360 GRAD - Fakten zur Nachhaltigkeit 2009 - Daimler ...

54 Daimler 360 GRAD – Fakten zur Nachhaltigkeit 2009
2 I Mehr Informationen:
nachhaltigkeit2009.daimler.com
/nb/34
3 I Mehr zur Managementvergütung:
nachhaltigkeit2009.daimler.com
/nb/35
4 I Mehr zu ERA und NAVI:
nachhaltigkeit2009.daimler.com
/nb/36
5 I Mehr Informationen:
S. 19
lungsfelder definiert, die sich aus der Veränderung der
Altersstruktur ergeben. Wir haben daraus zwei strategische
Initiativen abgeleitet: Dies ist zum einen das „HR
Resource Management“, mit dessen Hilfe wir zukünftige
Kapazitäts- und Alterungsrisiken der Belegschaft identifizieren.
Zum anderen wollen wir durch Präventionsmaßnahmen
zu Gesundheitsförderung, Ergonomie und
Integrationsmanagement unsere künftige Leistungsfähigkeit
auch bei veränderten Belegschaftsstrukturen
nachhaltig absichern. I 2
2.0 Arbeits- und Managementbeziehungen
2.1 Dialog mit Interessengruppen der Arbeitnehmervertretung.
Daimler arbeitet eng mit den Arbeitnehmervertretern
in Betriebsräten und Gewerkschaften
zusammen. Wichtige Gremien hierfür sind die 2002
gebildete Weltarbeitnehmervertretung und der Europäische
Betriebsrat, der seit 1996 existiert. Der gesetzlichen
Mitbestimmung gemäß vertreten in Deutschland
zehn Aufsichtsräte der Daimler AG die Arbeitnehmer,
von denen über 90 Prozent Tarifmitarbeiter sind. In
einigen deutschen Konzerngesellschaften besteht
keine Tarifbindung. Wo ein Betriebsrat gewählt ist,
vertritt dieser die Arbeitnehmerinteressen über die in
Deutschland gesetzlich geregelte betriebliche Mitbestimmung.
Daimler erkennt das Recht, sich gewerkschaftlich zu
organisieren, unter Berücksichtigung der nationalen
gesetzlichen Regelungen an. Das Recht auf Koalitionsfreiheit
gewährleisten wir selbst in Staaten, in denen
die Koalitionsfreiheit nicht geschützt ist. Dies ist in
unseren Grundsätzen zur sozialen Verantwortung verankert.
Diese wurden Anfang 2008 aktualisiert und
beziehen nun ausdrücklich alle zehn Prinzipien des
Global Compact mit ein.
Daimler berichtet gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung
(WEC) regelmäßig über Verstöße gegen
die Grundsätze. Das Verfahren für den Umgang mit
Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben und
die Verantwortlichkeiten mit dem Einkaufsbereich neu
festgelegt. Verstößt einer unserer Geschäftspartner
gegen unsere Grundsätze, weisen wir ihn darauf hin.
Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern, dass sie
vergleichbare Grundsätze der sozialen Verantwortung
einführen.
2.2 Leistung und Vergütung. Wir legen Wert auf
eine Vergütungspolitik, die sich gleichermaßen an
den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivität
orien tiert. Ihr entspricht eine Vergütung, die zeitgemäß
ist, ohne kurzlebigen Trends zu folgen. Durch
die Verbin dung kurz- und langfristig wirkender Ver gütungskomponenten
und Zusatzleistungen wollen
wir diese Ziele erreichen.
Wir vergüten geleistete Arbeit grundsätzlich anforderungs-
sowie leistungs- und erfolgsorientiert unter
Berücksichtigung der lokalen Gegebenheiten. Werden
Mitarbeiter international eingesetzt, beruht die Entlohnung
auf konzernweit gültigen Grundsätzen. Weltweit
gültige Grundsätze gelten auch bei der Altersversorgung.
So können Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität
in sehr unterschiedlichen Märkten gewährleistet
werden, ohne auf eine einheitliche Steuerung zu verzichten.
Für die Managementvergütung gilt eine weltweit ein heit -
liche Systematik. Die Barvergütung enthält dabei neben
dem fixen Grundgehalt auch variable Bestandteile,
wobei die Variabilität mit wachsender Verantwortung
der Position steigt. I 3
Die Vergütung für Mitarbeiter im Tarifbereich basiert
auf regionalen oder landesspezifischen Vereinbarungen
wie etwa Tarifverträgen. Alle Mitarbeiter im Tarifbereich
erhalten einen hundertprozentigen Ausgleich für angeordnete
und geleistete Mehrarbeit.
Mit dem einheitlichen Entgeltrahmentarifvertrag (ERA)
für Arbeiter und Angestellte in der Metallindustrie
haben wir 2007 ein neues, zeitgemäßes Vergütungssystem
in Deutschland eingeführt, das nicht mehr
zwischen Arbeitern und Angestellten unterscheidet.
Zum tariflichen Grundentgelt kommt beim ERA ein tarifliches
Leistungsentgelt im Umfang von 15 Prozent des
tariflichen Grundentgelts. Die Höhe dieses leistungsbezogenen
Entgelts wird jährlich im Rahmen unseres
neuen Führungsprozesses NAVI ermittelt, der auf einem
intensiveren Dialog zwischen Führungskräften und
Beschäftigten aufbaut. I 4
In einem angespannten Markt- und Wettbewerbsumfeld
hat sich Daimler 2008 mit dem Gesamtbetriebsrat auf
eine Gesamtbetriebsvereinbarung zur Zukunftssicherung
der konzerneigenen Niederlassungen – des zur
Daimler AG gehörigen Teils unseres Vertriebsnetzes –
verständigt. Ziel dieser Vereinbarung ist es, die Wettbewerbsfähigkeit
der Niederlassungen nachhaltig zu
verbessern und ihre Arbeitsplätze zu sichern.
Die neue Regelung sieht Effizienzbeiträge aller Mitarbeiter
in den Niederlassungen vor. Im Gegenzug schließt
die Daimler AG betriebsbedingte Kündigungen aus und
sichert den Erhalt der bestehenden Niederlassungen in
der Daimler AG über den Zeitraum der Zukunftssicherung
2012 hinaus zu.
2.3 Führungskräfteentwicklung. Weltweit erhalten
alle unsere Führungskräfte und rund 50 Prozent der
Tarif belegschaft in Deutschland jährlich eine regelmässige
Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung
im Rahmen des LEAD-Führungsprozesses. Auf
diese Weise wollen wir für alle Ebenen Führungskräfte
entwickeln, die über die fachliche und persön liche Reife
für ihre Aufgabe verfügen. I 5