360 GRAD - Fakten zur Nachhaltigkeit 2009 - Daimler ...
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Global Human Resources Scorecard – Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators (KPIs)<br />
Profi tabilität<br />
Arbeitskosten<br />
Arbeitskosten<br />
pro Stunde<br />
Flexibiltät<br />
Arbeitskräfte- und<br />
Arbeitszeitfl exibilität<br />
Wettbewerbsfähige<br />
Belegschaft<br />
Qualifi kations-Index<br />
Mitarbeiter<br />
Committee. Das Gremium besteht aus den jeweiligen<br />
Leitern der Konzernfunktionen Personal, der divisionalen<br />
Personalfunktionen sowie der Servicebereiche Personal<br />
und wird vom Personalvorstand geleitet.<br />
Mithilfe einer Initiative im Rahmen der HR-Strategie<br />
betont <strong>Daimler</strong> seit 2008/<strong>2009</strong> <strong>Nachhaltigkeit</strong> als Zieldimension<br />
für Operational Excellence in der Personalarbeit<br />
und strebt eine systematische und breite Verankerung<br />
in den Geschäftsprozessen an. Dies stellt<br />
einen wichtigen Impuls dar, um die in den letzten Jahren<br />
erreichten Ergebnisse abzusichern und eine weitere<br />
Durchdringung zu erreichen. Die Umsetzung erfolgt<br />
über die Kaskadierung der strategischen Ziele im Rahmen<br />
des jährlichen Zielvereinbarungsprozesses.<br />
Um die ganzheitliche Steuerung, Implementierung und<br />
Berichterstattung von Sustainability-Themen im Personalbereich<br />
sicherzustellen, veranlasste das Human<br />
Resources Executive Committee 2008 die Einrichtung<br />
des Human Resources Sustainability Committee, in<br />
dem alle betroffenen Personalkonzernfunktionen vertreten<br />
sind. Es wird vom Leiter Personal- und Arbeitspolitik<br />
geleitet, der den Personalbereich auf Konzernebene<br />
als Mitglied des Corporate Sustain ability Board<br />
vertritt.<br />
Als ein wesentliches Steuerungsinstrument wird eine<br />
„Global Human Resources Scorecard“ eingesetzt, die<br />
wiederum in der strategischen Scorecard des Gesamtunternehmens<br />
verankert ist. Durch Erfolgsfaktoren und<br />
derzeit 14 zugeordnete Messgrößen, die „Key Performance<br />
Indicators“ (KPIs), lassen sich gezielt globale<br />
Human-Resources-Kennzahlen erheben, sodass der Erfolg<br />
von Personalprozessen und -maßnahmen messbar<br />
wird. Aus den gewonnenen Ergebnissen werden die<br />
wichtigsten funktionalen Human-Resources-Maßnah-<br />
Führungskompetenz Attraktiver Arbeitgeber<br />
Anwesenheit Mitarbeiterzufriedenheit<br />
Senkung<br />
Krankenquote<br />
Demografi sche<br />
Struktur<br />
Altersstruktur<br />
Führungskräfte-/Mitarbeiter-<br />
Commitment-Index<br />
Führungskräftepotenzial<br />
Potenzialträgerquote<br />
Qualifi kations-Index<br />
Führungskräfte<br />
Anzahl Frauen in Managementfunktionen<br />
Arbeitgeber-<br />
Ranking<br />
Qualifi kation Diversity Fluktuation<br />
Fluktuationsquote<br />
Professionelle<br />
Personalarbeit<br />
HR-Kundenzufriedenheit<br />
HR-Kundenzufriedenheits-Index<br />
Arbeitgeberimage HR Services<br />
und HR-Instrumente<br />
Umsetzungsgrad<br />
globaler HR-Prozesse<br />
men für den Zielvereinbarungsprozess aller Human-<br />
Resources-Leiter abgeleitet. Die Global Human Resources<br />
Scorecard unterstützt gezielt die Geschäftsstrate<br />
gien und Prozesse in den Geschäftsfeldern und<br />
schafft die Basis für ein kontinuierliches gegenseitiges<br />
Lernen im Unternehmen durch Best-Practice-Beispiele.<br />
5.2 Grundsätze der Personalführung. Unsere Führungskräfteentwicklung<br />
orientiert sich ausnahmslos an<br />
unserem durchgängigen und weltweit etablierten<br />
„Leadership Evaluation And Development“-Prozess –<br />
kurz LEAD. Die Unternehmenswerte Begeisterung,<br />
Wertschätzung, Integrität und Disziplin bilden den Orientierungsrahmen<br />
für das Führungshandeln und die<br />
Grundlage für die Entwicklung und die Bewertung unserer<br />
Führungskräfte. Ausgewählte Sachbearbeiter werden<br />
im Rahmen des LEAD-Prozesses im Blick auf ihr<br />
Potenzial für die unterste Führungsebene bewertet.<br />
Alle Führungskräfte erhalten neben der fixen Vergütung<br />
einen variablen Vergütungsanteil. Wie hoch dieser<br />
jeweils ausfällt, richtet sich nach dem Unternehmenserfolg<br />
und dem persönlichen Erfolg. Maßstab hierfür ist<br />
der Erreichungsgrad der jährlich vereinbarten individuellen<br />
Ziele. Generell erwartet <strong>Daimler</strong> von allen Führungskräften<br />
nachhaltiges Handeln. Dieses fließt auch<br />
in die Bewertung des Führungshandelns ein. I 9<br />
Für Tarifmitarbeiter in technischen und Verwaltungsfunktionen,<br />
in denen rund 50 Prozent der Belegschaft<br />
tätig sind, setzt <strong>Daimler</strong> für die Zielumsetzung und<br />
Leistungsbewertung den sogenannten NAVI-Führungsprozess<br />
ein. Der Name verweist auf das Navigationsgerät<br />
im Auto und steht für eine genaue Ziel- und<br />
Standortbestimmung von Vorgesetztem und Mitarbeiter<br />
zu verschiedenen Zeitpunkten im jährlichen Führungsprozess.<br />
I 10<br />
Management von <strong>Nachhaltigkeit</strong><br />
19<br />
9 I Mehr Informationen:<br />
nachhaltigkeit<strong>2009</strong>.daimler.com<br />
/nb/06<br />
10 I Mehr zu NAVI:<br />
nachhaltigkeit<strong>2009</strong>.daimler.com<br />
/nb/07
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