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Strategische Planung - Was ist das?<br />
Zunächst einmal eine Bezeichnung, die gefällt o<strong>de</strong>r auch nicht so gefällt.An<strong>de</strong>re Bezeichnung statt<br />
strategisch sind U n t e r neh m ensen t w i ck I ung, Q uo-V adis-P I anung, o<strong>de</strong>r man sagt auch "langfristige"<br />
Planung, obwohl die zeitliche Dimension nicht zur Kennzeichnung ausreicht. Zwar ist strategisch<br />
in <strong>de</strong>r Regel langfristig; gilt jedoch schon sofort häufig. An<strong>de</strong>rerseits wird nicht etwas<br />
dadurch strategisch, daG man es langfristig plant. Ein längeres Lineal bringt nicht schon<br />
ein strategisches Konzept.<br />
Die strategische Planung enthält Antworten zum Themenkomplex "Was tut o<strong>de</strong>r was läßt man".<br />
Auch das Lassen ist eine Entscheidung. <strong>Als</strong>o beginnt die strategische Planung mit <strong>de</strong>r Definition <strong>de</strong>s<br />
Leitbil<strong>de</strong>s, was soviel darstellt wie eine Unternehmensstellenbeschreibung. Was ist das, wofür<br />
man sich kompetent hält. Kompetenz nennt man auch Potentiale. Auch das Wort "Planung<br />
<strong>de</strong>r Erfolgspotentiale" wird verwen<strong>de</strong>t, um strategische Planung zu kennzeichnen. Bloß daß die<br />
Potential-Erkenntnisse zu <strong>de</strong>n Analysen für die strategische Planung gehören. Die strategische<br />
Planung selber ist die Entscheidungsfindung, gestützt auf die Erkenntnis von Potentialen. Und wenn<br />
man etwas tun will, für das die Potentiale nicht reichen, muß man sich entwickeln - also dazulernen.<br />
Man kann es auch so umschreiben: Strategische Planung klärt die Frage "doing the right things".<br />
Was sind die richtigen Dinge? Es sind jene, die auf <strong>de</strong>m Markt gefragt sind (dort attraktiv empfun<strong>de</strong>n<br />
wer<strong>de</strong>n) sowie gleichzeitig jene, die man beherrscht. Nimmt man diese bei<strong>de</strong>n Perspektiven "attraktiv<br />
auf <strong>de</strong>m Markt" und "beherrscht von uns" in ein Schaufenster, so entsteht als Protokollpapier<br />
das Portfoliobild.<br />
Das Portfolio ergibt sich als ganz zwangsläufige Visualisierung <strong>de</strong>r Doing the right things-Frage.<br />
Diese Frage ist zwar nicht Jahr für Jahr umzuwerfen; aber es ist stets zu überprüfen, ob man noch<br />
das Richtige tut. Kommen I<strong>de</strong>en, daß etwas zu verän<strong>de</strong>rn ist, aber noch nicht reif erscheint, steht<br />
es im Themenspeicher. Das Fragezeichen hat dann noch keinen Punkt.<br />
Nach Produkten (-gruppen) geglie<strong>de</strong>rt ("Key products")<br />
- dahinter Verhaltensweisen 1- _<br />
3. 4. 5. Jahr<br />
Marktvolumen z. B. 1000 Einh.<br />
Marktanteil z. B. 10 Ä .<br />
Absatzmengen z. B. 100<br />
Verkaufspreise usw.<br />
1500 Einheiten<br />
20 % 2)<br />
30Ü<br />
1) Was ist es, das es für die Kun<strong>de</strong>n zunehmend attraktiv macht?<br />
2) Was ist es, daß wir uns zutrauen dürfen, <strong>de</strong>n Wettbewerbskollegen Marktanteil abzunehmen?<br />
Abb. 2: Kopf eines Mehrjahres-Ergebnisbudgets<br />
Formuliert man das Portfolio als Kopf eines Mehrjahresbudgets, so entsteht ein strategischoperativer<br />
U msteigebahnhof (Abb. 2). Gera<strong>de</strong> aus Sicht praktischer Controller-Arbeit wäre es<br />
wichtig, Schrittmacher zu erhalten, die vom budgetmäßigen Zahlenprotokoll in die qualitativ-strategische<br />
Meinungsbildung weiterführen und daraus wie<strong>de</strong>r zurückkehren lassen.<br />
Wettbewerbsposition<br />
MeOzahl "relativer<br />
Marktanteir<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Abb. 3: Portfolio-Bild mit Strategie-Empfehlung<br />
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