Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwick- lungsstand und ...

2 Grundbegriffe
von Ressourcen und Kapazitäten), die Risikohandhabung (z. B. Aufteilung des Investitions-
bedarfs bei F&E-Projekten) und/oder die Wettbewerbsbeeinflussung (z. B. Bildung von Ge-
genkräften zu anderen Wettbewerbern). 58
Die Aufgabe der sich anschließenden Phase der Netzwerk- und Umweltanalyse besteht im
Identifizieren von (strategischen) Entwicklungslücken bzw. –potentialen. Ihre Spezifikation
erfolgt dadurch, daß die gegenwärtige Situation des Netzwerks sowie seine zukünftigen
Möglichkeiten und Bedrohungen bestimmt werden. Dieser Vorgang abstrahiert also von den
einzelnen Branchenumwelten der beteiligten Unternehmen und nimmt die erweiterte Sicht
des Netzes ein. Vor allem in fokalen bzw. strategischen Netzen umfaßt diese Phase auch
eine Analyse der (zukünftigen) Wettbewerbsposition des Netzes gegenüber Konkurrenz-
netzwerken und anderen Konglomeraten. 59 Im Ergebnis liefert die Netzwerk- und Um-
weltanalyse eine Aussage darüber, inwieweit die netzwerkinternen Ressourcen und Kom-
petenzen ausreichen bzw. entwickelt werden müssen, um unter den gegebenen und zukünf-
tigen Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen den übertrieblichen Kooperationszweck zu er-
reichen.
Im Mittelpunkt der Phase der Strategiebildung (strategische Planung im engeren Sinne)
steht die (systematische und bewußt geplante) Formulierung, Bewertung und Auswahl von
Netzwerkstrategien. 60 Typischerweise werden sich auch dieser Phase Unterschiede zwi-
schen fokalen und polyzentrischen Netzwerken Unterschiede ergeben. In hierarchischen
Netzen steuert der fokale Knoten zu wesentlichen Teilen die Positionierung der Partner im
Netzwerk sowie die Wettbewerbspositionierung des Gesamtverbundes. Netzwerkstrategien
werden hier mehr oder weniger „patriarchalisch“ für die Mitglieder formuliert. Demgegenüber
formieren sich heterarchische Netzen kollektive Strategien eher durch einen gemeinschaftli-
chen Entwicklungsprozeß. 61 Unabhängig vom Grad die Partizipation der Netzwerkmitglieder
umfaßt die Strategieentwicklung folgende Teilplanungen: 62
� eine Programmplanung, in der das grundsätzliche Leistungsprogramm, d. h. die ange-
botenen Produkte oder Dienstleistungen des Netzwerks festgelegt wird,
� eine Erfolgsplanung, in der die Kriterien für die Messung der kooperativen Zielerfüllungs-
grade bestimmt und quantifiziert werden, und
58
Vgl. Beck (1998), S. 75f.
59
Vgl. Hippe (1997), S. 121f.
60
Netzwerkstrategien bilden damit einen Sonderfall kollektiver Unternehmensstrategien, die durch das beabsichtigte
Vorgehen der eingebundenen Organisationen entwickelt wird. Damit grenzen sie sich von zufälligen,
intuitiv entstehenden Gemeinschaftsstrategien ab. Vgl. Bresser (1989), S. 546.
61
Vgl. Beck (1998), S. 93.
62 Vgl. Wall (1999b), S. 413f.
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