Fit für den Aufschwung: Rechtliche und steuerliche ... - Vischer

Dr. iur. Felix W. Egli Der Verwaltungsrat in der Pflicht 16
Ð einen Sinn fŸr die KrŠfte zu haben, mit denen man es zu tun hat, wenn man
diese Reise erfolgversprechend antreten will, und
Ð die Kraft zu haben, auf der Reise Kurskorrekturen vorzunehmen, ohne das Ziel
aus den Augen zu verlieren.È
(Ralf Dahrendorf, ÇFŸhrerlos gleich steuerlos ?È, in: Finanz und Wirtschaft Nr. 67
vom 25.08.2004, S. 1).
Dahrendorf trifft damit auch das aktienrechtliche VerstŠndnis der strategischen
FŸhrungsaufgabe des Verwaltungsrates.
Fragen wir uns nun als zweites, wann der Verwaltungsrat diese Aufgabe erfŸllt und
wann nicht. Die Antwort des Marktes ist klar: Er erfŸllt, wenn die Firma Erfolg hat
und er erfŸllt nicht, wenn sie keinen Erfolg hat. Die Antwort des Rechts lautet
anders:
2. AufgabenerfŸllung = Sorgfalt im Vorgehen
Das aktienrechtliche Verantwortlichkeitsrecht kennt das Verdikt des Marktes
ÇMisserfolg = VersagenÈ nicht. Zwar wird nach dem Urteil des Rechts regelmŠssig
erst dann gefragt, wenn sich Misserfolg einstellt hat. Dennoch misst es den
Verwaltungsrat nicht am Erfolg, sondern am Vorgehen. Das Verantwortlichkeitsrecht
sanktioniert unsorgfŠltiges Vorgehen, das zum Misserfolg fŸhrt, nicht Misserfolg
an sich.
Dies ist VerwaltungsrŠten bisweilen zuwenig bewusst. Mitunter stellt sich deshalb
eine diffuse und lŠhmende Angst vor persšnlicher Haftung fŸr strategische Fehlentscheide
ein. Lassen Sie mich daher das verantwortlichkeitsrechtliche Grundprinzip
der Sorgfalts- statt Erfolgshaftung kurz illustrieren:
Erstens: Nicht die Zielverfehlung, sondern das fehlende Zielbewusstsein ist
SchlechterfŸllung.
Der Verwaltungsrat erfŸllt seine FŸhrungsaufgabe nicht, wenn er keine Vorstellung
davon hat, wohin die Reise gehen soll. Wenn er sich auf eine voyage de surprise
einlŠsst, die von Wind und Wetter oder dem freiem Ermessen der GeschŠftsleitung
bestimmt wird.
Das heisst nun nicht, dass sich jedes Verwaltungsratsmitglied auf Teufel komm
raus als Hobby-Stratege versuchen soll. Es liegt in der Natur der Sache, dass professionelle
StrategieantrŠge von der GeschŠftsleitung und den exekutiven, also in
der Firma operativ tŠtigen, Verwaltungsratsmitgliedern zu erarbeiten sind.
Die nicht exekutiven Mitglieder sind jedenfalls dann, wenn sie branchenfremd
sind, gut beraten, sich zu Strategiefragen auf eine kritische Mithšrkompetenz zu
beschrŠnken. Dabei dŸrfen und sollen sie aber den Finger auf fehlende Alternativen
und allfŠllige LŸcken, WidersprŸche, Unstimmigkeiten oder PlausibilitŠtsdefizite
in den Entscheidgrundlagen legen. Das blosse Vorhandensein ihrer Fragen und