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Begleitend dazu bewegt sich die Bilanz. Ist die Entscheidung mit Investitionen ins Anlagevermögen
verbunden; soll das Anlagevermögen verkürzt werden? Welche Änderungen im Umlaufvermögen
treten ein besonders bei Lägern und Debitoren? Partiell kann man zu der Veränderung der
Mittelbindung auch eine Veränderung der Mittelherkunft protokollieren; zumindest soweit sie aus
dieser Entscheidung selber aufgebracht wird.
Und dann verändert sich etwas in den strategischen Potentialen. Entweder man kann das
verbal protokollieren - oder man kann eine Potentialsumme fortschreiben. Dann könnte man sagen:
so wie sich die Bilanz ausdehnt oder schrumpft, dehnen sich oder schrumpfen auch die Potentiale.
Wobei dieser Teil des Veränderungsthemas gleichzeitig ein Frühbeurteilungssystem darstellt. Schrumpfen
Potentiale - z. B. auch durch unterlassene Entscheidungen - so kann man sich alsbald vorstellen,
daß der Umsatz für die Deckung der nötigen Kosten nicht reichen wird oder daß man
mit den Verkaufspreisen im Vergleich zur Konkurrenz nicht mehr hinkommt.
Protokolle sollen möglichst plakativ sein. Dann sind sie merkfähig. Dann zwingen sie zur
Festlegung. Dann lassen sie sich auch konferenzbegleitend erstellen, so daß jeder der Beteiligten
sieht, daß sein Commitment fällig ist. Auch sollte das beruhigende Gefühl bestehen, daß nachträglich
nicht noch anderes protokolliert wird, als in der Entscheidungsfindung jetzt zusammengestellt ist.
Plakative Protokolle brauchen einen Rahmen - eine Aussageform. Nur im Rahmen ist
erlaubt, Satzfetzen oder Kennworte zu vermerken - als Aussagen - anstatt durchformulierter
literarisch wertvoller Manuskripte.
Das Dreifeldersystem der Abb. 5 zeigt, in wieweit themazentriert und ganzheitlich ein
Veränderungsprotokoll im Rahmen einer Planungskonferenz geführt werden kann. Das Beispiel,
das eingetragen ist, bezieht sich auf die Frage, ob zusätzliche Filialen/Niederlassungen/technische
Büros eingerichtet werden sollen. Die Veränderungen im strategischen Teil und im Ergebnisteil
drücken sich aus auch in einer Veränderung der Zielgröße Marktanteil. Die Veränderungen im
Ergebnis und in den Mittelbindungen führen zu einer Veränderung des Return on Investment.
Das eine - der Marktanteil - ist eine strategische Zielgröße; der ROI eine operative. Die eine
Betrachtung löst die Frage "still doing the right things" aus. Die andere Betrachtung konzentriert
sich auf das "doing things right". Eines geht nicht ohne das andere. Man kann ungeheuer effizient
das Falsche tun. Oder man kann das Richtige im Griff haben, aber verschlafen.
Potentiale
Ergebnis
Finanzen
Näher
zur
Absatz-
Veränd.
r
Kundschaft
Neue Zielgruppen
finden
Mehr
Markt­
mengen
Mittelbindung
Problemloserer
Eintritt
anteil
Filial-
Ergebnis
Abb. 5; Veränderungsprotokoll im Dreifeldersystem
Begleitend protokollieren - während des Gesprächs - ist ein praktisches Tun, mit dem
sich der Controller in der Konferenz eine moderierende Rolle "holen" kann. Nur müssen dann auch
entsprechende Geräte da sein wie Flipcharts, Pinwände u. dgl. Aber dann kann man's eben besser
einsehen. "Ich sehe es ein" - heißt doch soviel wie "kapiert". Oder "ich bin im Bilde"...
Also muß man das, was gesagt ist, sehen können. "So produktiv sind wir noch nie gewesen",
sagte neulich ein Vorstand, als eine solche Form von Protokoll entstanden war.
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