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2.8. DIE SPIRALE DER WISSENSSCHAFFUNG 17Überblick über die vom Unternehmen verfolgten Intentionen und verfügen über den gleichen Informationsstand.Neues Wissen wird zuerst in der Gruppe diskutiert und findet dort seine Verbreitung.Ausgehend von diesem Team wird das neue Wissen in das Wissensnetz des Unternehmens verankert.Das Unternehmen erlangt dadurch große Flexibilität und die Weitergabe von Wissen wird erleichtert.[Laskowski 2001]Unternehmensintern gibt es nun vier Vorraussetzungen, die zwar teilweise den betriebswirtschaftlichenGrundsätzen widersprechen, aber aus Sicht der Wissensschaffung ideal sind. [Laskowski 2001]Eine Voraussetzung zur Wissensschaffung im Unternehmen ist das Aufbrechen gewohnter Handlungsabläufeund Routinen. Durch die Schaffung künstlicher Krisensituationen und durch ständigeVeränderungen und Fluktuationen können sich Gewohnheiten nicht ausbilden. Die Mitarbeiter im Unternehmenmüssen auf dieses Chaos mit kreativen Neuschöpfungen von Handlungsmustern reagierenund erzeugen somit neues Wissen. [Laskowski 2001]Es ist natürlich nochmals anzumerken, dass solch ungewöhnliche Maßnahmen im Widerspruch zuManagement-Grundsätzen stehen. Unternehmensinterne Abläufe sollten in der Regel optimal funktionierenund durch Technologien wie Workflow-Systemen unterstützt werden. Das Aufbrechen von gewohntenProzessen ist dennoch ein interessanter Ansatz, um die Kreativität der Mitarbeiter zu fördern.Unterstützend wirkt auch eine Mehrdeutigkeit der Unternehmensstrategien und Visionen, was einemehrdeutige Auslegung dieser Strategien und eine Verstärkung der Effekte des kreativen Chaos erreicht.Gerade dieser Aspekt ergibt aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre wenig Sinn und sollte alsGrundsatz für eine unternehmensinterne Regel in einer forschungsintensiven Abteilung gesehen werden.Nach außen hin muss die Strategie einer Organisation natürlich klar definiert und verfolgt werden.[Laskowski 2001]Als dritte Voraussetzung werden von Nonaka und Takeuchi Redundanzen genannt. Dabei verstehensie unter Redundanzen nicht eine Verdopplung oder Verschwendung von Wissen, was zu einerÜberlastung der Mitarbeiter führen würde, sondern sie sehen in Redundanzen eine Überlappung derGeschäftsbereiche, was wiederum aus betriebswirtschaftlicher Sicht wenig Sinn ergibt. Dennoch sollenMitarbeiter über den Tellerrand ihrer eigenen Abteilung hinaussehen können. Dies kann nur danngeschehen, wenn die Aufgabenbereiche sich überschneiden. Eine Möglichkeit zur Bildung redundanterInformationen ist eine unklare Aufgabenverteilung zwischen den Abteilungen, genauso könnte mandieses Problem durch konkurrierende Gruppen lösen, die an ein und derselben Aufgabenstellung arbeiten.Oder aber man setzt auf gezielte Personalrotation, die Einsichtnahme in andere Abteilungen undVerständnis für Aufgaben von anderen Mitarbeitern mit sich bringt. In diesem Zusammenhang kommtder Schaffung und dem Besitz von Informationen eine sehr große Bedeutung zu. [Laskowski 2001]Schließlich muss klar ersichtlich sein, wo im Unternehmen Informationen zugänglich sind und woman sie speichern kann. Um sich mit der Komplexität eines oder mehrerer Fachgebiete auseinandersetzenzu können, müssen in einer Organisation Abteilungen für Teilbereiche geschaffen werden. Esbilden sich auf diese Weise lokale Spezialisten aus, die über ein gemeinsames Informationsnetzwerkvernetzt sind und dort gleichberechtigt Informationen beziehen und abstellen, wie auch die Idee deslernenden Unternehmens in Abschnitt 3.7 noch zeigen wird. [Laskowski 2001]Sind diese vier Voraussetzungen erfüllt, so wird der Prozess der Wissensschaffung optimal unterstützt.Wie dieser in dem hier betrachteten Modell aussieht, ist nachfolgend erklärt.Phasen der WissensschaffungNach Nonaka und Takeuchi gibt es für die Wissensschaffung in einem Unternehmen fünf Phasen:[Laskowski 2001]1. Teilen von impliziten Wissen