Lokale Verantwortungsgemeinschaften für Bildung - Deutsche ...

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• Arbeitsgruppe: Vorüberlegungen für ein einheitliches Betreiber- und
Finanzierungsmodell
Es wurde ein Vorgehen gewählt, das größtmögliche Transparenz bei
allen Beteiligten und nachvollziehbare Entwicklungsschritte ermöglichte.
Mit dem Einsatz einer zentralen Projektsteuerung konnte eine
kontinuierliche Begleitung der Beteiligungsgruppen sichergestellt werden.
Die Einrichtung einer Lenkungsgruppe, bestehend aus Entscheidungsträgern,
erleichterte für die Beteiligten die Nachvollziehbarkeit
von Entscheidungswegen. Die Belange der beteiligten Akteure wurden
in Workshops, weiterführenden moderierten Arbeitsgruppen,
Gesprächen mit externen Fachleuten, einzelnen Akteuren bzw. Akteurgruppen
und über die regelmäßigen Sitzungen der Projektsteuerungsgruppe
aufgenommen.
Erfahrungen und Erkenntnisse
Um das Gesamtkonzept zu verwirklichen, wurde ein Prozess organisiert,
in dem die Steuergruppe das Kernstück bildet. Die Steuergruppe
bilden Vertreter und Vertreterinnen der Behörde für Stadtentwicklung
und Umwelt, der Behörde für Schule und Berufsbildung, der Behörde
für Soziales und Gesundheit und Vertreter aus dem Bezirksamt sowie
Projektentwickler und -begleiter, die diese Gruppe moderiert haben.
Die Gruppe hat drei Arbeitsgemeinschaften vor- und nachbereitet: In
den AGs wurden Grundlagen, Fragen und Notwendigkeiten erarbeitet
und diese wiederum in der Steuergruppe diskutiert und besprochen.
Die Vertreter, Vertreterinnen der Steuergruppe haben die Ergebnisse
an die Lenkungsgruppe weitergegeben, in der Entscheider und Entscheiderinnen
aus verschiedenen Behörden, aus dem Bezirk und die Finanzbehörde
in Hamburg vertreten sind. Dieses Gremium wurde nicht
moderiert. Die Resultate aus dieser Gruppe wurden wieder in die Steuergruppe
hineingetragen.
Leitlinie für das pädagogische Konzept war der Anspruch: Wir wollen
nicht nur ein pädagogisches Konzept für einen kleinen Raum, sondern
für den gesamten Handlungsraum mit 20.000 Einwohnern.
Eine entscheidende Gelingensbedingung bildete der interdisziplinäre
Austausch. Die verschiedenen Akteurgruppen wollten sich anfangs
nicht freiwillig mischen. Doch das gemeinsame Gespräch war wesentlich,
damit Architekten verstehen, was Pädagogen wollen und was aus
pädagogischer Sicht sinnvoll ist. Es reicht nicht aus, einen bautechnischen
Plan zu haben, sondern man muss nutzerspezifische Bedarfe
erkennen und wissen, warum ein Kinderhaus nicht im ersten Stock liegen
sollte und es sinnvoll ist, es unten anzusiedeln.
Die offizielle Absichtserklärung der Beteiligten, der Fachbehörde, Ministerien
und die politische Unterstützung im Bezirk waren eine weitere
Gelingensbedingung für den Prozess. Die externe Moderation und
Prozessbegleitung unterstützte und erleichterte die Aushandlung und
Ergebnisfindung. Als Hürden erwiesen sich fehlende und unklare Rahmenbedingungen
für das pädagogische Konzept sowie das Bedürfnis
einer Vielzahl von Akteuren mitzureden. Das gemeinsame Ziel wurde
erreicht: Die Projektentwicklung beginnt, Baubeginn und Baufertigstellung
sind festgelegt. Das Centermanagement bzw. die Geschäftsführung
sollen ein halbes Jahr vor Baufertigstellung die Arbeit aufnehmen.
Experten-Feedback
Prof. Dr. Hartmut Häußermann, Humboldt-Universität zu Berlin
Ich möchte meine Beobachtungen zu den Praxisbeispielen in fünf
Punkten zusammenfassen. Der Erste ist, dass es in beiden Fällen gelingt,
Probleme der Stadtentwicklung und der Bildung von Kindern
miteinander zu verknüpfen, indem man sichtbare Zeichen setzt, dass
etwas Neues beginnt. Zweitens: Abwanderungsproblematik, Facharbeitermangel,
bildungsferne Schichten und Familien, diese Problemstellungen
sind beiden Projekten gemeinsam. Mit der Schaffung von Einrichtungen
werden neue Ziele gesetzt und verfolgt und das Hauptziel
ist, niemanden zurückzulassen. Das Dritte ist die Konzentration von
Einrichtungen, um Kooperation und Integration zu ermöglichen, indem
man gemeinsam plant, um Vernetzung und Öffnung zur Stadt herzustellen.
Das ist für beide Einrichtungen charakteristisch.
Der vierte Punkt wird durch die präventive Arbeit charakterisiert. Das
heißt, dass individuelle Förderung nicht einem Defizitansatz folgt, sondern
eine Bildungskompetenzagentur neue Wege und Konzepte zur
Unterrichtsentwicklung erschließt. Dazu gehören: die Kooperation
zwischen Ganztagsseinrichtungen und den verschiedenen Ämtern, alle
ins Boot zu holen und sich um die Beteiligten zu kümmern. Der letzte
Punkt ist die Transparenz des Prozesses: Mit allen, die mitmachen sollen,
muss rechtzeitig und ausgiebig kommuniziert werden. Der Erfahrungsaustausch
zwischen solchen Projekten hat sich als bedeutsam und
hilfreich erwiesen.