Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwick- lungsstand und ...

2 Grundbegriffe
men. 94 Gegenstand der systembildenden (bzw. systemgestaltenden) Aufgaben ist der Auf-
bau und die Anpassung der Methoden und Instrumente, die in den einzelnen Führungsteilsy-
stemen eingesetzt werden. Demgegenüber konzentrieren sich die systemkoppelnden (bzw.
prozeßunterstützenden) Controlling-Aufgaben auf die Unterstützungsaktivitäten bei der Er-
stellung, Durchsetzung und Kontrolle von Plänen der Unternehmensführung für die Realisa-
tionshandlungen im Leistungssystem.
2.3.2 Netzwerk-Controlling als organisatorische Spezialisierungsform
Auch für die Charakterisierung des Netzwerk-Controlling kann zwischen einer funktionalen
und einer institutionalen Sichtweise differenziert werden. Als Funktion umfaßt das Netz-
werkcontrolling alle Maßnahmen, durch die das (überbetriebliche) Netzwerkmanagement bei
der Abstimmung der netzwerkinternen Leistungserstellung zur Erreichung der gemeinsam
angestrebten Komplementaritätsvorteile unterstützt wird. Das Netzwerkcontrolling koordiniert
die Führungsprozesse der beteiligten Unternehmen, stellt den dafür erforderlichen Informati-
onsfluß sicher und sorgt damit für die rechtliche, personale, informationelle und organisatori-
sche Integration der Partner, die zur zielorientierten Steuerung des Netzes benötigt wird. 95 Im
Unterschied zum Einzelunternehmen weist die Koordinationsfunktion in Netzen allerdings
zwei grundlegende Besonderheiten auf:
1. Wie dem Controlling generell, so stehen auch dem Netzwerkcontrolling zur Bewältigung
der Koordinationsaufgaben dieselben Instrumente und Mechanismen zur Verfügung, die
auch zu Primärkoordination genutzt werden. In integrierten Unternehmen handelt es sich
dabei um strukturelle Koordinationsmechanismen, die die persönliche Weisung und die
Selbstabstimmung (als personenorientierte Koordinationsformen) sowie Programme und
Pläne (als technokratische oder unpersönliche Koordinationsformen) umfassen. Die per-
sönliche Weisung bildet oft das dominierende Koordinationsinstrument im Leitungssy-
stem eines Unternehmens. Im Unterschied hierzu spielen hierarchische Entscheidungs-
systeme in Netzwerken infolge des (zumindest de jure existierenden) Gleichordnungs-
verhältnisses allenfalls für die derivative Führung (etwa die Auftragsmanager) eine Rolle.
Auch Programme können infolge der begrenzten Formalisierbarkeit der Zusammenarbeit
in Netzen (bedingt durch die Fluidität im Partner-Pool sowie durch die auftragsbezogene
Bildung von Projektteams) nur sehr eingeschränkt zur Koordination herangezogen wer-
den. Primäre Koordinationsinstrumente in Netzwerken sind die Selbstabstimmung und
Pläne. Zusätzlich tritt in Unternehmensnetzwerken allerdings auch die nicht-strukturelle
Koordination im Sinne einer eingegrenzten Abstimmung über Marktmechanismen auf.
94 Vgl. etwa Schweitzer/Friedl (1992), S. 155.
95 Vgl. Scholz (1995), S. 183.
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