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Das Portfoliobild (Abb. 3) will vor allem auf sctinelle Weise zeigen, ob es ausgewogen ist. Das
Wort stammt aus der Betrachtung eines Wertpapierportfeuilles. Sind alle Felder gleichmäßig besetzt
und wie sieht das Portfolio in 5 Jahren aus? Muß es neu bestückt werden?
Dann kommt das Protokollpapier der Quo Vadis-Matrix (Abb. 4): Welche neuen Produkte und
Märkte sind zu erschließen - ausgehend von dem, was man heute schon tut. Je weiter man sich
von dem, was man heute macht, entfernt, desto mehr Zeit wird es brauchen, bis es steht, und
desto teuerer wird das Lehrgeld sein. Deshalb die Vorsichtslinie. Fragt man sich beim Positionieren
oder Skalieren, ob eine Idee näher dran oder weiter weg ist vom "Schuster bleib' bei deinem
Leisten", so muß. eine Synergie-Analyse hinzugefügt werden.
Beispiele für das, was zur strategischen Planung gehört, sind also: Hinzufügen neuer Produkte zum
bestehenden Sortiment - sei es für jetzige Kunden, sei es für neue Märkte. Umgekehrt gehört in
die strategische Planung auch das Schrumpfen von Produkten. Dazu darf aber nicht allein die
operative Deckungsbeitragspriorität als Prüfstein verwendet werden, sondern dazu gehört
auch die strategische P o r t f o 1 iop osi t ion heute und in Zukunft. Nicht daß ein Produkt mit schwachem
Deckungsbeitrag weggehackt wird, das im Portfolio im Fragezeichenfeld steht und übermorgen auf
die Starposition gerückt ist. Sinngemäß gilt das für die Regionen. Hinzufügen neuer Regionen national
und international gehört zur strategischen Planung. Wenn Produkte "know how" ausdrücken, ist
bei Regionen nach "know who" gefragt. Strategische Planung ist das sich Erschließen neuer Vertriebswege
oder das Suchen nach neuen Anwendungen für schon bestehende Produkte. Das ist das
Denken in "Therapiegebieten".
Zur strategischen Planung gehört auch der Arbeitsstil - ist man aggressiv oder konservativ. Geht
es darum, die Position des Marktführers zu verteidigen oder arbeitet man nach dem "we try harder"-
Grundsatz? Ist das Unternehmen multinational oder national, multidivisional oder SpezialUnternehmen?
Soll man vom Platzgeschäft auf Filialen gehen? Soll man in mehreren Märkten gleichzeitig tätig sein?
Wenn ein Produktgebiet vorherrscht, ist es dann richtig, andere Aufgaben hinzuzufügen, damit man
nicht nur auf das eine Bein angewiesen ist? Oder wäre es nicht besser gewesen zu sagen, in unserem
Hauptgebiet wollen wir stets weiterentwickeln und unschlagbar sein? Das ist die Suchfrage "management
by bottle-neck". Was hindert die Kundschaft relativ am meisten, unser Angebot anzunehmen.
Dieses beharrliche Fragen bringt ständig ein Herumpuzzeln an dem, was der strategische Engpaß
ist.
Erschließen kann man sich die strategische Planung durch solche Suchfragen. Die Negativ-Frage:
"Was hindert relativ am meisten, unser Angebot anzunehmen" führt auf die Widerstände.
Und es ist immer etwas, was relativ am meisten hindert. Man kann es auch positiv
formulieren. "Was ist es, das die Kunden veranlaßt, bei uns zu kaufen"? Würde da jemand
sagen, daß wir eben ein "alteingesessenes Geschäft" seien, so wäre das wohl nicht erschöpfend
beantwortet. Und würde der Chef sagen: "Das kann ich Ihnen gleich beantworten", so schmettert er
ein Ausrufezeichen daher und verhindert vielleicht auch das zur Kenntnis nehmen neuer (schwacher)
Signale.
Gliedert man ein Planungssystem nach Strategisch und Operativ, so darf nicht der Eindruck entstehen,
als sei dies ein striktes Entweder/Oder. Jedes Thema hat eine strategische und operative
Perspektive. Oft ist es so, daß man für die strategischen Fragen sich einfach eine Art zweiter
Brille aufsetzt. Spricht man vom operativen "Profit Center", geht's um die organisatorische
Kompetenz und die dazu passende Ergebnisrechnung. Setzt man sich die Brille der "Strategie
business unif auf, geht es um die Problemlösungskompetenz und die Frage, wie dies gemessen
werden soll - etwa durch einen Typ Schulzeugnis/Potentialprofil/strategische Bilanz.
Auch Analysen von Abweichungen sind input in strategisches Neuüberdenkenmüssen. Wenn ich mit
dem Preis nicht hinkomme, kann es daran liegen, daß ich operativ schlecht
verkaufe. Es kann aber auch daran liegen, daß ich strategisch die Aufgabe bei
diesem Kunden nicht ausreichend beherrsche. Wenn die Absatzzahlen nicht kommen,
kann es an falsch gesetzten Werbeaussagen liegen. Oder es ist die Art des Bedarfs, die nicht richtig
diagnostiziert worden ist, so daß auch die Art des Produkts nicht stimmt. Die Suppe, die man
sich strategisch einbrockt, muß man täglich dispositiv auslöffeln. Beim dispositiven
Löffeln entstehen auch Hinweise in strategische Neubesinnung, ob man
nämlich Suppe überhaupt haben will.
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