedlichen Bedürfnisse zu berücksichtigen. So ist es 

naheliegend, die zunehmende Bedeutung der BRIC-Länder als Investoren 

der Zukunft zu würdigen und diese mit gezielten Marketingprogrammen 

abzuholen. 

Insgesamt ergibt sich in dieser Hinsicht ein wenig positives Bild. Nur wenige 

Kantone gehen diesbezüglich bisher differenziert vor und lediglich der 

Kanton Schaffhausen verfolgt eine länderspezifische Standortpromotion. 

Hieraus können folgende Empfehlungen abgeleitet werden: 

≥ Ein verstärktes länderspezifisches Marketing der Standortfaktoren 

könnte die Attraktivität der Schweiz zusätzlich steigern. So könnte beispielsweise 

der Kanton Genf im Zielland China mit seinen chinesischen 

Kindergärten und Schulen werben. 

≥ Zur Wahrung eines einheitlicheren Auftritts könnte die Standort- 

promotion Schweiz in ausgewählten Zielmärkten durch nationale Interessenvertreter 

wie die Osec oder Location Switzerland erfolgen oder 

zumindest durch diese koordiniert werden. 

117


In Kürze 

Die Schweiz wird bei der Vermarktung ihrer Standortfaktoren 

im Ausland nicht einheitlich wahrgenommen, was 

die Wirkung des Standortmarketings schwächt. Einer 

der Hauptgründe ist, dass die Vermarktung der nationalen 

und regionalen Standortfaktoren durch Kantone und 

nationale Organisationen nicht konsistent stattfindet oder 

zumindest koordiniert wird. Nationale Standortfaktoren sollsollten zentral und einheitlich durch nationale Interessenvertreter 

vermarktet werden. Regionale Standortfaktoren 

sollten in die Zuständigkeit der Kantone fallen und durch 

diese vermarktet werden. 

Anhand der Schweizer Life-Science-Industrie wurde die Bedeutung 

von Industrie-Clustern bei der Vermarktung 

von Standorten herausgestrichen. Einige Regionen heben 

dies in ihrer Vermarktung aber nicht genügend hervor. 

Die Bedeutung der verschiedenen Standortfaktoren wird 

intern und extern sehr unterschiedlich wahrgenommen. Es ist 

zu empfehlen, die Innen- und die Aussensicht anzugleichen. 

Die Bedeutung einzelner Standortfaktoren kann sich über 

die Zeit verändern. Ob und inwieweit die heutigen Stand- 

ortfaktoren auch in der Zukunft von Bedeutung sind, sollte 

kontinuierlich hinterfragt werden, damit die Standort- 

promotion neue Gegebenheiten berücksichtigen und ihnen 

Rechnung tragen kann. 

DELOITTE 

118

RAHMENBEDINGUNGEN


Unternehmenssteuern – es besteht 

Handlungsbedarf 

Die Schweiz ist im globalen Steuerwettbewerb nach wie vor gut positioniert, 

kommt jedoch zunehmend unter Druck: einmal aus dem Ausland, aber auch 

durch hausgemachte Probleme. Beides gefährdet die Standortattraktivität. Herausforderungen, 

auf die es nun zu reagieren gilt mit dem Ziel, die Position der 

Schweiz im internationalen Wettbewerb nachhaltig zu sichern. Im ersten Schritt 

sind die selbst gemachten Probleme zu lösen. Danach werden konkrete Antworten 

auf den politischen Druck aus dem Ausland zu finden sein. Die Einführung 

neuer Steuermodelle – beziehungsweise die Adaption bewährter ausländischer 

Modelle – könnte ein gangbarer Weg sein, die Schweiz global attraktiv und stabil 

zu positionieren. 

Jörg Walker / Thomas Linder, KPMG 

Gegenwärtig ist die Schweiz ein attraktiver Standort für ausländische Gesellschaften. 

Das gilt besonders für globale Headquarters europäischer 

Unternehmen sowie die Europasitze aussereuropäischer Unternehmen. 

Ausschlaggebendes Kriterium für die Standortentscheidung ist nicht selten 

die vorteilhafte Besteuerung. 1 Traditionell ein Staat mit vergleichsweise 

tiefen Steuersätzen für 

Gewinne von Unternehmen, be- Aufgrund des anhaltenden Steuerwettwegt 

sich in der Schweiz die ef- bewerbs zwischen den Kantonen werden die 

fektive Steuerbelastung einer Steuern auf einem tiefen Niveau gehalten, 

ordentlich besteuerten Gesell- und damit bleibt die Schweiz gegenüber 

schaft derzeit abhängig von ausländischen Mitbewerbern bei der gene- 

Sitzkanton und -gemeinde zwirellen Steuerbelastung konkurrenzfähig. 

schen 12,7 und 24,3 Prozent (inklusive 

Bundessteuer). Im Vergleich zum Ausland zeigt sich, dass die steuergünstigsten 

Kantone wie Zug, Schwyz oder Obwalden mit der direkten 

internationalen Konkurrenz, wie etwa Irland, gut mithalten können. Doch 

1 Vgl. Rothenbühler, Andre; Die Schweiz als attraktivster Holdingstandort; 

in: Finanzplatz-Informationen, 2005. 121

UNTERNEHMENSSTEUERN – ES BESTEHT HANDLUNGSBEDARF 

auch weniger steuergünstige Kantone, wie Genf, belegen aus internationaler 

Perspektive einen Platz im oberen Mittelfeld – und liegen damit 

noch vor westlichen Industrienationen wie Deutschland (29,4 Prozent), 

Frankreich (33,3 Prozent) oder Grossbritannien (28 Prozent). Insgesamt 

ist davon auszugehen, dass sich aufgrund des anhaltenden Steuerwettbewerbs 

zwischen den Kantonen die Steuern auf einem tiefen Niveau halten 

werden und damit die Schweiz gegenüber den ausländischen Mitbewerbern 

bei der generellen Steuerbelastung konkurrenzfähig bleibt. 

Wie kann die ordentliche Steuerbelastung von Unternehmen weiter 

gesenkt werden? Als Instrument zur Förderung strukturschwacher 

Regionen gewährt der Gesetzgeber Steuererleichterungen von bis zu 

100 Prozent für maximal 10 Jahre. Davon profitieren Gesellschaften, die 

sich erstmals in der Schweiz niederlassen, eine grössere Anzahl neuer 

Arbeitsplätze schaffen und damit dem wirtschaftlichen Interesse der 

entsprechenden Region dienen. Während auf Stufe der Staats- und Gemeindesteuern 

die Mehrzahl der Kantone Steuererleichterungen dieser 

Art gewähren, sind diese auf der Ebene der Bundessteuer nur in bestimmten, 

als besonders förderungswürdig 

qualifizierten Regionen 

möglich. 2 Die steuerlichen Vorteile greifen nur, weil sie 

Kantonen wie Schaff- eingebettet sind in weitere Standortvorhausen 

oder Waadt brachten teile, die der Schweiz einen internationalen 

diese einen spürbaren Nutzen Wettbewerbsvorteil verschaffen. 

in Form von Neuansiedlungen. 

Neben solchen regional- und wirtschaftspolitisch motivierten Steuererleichterungen 

kann seit Jahrzehnten auf kantonaler Ebene für gewisse 

Unternehmenstypen eine privilegierte Besteuerung in Anspruch genommen 

werden. Steuerlich privilegiert sind die Holdinggesellschaft, die gemischte 

Gesellschaft und die Prinzipalgesellschaft; zusätzlich existieren 

einige spezielle Besteuerungsmodelle zur Konzernfinanzierung. Diese 

Modelle haben in Kombination mit einem gewissen Gestaltungsspielraum 

2 Anfang 2008 wurde der Kreis der förderungswürdigen Gebiete enger 

gezogen. Bis 2011 gilt jedoch eine Übergangslösung: Steuererleichterungen 

auf Ebene der Direkten Bundessteuer dürfen gewährt werden, 

jedoch nur maximal 50 Prozent der zulässigen Steuererleichterung 

(Vgl. Gehriger, Olivier/ Monsch, Carola; Lex Bonny als Steuerplanungsintrument 

– Quo Vadis?, in: Der Schweizer Treuhänder, 2008/1-2. 

KpMG 

122


auf kantonaler Ebene dafür gesorgt, dass die Schweiz sich international 

als attraktiver Standort behaupten kann. Während Holdings und gemischte 

Gesellschaften von Staats- und Gemeindesteuern ganz oder teilweise 

steuerbefreit sind, erfahren Prinzipal- und Finanzierungsgesellschaften 

auch durch die direkte Bundessteuer eine attraktive Behandlung. 

All diese steuerlichen Vorteile greifen jedoch nur, weil sie eingebettet sind 

in weitere Standortvorteile, die der Schweiz einen internationalen Wettbewerbsvorteil 

verschaffen. Dazu zählt die Anziehungskraft des Finanzplatzes 

Schweiz, die hervorragende Infrastruktur und gute Verfügbarkeit 

von hoch qualifizierten Arbeitskräften, aber auch das stabile politische 

Umfeld sowie eine subjektiv hohe Lebensqualität, zu der die grosse Anzahl 

ausländischer Communities einen wichtigen Beitrag leistet. Nicht 

zuletzt soll auch der wichtige steuerliche Faktor einer vergleichsweise 

niedrigen Individualbesteuerung erwähnt werden. Durch die bilateralen 

Verträge mit der EU hat es die Schweiz zudem geschafft, trotz der Nichtmitgliedschaft 

drohende Wettbewerbsnachteile grösstenteils zu verhindern 

und den Zugang zu den europäischen Märkten sicherzustellen. 

Als Folge davon ist die Schweiz heute ein Standort mit einer hohen Dichte 

an multinationalen Konzernen, die einen wichtigen Stützpfeiler der 

Schweizer Volkswirtschaft darstellen und wesentlich zum wirtschaftlichen 

Wohlergehen beitragen. 3 Dies verdankt sie auch der Konzentration 

auf Konzernfunktionen mit hoher Wertschöpfung, die umso mehr von 

Bedeutung sind, als die Schweiz als Land mit geringen natürlichen Rohstoffvorkommen 

und relativ teurem Humankapital weder für die Rohstoffförderung 

noch als Standort für Massenproduktion in Frage kommt. 

Was macht die Schweiz für Headquarters attraktiv? Das Schweizer Erfolgsmodell 

der Holding kommt bevorzugt als Konzerngesellschaft zur 

Führung geographischer Wirtschaftsräume, wie zum Beispiel «Europe, 

Middle East & Africa (EMEA)», zum Einsatz und stellt eine Unternehmung 

3 Internationale Unternehmen tragen im Umfang von rund 10 Prozent zum 

BIP bei, was dieselbe Quote ist wie z.B. für das Finanzwesen; vgl. Swiss 

Holdings, Konzernstandort Schweiz im globalen Wettbewerb, 2008. 

123


dar, deren Zweck hauptsächlich in der dauernden Verwaltung von Beteiligungen 

an anderen Unternehmen besteht. Es wird vorausgesetzt, 

dass langfristig mindestens zwei Drittel der Aktiven aus Beteiligungen 

bestehen oder mindestens zwei Drittel der Erträge Beteiligungs- und 

Dividendenerträge sind und dass in der Schweiz keine Geschäftstätigkeit 

ausgeübt wird. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, entrichten Holdinggesellschaften 

– mit Ausnahme des Ertrags aus schweizerischem 

Grundeigentum – auf Ebene der Staats- und Gemeindesteuern keine 

Gewinnsteuer. Auf Ebene der direkten Bundessteuer werden die Erträge 

einer Holdinggesellschaft, wie beispielsweise Management Fees, Zinsen 

und in gewissem Umfang Lizenzeinnahmen, grundsätzlich ordentlich 

zum effektiven Steuersatz von 7,83 Prozent besteuert. Auf Beteiligungserträge 

kann jedoch der Beteiligungsabzug angewendet werden, was zu 

einer faktischen Freistellung von Dividenden und Kapitalgewinnen führt. 

Häufig haben multinationale Konzerne neben dem Halten von Beteiligungen 

auch andere Konzernfunktionen, wie Immaterialgüterverwaltung, 

Marketing, Vertrieb und ähnliche, in die Schweiz verlagert. Dabei können 

je nach Wichtigkeit und Grösse der Investition Steuererleichterungen 

gewährt werden oder andere privilegierte Besteuerungsmodelle, wie die 

Prinzipalgesellschaft, für Unternehmen mit zentralisierter Einkaufs- und 

Vertriebsstruktur zur Anwendung kommen. Die Besteuerung als Prinzipal 

wurde im Jahre 2001 von der Eidgenössischen Steuerverwaltung als 

Antwort auf die zunehmende Zentralisierung von Funktionen und Risiken 

innerhalb international tätiger Konzerne entwickelt. Grundvoraussetzung 

für die Gewährung der Prinzipalbesteuerung ist, dass die Schweizer 

Prinzipalgesellschaft in der Schweiz unbeschränkt steuerpflichtig 

ist und der Vertrieb im Ausland über Konzerngesellschaften erfolgt, die 

als abschlussberechtigte Agenten oder Kommissionäre agieren. In der 

Praxis stellen die Steuerbehörden insbesondere darauf ab, dass ein ausreichender 

Geschäftsbetrieb aufgebaut wird, um die zentralen Funktionen 

und Risiken zu übernehmen. Die wichtigsten Entscheidungsträger 

müssen daher in der Schweizer Gesellschaft angestellt sein. Bei der 

Berechnung des steuerbaren Gewinns einer Prinzipalgesellschaft wird 

ein prozentualer Anteil des Verkaufsgewinns aus Handel dem Ausland 

zugeordnet, wodurch abhängig vom Sitzkanton der effektive Steuersatz 

KpMG 

124


für eine Prinzipalgesellschaft auf fünf bis acht Prozent zu liegen kommt, 

was im europäischen Umfeld äusserst wettbewerbsfähig ist. 

Warum kommen Handels- und Vertriebsgesellschaften in die Schweiz? 

Neben der zentralen Lage mitten in Europa, der exzellenten Infrastruktur 

und der sehr guten Verfügbarkeit von Wissen und Know-how sind es die 

günstigen steuerlichen Rahmenbedingungen, die Unternehmen anziehen. 

Insbesondere die Kantone Genf und Zug gelten als Zentren für Tradinggesellschaften. 

So wickeln zahlreiche im Rohstoffhandel tätige Konzerne 

einen grossen Teil ihrer Handelstätigkeit aus der Schweiz heraus 

ab. Dabei operieren solche Unternehmen steuerlich häufig als gemischte 

Gesellschaften. Dieses Privileg findet Anwendung, sofern eine Gesellschaft 

überwiegend ausland- 

bezogen ist und die Geschäftstätigkeit 

in der Schweiz nur eine 

untergeordnete Rolle spielt. In 

der Regel bedeutet das, dass 

sowohl der Verkauf als auch der 

Einkauf mindestens zu 80 Prozent 

im Ausland erfolgen muss. 

Die Erträge aus dem Ausland werden für die Staats- und Gemeindesteuern 

nur anteilig besteuert, was zu einem effektiven Steuersatz von acht 

bis zwölf Prozent führt. Durch den wachsenden Welthandel ist davon 

auszugehen, dass auch in Zukunft Unternehmen nach attraktiven Standorten 

für ihre Handelstätigkeiten Ausschau halten werden. 

Auch als Standort für Finanzgesellschaften internationaler Konzerne 

wird die Schweiz genutzt, indem die Fremdfinanzierung der Gruppengesellschaften 

über eine Schweizer Holding abgewickelt wird. Dies führt zu 

einer Besteuerung der Finanzerträge von 7,83 Prozent, was im internationalen 

Vergleich aber wenig konkurrenzfähig ist. 4 Die Eidgenössische 

Steuerverwaltung hat daher 1991 mit Rundschreiben das Konzept der 

Schweizer Finanzbetriebsstätte eingeführt. Eine solche Betriebsstätte 

4 Sog. Tax Arbitrage. 

Neben der zentralen Lage mitten in Europa, 

der exzellenten Infrastruktur und der 

sehr guten Verfügbarkeit von Wissen und 

Know-how sind es die günstigen steuer- 

lichen Rahmenbedingungen, die Unternehmen 

anziehen. 

125


vereinnahmt ebenfalls Zinsen von Gruppengesellschaften des Konzerns. 

Da es sich aber lediglich um die Betriebsstätte einer ausländischen Finanzgesellschaft 

handelt (zum Beispiel mit Sitz in Luxemburg), wird mittels 

eines kalkulatorischen Zinsabzugs ein Teil der Einkünfte dem ausländischen 

Sitz zugeordnet. Im Zusammenspiel mit dem richtigen Standort 

für den Sitz der Gesellschaft führt dies zu einer effektiven Gewinnsteuerbelastung 

in der Schweiz von einem bis zwei Prozent. In jüngster Vergangenheit 

zeigt sich vermehrt ein Trend, Finanzgesellschaften anstelle 

von Betriebsstätten einzusetzen, die aber den gleichen Besteuerungsgrundsätzen 

unterliegen. 

Die Mängel in der Schweizer Standortattraktivität sind hausgemacht 

Die signifikantesten Mängel sind im Bereich der Stempelsteuern, der 

Verrechnungssteuer sowie des Missbrauchsbeschlusses zu suchen. In 

den meisten EU-Staaten wurden Emissionsabgaben und Umsatzabgaben 

mittlerweile entweder abgeschafft oder sie stehen zur Disposition. Die 

Schweiz hält dagegen nach wie vor an beidem fest, und das, obwohl insbesondere 

die Emissionsabgabe von einem Prozent auf dem eingebrachten 

Eigenkapital einen gewichtigen Standortnachteil darstellt, gerade für 

Finanzierungsgesellschaften. Des Weiteren verunmöglicht die Praxis der 

Steuerverwaltung zur Auslegung des Obligationenbegriffs bei der Verrechnungssteuer 

und Emissionsabgabe die Errichtung einer schweizerischen 

Gesellschaft für Cash-Pooling- und Treasury-Funktionen. 

Auch die Verrechnungssteuer von 35 Prozent kann hemmend wirken. Zwar 

verfügt die Schweiz über ein Netz von über 90 Doppelbesteuerungsabkommen 

(DBA), was im internationalen Vergleich viel ist. Doch bei genauerer 

Betrachtung der Quellensteuersysteme von Staaten wie Luxemburg 

oder den Niederlanden zeigt sich, dass jene zum Teil so günstige Bedingungen 

vorsehen, dass eine Gewinnrepatriierung mit tieferen oder ohne 

Quellensteuern möglich ist. 5 Wieder andere Länder, wie zum Beispiel 

Grossbritannien oder Zypern, kennen gar keine Quellensteuern mehr. 6 

5 Vgl. Kuhn, Stefan/Sottile, Guiseppe; Schweiz verliert als Holding- Holdingstandort 

an Bedeutung, in: Schweizer Treuhänder 10/2008. 

6 Vgl. KPMG International, European Tax Planner, 2008. 

KpMG 

126


Verschärft wird diese Situation noch durch die zu restriktive Haltung der 

Eidgenössischen Steuerverwaltung bei der Gewährung der Abkommensberechtigung. 

Solche Vorschriften, die eine Repatriierung von Gewinnen 

für den betroffenen Konzern mit hohen Kosten verbinden, wirken sich auf 

die Standortattraktivität der Schweiz negativ aus. Es wäre deshalb zu 

begrüssen, wenn die Schweiz 

dem Trend anderer Staaten 

folgen und ihre Verrechnungssteuergesetzgebung 

anpassen 

würde. So könnten zum Beispiel 

Dividenden, welche an eine Ge- 

Es wäre zu begrüssen, wenn die Schweiz 

dem Trend anderer Staaten folgen 

und ihre Verrechnungssteuergesetzgebung 

anpassen würde. 

sellschaft mit Sitz in einem DBA-Land gezahlt werden, grundsätzlich von 

der Verrechnungssteuer ausgenommen werden. Zusätzlich würde eine 

Senkung des Verrechnungssteuersatzes auf 15 Prozent für natürliche 

Personen im Ausland die Schweiz im internationalen Umfeld konkurrenzfähiger 

machen, da damit gemäss den meisten DBA kein Rückerstattungsverfahren 

mehr nötig wäre. 

Schliesslich können die schweizerischen DBA zudem nur dann genutzt 

werden, wenn neben den in den DBA enthaltenen Bedingungen zusätzlich 

die im Missbrauchsbeschluss geforderten Voraussetzungen erfüllt sind. 

Missbräuchlich ist die DBA-Inanspruchnahme insbesondere dann, wenn 

der Empfänger in der Schweiz mehr als die Hälfte der im Ausland quellenbesteuerten 

Einkünfte (zum Beispiel Lizenzeinnahmen aus Immaterialgüterrechten) 

in Form von Aufwand an Personen im Ausland weiterleitet 

(als Lizenzzahlungen, Zinsen, Management Fees usw.). Damit werden 

oft auch Strukturen behindert, welche über genügend Substanz in der 

Schweiz verfügen und in keiner Weise als missbräuchlich zu qualifizieren 

sind. Holland, Luxemburg und Zypern werben dagegen mit Strukturen, 

die eine Weiterleitung von über 99 Prozent der vereinnahmten Zinsen 

und Lizenzgebühren zulassen. Der Missbrauchsbeschluss ist nationales 

Recht und wurde 1962 vor allem auf Druck der USA eingeführt. Obwohl 

inzwischen nicht mehr auf die USA anwendbar, hält die Schweiz weiter 

daran fest – freiwillig, ohne dass dies von internationaler Seite weiter 

verlangt worden wäre. Die Aufhebung des unilateralen Missbrauchsbeschlusses 

würde die Standortattraktivität zusätzlich verbessern, ohne 

127


zu Steuerausfällen zu führen. Zumindest aber sollte die Anwendung auf 

eigentliche Missbrauchsfälle beschränkt werden. 

Um die Attraktivität des Standortes Schweiz nicht zu gefährden, sollte 

die Schweiz in naher Zukunft ihre Haltung bezüglich der gegenwärtig 

vorhandenen hausgemachten Standortnachteile überdenken. Dabei 

muss jedoch festgehalten werden, dass Themen wie die Abschaffung 

der Stempelabgaben sowie der Kapitalsteuer im Rahmen der Unternehmenssteuerreform 

III bereits thematisiert werden. 

Das Ausland verstärkt den Druck auf den Standort Schweiz Allen voran 

die Europäische Union, mit welcher der Steuerstreit über die Schweizer 

Steuervergünstigungen anhält, weil sie steuerlich privilegierte Gesellschaften 

als staatliche Beihilfe, den Wettbewerb verfälschend und 

mit dem Freihandelsabkommen von 1972 unvereinbar qualifiziert. Auch 

ist nicht auszuschliessen, dass mit den in den USA geplanten Änderungen 

zusätzlicher Druck auf den 

Standort Schweiz ausgeübt Da internationale Konzerne generell ein 

wird und die Schweizer Erfolgs- hohes Mass an Rechtssicherheit 

modelle ins Blickfeld der Kritik brauchen, wäre es zu riskant, die Fordegeraten 

könnten. Indiz dafür rungen der EU einfach zu ignorieren. 

sind diverse in Washington eingereichte 

Gesetzesvorschläge, die die Schweiz nach wie vor als Steueroase 

qualifizieren – ungeachtet dessen, dass dies ebenso unbegründet 

wie falsch ist. Im Ergebnis führte derlei Polemik international zu einem 

Imageverlust, dem nur schwer zu begegnen ist. 

Gerade der Steuerstreit mit der EU könnte für die Schweiz angesichts der 

grossen Bedeutung der Holding-, Domizil- und gemischten Gesellschaften 

zu einer echten Herausforderung, wenn nicht gar zur Zerreissprobe werden. 

Dabei wäre es sicher falsch, wenn die Schweiz die privilegierten Steuerregimes 

einfach kampflos aufgeben würde, denn das würde die Attraktivität 

des Standortes schlagartig erheblich vermindern. Da internationale 

Konzerne generell ein hohes Mass an Rechtssicherheit brauchen, wäre es 

jedoch zu riskant, die Forderungen der EU einfach zu ignorieren. Der Bundesrat 

hat sich in diesem Fall für einen Dialog mit der EU entschieden. 

KpMG 

128


Dabei ist es wichtig, dass die Schweiz als Nichtmitglied der EU darauf 

besteht, ihre Steuerpolitik weiterhin selbständig zu bestimmen und ihren 

Standort mit Nachdruck 

verteidigt. Es ist jedoch davon 

auszugehen, dass die Schweiz 

in dieser Diskussion gewisse 

Zugeständnisse machen müssen 

wird. Im gleichen Zuge 

muss daher an Nachfolgeregelungen oder Alternativen für die kantonalen 

Steuerprivilegien gearbeitet werden, die konform mit den EU-Vorschriften 

sind und den Unternehmen die wichtige Rechtssicherheit langfristig gewähren. 

Dabei täte die Schweiz gut daran, sich an der direkten Konkurrenz 

im EU-Raum zu orientieren, die zum Teil äusserst attraktive und vor 

allem von der EU anerkannte Systeme eingeführt hat. Damit bietet sich 

der Schweiz die Chance, im Steuerstreit mit der EU eine Lösung zu finden 

und gleichzeitig durch Adaption erfolgreicher ausländischer Modelle ihre 

Position im Standortwettbewerb zu sichern und weiter zu stärken. 

Der Wettbewerbsdruck wächst Waren es traditionell vor allem die Benelux-Länder, 

welche mit innovativen Modellen mit der Schweiz um die 

Ansiedlung internationaler Gesellschaften buhlten, so sind in den letzten 

Jahren zum Beispiel Länder wie Irland, Österreich oder Zypern zunehmend 

aktiv geworden, und auch einige Staaten Osteuropas sowie Singapur steigern 

den Steuerwettbewerb beachtlich. 7 Auch hier muss die Schweiz reagieren, 

will sie nicht Gefahr laufen, ins Hintertreffen zu geraten. 

Im Streit mit der EU ist insbesondere die Tatsache, dass Lizenzen, Zinsen 

und andere Einkünfte von der privilegierten Besteuerung profitieren können, 

scharf kritisiert worden. Die Freistellung von Beteiligungserträgen 

als solche ist jedoch unbestritten. Eine Abschaffung des Holdingprivilegs 

wäre daher für reine Holdinggesellschaften grundsätzlich nicht nachteilig, 

können doch Beteiligungserträge ohnehin vom Beteiligungsabzug 

profitieren. In diesem Zusammenhang würde sich jedoch eine Überarbei- 

7 Vgl. Denner, Reiner Wyss, Markus; Holdingstandort Schweiz im 

internationalen Vergleich, in: Schweizer Treuhänder 6-7/2006. 

Gerade der Steuerstreit mit der EU könnte 

für die Schweiz zu einer echten Heraus- 

forderung, wenn nicht gar zur Zerreissprobe 

werden. 

129


tung des Beteiligungsabzugs aufdrängen. Mit der Unternehmenssteuerreform 

II fällt per 1. Januar 2011 zwar die Beteiligungsquote für Dividendenerträge 

von 20 auf 10 Prozent, doch damit bewegt sich die Schweiz 

weiter lediglich im Mittelfeld. So müsste vor allem eine volle Befreiung 8 

sowie der Verzicht der Verrechnung mit Verlustvorträgen eingeführt werden. 

Im EU-Raum wird dies bereits so praktiziert. Manche Staaten gehen 

noch einen Schritt weiter und erlauben die Verlustverrechnung innerhalb 

des Konzerns oder kennen die Gruppenbesteuerung. 9 In der Schweiz 

wird dagegen seit je jede Gesellschaft grundsätzlich als eigenes Steuersubjekt 

betrachtet. Demgegenüber kennen die meisten OECD-Staaten 

eine Verrechnung von Gewinnen und Verlusten von im gleichen Staat 

ansässigen Gruppengesellschaften. Auch diesbezüglich besteht für die 

Schweiz Handlungsbedarf. 

Gleichzeitig empfiehlt sich die Einführung eines Privilegs für Zins- und 

Lizenzerträge. Belgien und die Niederlande haben mit der National Interest 

Deduction beziehungsweise der Interest Box bereits heute Privilegien 

für Zinserträge eingeführt. Belgien kennt, ebenso wie Luxemburg, 

die Niederlande und Irland, zudem eine partielle Steuerbefreiung von 

Lizenzerträgen in gewissen Fällen. Auch hier gilt es festzuhalten, dass 

diese Modelle von der EU ausnahmslos akzeptiert wurden. Übernähme 

die Schweiz ähnliche Modelle, so würde sie zum einen mit ihrer Konkurrenz 

gleichziehen und zum anderen durch Kombination von Freistellung 

von Beteiligungserträgen mit privilegierter Besteuerung von Zinsen und 

Lizenzen eine attraktive Alternative zur heutigen Holding schaffen, die 

den Massstäben der EU entspräche. 

Eine strategisch zentrale Funktion fehlt jedoch: Forschung und Entwicklung 

(F&E). Diese sind bei den steuerlichen Anstrengungen, mehr 

Unternehmen von einer Ansiedlung in der Schweiz zu überzeugen, bislang 

schlicht zu kurz gekommen. Eigentlich ist die Schweiz aufgrund 

8 Keine Zuweisung von Finanzierungs- und Verwaltungsaufwand auf 

Beteiligungserträge. 

9 Vgl. Kuhn, Stefan/Sottile, Guiseppe; Schweiz verliert als Holding- 

Vgl. Kuhn, Stefan/Sottile, Guiseppe; Schweiz verliert als Holdingstandort 

an Bedeutung, in: Schweizer Treuhänder 10/2008. 

KpMG 

130


erstklassiger Rahmenbedingungen, hochqualifizierter Fachkräfte und 

wissenschaftlicher Reputation als Forschungsstandort geradezu prädestiniert, 

doch fehlen lukrative steuerliche Anreize, wie sie im europäischen 

Ausland – zum Beispiel in Belgien, Irland oder Frankreich – fest 

etabliert sind. In jüngster Zeit sind diese aber zunehmend bei Standortentscheidungen 

das Zünglein an der Waage, die Schweiz hat im Wettbewerb 

um den besten Forschungsstandort in Europa immer häufiger 

das Nachsehen. 10 Ohne lukrative Fördermassnahmen und Investitionsanreize 

läuft das Land in Gefahr, immer mehr wertvolle F&E-Aktivitäten 

ans Ausland zu verlieren. Und auch für Neuansiedlungen stellt dies einen 

gewichtigen Standortnachteil dar. In den EU-Staaten ist die steuerliche 

Begünstigung von F&E bereits weit verbreitet. Beispielsweise erlauben 

einige Länder die mehrfache steuerliche Abzugsfähigkeit von F&E-Kosten 

oder räumen dem Lizenzertrag aus durch Forschung und Entwicklung 

entstandenen Patenten eine privilegierte Besteuerung ein. 11 Dazu 

kommt, dass die EU die Förderung 

von F&E ausdrücklich Der Schweiz fehlen lukrative steuerliche 

erwünscht bzw. begrüsst. Die Anreize für Forschung und Entwicklung. 

Schweiz tut also gut daran, 

innovative Lösungen zu erarbeiten, um ihren Status als F&E-Standort 

auch zukünftig sichern zu können und internationale Unternehmen dazu 

zu motivieren, weitere Funktionen in die Schweiz zu verlagern. Und damit 

neben den traditionellen Erfolgsfunktionen Führung und Finanzierung 

auch die dritte strategische Funktion im Konzern fest am Standort 

Schweiz zu etablieren: Forschung und Entwicklung. 

10 Vgl. Müller, Andreas / Linder, Thomas; Steuerliche Anreize für ForForschung und Entwicklung, Ein Standortvergleich – Handlungsbedarf 

der Schweiz, in: Der Schweizer Treuhänder, 2008/3. 

11 Vgl, Linder, Thomas; Es fehlen steuerliche Anreize, in: Finanz und 

Wirtschaft, 6.10.2007. 

131


In Kürze 

Die Schweiz muss im internationalen Wettbewerb attraktiv 

bleiben, um Konzernfunktionen mit hoher Wertschöp- 

fung in den Bereichen Führung, Finanzierung und Forschung – 

und die damit verbundenen Arbeitsplätze – langfristig 

in der Schweiz halten und neue anziehen zu können, da diese 

einen wesentlichen Anteil zum BIP beisteuern. Grund- 

sätzlich besteht die Gefahr, dass Konzerne Funktionen aus 

der Schweiz in andere Länder verlagern, weil sie dort 

besseren Zugang zu günstigen Arbeitskräften oder niedrigen 

Produktionskosten haben oder weil die Steuerbelastung 

attraktiver ist. Dieser Möglichkeit ist durch eine Verbesserung 

des Steuersystems gezielt entgegenzuwirken. Gleichzei- 

tig müssen neue Märkte mit Potenzial identifiziert werden. 

Wie sich der Steuerwettbewerb unter den Kantonen 

auf die Standortattraktivität der Schweiz auswirken wird, 

wird sich zeigen. Ohne Eingreifen der Politik ist davon 

auszugehen, dass der Trend zu sinkenden Steuersätzen an- 

halten wird. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass 

dies den Druck auf die Schweiz weiter erhöhen wird. Bereits 

heute erkennen einige Länder, wie Japan oder Mexiko, 

Konzerngesellschaften in Ländern mit einer tiefen Steuer- 

belastung nicht an beziehungsweise besteuern deren 

Gewinn im eigenen Land. Es wäre eine Überlegung wert, sich 

vom Trend zur Steuersatzsenkung zu entfernen, im 

Gegenzug aber eine Korrektur über zusätzliche, von der EU 

anerkannte Privilegien und/oder Ausnahmen von der 

Bemessungsgrundlage vorzunehmen. Die Niederlande und 

Luxemburg haben es erfolgreich vorgemacht. 

Strategien für die Früherkennung internationaler und europäi- 

scher Entwicklungen sollten verbessert werden, um rechtzeitig 

politische Lösungen zu finden und den gleichberechtigten 

Marktzugang für Schweizer Unternehmen v.a. zum euro- 

päischen Binnenmarkt aufrechtzuerhalten. Aktuell besteht 

daher Handlungsbedarf in Bezug auf den bedrohten Zu- 

gang für Kapitalanlageprodukte zum europäischen Markt. 

KpMG


Wo die Schweiz Spitze verkörpert: 

Bildung, Forschung und Innovation 

Die Qualität der Ausbildung und damit der Zugang zu gut ausgebildeten, adaptationsfähigen 

Arbeitskräften ist eine der tragenden Säulen für den wirtschaftlichen 

Erfolg eines Landes. Die Schweiz verfügt über einen ausgezeichneten, 

hochentwickelten und den Bedürfnisses des Landes angepassten tertiären 

Bildungssektor. Die zwei vom Bund getragenen ETHs, die zehn kantonalen Universitäten 

sowie die acht Fachhochschulen decken die ganze Breite des fachlichen 

Angebotes sowohl grundlagenfokussiert wie auch anwendungsorientiert 

ab. Das duale Bildungssystem mit den beiden Ausbildungswegen – Berufslehre/Berufsmatura/Fachhochschule 

und Gymnasium/Matura/Hochschulstudium 

– trägt dazu bei, dass die Schweiz über hervorragend ausgebildete Berufsleute 

verfügt. 

Dr. Margrit Leuthold, ETH Zürich 

Allgemein ist ein wachsender Akademisierungsgrad der Gesellschaft 

festzustellen. Im Beobachtungszeitraum 1995 bis 2007 konnte die 

Schweiz den Anteil der Bevölkerung mit Hochschulabschluss von 16 

auf 26 Prozent steigern. Im OECD-Vergleich ist die Schweiz neben 

Deutschland und Japan das einzige Land, in welchem der Frauenanteil 

im Hochschulbereich tiefer ist als 

derjenige der Männer. Die Ingenieur- 

und naturwissenschaftlichen 

Studiengänge sind im Hinblick auf 

technologische Entwicklungen und 

Leistungsfähigkeit eines Landes von 

besonderer Bedeutung. Hier liegt 

die Schweiz mit einem Anteil von 23 

Prozent eher im unteren Bereich. 

«Die ETH Zürich ist für eine Soft- 

ware-Entwicklungsfirma wie SAP eine 

ausgezeichnete Partnerin sowohl 

in der Forschungszusammenarbeit wie 

auch als Garant für erstklassige 

Absolventen.» 

Oliver Christ, Direktor SAP Research Schweiz 

Finnland und Österreich liegen mit 29 Prozent an der Spitze. Bezüglich 

Bildungsausgaben ist die Schweiz mit 5,9 Prozent des Bruttoinlandproduktes 

im mittleren Segment positioniert. Die öffentlichen Ausgaben für 

die Hochschulen liegen bei 1,4 Prozent. 

133

WO DIE SCHWEIZ SpITZE VERKöRpERT: BILDUNG, FORSCHUNG UND INNOVATION 

Schweizer Hochschulen top Hochschul-Rankings werden beachtet. 

Dabei belegen die Schweizer Hochschulen regelmässig Spitzenplätze – 

was wiederum exzellente Studierende anzieht. International rangiert die 

ETH Zürich im THES-Ranking auf Platz 20, im Shanghai Jiao Tong Ranking 

auf Platz 23, gefolgt von der Universität Zürich auf Platz 50. Innerhalb Europas 

liegt die ETH Zürich auf Platz 4, die Universität Zürich auf Platz 13. 

Insgesamt sind sechs Schweizer Universitäten weltweit unter den ersten 

200 und europaweit unter den ersten 60. 

Aufgeschlüsselt auf einzelne Forschungsgebiete belegt die Schweiz 

insbesondere in den Life Sciences, Physik, Chemie und Umweltwissenschaften 

sowie klinischer Medizin Spitzenplätze. Hier haben die kontinuierliche 

Qualitätsförderung 

und die Bereitstellung von aus- 

reichenden Mitteln über Jahrzehnte 

eine kritische Masse von 

hervorragenden Wissenschaftlern 

hervorgebracht, die in diesen Gebieten 

Weltklasseforschung betreiben 

– oft in enger Zusammenarbeit 

mit der Industrie. Diese 

Fachgebiete wiederum bilden zu 

einem grossen Teil die forschende 

Industrie und KMUs ab: ins- 

«Die eindrücklichen und stetig wachsenden 

Zahlen der letzten Jahre zeigen das 

enorme Innovationspozential der Forschenden 

an unserer Institution. Die ETH 

Zürich setzt konsequent eine Strategie um, 

die einen effizienten, zielgerichteten 

Wissens- und Technologietransfer und eine 

enge Zusammenarbeit mit der natio- 

nalen und internationalen Wirtschaft ermög- 

licht.» Silvio Bonaccio, ETH Transfer 

besondere die pharmazeutische Industrie, und die Präzisions- und Medizinaltechnologie 

sind in der Schweiz Erfolgsgeschichten. 

Als Beispiel dient die ETH Zürich. Sie pflegt neben starker Grundlagenforschung 

in besonderem Masse auch die folgenden Forschungsbereiche 

mit Wirtschaftsrelevanz: biomedizinisches Engineering an der 

Schnittstelle zwischen Ingenieur- und Materialwissenschaften mit Biologie, 

Medizin und Bewegungswissenschaften als Teil der immer wichtiger 

werdenden Gesundheitswissenschaften; Energieforschung in der 

ganzen Breite; Modellierung in verschiedenen Bereichen wie Systembiologie, 

chemische Reaktionen, Klima, Materialeigenschaften; Computer- 

und Ingenieurwissenschaften sowie Produktionstechnologie, 

ETH 

134


Abb. 1: Die ETH ist Spitze 

TIMES HIGHER EDUCATION RANKING 2009 2008 

Gesamplatzierung 20 24 

Ingenieurwissenschaften 10 13 

Naturwissenschaften 12 15 

Life Sciences 49 67 

SHANGHAI jIAO TONG UNIVERSITY RANKING 2009 2008 

Gesamplatzierung 23 24 

Ingenieurwissenschaften 41 69 

Naturwissenschaften 09 15 

Life Sciences 47 71 

Chemie 06 

physik 17 

Informatik 23 

Gesamtrankings und Rankings einzelner Fachgebiete zeigen, dass die ETH Zürich hervorragend 

platziert ist und ihren Rang in einem Jahr leicht verbessern konnte. Besonders hervorzuheben 

sind die Platzierungen in den Naturwissenschaften, der Chemie und den Ingenieurwissenschaften. 

Quelle: www.fc.ethz.ch/facts/ir/rankings, http://www.fc.ethz.ch/facts/ir/rankings 

Architekturforschung von den geschichtlichen Ursprüngen bis zu den 

Technologien für nachhaltige Zukunftsstädte, mit einem grossen Beitrag 

zur Wertschöpfung in der Schweiz und als Export. 

Die ETH Zürich als Innovationsmotor Eine Vordenkerrolle in der Gestaltung 

der Zukunft zu übernehmen und ihre Leistungen in Forschung und 

Lehre in den Dienst der Gesellschaft und Wirtschaft zu stellen: dieses 

Ziel hat sich die ETH Zürich seit ihrer Gründung vor mehr als 150 Jahren 

gesetzt. Sie ist heute eine treibenden Kraft für den technologischen 

Fortschritt in der Schweiz und zählt auf globaler Ebene zu den Pionieren 

bei der Entwicklung neuer Erkenntnisse und Technologien. 

135


Die Schnittstellen der ETH Zürich zur Wirtschaft sind entscheidend für 

die Innovationskraft der Schweiz. Nicht weniger als 30 Prozent der derzeitigen 

Wirtschaftsführer haben ein Studium an der ETH Zürich absolviert. 

Zudem spielt die Nähe zur ETH als Ausbildungs- und Forschungsstätte 

bei Standortentscheiden eine essentielle Rolle. Bezüglich der Ausbildung 

stehen die beiden ETHs in ständigem Dialog mit der Schweizer 

Industrie, damit sie einerseits die Nachfrage nach Hochschulabgängern 

in den verschiedenen Ausbildungsbereichen, andererseits aber auch all- 

fällige neue Bedürfnisse bezüglich zu vermittelnden Wissensinhalts erfassen 

kann. Mit den wichtigen Wirtschaftsverbänden findet ein regelmässiger 

Austausch statt. Im Rahmen des jährlichen «ETH Industry Dialogue 

on the Future», von SwissRe organisiert, werden zukunftsweisende, 

für den Industriestandort Schweiz zentrale Themen aufgegriffen. 

Mit ETH Production Technologies stellt die ETH Zürich ihre modernsten 

Apparaturen und das notwendige Know-how zur Verfügung, um der fertigenden 

Industrie bei der Entwicklung von Geräten und Technologien 

zur Seite zu stehen. Dafür werden ihre Kompetenzen in verschiedenen 

Instituten, Zentren und Plattformen gebündelt. Exemplarisch dafür stehen 

die «inspire AG», eine Forschungs- und Entwicklungsorganisation für 

die Schweizer Maschinenindustrie, das Material Research Center, eine 

Plattform im Bereich Materialforschung mit Beteiligung von über 50 Forschungsgruppen 

aus neun Departementen, oder das Institut für virtuelle 

Produktion, welches die Entwicklung virtueller Systeme für die Planung 

von komplexen Fertigungssystemen und -prozessen unterstützt. 

Das Departement Management, Technologie und Ökonomie wurde als 

Weiterentwicklung des Departements für Betriebswissenschaften im 

Jahr 2004 gegründet, in der Erkenntnis, dass ein grosser Bedarf besteht 

an jungen ETH-Absolventinnen und -Absolventen mit einem naturwissen- 

schaftlichen oder Ingenieur-Studium und darauf aufbauenden weiterführenden 

Studien auf Master- oder PhD-Ebene in Technologiemanagement 

und Ökonomie. Das Departement forscht in den Gebieten Supply 

Chain Management sowie Personal- und Strategiemanagement. Die 

steigenden Studierendenzahlen aus dem In- und Ausland sowie die rasche 

Absorption der Abgänger durch den Marktzeugen von einem echten 

ETH 

136


Abb. 2: Gut, wo es darauf ankommt 

FORSCHUNGSBEREICH pLATZ 1 pLATZ 2 pLATZ 3 pLATZ 4 pLATZ 5 

Life Sciences CH US UK NL DE 

Agronomie, Biologie und 

Umweltnaturwissenschaften 

CH SE DK US UK 

Klinische Medizin CH DK BE NL US 

physik, Chemie und 

Erdwissenschaften 

Ingenieur- und 

Technikwissenschaften 

US CH NL DK UK 

US DK CH NL IL 

Was wissenschaftliche Publikationen angeht, ist die Schweiz just in jenen Disziplinen hervorragend 

platziert, welche für die Innovationskraft der Wirtschaft entscheiden sein können 

– in den Natur- und Ingenieurwissenschaften. 

Quelle: Bibliometrische Untersuchung zur Forschung in der Schweiz, SBF, 2007 

Bedürfnis an Berufsleuten mit kombinierten Kompetenzen in Natur-/Ingenieurwissenschaften 

und Technologiemanagement. 

Kompetenzen in der Lehre In der Lehre steht die Vermittlung von fundiertem 

Grundlagenwissen und Können im Vordergrund, welches disziplinübergreifende 

Zusammenarbeit erlaubt. Weitere entscheidende Qualifikationen 

sind geistige Beweglichkeit und Weltoffenheit, die Förderung 

von Managementfähigkeiten, vernetztes Denke sowie die Sensibilisierung 

für gesellschaftsrelevante Themen. Dies wird sichergestellt durch 

einen international zusammengesetzten, hochkompetenten Lehrkörper, 

einen forschungsbasierten Unterricht auf dem neuesten Stand des Wissens, 

eine qualitativ und quantitativ gute Betreuung und Infrastruktur 

sowie durch frühe Gewinnung von internationaler Erfahrung durch Industrie- 

und Forschungspraktika und Austauschsemester im Ausland. 

Zusammenarbeit mit Wirtschaftspartnern Beide ETHs haben seit ihrer 

Gründung eine Tradition der engen Zusammenarbeit mit der Industrie, 

und zwar sowohl mit Grossunternehmungen als auch mit KMUs. 

Ausländische Firmen wie Google, welche sich in der Schweiz ansiedeln, 

137


geben regelmässig zwei Faktoren an, die eine wesentliche Rolle spielen 

für ihren Standortentscheid: Zugang zu erstklassig ausgebildeten 

Hochschulabgängern und die Möglichkeit zu Forschungskooperationen 

mit einer der besten Hochschulen im technisch-naturwissenschaft- 

lichen Bereich. 

Dabei beschränken sich die Interaktionen 

der ETH mit der In- 

dustrie nicht nur auf die punktuelle 

Zusammenarbeit in individuellen 

Forschungsprojekten. 

Man beobachtet weltweit, dass 

Firmen Teile ihrer Forschungs- 

«Die hervorragenden wissenschaftlichen 

Leistungen im Bereich Computer- 

graphik waren für den Standort-Entscheid 

von Disney ausschlaggebend.» 

Markus Gross, Departement Informatik, ETH Zürich 

abteilung auf einen Universitätscampus verlegen, um direkten Zugriff 

auf Forschende zu gewinnen. Die folgenden zwei Beispiele neueren Datums 

illustrieren, dass dieser Trend auch bei der ETH Zürich bereits zu 

beobachten ist. 

IBM Research Zurich baut in Rüschlikon auf dem eigenen Campus ein 

neues Nanotechnologie-Forschungslabor. Die ETH Zürich mietet sich 

langfristig in dieser topmodernen Infrastruktur ein, um dort ab 2011 in 

Zusammenarbeit mit IBM, aber auch mit interessierten weiteren Forschungspartnern, 

das Potenzial der Nanotechnologie für verschiedenste 

Anwendungsbereiche im Rahmen einer langjährigen Partnerschaft zu 

erforschen. 

Disney Research betreibt im Rahmen einer engen Forschungspartnerschaft 

mit der ETH Zürich Disney Research Zurich, eine eigene Forschungsstätte 

auf dem Campus der ETH. Dabei arbeiten Mitarbeiter von 

Disney Research und der ETH Zürich unter einem Dach an den zukünftigen 

Technologien der Filmindustrie. 

Beide Partnerschaften bieten einer grossen Zahl von Doktorierenden 

die Gelegenheit, in enger Zusammenarbeit mit der Industrie erstklassige 

Forschungsprojekte zu bearbeiten. Innovative, klare und auf die 

Bedürfnisse der Industriepartner massgeschneiderte Regelungen in 

ETH 

138


Abb. 3: In Sachen Innovation knapp hinter den USA 

2008/09 RANKING 2007/08 RANKING 2006/07 RANKING 

USA 1 1 6 

Schweiz 2 2 1 

Dänemark 3 3 4 

Schweden 4 4 3 

Singapur 5 7 5 

Finnland 6 6 2 

Deutschland 7 5 8 

Niederlande 8 10 9 

japan 9 8 7 

Gemessen am Innovationsfaktor innerhalb des «Global Competitiveness Report» des WEF 

belegt die Schweiz in dieser Disziplin Rang zwei hinter den USA, noch vor den skandinavischen 

Ländern und Singapur. 

Quelle: World Economic Forum (WEF) – Global Competitiveness Report (2006/07–2008/09) 

Bezug auf die Rechte an den entstehenden Immaterialgütern erlauben 

eine offene Zusammenarbeit und führen zu nachhaltigem Nutzen für 

alle beteiligten Parteien. 

Das kürzlich etablierte Industrial Relations Program der ETH erlaubt es 

einer interessierten Industrie, Optionen an der ETH schrittweise auszuloten: 

Um einer Firma für sie wichtige Kompetenzen der ETH Zürich 

aufzuzeigen, wird zu Beginn eine auf ihre Bedürfnisse ausgerichtete 

Übersicht in Form einer Kompetenzanalyse erstellt, aufgrund welcher interessante 

Gesprächspartner aus dem Expertenpool ausgewählt werden 

können. Ein Laborrundgang und ein gemeinsamer Workshop, das «Idea 

Lab», generieren Ideen für gemeinsame Projekte. 

Technologie-Transfer als Schlüssel zur Innovation Die Schweiz rangiert 

seit Jahren auf den Spitzenplätzen. Im «Global Competitiveness Report 

20008/2009» des WEF liegt sie bezüglich Innovation an zweiter Stelle. 

139


Ein wichtiger Indikator ist die Tatsache, dass die Schweiz im Verhältnis 

zu ihrer Bevölkerung die höchste Anzahl Patentanmeldungen aufweist, 

ebenso am meisten Publikationen pro Wissenschaftler und den höch- 

sten Zitationsindex. Die Schweizer Hochschulen sind an dieser Spitzenposition 

massgeblich beteiligt. 

Eines der Erfolgsrezepte liegt im Ausbau und in der systematischen Entwicklung 

der Stelle für Technologietransfer, «ETH Transfer», sowie im 

Bereitstellen eines Umfeldes, dass die wissenschaftliche Neugier und 

den «entrepreneurial spirit» von ETH-Studierenden bereits zu Beginn 

des Studiums fördert. Bei ETH Transfer ist das exzellente Know-how der 

Mitarbeitenden mit langjähriger Forschungs- und Industrieerfahrung, Er- 

fahrung im Patentwesen und 

Spin-off-Gründungen gepaart mit 

einer starken institutionellen 

Unterstützung der ETH-Leitung. 

Vor einigen Jahren wurde die 

Transferstelle grundlegend neu 

konzipiert und bietet eine breite 

Service- und Produktepalette 

an. Sie unterstützt ETH-Ange- 

hörige bei allen Fragen zu Zu- 

sammenarbeit mit der Indusrie, 

Erfindungen, Patentanmel- 

«Das ‹Industrial Relations Program› steht 

im engen Zusammenspiel mit der 

globalen Strategie der ETH. Wichtige Themen 

wie Themen wie Energie und Medizin- 

technik geben die Leitlinien vor, entlang 

welcher das ‹Industrial Relations 

Program› – gemeinsam mit der ETH Foun- 

dation – seine Kandidaten prioritär 

für eine industrielle Partnerschaft angeht.» 

Niklaus Bühler, ETH Transfer 

dungen und Lizenzierungen sowie bei der Gründung einer ETH-Spin-off- 

Firma. Externen Interessenten wie Firmen und Ämtern vermittelt sie 

Kontakte zu Forschungsgruppen der ETH Zürich. 

Jährlich durchgeführte Venture-Wettbewerbe, die die ETH gemeinsam 

mit McKinsey und neu mit der Kommission für Technologie und Innovation 

(KTI) durchführt, bieten Jungunternehmern mit den besten Businessplänen 

die Chance, ihren Traum von einer eigenen Firma wahr werden zu 

lassen. Weitere wichtige Erfolgsfaktoren der ETH Zürich sind die konsequente 

Begleitung des Prozesses vom Forschungsresultat zum Produkt 

und die Förderung eines kooperativen und kompetitiven Geistes bereits 

bei den Studierenden. 

ETH 

140


ANZAHL 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Abb. 4: Technologie-Transfer an der ETH Zürich 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

Patents Licences Start-ups/Spin-offs 

Eine gemessen an der Bevölkerungszahl sehr hohe Anzahl von Patentanmeldungen (gestützt 

von einem starken Patentschutz) und eine grosse Zahl von Start-ups und Spin-offs spricht für 

eine hochentwickelte Kultur des Technologietransfers zwischen Hochschulen und Wirtschaft. 

Quelle: www.transfer.ethz.ch 

Spin-offs: eine Erfolgsgeschichte Die permanente Förderung und Unterstützung 

von Spin-offs führte zu einer Erfolgsgeschichte: von 1997 bis 

2009 wurden 177 Firmen gegründet, die Überlebensrate nach fünf Jahren 

beträgt 88 Prozent. Insgesamt wurden über 1000 direkte Arbeitsplätze, 

weitere 500 bis 600 bei Zulieferern und mehr als 500 Millionen Franken 

Kapitalgewinne geschaffen. 

Mit einem starken Patentschutz sorgt die Schweiz dafür, dass geistiges 

Eigentum entsprechend geschützt ist, was ebenfalls zur Attraktivität der 

Schweiz als Wirtschaftsstandort beiträgt. Die ETH Zürich setzt Patente 

insbesondere dort ein, wo Kooperationen mit der Industrie und die Gründung 

von Unternehmen damit direkt gestützt werden. Ziel der Verwertung 

wissenschaftlicher Erkenntnisse und Innovation ist die Maximierung des 

2008 

141


Nutzens für Wirtschaft und Gesellschaft und nicht die Profitmaximierung 

für die ETH. Sie unterstützt deshalb Massnahmen, welche zu einem 

zielgerichteten, einfachen und schnellen Wissenstransfer führen. 

Zusammenarbeit mit anderen Schweizer Hochschulen Die ETH pflegt 

eine Vielzahl von Kooperationen in Lehre und Forschung mit anderen 

Schweizer Hochschulen, insbesondere mit dem lokalen Partner Universität 

Zürich und der ETH in Lausanne, um bestehende Synergiepotenziale 

zu nutzen. 

Im Bereich des Innovationsmanagements stehen insbesondere mit der 

Universität St. Gallen, aber auch mit dem IMD in Lausanne und den 

wirtschaftlichen Fakultäten anderer Schweizer Hochschulen hervorragende 

Partner zur Verfügung. Die Kombination betriebswirtschaftlicher 

Stärken mit der naturwissenschaftlich-technologischen Stärke der ETH 

Zürich kann einen wesentlichen Mehrwert generieren. Mit dem Aufbau 

eines eigenen Departements für Technologie- und Innovationsmanagement 

hat die ETH Zürich Teile des ökonomischen Know-hows internalisiert. 

Entsprechend bestehen denn zurzeit nur wenige externe Kooperationen 

in diesem Bereich. 

ETH 

142


Abb. 5: Erfolgreich mit Spin-offs 

NUMBER OF SPIN-OFFS 

20 

15 

10 

5 

0 

1998 

1999 

2000 

2001 

Biotech and Pharmaceutical 

Chemicals 

Electrical & Electronics 

IT 

Material Sciences 

2002 

2003 

2004 

2005 

Mechanical & Avionics 

Medtech & Diagnostics 

Micro & Nanotech 

Sensors & Analytics 

others 

2006 

2007 

Die branchenmässige Struktur der jährlichen Spin-offs ändert sich schnell. Konstant nennenswert 

sind aber dennoch die Bereiche Biotech und Pharma, Informationstechnologie 

und Materialtechnik. Die Mikro- und Nanotechnologie hat in den letzten Jahren an Bedeutung 

erkennbar zugelegt. 

Quelle: www.transfer.ethz.ch 

143


In Kürze 

Was braucht es aus Sicht der ETH Zürich, um die Spitzen- 

stellung zu halten? 

Geeignete politische Rahmenbedingungen: 

Die Politik muss für politische, rechtliche und finanzielle 

Rahmenbedingungen sorgen, welche einerseits die Schweizer 

Hochschulen bei den kommenden Herausforderungen 

wie stark steigende Studierendenzahlen und die globale Kom- 

petition um Talente unterstützten, andererseits Anreize 

zur Ansiedelung von ausländischen Firmen als wichtige Hochschulpartner 

schaffen. 

Exzellenz und Ungleichheit: 

Mit mehr Mut zur Exzellenzförderung und zur Ungleichbehandlung 

und Differenzierung der Hochschulen können 

die Human-Ressourcen der Schweiz noch gewinnbringender 

genutzt werden. 

Unternehmerisches Denken: 

An den Hochschulen müssen das unternehmerische Denken 

auf allen Stufen sowie Industriekooperationen intensiviert 

und der Technologie-Transfer verstärkt werden. 

ETH 

144


Standort Schweiz: 

Rechtliche Rahmenbedingungen 

Die Schweiz muss darum besorgt sein, ihren Schlüsselbranchen attraktive 

rechtliche Rahmenbedingungen zu bieten. Die Grundlage dafür ist ein flexibles 

Gesellschaftsrecht, welches pragmatisch in der Anwendung ist und gleichzeitig 

allen Beteiligten Rechtsschutz und hohe Rechtssicherheit bietet. Zudem ist 

der Wettbewerbsvorteil im Arbeitsrecht zu wahren. Bestehendes sowie in der 

Entstehung befindliches geistiges Eigentum muss effektiv geschützt werden. 

Im Finanzdienstleistungs- und im pharmazeutisch-biotechnischen Bereich 

muss sich die Schweiz durch kompetente und effiziente Regulierungsbehörden 

von Konkurrenzstandorten abheben. Die Einführung innovativer Produkte beziehungsweise 

die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit dürfen nicht durch 

unnötige Barrieren behindert werden. Schliesslich gilt es auch, den diskriminierungsfreien 

Zugang zum europäischen Markt aufrechtzuerhalten und auszubauen. 

Martin Frey / Roxana Leske, Baker & McKenzie, Zürich 

Die Bedeutung rechtlicher Institutionen für wirtschaftliche Entwicklung 

und Wachstum ist vermehrt in den Fokus geraten. Mittlerweile ist unbestritten, 

dass effiziente rechtliche Institutionen mit wirtschaftlicher 

Prosperität korrelieren. Gezielte Anpassungen des rechtlichen Umfelds 

für die relevanten Wirtschaftszweige tragen somit zur Sicherung des 

Wohlstandes bei. Unternehmerische Tätigkeiten, welche Arbeitsplätze 

für hochqualifizierte Fach- und 

Führungskräfte schaffen, sind Gezielte Anpassungen des rechtlichen 

aufgrund ihres hohen Wert- Umfelds für die relevanten Wirtschaftszweige 

schöpfungspotenzials und ihrer tragen zur Sicherung des Wohlstandes bei. 

Bedeutung für das Wachstum 

des lokalen tertiären Wirtschaftssektors aus Sicht der Schweiz besonders 

attraktiv. Die Schweiz muss deshalb bestrebt sein, Betriebe mit 

entsprechenden Beschäftigungsstrukturen anzusprechen. Sie muss somit 

ein attraktives rechtliches Umfeld für die Ansiedlung entsprechender 

Betriebe gewährleisten. 145

STANDORT SCHWEIZ: RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN 


Der Standort Schweiz ist insbesondere für die chemische und pharmazeutische 

Industrie sowie für Dienstleistungsbetriebe attraktiv. Als 

wesentliche Branchen fallen insoweit die Finanzdienstleister sowie 

wissensintensive Aktivitäten der pharmazeutisch-biotechnologischen 

und chemischen Industrie ins Gewicht. Von Bedeutung sind zudem Konzernleitungsgesellschaften 

und Dienstleistungsgesellschaften im Marketing-, 

Verkaufs- oder Technologiebereich. Nachfolgend sind deshalb 

rechtliche Aspekte und daraus resultierende Massnahmenvorschläge 

summarisch zusammengefasst, welche in der jüngeren Beratungspraxis 

identifiziert wurden und die 

Attraktivität der Schweiz für Die Kontingentierung der Aufenthalts- 

Unternehmen dieser Branchen bewilligungen sollte im Hinblick auf Fachin 

rechtlicher Hinsicht gezielt und Führungskräfte ausserhalb des EUverbessern 

könnten. Dabei gilt Raumes überdacht und durch eine bedarfs- 

es einerseits, den jeweiligen gerechtere Regelung ersetzt werden. 

Handlungsbedarf zum Erhalt 

und zur Verbesserung bestehender Wettbewerbspositionen zu erkennen, 

andererseits aber auch die Voraussetzungen für die Erschliessung 

zukunftsträchtiger Tätigkeitsfelder zu identifizieren. 

Allgemeine rechtliche Faktoren In einem ersten Schritt werden die 

rechtlichen Faktoren beleuchtet, die generell für die Ansiedlung von 

Unternehmen eine Rolle spielen, namentlich das Gesellschafts- und 

Arbeitsrecht, das Immaterialgüterrecht, aber auch die regulatorischen 

Bedingungen, denen ein unternehmerisches Engagement unterworfen 

ist. Insgesamt bietet die Schweiz ansiedlungswilligen Unternehmen gute 

Rahmenbedingungen. Dazu gehören: 

Eines der liberalsten Arbeitsrechte Europas Das schweizerische Arbeitsrecht 

stellt unbestritten eine Stärke des schweizerischen Standorts 

dar. Es garantiert, dass sich Angebot und Nachfrage flexibel über 

die Marktmechanismen selbst regulieren, gerade auch im Bereich hervorragend 

qualifizierter Fachkräfte. Die Mitwirkung der Arbeitnehmer 

an unternehmerischen Entscheidungen ist gesetzlich nur in sehr engen 

Grenzen vorgesehen. Auch die Gewerkschaften verfügen in den meisten 

Branchen nicht über nennenswerte Verhandlungsmacht, so dass dem 

146


unternehmerischen Handlungsspielraum insoweit keine hemmenden 

Barrieren entgegenstehen. 

Für die weitere positive Arbeitsmarkt-Entwicklung der Schweiz in Bezug 

auf hochqualifizierte Spezialisten darf die Erteilung von Arbeits- und 

Aufenthaltsbewilligungen kein Hindernis darstellen. Gerade im technischen 

Bereich ist es teilweise unerlässlich, auf Fachkräfte ausserhalb 

des EU-Raumes zurückgreifen zu können. Die für die entsprechenden 

Arbeitsbewilligungen geltenden starren Kontingente vertragen sich 

schlecht mit dem Bedürfnis des «Innovationsstandortes Schweiz», flexibel 

und schnell auf die nötigen Spezialisten zugreifen zu können. Zu 

berücksichtigen ist, dass im Wettbewerb um die Gewinnung von hochqualifizierten 

Fachkräften mit Berufserfahrung die bestmögliche Aufrechterhaltung 

der bestehenden Familienverhältnisse eine wesentliche 

Rolle spielt. Deshalb ist auch der Nachzug von Familienangehörigen und 

Betreuungspersonen möglichst einfach zu gestalten. 

≥ Die Kontingentierung der Aufenthaltsbewilligungen sollte im Hinblick 

auf Fach- und Führungskräfte (einschliesslich der haushaltszugehörigen 

Betreuungspersonen) ausserhalb des EU-Raumes überdacht 

und durch eine bedarfsgerechtere Regelung ersetzt werden. Die uneinheitliche, 

zum Teil restriktive Bewilligungspraxis der kantonalen Migrationsämter 

sollte zudem zum Beispiel in Form von Richtlinien im Sinne 

einer wachstumsorientierten, kontinuierlichen «Schweizer» Praxis harmonisiert 

werden. 

Schutz geistigen Eigentums Das Schweizer Immaterialgüterrecht entspricht 

grundsätzlich den europäischen und internationalen Standards. 

Die geplante Zentralisierung des verfahrensrechtlichen Rechtsschutzes 

durch Einführung eines Schweizer Bundespatentgerichts dürfte die Professionalität 

und Rechtssicherheit im Patentrecht weiter erhöhen. Bezüglich 

der Regelung der nationalen Erschöpfung im Patentrecht konnte 

mit der Ausnahme im Fall staatlich regulierter Preise ein guter Kompromiss 

zwischen den Interessen der Pharmaindustrie und den Anliegen der 

Konsumenten gefunden werden. Positiv zu erwähnen ist ebenfalls die 

Möglichkeit zur Patentierbarkeit von Genen und Gensequenzen. Dabei 

147


wurde – im Einklang mit der EU-Biotechnologie-Richtlinie – der Grundsatz 

des uneingeschränkten Stoffschutzes beibehalten. 

Schwächen lassen die Normen in Bezug auf die praktische Durchsetzung 

von Ausgleichsansprüchen im gewerblichen Rechtsschutz erkennen: Bei 

einer Verletzung geistigen Eigentums ist es oft schwierig, den Anspruch 

im Umfang des vollen Schadens gegenüber dem Verletzer durchzusetzen. 

Gewisse Schadensposten – wie vorprozessuale Anwaltskosten – können 

nicht geltend gemacht werden. Für den Verletzer geistigen Eigentums 

hingegen ist das finanzielle Risiko selbst im Fall eines Unterliegens verhältnismässig 

gering. Derartigen Anreizen für Immaterialgüterrechtsverletzungen 

sollte stärker entgegengetreten werden. Denkbar sind etwa: 

≥ Ausweitung des ersatzfähigen Schadens auf sämtliche angemessenen 

vorprozessualen Rechtsverfolgungskosten 

≥ Beweiserleichterungen bei der Feststellung der Höhe des durch die 

Rechtsverletzung entstandenen Schadens (Schätzungen des Klägers, 

z.B. Lizenzanalogien, als widerlegbare Vermutung für den entstandenen 

Schaden) 

≥ Einführung eines «Verletzer-Zuschlags» (auch wenn der pönale Charakter 

einer Schadensersatzleistung den zentraleuropäischen Rechtssystemen 

grundsätzlich wesensfremd ist). 

Flexibles und pragmatisches Gesellschaftsrecht Die Flexibilität und 

der Pragmatismus des Schweizer Gesellschaftsrechts werden als positiver 

Standortfaktor stets betont. Die Aufrechterhaltung dieser Wesenszüge 

in der Zukunft sollte daher ein wichtiges Anliegen sein. Auch 

sind Spielräume bezüglich der Ausgestaltung der Vergütungssysteme 

von grosser Bedeutung: ein enges regulatorisches Korsett in diesem Bereich 

würde die Attraktivität des Standortes Schweiz für hervorragende 

Führungskräfte zweifellos schwächen. Den Interessen der Gesellschafter 

(der Investoren) eines Unternehmens ist gleichermassen Rechnung 

zu tragen, ohne dass die Freiheit der internen Organisation der Unternehmen 

und das systemtragende Prinzip der Privatautonomie zu stark 

durch formale Anforderungen und detaillierte Organisationspflichten 

eingeschränkt werden. 


148


≥ Das schweizerische Gesellschaftsrecht muss weiterhin flexibel bleiben 

und die private Gestaltungsautonomie bezüglich der internen Organisation 

darf – auch in Bezug auf die Vergütung der Verwaltungsräte und 

Direktoren – nicht über Gebühr reguliert werden. 

Schwachstelle: Rechtsunsicherheiten im Konzernrecht Obwohl die 

Schweiz nicht über ein formalisiertes Konzernrecht verfügt, können für 

die meisten konzernrechtlichen Probleme befriedigende Lösungen im 

Schweizer Recht gefunden werden. Einige Fragen sind jedoch mit erheblicher 

Rechtsunsicherheit behaftet, so dass Forderungen nach gesetzlich 

fixierten Regelungen nicht verstummen. Gerade der Konkurs 

einer Konzerngesellschaft birgt grosse Haftungsrisiken für dessen Organe 

sowie die Verwaltungsräte 

der Konzermutter, welche sich 

auch durch sorgfältige Planung 

nicht beseitigen lassen. Wesentliche 

Risikofaktoren bilden 

vor allem konzernübliche Sachverhalte 

wie Darlehensgewährungen 

(insbesondere Up- und 

Cross-Stream-Darlehen oder 

Das schweizerische Gesellschaftsrecht 

muss weiterhin flexibel bleiben und 

die private Gestaltungsautonomie bezüglich 

der internen Organisation darf nicht 

über Gebühr reguliert werden – auch nicht 

in Bezug auf die Vergütung der Verwal- 

tungsräte und Direktoren. 

die Teilnahme bei einem Cash-Pooling), Forderungsverzichte oder die 

Erbringung von Leistungen durch Konzernuntergesellschaften, soweit 

deren Drittüblichkeit («dealing at arm’s length») nicht nachgewiesen 

werden kann. Dadurch werden nicht nur Transaktionen innerhalb des 

Konzerns erschwert, auch die Gewinnung qualifizierter Führungskräfte 

für die jeweiligen Verwaltungsräte wird schwieriger und teurer. 

≥ Gesetzliche Regelungen im Bereich des Konzernrechts wären im 

Hinblick auf die bestehenden Rechtsunsicherheiten und Haftungsrisiken 

wünschenswert. Die abschliessende Darstellung eines kohärenten 

Massnahmenpaketes würde den vorliegenden Rahmen überschreiten. 

≥ Beispielhaft könnte ein gesetzlich verankertes Konzernrecht eine 

Sonderregelung im Bereich der Treuepflichten nach Art. 717 OR im Falle 

von verbundenen Unternehmen enthalten, nach der eine Handlung im 

149


Interesse des Konzernverbundes als pflichtwahrend eingestuft wird. Bedingung 

dieser Sonderregelung müsste jedoch sein, dass die Konzernzugehörigkeit 

im Gesellschaftszweck und damit auch im Handelsregister 

offengelegt wird und der Konzernverbund jederzeit für die Verbindlichkeiten 

gegenüber den Gläubigern aufkommt. 

≥ Im Hinblick auf das Cash-Pooling (beziehungsweise die konzerninterne 

Finanzierung im Allgemeinen) sollten klare gesetzliche Grundlagen 

geschaffen werden, die es Konzerngesellschaften erlauben, an einem 

Cash-Pool teilzunehmen, ohne die involvierten Organe einem Haftungsrisiko 

auszusetzen. 

Harmonisierung bei wirtschaftsrechtlichen Institutionen als Investitionsvorteil 

Staatliche Handels- und Grundbuchregister verbessern den 

Schutz des Publikums im Rechtsverkehr, stellen jedoch in der Schweiz 

zum Teil einen nicht unerheblichen Kostenfaktor bei Rechtsgeschäften 

dar. Die unterschiedliche, teils formalistische Auslegung des Registerrechts 

durch die kantonalen Behörden einerseits sowie die nicht selten 

unverhältnismässig hohen Notariatstarife andererseits führen jedoch 

zu als unnötig wahrgenommenen Rechtsunsicherheiten und Rechtsverkehrskosten. 

Auch in zeitlicher Hinsicht hat sich das Verfahren um die 

dezentralisierten Register zu einem Negativfaktor entwickelt. 

≥ Wir empfehlen eine einheitliche, pragmatische sowie transparente 

Handhabung des Registerrechts sowie die Begrenzung der Gebühren auf 

ein als vernünftig empfundenes Mass, welches sich – auch ausserhalb 

des Geltungsbereiches des Fusionsgesetzes – an den aufgewendeten 

Arbeitsstunden orientiert. 

Die Schweiz im Herzen Europas Herausfordernd gestaltet sich die 

Entwicklung der Position der Schweiz im Kontext zunehmender Vereinheitlichung 

der rechtlichen Rahmenbedingungen auf internationaler und 

europäischer Ebene. Dies gilt insbesondere mit Blick auf den daraus resultierenden 

faktischen und politischen Druck auf die Schweiz, ihr Recht 

den europäischen Gegebenheiten anzugleichen, um den Zugang zu den 

betreffenden internationalen/europäischen Märkten nicht zu verlieren. 


150


Beispielhaft seien in diesem Zusammenhang Regulierungsbemühungen 

der Europäischen Union im Kapitalmarkt- oder Verbraucherschutzrecht 

genannt. Eine Umsetzung solcher Vorstösse ohne Berücksichtigung der 

Interessen der Nicht-EU-Länder bedeutet nicht selten einen faktischen 

Regulierungszwang auch für Schweizer Unternehmen. Zu einem echten 

Standort-Nachteil für die Ansiedlung von Konzerngesellschaften in der 

Schweiz könnte sich gegenüber europäischen Standort-Wettbewerbern 

zum Beispiel auch der Ausschluss der Schweiz von den EU-Regelungen 

über grenzüberschreitende Fusionen entwickeln. 

≥ Nicht alle wirtschaftsrechtlichen Hindernisse oder Nachteile können 

durch unilaterale Massnahmen beseitigt oder gemindert werden, sondern 

erfordern einen politischen Dialog im internationalen Kontext. Der 

Früherkennungsradar für internationale und europäische Entwicklungen 

und ihre möglichen Auswirkungen auf den Standort Schweiz sollte daher 

verbessert und es sollten Strategien zu einer politischen Einflussnahme 

auf internationaler, vor allem europäischer Ebene festgelegt werden. 

Forschungs- und Entwicklungszentren im Bereich Pharma/Biotech 

Für die Standortattraktivität von Forschung- und Entwicklungseinheiten 

können neben den genannten allgemeinen Rahmenbedingungen ergänzende 

rechtliche Aspekte im Immaterialgüterrecht sowie im Aufsichtsrecht 

einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. 

Forderungen von Branchenvertretern für die Sicherung der Standortattraktivität 

wurden bereits in laufenden Gesetzgebungsvorhaben berücksichtigt 

(Stichworte: Bundespatentgericht, nationale Erschöpfung 

usw.). Darüber hinaus sehen die laufenden Revisionsvorhaben bezüglich 

des Heilmittelgesetzes vor, dass im Ausland bereits freigegebene Medikamente 

in der Schweiz unter vereinfachten Bedingungen zugelassen 

werden können, während parallel die Rechtssicherheit im Zulassungsbereich 

durch Erlass konkretisierender Ausführungsverordnungen im 

Heilmittelrecht weiter erhöht werden soll. 

≥ Über die laufenden Revisionsbemühungen hinaus ist zu fordern, dass 

die Zulassungsverfahren von Medikamenten noch stärker vereinheitlicht 

151


und die Kooperation mit anderen (internationalen) Zulassungsbehörden 

weiter vorangetrieben wird. Schweizerische Sonderlösungen sind so weit 

wie möglich abzubauen. 

Schutzlücken wurden zudem im Bereich des schweizerischen Erstanmeldungsschutzes 

für Arzneimittel identifiziert, welcher dem Schutz der 

für die Zulassung eines Medikaments wichtigen klinischen und präklinischen 

Prüfdaten dient und einen einfachen Marktzugang für Nachahmerpräparate 

verhindern soll. 

Der Schutzbereich des Erstanmeldungsschutzes 

ist nach der 

aktuellen Schweizer Praxis (u.a. 

nach der Auslegung des geltenden 

Rechts durch die Swissmedic) 

bei der Fortentwicklung 


Die Zulassungsverfahren von Medikamenten 

sollten noch stärker vereinheitlicht 

und die Kooperation mit anderen (interna- 

tionalen) Zulassungsbehörden weiter 

vorangetrieben werden. 

bestehender Präparate mit im Wesentlichen inhaltsgleichen Substanzen 

oder Kombinationspräparaten aus bereits zugelassenen Stoffen 

nicht eröffnet, selbst wenn eine neuartige Substanzkombination zu einer 

Wirkstoffverbesserung führt. Die europäische Regelung geht in diesem 

Bereich weiter und sieht einen sogenannten Unterlagenschutz auch für 

Kombinationspräparate vor. Auch wenn die Defizite in diesem Bereich 

bereits erkannt wurden, sehen die aktuellen Gesetzesinitiativen keine 

vollständige Angleichung des Schutzbereiches des Erstanmelderschutzes 

an das europäische Recht vor. 

≥ Die Reichweite des schweizerischen Erstanmelderschutzes ist – im 

Wege einer Anpassung der bestehenden gesetzlichen Regelung – an den 

internationalen bzw. europäischen Standard anzugleichen. Aus Gründen 

der Rechtssicherheit sollte die Frage der Schutzbereichsgrenzen nicht 

allein der Auslegung durch die Swissmedic überlassen werden. 

Wie in anderen Rechtsbereichen auch wird die Attraktivität eines 

Rechtssystems nicht nur durch die materielle Rechtslage bestimmt. In 

der Wahrnehmung der Investoren von gleicher oder sogar noch grösserer 

Bedeutung dürfte die Umsetzung der materiellen Regelungen sein. 

Entsprechend wichtig ist ein reibungsloses, effizientes Zulassungs- 

152


verfahren. In dieser Hinsicht besteht bei Swissmedic Handlungsbedarf: 

Das Schweizer Zulassungsverfahren ist in der Regel langsamer als die 

Verfahren bei den entsprechenden amerikanischen und europäischen 

Behörden FDA und EMEA. 

≥ Swissmedic sollte sich – ohne nachteiligen Einfluss auf die Qualität 

der Prüfung – um eine Straffung ihres Zulassungsverfahrens bemühen. 

Ziel sollte es sein, die durchschnittliche Dauer des Zulassungsverfahrens 

von acht auf drei Monate zu senken. 

Für die Sicherung und den Ausbau von Forschung und Entwicklungszentren 

ist eine liberale Regulierung der Forschungsaktivitäten von essentieller 

Bedeutung. In Bezug auf die Forschung am Menschen verfügt die Schweiz 

mit dem Stammzellenforschungsgesetz sowie mit der geplanten neuen 

Verfassungsbestimmung Art. 118a BV und dem Humanforschungsgesetz 

bereits über eher liberale, forschungsfreundliche Rahmenbedingungen. 

Eine Verbesserung der regulatorischen Bedingungen für den Forschungsstandort 

insbesondere im Ausserhumanbereich ist dennoch denkbar. 

Die Freisetzung von gentechnisch veränderten Organismen zu kommerziellen 

Zwecken oder deren Einfuhr ist aufgrund des 2005 durch Volk und 

Stände angenommenen Moratoriums bis 2010 untersagt. Der Bundesrat 

schlägt eine Verlängerung dieses Moratoriums bis 2013 vor. Im Hinblick 

auf den Standortwettbewerb ist die Signalwirkung einer solchen Verlängerung 

– ohne nähere Auseinandersetzung mit der sachlichen Rechtfertigung 

dieses Eingriffs in die Forschungsfreiheit – auf potenzielle Forschungsinvestoren 

kritisch zu hinterfragen. 

≥ Die Verlängerung des Moratoriums sollte überdacht werden. Dem 

Schutzbedürfnis der Stimmbürger und der Rechtssicherheit der Antragsteller 

kann durch eine klare gesetzliche Regelung der Bewilligungsanforderungen 

in der Freisetzungsverordnung ausgewogen Rechnung getragen 

werden. 

Die Befugnis der verschiedenen Ethikkommissionen (im Anwendungsbereich 

des Stammzellenforschungsgesetzes, des Transplantationsge- 

153


setzes, des Gentechnikgesetzes oder künftig auch des neuen Humanforschungsgesetzes), 

konkrete Projekte zu bewilligen, droht zu einem 

weiteren Hemmschuh für die Entwicklung der Biotechnologie in der 

Schweiz zu werden. Aufgrund ihrer Zusammensetzung wirken die Ethikkommissionen 

oft eher als politische Gremien, in welchen die Debatte 

über im Gesetzgebungsprozess offen gelassene Punkte – wie etwa eine 

klare Definition der ethischen Schutzgüter oder mögliche Rechtfertigungen 

bei Eingriffen – fortgesetzt wird. Entsprechend unberechenbar 

sind für die Betroffenen – und damit letztlich auch für die Investoren – 

die Entscheide der Ethikkommissionen. 

Finanzdienstleister Die aktuelle Herausforderung für die Schweiz als 

Finanzdienstleistungsstandort besteht einerseits darin, trotz zunehmendem 

Druck auf das traditionelle Geschäftsmodell Offshore-Banking 

die Position im Vermögensverwaltungsgeschäft halten zu können. Andererseits 

könnte die Schweiz die Chance nutzen, sich als attraktiver 

Standort für neue Dienstleistungen und Produkte im Bereich der Finanzdienstleistungen 

zu positionieren. Dem Bereich alternative Investments 

sollte deshalb weiterhin verstärkt Beachtung geschenkt werden. 

Bisher ist der Anteil der Schweiz am globalen Markt für Private Equity 

als Domizilstandort (sowohl für die Fonds wie auch das Management) 

eher marginal, obwohl die Schweiz als Standort rechtlich gut geeignet 

ist. Die aktuellen Problemfelder des Fonds-Standorts Schweiz liegen 

hauptsächlich in Unsicherheiten bei der steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen 

Behandlung bestimmter Leistungsströme an 

die Fondsmanager innerhalb der komplexen Investmentstrukturen. Die 

Standortattraktivität könnte aber auch in rechtlicher Hinsicht durch einige 

gesetzgeberische Massnahmen weiter verbessert werden. 

Investment-Vehikel im Private-Equity-Bereich werden bevorzugt in der 

Rechtsform einer Limited Partnership aufgesetzt. Das schweizerische 

Recht sieht die Kommanditgesellschaft für kollektive Kapitalanlagen 

(KGK) als regulierte Rechtsform vor. In der Praxis wird das unmittelbar 

nur für KGK geltende Mindesterfordernis von fünf Kommanditären 

in eine Mindestanlegerzahl für alle Schweizer Anlageformen ausgelegt. 


154


Ausnahmen werden gesetzlich nur für Pensionskassen oder Lebensversicherungen 

zugelassen. Dies behindert Kapitalanlagelösungen für institutionelle 

Anleger und Family Offices. Eine nach schweizerischem Recht 

aufgesetzte Fondsstruktur bleibt ihnen weitestgehend verschlossen. 

≥ Der Anwendungsbereich für Einanlegerfonds sollte erweitert werden. 

Ähnlich wie in den anderen Bereichen bildet die Dauer der Zulassungsverfahren 

für neue oder ausländische Produkte (time to market) ein zentrales 

Standortkriterium. Ein marktgerechter, effizienter Zulassungs- 

und Regulierungsprozess ist daher auch im Finanzdienstleistungssektor 

unabdingbar. 

Insbesondere im Bereich der alternativen Anlagen scheinen die personellen 

Ressourcen bei der zentralen Schweizer Aufsichtsbehörde FINMA 

aus- und umbaufähig. Gezielte, auch organisatorische Veränderungen in 

diesem Bereich könnten viel für die zeitliche Straffung des Bewilligungsverfahrens 

und grössere Entscheidungsfreudigkeit bei der Bearbeitung 

von Anträgen bewirken. Es muss darauf geachtet werden, dass seitens 

der FINMA gemachte mündliche Zusagen mit Bezug auf Bearbeitungsfristen 

eingehalten werden. Die Einführung von Englisch als offiziell zulässige 

Dokumentationssprache für die im Bewilligungsverfahren einzureichenden 

Unterlagen ohne das Erfordernis einer Übersetzung würde 

eine wesentliche Kosten- und Zeitersparnis bedeuten. 

≥ Die personellen Ressourcen der FINMA sollten in qualitativer wie 

quantitativer Hinsicht gezielt aufgestockt und eine bessere Durchlässigkeit 

zum Finanzdienstleistungssektor angestrebt werden. 

≥ In Ergänzung zu den bestehenden Regelungen könnte ein Meldeverfahren 

für kollektive Kapitalanlagen sinnvoll sein, so dass Produkte 

ohne vorherige Prüfung durch die FINMA der Aufsicht unterstellt werden 

könnten. 

Die Regulierung des international agierenden Finanzdienstleistungssektors 

ist nicht mehr nur eine unilaterale Fragestellung. So wird eine EU- 

155


Richtlinie, die sich für eine Verschärfung der Aufsicht über alternative 

Anlageformen ausspricht und bisher im Entwurf vorliegt, im Fall ihrer 

Umsetzung auch für die Schweiz wichtige Bedeutung erlangen. In Drittstaaten 

ansässige Manager alternativer Investmentfonds müssen nach 

dem Richtlinienentwurf für den Vertrieb ihrer Produkte in der EU gewisse 

Anforderungen erfüllen und unter anderem die Unterstellung unter ein 

gleichwertiges regulatorisches Regelwerk nachweisen. Geeignete Massnahmen 

könnten in diesem Zusammenhang sein, 

≥ im Rahmen von bilateralen Vereinbarungen den diskriminierungsfreien 

Zugang schweizerischer Anlageprodukte zum europäischen Raum 

zu erwirken; 

≥ die Anerkennung schweizerischer kollektiver Kapitalanlagen in interessanten 

ausländischen Märkten ausserhalb der EU durch den Abschluss 

von entsprechenden Abkommen mit ausländischen Aufsichtsbehörden 

zu fördern; 

≥ den Anwendungsbereich der freiwilligen Unterstellung unter die 

schweizerische Kapitalmarktaufsicht zu erweitern. 


156


In Kürze 

Die Flexibilität des Gesellschafts- und Arbeitsrechts 

muss auch in Zukunft gewahrt werden. Die Schweiz ist in 

diesem Bereich weitestgehend frei von international- 

rechtlichen Zwängen und muss deshalb ihre Gestaltungs- 

hoheit für eine Verbesserung der Standortattraktivität 

nutzen. Praktikable Lösungen für die Konzernwirklichkeit 

sollten angestrebt werden. 

Da Wachstum in den Schlüsselbranchen nicht ohne bestqua- 

lifizierte Arbeitskräfte möglich ist, sollten flexible Rege- 

lungen für die zügige Erteilung von Arbeits- und Aufenthalts- 

bewilligungen nebst Familienangehörigen und Betreuungs- 

personen unabhängig vom Herkunftsland gefunden werden. 

Die Praxis der Handels- und Grundbuchregisterbehörden 

muss vereinheitlicht und die Rechtsverkehrsgebühren 

müssen auf ein angemessenes, am Zeitaufwand orientiertes 

Mass reduziert werden. 

Beste Forschungsbedingungen entstehen nur mit einer 

liberalen Regulierung. Für das Bewilligungsverfahren müssen 

rechtlich klare Kriterien vorgegeben werden, um Ent- 

scheidungen für einen Investor im Rahmen eines Ventures 

kalkulierbar zu machen. 

Die Erweiterung des Anwendungsbereiches für Einanlegerfonds 

ist zu empfehlen. Das Bewilligungsverfahren bei der FINMA 

muss zeitlich stark gestrafft werden. Personelle Verstärkungen 

und mehr Durchlässigkeit mit der Wirtschaft dürften einen 

wesentlichen Schritt in diese Richtung bedeuten. 

Strategien für die Früherkennung internationaler und euro- 

päischer Entwicklungen sollten verbessert werden, um rechtzeitig 

politische Lösungen für die Aufrechterhaltung des 

gleichberechtigten Marktzugangs für Schweizer Unternehmen 

v.a. auf dem europäischen Binnenmarkt zu finden. Aktuell 

besteht Handlungsbedarf in Bezug auf den bedrohten Zugang 

für Kapitalanlageprodukte zum europäischen Markt.


HERAUSGEBER 

Credit Suisse Als eine der weltweit führenden Banken bietet die 

Credit Suisse ihren Kunden Dienstleistungen in den Bereichen 

Private Banking, Investment Banking und Asset Management an. 

Die Boston Consulting Group ist eine global agierende Managementberatung 

und weltweit führend im Bereich der Strategieentwicklung. 

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, 

Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 176 000 

Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. 

PricewaterhouseCoopers ist das weltweit führende Prüfungs- 

und Beratungsunternehmen. Unser Netzwerk umfasst über 

163 000 Mitarbeitende in 151 Ländern. 

Ernst & Young ist führender Qualitätspartner in den Bereichen 

Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung, Risiko- 

management-Beratung, Transaktionen und Accounting Services. 

Deloitte ist mit Mitgliedsunternehmen in 140 Ländern eines 

der führenden Netzwerke in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, 

Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance. 

Die ETH Zürich als führende technisch-naturwissenschaftliche 

Hochschule steht für Exzellenz in Lehre und Forschung und 

gilt als ein Innovationsmotor für die Schweizer Wirtschaft. 

KPMG Schweiz ist ein führender Anbieter von Audit, Tax und 

Advisory Services. Autor Jörg Walker leitet die Steuerabteilung 

und ist Mitglied der Geschäftsleitung. 

Baker & McKenzie Zurich gehört zu einer der weltgrössten Wirtschaftskanzleien 

mit Anwälten in 39 Ländern und berät seit vielen 

Jahren internationale Klienten bei der Ansiedlung in der Schweiz. 

159

Initiant Daniel Küng, CEO, Osec, Zürich 

Herausgeber & Autoren Accenture: jan Burger, Alexander Kettenbach; 

Baker & McKenzie: Martin Frey; Boston Consulting Group: Matthias 

Naumann, Christian Schmid; Credit Suisse: jonathan Horlacher, 

Fabian Heller, Oliver Adler, Frédéric junod, Martin Neff; Deloitte: 

Robert Reppas; Ernst & Young: Markus Thomas Schweizer; KpMG: 

jörg Walker, Thomas Linder, Michael Ruckstuhl; pricewaterhouseCoopers: 

Markus Neuhaus, Christina Kunz; ETH: Margrit Leuthold 

Themenkonzept & projektleitung Beat Leimbacher, manage2impact, Zumikon 

Redaktion Medard Meier, Gisler.Meier.Repele.Z’Graggen, Zürich 

übersetzung CLS Communication AG, Zürich 

Gestaltung Yves Winistoerfer, Blackbox AG, Kilchberg 

Korrektorat Marianne Sievert 

Druck NZZ Fretz AG, Schlieren 

Sponsoren Credit Suisse, CLS Communication AG, Zürich 

CLS Communication bietet vielfältige Sprachdienstleistungen, 

massgeschneiderte prozesse und innovative Technologien. 

Dank unserer globalen präsenz können unsere Kunden auf einen 

24-Stunden-Service bauen.

Standort Schweiz (PDF, 2.80 MB) - Business Location Switzerland

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