Gute Führung in der Pflege - Initiative Neue Qualität der Arbeit

7. Wenn Sie Kritik äußern, sollte diese immer gut dosiert
sein und mit Unterstützung verknüpft werden. Zu viel
Kritik entmutigt.
8. Konzentrieren und beschränken Sie sich auf das Arbeitsverhalten
des Mitarbeiters. Die Persönlichkeit des
Mitarbeiters ist tabu.
9. Führen Sie die Gespräche mit größtmöglicher Offenheit.
Das bedeutet, auf manipulatives Verhalten
zu verzichten, um das Vertrauensverhältnis nicht zu
beeinträchtigen.
Mögliche Leitfragen für das Mitarbeiterentwicklungsgespräch
Rückschau auf die vergangene Arbeitsperiode
– Welche Aufgaben hat der Mitarbeiter in der zurückliegenden
Periode hauptsächlich bearbeitet?
– Sind Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar
definiert?
– An welchen Förder- oder Weiterbildungsmaßnahmen
hat der Mitarbeiter teilgenommen? Welche
haben sich positiv auf das tägliche Arbeitsgeschehen
ausgewirkt und welche nicht?
– Wie zufrieden sind Sie mit den Leistungen, der Aufgabenbearbeitung
des Mitarbeiters in der vergangenen
Arbeitsperiode? Was war positiv, was war
negativ? Was ist gut gelungen? Was ist weniger gut
gelungen?
– Über welche Qualifikationen, Kompetenzen, Fähigkeiten
verfügt der Mitarbeiter, die er zurzeit nicht
oder nur bedingt einsetzen kann?
Vorschau auf die kommende Arbeitsperiode
– Arbeitsziele: Welche Ziele sollte der Mitarbeiter in
der kommenden Arbeitsperiode erreichen?
– Persönliche Entwicklungsziele: Welche persönlichen
Entwicklungsziele will der Mitarbeiter verfolgen?
– Kompetenzentwicklung (zukünftige Arbeitsperiode):
Welche Kompetenzen müssten weiter gefördert
(Stärken) oder entwickelt (Entwicklungsbereiche)
werden, damit der Mitarbeiter die aufgabenbezogenen
und persönlichen Entwicklungsziele gut erreichen
kann?
– An welchen Fördermaßnahmen sollte der Mitarbeiter
teilnehmen?
Gute Führung in der Pflege
10. Dokumentieren Sie die getroffenen Vereinbarungen.
11. Halten Sie eigene im Gespräch gegebene Zusagen
zuverlässig ein.
12. Nutzen Sie die im Rahmen des Gesprächs erarbeiteten
Ergebnisse und Vereinbarungen für Ihre alltägliche
Führungstätigkeit. Damit machen Sie das Instrument
lebendig und verhindern, dass es sich als ›isoliertes
Sondergespräch‹ erschöpft!
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