Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwick- lungsstand und ...

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2 Grundbegriffe eines potentiellen Mitglieds mit den bisherigen Partnern abzuschätzen. 82 Aufgabe des strategischen Netzwerkmanagement ist es hier, diesen in der Praxis häufig intuitiv durchgeführte Prozeß 83 der sogenannten Fit-Analyse zu strukturieren und – im Falle bei divergierenden Meinungen unter den Partnern - zu moderieren. Partnerintegration • Personaltransfer • Informationswesen („network identity“) Partnergewinnung • Anforderungsanalyse • Kontaktaufbau und -pflege • Kompatibilitäts-Analyse • Rekrutierung Partnerentwicklung • Partnerbeurteilung • Fort- und Weiterbildung Abb. 2.2.3/3: Kernaktivitäten des Beziehungsmanagement Unabhängig vom kurzfristigen Bedarf ist der Aufbau neuer und die Pflege bestehender Kon- takte zu geeigneten Partner-Unternehmen ein weiteres Betätigungsfeld des Beziehungsma- nagement. Es umfaßt vor allem die Repräsentation des Netzwerks auf Messen oder Kon- gressen als Form der persönlichen Kommunikation, aber auch die Erstellung bzw. Versand von Informationsschriften sowie die Präsentation des Netzwerks im WWW als unpersönliche Formen der Außendarstellung. In langfristig stabilen Partner-Pools kann das strategische Netzwerkmanagement auch Auf- gaben der Partnerentwicklung übernehmen. Dazu zählen zum einen Schulungen im Rah- men einer überbetrieblichen Fort- und Weiterbildung, zum anderen aber auch die Partnerbe- urteilung im Sinne einer systematischen Erfassung des Kooperationsverhaltens und der Lei- stungspotentiale. Für die Beurteilung des Kooperationsverhaltens spielen etwa die Loyalität der Partner (z. B. im Hinblick auf bestehende Kontakte zu anderen Kooperationen) oder ihre Kooperationsbereitschaft (z. B. im Hinblick auf Informationsverschleierung oder Opposition bei Anpassungsvorgängen) eine wesentliche Rolle. Inwieweit die Partner ihre Leistungspo- tentiale erhalten oder entwickeln, kann dagegen anhand von Modernisierungsmaßnahmen, 82 Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 36-40. 83 Vgl. Mertens/Griese/Ehrenberg (1998), S. 96. 22
2 Grundbegriffe Anstrengungen zur Qualitätsverbesserung oder Initiativen zur innerbetrieblichen Fort- und Weiterbildung beurteilt werden. Eine dritte, zentrale Aufgabe des strategischen Netzwerkmanagement stellt schließlich die Partnerintegration dar, die auf den Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern gerichtet ist. Sie umfaßt in erster Linie die aktive Vorbereitung und Gestaltung der Personalverflechtung auf den Ebenen der Primär- und Sekundärorganisation. Typische Formen der Personalverflechtung auf Ebene der Primärorganisation sind Mehr- fachmandate (z. B. mehrfache Aufsichtsratsmandate), Personaltausch (z. B. von Facharbei- tern) oder die Einrichtung eines gemeinsam genutzten Personalpools. Sie sind dauerhaft oder längerfristig angelegt und deshalb vor allem für stabile Netze relevant. Personelle Ver- flechtungen auf Ebene der Sekundärorganisation umfassen hingegen zeitlich befristete For- men der Zusammenarbeit in Projektteams (z.B. partnerübergreifend rekrutierte Ent- wicklungsteams oder gemeinsame Qualitätszirkel). 84 Letzteres steht in engem Zusammenhang mit Förderung eines regen Informationsaustau- sches zwischen den Partner, die als weitere Aufgaben im Rahmen der Partnerintegration zu nennen ist. 85 Sie beinhaltet auch die unpersönlichen Formen der Kommunikation, beispiels- weise regelmäßige Rundschreiben, die über Aktivitäten und Entwicklungen des Netzes in- formieren. Langfristig verfolgt das strategische Netzwerkmanagement damit das Ziel, nicht nur in der Außendarstellung, sondern auch innerhalb des Verbundes ein einheitliches Er- scheinungsbild im Sinne einer „Network Identity“ zu prägen. 2.3 Controlling als Unterstützungsfunktion des Netzwerkmanage- ment 2.3.1 Grundkonzeptionen des Controlling Angeregt durch die rasche Adaption des im anglo-amerikanischen Raum verwurzelten Con- trolling-Konzeptes durch deutsche Unternehmen in den 70er Jahren erfolgte auch in der be- triebswirtschaftliche Theorie eine intensive Aufarbeitung der begrifflichen und – darauf auf- bauend – konzeptionellen Grundlagen des Controlling. Trotz oder gerade wegen dieser um- fangreichen Beschäftigung ist bis heute kein einheitliches Meinungsbild im deutschen Schrifttum hinsichtlich Definition und Abgrenzung des Controlling festzustellen. Gleichwohl hat sich mittlerweile die Auffassung verfestigt, daß Controlling als Führungshil- fe zu interpretieren ist, durch die das Management entlastet wird und die zur Verbesserung 84 Vgl. Männel (1996), S. 155-161. 85 Vgl. Pfohl/Häusler/Müller (1998), S. 31. 23
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