Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwick- lungsstand und ...

2 Grundbegriffe
keiten der Aufgabenträger. Mit steigender Entscheidungsrelevanz und zunehmenden Anfor-
derungen ist die Notwendigkeit verknüpft, die Managementaufgaben möglichst hoch in der
Führungshierarchie zu verankern. 39 Generell folgt daraus eine Zuordnung der strategischen
Managementaufgaben zum obersten Führungsorgan des Netzwerks. Dies entspricht auch
den Anforderungen an das strategische Management im Hinblick auf 40
� politische Fähigkeiten zur kooperativen Gestaltung des Zielbildungsprozesses zwischen
den Partnerunternehmen, zur internen Durchsetzung von strukturgestaltenden bzw.
-koppelnden Maßnahmen (z. B. Einführung von Projektrichtlinien) sowie zum Manage-
ment latenter und akuter Konflikte,
� unternehmerische Fähigkeiten zum Erkennen und Nutzen von Kooperationschancen
sowie zur kontinuierlichen Fortentwicklung der Kooperation sowie
� analytische Fähigkeiten zum Auflösen komplexer Wirkungsbezüge zwischen den Part-
nerunternehmen.
Für fokal geführte Netzwerke kommt deshalb als Träger des strategischen Management vor
allem die Geschäftsleitung der „hub firm“, ggf. unter Beteiligung unterstützender Stellen wie
Mitarbeitern der Unternehmensplanung oder des Controlling in Frage. Dieses Unternehmen
definiert den Markt, auf dem das Netzwerk tätig ist, beeinflußt wesentlich seine strategische
Ausrichtung und bestimmt mehr als jeder andere Partner die Form und den Inhalt der Bezie-
hungen. 41
Polyzentrische Netzwerke zeichnen sich demgegenüber durch eine breite Beteiligung der
Netzwerkmitglieder an der strategischen Planung, Entscheidung und Kontrolle aus. Als Auf-
gabenträger kommt das Leitungsgremium in Betracht, das mit Führungskräften der Part-
nerunternehmen besetzt ist. 42 Mit unterstützender Funktion können sich auch die Mitarbeiter
von Planungs- und Controllingabteilungen der einzelnen Unternehmen an den strategischen
Aufgaben beteiligten. 43
Unabhängig vom Netzwerktyp nimmt in der Praxis häufig auch der Auftragskoordinator in
Teilen strategische Führungsaufgaben wie die Bewertung der Partner im Pool oder koopera-
tionsbezogene Schulungen wahr. In der Literatur wird diese Ausgestaltung der Stelle oft als
„Broker“ bezeichnet. 44
39 Vgl. Kreikebaum (1987), S. 106-111.
40 Vgl. Kraege (1997), S. 84.
41 Vgl. Sydow (1992), S. 81.
42 Kraege (1997), S. 101 bezeichnet das Führungsorgan als Lenkungsausschuß („Steering Committee“).
43 Vgl. Wall (1999a), S. 23.
44 Vgl. Mertens/Griese/Ehrenberg(1998), S. 12.
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