Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwick- lungsstand und ...

Oliver Wohlgemuth/Thomas Hess 

Erfolgsbestimmung in Kooperationen: Entwick- 

lungsstand und Perspektiven 

Nr. 6/ 1999

Inhaltsverzeichnis 

Inhaltsverzeichnis 

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung 1 

2 Grundbegriffe 3 

2.1 Unternehmensnetzwerke als spezielle Form zwischenbetrieblicher Kooperationen 3 

2.2 Netzwerkmanagement als Koordinationsfunktion 5 

2.2.1 Motivation für ein Netzwerkmanagement 5 

2.2.2 Abgrenzung des strategischem Netzwerkmanagement 6 

2.2.3 Aufgaben des strategischen Netzwerkmanagement 12 

2.3 Controlling als Unterstützungsfunktion des Netzwerkmanagement 23 

2.3.1 Grundkonzeptionen des Controlling 23 

2.3.2 Netzwerk-Controlling als organisatorische Spezialisierungsform 26 

2.3.3 Aufgaben des strategischen Netzwerk-Controlling 29 

3 Entwicklungsstand der Erfolgsbestimmung in der Kooperationsforschung 30 

3.1 Formen der Erfolgsbestimmung 30 

3.2 Erfolgsbegriffe für Kooperationen 32 

3.3 Verfahren zur Messung des Kooperationserfolgs 34 

3.3.1 Überblick 34 

3.3.2 Wertsteigerungsanalyse 35 

3.3.3 Nutzwertkalkulation 41 

4 Konzeption einer Erfolgsbewertung für Unternehmensnetze 46 

4.1 Funktionen einer kollektiven Erfolgsbewertung 46 

4.2 Verfahrensalternativen 47 

4.3 Nutzwert-Kosten-Analyse als Instrument der kollektiven Erfolgsbeurteilung 49 

4.3.1 Festlegen der gewünschten Kooperationsresultate 49 

4.3.2 Schätzen der voraussichtlichen Kooperationskosten 57 

4.3.3 Ableiten des Kooperationserfolgs aus Soll-Ist-Vergleich 59 

5 Zusammenfassung und Ausblick 65 

Literatur 67 

II


1 Problemstellung und Gang der Untersuchung 

In der Managementlehre erscheinen Unternehmensnetzwerke bereits seit längerem als ge- 

eignete Organisationsform zur Bewältigung aktueller, oft als dynamisch, komplex und hoch- 

kompetitiv charakterisierter Wettbewerbsbedingungen. Ihre betriebswirtschaftliche Attraktivi- 

tät wird häufig auf ihre intermediäre Stellung als Kooperation zwischen den archetypischen 

Grundformen „Markt“ und „Hierarchie“ zurückgeführt. Sie erlaubt es, viele wirtschaftliche 

Vorteile der vollständigen Integration mit denen der Flexibilität und Diversität marktlicher Be- 

ziehungen zu kombinieren. 1 In der Literatur findet sich deshalb eine Vielzahl positiver Effek- 

te, die durch netzwerkartige Kooperationen für die Unternehmensentwicklung erwartet wer- 

den. Beispielhaft seien programm- oder kompetenzbezogene Verbundwirkungen, Lernvor- 

teile sowie die Teilung von Risiken und finanziellen Belastungen genannt. 2 Allerdings werden 

den Potentialen von Netzwerken in jüngerer Zeit verstärkt auch Risiken gegenübergestellt, 

die als negative Effekte ihre ökonomische Vorteilhaftigkeit relativieren können. Dabei wird 

insbesondere auf fehlende Kosteneffizienz, die Möglichkeit eines ungewollten Know-how- 

Abflusses oder auf die Gefahr einer strategischen bzw. wirtschaftlichen Abhängigkeit von der 

Kooperation verwiesen. 3 

Für eine rationale Führung in und von Netzwerken stellt sich deshalb die Frage, ob eine Zu- 

sammenarbeit angesichts des Saldos aller kooperativ bedingten Vor- und Nachteile, also 

hinsichtlich des Kooperationserfolgs betriebswirtschaftlich überhaupt sinnvoll ist. Aus instru- 

menteller Sicht leitet sich daraus ein Bedarf an entsprechenden Bewertungsverfahren ab, 

deren Bereitstellung Aufgabe der Führungsunterstützungsfunktion Controlling ist. 

Analysiert man diesbezüglich den Entwicklungsstand der Forschung, so offenbaren sich vor 

allem Hinblick auf Bewertungsverfahren, die eine Betrachtung des Gesamterfolgs auf Netz- 

werkebene vornehmen, umfangreiche Wissenslücken. Während erste Instrumente für die 

Bestimmung des einzelwirtschaftlichen Erfolgs in einer zwischenbetrieblichen Kooperation 4 

bzw. Strategischen Allianz 5 vorliegen, finden sich derartige Konzeptionen für eine überbe- 

triebliche Beurteilung weder für Kooperationen im allgemeinen noch für Netzwerke im be- 

sonderen. Vor diesem Hintergrund ist es Zweck der folgenden Untersuchung, die bisherigen 

Verfahren der Erfolgsbewertung auf ihre Einsatzmöglichkeiten in Unternehmensnetzwerken 

1 

2 

3 

4 

5 

Vgl. Sydow (1995b), S. 632. 

Vgl. stellvertretend Bleicher (1989), S. 4; Picot/Reichwald/Wigand/(1996), S. 306f. und Michel (1996), S. 39f. 

Vgl. stellvertretend Weibler/Deeg (1998), S. 111-122 und Reiß (1998). 

Vgl. Lützig (1981). 

Vgl. Michel (1996).


hin zu untersuchen und hinsichtlich ihrer Anwendung im Rahmen eines überbetrieblichen 

Netzwerkmanagement (d. h. eines Management von Netzwerken) methodisch zu verfeinern. 

Bezugspunkt der Untersuchung (Kapitel 2) 

Unternehmensnetzwerke als 

spezielle Form zwischenbetrieblicher 

Kooperation (Kapitel 2.1) 

Netzwerkmanagement als 

Koordinationsfunktion (Kapitel 2.2) 

State-of-the-art der Erfolgsmessung in Kooperationen (Kapitel 3) 

Formen der Erfolgsbestimmung 

(Kapitel 3.1) 

Begriff des „Kooperationserfolgs“ 

in der Literatur (Kapitel 3.2) 

Grundzüge einer überbetrieblichen Erfolgsmessung in Netzwerken (Kapitel 4) 

Funktionen einer überbetrieblichen 

Erfolgsbewertung (Kapitel 4.1) 

Verfahrensalternativen zur 

überbetrieblichen Erfolgsbewertung 

(Kapitel 4.2) 

Abb. 1/1: Aufbau der Untersuchung 

Controlling als Unterstützungsfunktion 

des Netzwerkmanagement 

(Kapitel 2.3) 

Verfahren zur Messung des 

Kooperationserfolgs (Kapitel 3.3) 

Nutzwert-Kosten-Analyse als 

Instrument der kollektiven 

Erfolgsbeurteilung (Kapitel 4.3) 

Diesem Anliegen soll im folgenden durch einen dreistufigen Aufbau der Arbeit entsprochen 

werden. Ausgehend von einer Präzisierung des Begriffs „Unternehmensnetzwerk“ wird im 

folgenden Abschnitt zunächst eine aufgabenbezogene Charakterisierung des Netzwerkma- 

nagement vorgenommen, um den organisatorischen Bezugspunkt der kollektiven Erfolgsbe- 

wertung zu verdeutlichen. Ergänzend wird die Grundkonzeption eines Netzwerkcontrolling 

herausgearbeitet, in dessen Aufgabenkreis die methodische und die durchführungsbezogene 

Unterstützung der Erfolgsmessung fällt. Im 3. Kapitel wird ein Überblick über den Entwick- 

lungsstand der Erfolgsmessung in Kooperationen gegeben. Neben einer Abgrenzung mögli- 

cher Ansätze zur kollektiven Erfolgsbeurteilung werden unterschiedliche Begriffsauffassun- 

gen von „Kooperationserfolg“ sowie bestehenden Bewertungsinstrumente vorgestellt und auf 

ihre Anwendbarkeit in Unternehmensnetzwerken diskutiert. Unter Bezug auf die beiden vor- 

hergehenden Kapitel werden in Abschnitt 4 schließlich die Grundzüge einer überbetriebli- 

chen Erfolgsmessung von Unternehmensnetzwerken entwickelt. Schwerpunkt der Untersu- 

chung sind Funktionen einer überbetrieblichen Erfolgsbewertung sowie die Erläuterung des 

verfahrensmäßigen Ablaufs. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten 

Ergebnisse und einem Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf. Abb. 1/1 zeigt den Aufbau 

im Überblick.

2 Grundbegriffe 


2.1 Unternehmensnetzwerke als spezielle Form zwischenbetriebli- 

cher Kooperationen 

Unternehmensnetzwerke zählen neben Strategischen Allianzen und Joint Ventures zu den 

zwischenbetrieblichen Kooperationsformen. Die Gemeinsamkeiten der zwischenbetriebli- 

chen Kooperationen bestehen darin, daß 6 

� zwischen mindestens zwei, rechtlich und - wenigstens am Beginn der Kooperation - wirt- 

schaftlich selbständigen Unternehmen 

� zur gemeinschaftlichen Erstellung am Markt verwertbarer Güter 

� strukturierte Beziehungen etabliert werden, die über einen reine Leistungsaustauschbe- 

ziehungen im Sinne marktlicher Transaktionen hinausgehen. 

Generelle Unterschiede zwischen den drei Grundtypen existieren allerdings hinsichtlich der 

Anzahl der Partner, der Art der Funktionsverknüpfung (Funktionszusammenlegung oder 

Funktionsabstimmung), der Richtung der Zusammenarbeit (horizontal, vertikal oder diagonal) 

sowie der Existenz von leistungsungebundenen Kooperationsbeziehungen. Dadurch lassen 

sie sich wie folgt gegeneinander abgrenzen: 

� Unternehmensnetzwerke bestehen aus mindestens drei, typischerweise aber mehr als 

zehn Partnerunternehmen. Charakteristisch für Joint Ventures und Strategische Allian- 

zen sind hingegen zwei, jedoch kaum mehr als fünf beteiligte Unternehmen. 7 

� Im Gegensatz zu Joint Ventures werden in Strategischen Allianzen und in Unterneh- 

mensnetzwerken die zu koordinierenden Funktionen nicht in einer neuen rechtlichen 

Einheit zusammengelegt, sondern auf Basis einfacher (schriftlicher oder mündlicher) 

Vereinbarungen zwischen den bestehenden Organisationen abgestimmt (sog. zwischen- 

betriebliche Kooperation ohne Verselbständigung des Zusammenschlusses 8 ). Durch die 

damit vergleichsweise niedrigen Eintritts- und Austrittsbarrieren heben sich Unterneh- 

mensnetzwerke und Strategische Allianzen von Joint Ventures auch durch eine Offenheit 

in bezug neu hinzukommende oder ausscheidende Mitglieder ab. 9 

� Gegenüber Strategischen Allianzen grenzen sich Unternehmensnetzwerke und Joint 

6 

7 

8 

9 

Ventures über die Richtung der Zusammenarbeit ab. Im Falle Strategischer Allianzen 

Vgl. Hess (1999a), S. 225 und Hirschmann (1998), S. 11. 

Vgl. Beck (1998), S. 17; Reiß (1998), S. 226 und Hess (1999a), S. 225. 

Vgl. Boettcher (1974), S. 25-32. 

Vgl. Beck (1998), S. 16. 

3


erfolgt die Zusammenarbeit generell durch Unternehmen einer Branche auf der gleichen 

bzw. auf einer sehr ähnlichen Wertschöpfungsstufe (also horizontal), während die Ko- 

operationsrichtung von Unternehmensnetzwerken und Joint Ventures prinzipiell unbe- 

stimmt ist. So kann eine netzwerkartige Kooperation oder ein Joint Venture darüber hin- 

aus auch zwischen Unternehmen aufeinanderfolgender Wertschöpfungsstufen einer 

Branche (also vertikal) oder unterschiedlichsten Wertschöpfungsstufen und Branchen 

(also diagonal) gebildet werden. 10 

� Von Joint Ventures und Strategischen Allianzen unterscheiden sich Unternehmensnetz- 

werke schließlich dadurch, daß neben aktiven Leistungsbeziehungen gleichzeitig auch 

passive (latente) Kooperationsbeziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen exi- 

stieren, die im Bedarfsfall kurzfristig zur Leistungserstellung aktiviert werden können. 

Aufgrund dieser Dualität ist in Unternehmensnetzwerken zwischen der Ebene der unbe- 

fristeten Poolung von Unternehmen einerseits und der befristeten (temporärer) Konfigu- 

ration zur Abwicklung konkreter Aufträge/Projekte andererseits zu unterscheiden. 11 

Innerhalb der Unternehmensnetzwerke lassen sich über formbestimmende Merkmale unter- 

schiedliche Idealtypen herausbilden. Aus Sicht des Controlling erscheinen vor allem die Kri- 

terien „Steuerungsform des Netzwerkes“ und „Stabilität der auftragsbezogenen Partnerkonfi- 

guration“ geeignet. 12 Hinsichtlich der Steuerungsform sind als mögliche Ausprägungen fo- 

kale (monozentrische) und polyzentrische Netzwerke zu unterscheiden. Während in fokalen 

Netzwerken der Entscheidungsprozeß durch einige wenige, typischerweise durch einen 

Partner dominiert wird, sind in polyzentrischen Netzwerken die Entscheidungsbefugnisse 

gleichberechtigt auf die Partner verteilt. Die Entscheidungsfindung findet hier gleichberechtigt 

statt. 13 Bezogen auf das Stabilitätskriterium bilden „statische Netzwerke mit einer auftrags- 

übergreifend identischer Partnerzusammensetzung“ und „reine Auftragsnetzwerke mit ein- 

zelfallbezogenener Konfiguration“ die Extrempunkte der Dimension. Im ersten Fall wird von 

stabilen, im zweiten Fall von instabilen Netzwerken gesprochen. 14 

Durch die Gegenüberstellung beider Merkmale können als Grundtypen Strategische Netz- 

werke (fokal, stabil), Projektnetzwerke (fokal, instabil), Verbundnetzwerke (polyzentrisch, 

instabil) sowie Virtuelle Unternehmen (polyzentrisch, instabil) differenziert werden. 15 

10 Vgl. Kraege (1997), S.70-74 und Wildemann (1998), S. 94-96. 

11 Vgl. Sydow (1995b), S. 630; Buse (1997), S. 468 und Beck (1998), S. 17. 

12 Vgl. Hess (1998), S. 13. 

13 Vgl. Wildemann (1997),S. 422-426. Siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.2. 

14 Vgl. Hess (1999a), S. 225 und Weber/Franken/Göbel (1998), S. 26, die von „wandelbaren Netzwerken“ spre- 

chen. 

15 Vgl. Hess (1999a), S. 225f. 

4


2.2 Netzwerkmanagement als Koordinationsfunktion 

2.2.1 Motivation für ein Netzwerkmanagement 

Auch für Unternehmensnetzwerke bildet die Spezialisierung, hier verstanden als artmäßige 

Arbeitsteilung zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen, ein zentrales Organisati- 

onsprinzip. Dabei korreliert die Zunahme in der arbeitsteiligen Abwicklung von Geschäftspro- 

zesse mit der Notwendigkeit und Bedeutung ihrer Koordination, d. h. der Abstimmung der 

einzelnen Leistungsbeiträge der Partnerunternehmen mit Blick auf die Erreichung gemein- 

sam angestrebter Ziele. 16 Prinzipiell besteht eine Totalinterdependenz aller arbeitsteilig ab- 

gewickelten Geschäftsprozesse, die streng genommen mit einer Koordination zwischen allen 

beteiligten Partnerunternehmen verbunden ist. Bei fünf Partner sind damit zehn, bei zehn 

Partnern bereits 45 Koordinations-, d. h. Kommunikationsbeziehungen notwendig. 17 Offenbar 

stößt der Verzicht auf eine Koordinationseinheit zugunsten einer vollständigen Selbstorgani- 

sation der Partner bei wachsender Netzwerkgröße rasch an organisatorische Grenzen. Denn 

mit steigender Zahl, aber auch Vielfalt der Beziehungen, wächst die Wahrscheinlichkeit, daß 

nicht alle Partner über die relevanten Informationen verfügen, die sie für ein reibungsloses 

Zusammenwirken ihres Handelns mit der Leistungserstellung des übrigen Netzes benötigen. 

Zur Vereinfachung der zwischenbetrieblichen Abstimmung liegt es deshalb nahe, die 

Koordinations- und damit Führungsaufgaben im Netzwerk - zumindest teilweise – unterneh- 

mensübergreifend zu organisieren und damit die Zahl der (zeitlich und räumlich entkoppel- 

ten) Koordinationsbeziehungen zu verringern. 18 Erst dadurch wird es überhaupt möglich, die 

Zusammenhänge und Synergieeffekte zwischen den Prozessen der Partner zu erfassen und 

im Hinblick auf eine gleichermaßen effiziente wie effektive Abwicklung zu gestalten. 19 

Durch die Verringerung der Informationsasymmetrien werden die Partner jedoch nicht nur 

auf den gemeinsamen Zweck ausgerichtet. Es werden auch Informationen über die Aktivitä- 

ten und Leistungsbeiträge der Mitglieder gebündelt. Damit wird eine wesentliche Vorausset- 

zung geschaffen, um opportunistisches Verhalten einzelner frühzeitig aufzudecken und sy- 

stematische, fortlaufende Schädigungen der übrigen Kooperationspartner zu verhindern. 

Deshalb erscheint die Institutionalisierung eines gemeinsamen Lenkungssystems in Netz- 

werken auch im Hinblick auf die effiziente (Fremd-) Überwachung des Kooperationsver- 

16 Vgl. Wildemann (1997), S. 420. 

17 Allgemein bestimmt sich Anzahl der erforderlichen Kommunikationsbeziehungen bei Totalkoordination aus 

dem Produkt 0,5⋅n⋅(n-1) und wächst damit überproportional. Vgl. Picot/Dietl/Franck (1997), S. 149. 

18 Vgl. Klein (1994), S. 311 bzw. Klein (1996), S. 109 sowie Weibler/Deeg (1998), S. 113. Im Falle einer vollständig 

zentralisierten Koordination im Form einer Sternstruktur reduziert sich die Anzahl der Beziehungen 

auf (n-1). 

19 Vgl. Hirschmann/Scheer (1994), S. 189. 

5


haltens notwendig. 20 Dies ist vor allem deshalb von besonderer Bedeutung, da infolge der 

rechtlichen Selbständigkeit der Teilnehmer sowie des weitgehenden Verzichts auf detaillierte 

Verträge die Sanktions- und Kompensationsmöglichkeiten von opportunistischem Verhalten 

in Unternehmensnetzwerken begrenzt sind. 21 

Die Zentralisierung von Koordinations- und Kontrollfunktionen impliziert jedoch eine (freiwilli- 

ge) Hierarchisierung des Netzwerks, d.h. die Schaffung einer mehr oder weniger formali- 

sierten Sekundärorganisation, welche die Primärorganisationen der beteiligten Partnerunter- 

nehmen überlagert. 22 Die Gestaltungskräfte und Steuerungsmaßnahmen dieser Sekundäror- 

ganisation, die die Leistungserstellung eines Netzwerk zielgerichtet initialisiert und koordi- 

niert, sollen im folgenden als Netzwerkmanagement bezeichnet werden. 

2.2.2 Abgrenzung des strategischem Netzwerkmanagement 

Der Begriff „Netzwerkmanagement“ läßt sich analog zur klassischen Managementlehre als 

Steuerungsfunktion des netzwerkinternen Leistungsprozesses (funktionale Sichtweise) oder 

als spezieller Personenkreis charakterisieren, der mit der Erfüllung dieser Aufgaben betraut 

ist (institutionale Sichtweise). 23 In funktionaler Perspektive umfaßt das Netzwerkmanage- 

ment alle unternehmensübergreifenden Führungsaufgaben in der „Betriebsphase“ der Zu- 

sammenarbeit. Damit grenzt es sich sowohl sachlich als auch zeitlich vom innerbetrieblichen 

(Netzwerk-)Management ab, das den Kooperationsbereich des eigenen Unternehmens fo- 

kussiert und zusätzlich die vor- bzw. nachgelagerten Phasen der Initiierung und der Auflö- 

sung der Zusammenarbeit beinhaltet. 24 Die Aufgaben des überbetrieblichen Netzwerkmana- 

gement können in Anlehnung an die Terminologie der Managementlehre einem strategi- 

schen und einem operativen Bereich zugeordnet werden. Diese Trennung läßt sich mit Hilfe 

unterschiedlicher Merkmale beschreiben. Das konstitutive Kriterium bildet die jeweils fokus- 

sierte Netzwerkebene: der Betrachtungsgegenstand des operativen Netzwerkmanagement 

ist die fallweise, auftrags(-typ)spezifische Partnerkonfiguration, die sich aus der Aufteilung 

der definierten Arbeitspakete des Leistungserstellungsprozesses auf die Partnerunterneh- 

20 Vgl. Grandori (1993), S. 13-16. 

21 Vgl. Weibler/Deeg (1998), S. 115. 

22 Vgl. Sydow (1993), Sp. 1629 und Weibler/Deeg (1998), S. 113. 

23 Vgl. Steinmann/Schreyögg (1990), S. 6. 

24 Oftmals wird diese übergeordnete Betrachtungsebene weiter differenziert in die (interne) Makrosicht des 

fokalen Partners und die (externe) Makrosicht eines neutralen Dritten. Vgl. etwa Hippe (1997), S. 66-69. Für 

die weiteren managementorientierte Untersuchungen ist diese Unterscheidung allerdings von untergeordneter 

Bedeutung und wird deshalb nicht weiter verfolgt. Zu den Aufgaben des innerbetrieblichen Netzwerkmanagement 

vgl. etwa Männel (1996), S. 182-187; Kraege (1997), S. 89-103 und Ritter/Gemünden (1998), S. 

261f. 

6


men ableitet. Im Unterschied dazu orientiert sich das strategische Netzwerkmanagement an 

den langfristig angelegten, latenten Beziehungen des Partner-Pools (vgl. Abb. 2.2.2/1). 25 

Strategisches 

Netzwerkmanagement 

Aufträge 

(Auftragstypen) ... 

3 

2 

1 

Operatives 

Netzwerkmanagement 

Unternehmen A 

Beziehungsstruktur 

n 

Arbeitspaket 

1 

Arbeitspaket 

2 

Arbeitspaket 

3 

Arbeitspaket 

4 

Arbeitspaket 

... 

Unternehmen B ... 

Unternehmen C 

Unternehmen ... 

... 

Prozeßstruktur 

Abb. 2.2.2/1: Beziehung zwischen Managementebenen und Netzwerkstrukturen 

Der Zweck des strategischen Netzwerkmanagement besteht im Aufbau und in der Aufrecht- 

erhaltung von effektiven Strukturen, mit denen - gemessen an den Globalzwecken der Ko- 

operation - ein zielführender Einsatz der netzwerkinternen Inputfaktoren sichergestellt wer- 

den soll. Im Mittelpunkt der strategischer Entscheidungen stehen Erfolgspotentiale, die lang- 

fristig wirksame, exklusive materielle (physische, tangible), immaterielle (intangible), finan- 

zielle und organisationale Ressourcen im Pool des Netzwerks darstellen und als Vorsteuer- 

größe für den monetären Erfolg fungieren. 26 Als Ansatzpunkte dieses „Ressourcenmanage- 

ment“ kommen erstens die (Kern-) Kompetenzen des Netzwerks in Betracht, die eine kom- 

plexe Mischung von Technologien, Human-Ressourcen und Organisationsstrukturen dar- 

stellen. 27 Sie sind durch das strategische Management auf Ebene der (aktuellen oder poten- 

tiellen) Partner zu identifizieren und auf Netzwerkebene so zu einem Bündel von „Kooperati- 

onskompetenzen“ integrieren, daß die gesamte, zur Realisierung der Produkt- und Markt- 

strategien aufzubauende Wertschöpfungskette abgedeckt ist. 28 Die Kompetenzen im Netz- 

werks bilden insofern die qualitativen Voraussetzungen zur Erfüllung des Kooperations- 

25 Vgl. Buse (1997), S. 468 und Hess (1998), S. 19. 

26 Ähnlich Gälweiler (1986), S. 152f. und Pfohl/Zettelmeyer (1987), S. 150. 

27 Vgl. Handlbauer/Hinterhuber/Matzler (1998), S. 916. 

28 Vgl. Weibler/Deeg (1998), S. 111. 

... 

7


zwecks. Als zweite „Managementgröße“ fungieren Kapazitäten (z. B. Forschungs-, Produkti- 

ons- oder Transportkapazitäten), die für die langfristige Realisierung der Netzwerkstrategien 

notwendig sind. 29 Sie repräsentieren die quantitative Voraussetzungen für das Erreichen des 

gemeinsamen Zwecks. 

Die zeitliche Reichweite der Planungen bzw. Entscheidungen des strategischen Netzwerk- 

management ist prinzipiell unbestimmt, da generell alle auftragsunabhängigen Planungsin- 

halte Gegenstand der strategischen Netzwerkführung sind. Insofern umfaßt das strategische 

Netzwerkmanagement inhaltlich beide der in der Managementliteratur üblicherweise ab- 

grenzten Bezugsebenen, nämlich sowohl die strategische als auch die operative Planungs- 

(und Kontroll-)ebene. Konstitutive Entscheidungen im Rahmen der Strategiebildung sind 

dabei tendenziell langfristig und hinsichtlich ihres Realisierungshorizonts nur durch den Ko- 

operationszweck determiniert. Der Output dieser - im klassischen Sinne strategischen - Pla- 

nungen geht als Input in die auftragsunabhängige, operative Netzwerkplanung (z. B. für die 

Partnerakquisition oder den Aufbau einer abgestimmten IuK-Infrastruktur) ein. Dabei werden 

die strategischen Planungsinhalte soweit operationalisiert, bis aus ihnen konkrete Maßnah- 

men- und Ressourcenbündel abgeleitet werden können. 30 Diese umsetzungsbezogenen – im 

klassischen Sinn operativen - Entscheidungen der strategischen Netzwerkführung sind vom 

Zeithorizont eher kurzfristig. 

Die Grundlage strategischer Entscheidungen bilden neben Informationen aus dem Netzwerk 

(etwa als Kenngrößen der Leistungserstellung) auch Daten der Netzwerkumwelt. Diese defi- 

nieren einerseits die Grenzen des strategischen Spielraums und eröffnen andererseits den 

Raum für neue Strategiealternativen. 31 Charakteristisch für Netzwerke ist diesbezüglich, daß 

die Gewinnung und Aufbereitung externer Daten alle partiellen Umwelten der einzelnen 

Partner (z. B. die spezifischen Beschaffungsmärkte) berücksichtigen muß. 32 

Im Gegensatz dazu besteht der Zweck des operativen Netzwerkmanagement im Gestalten 

und Steuern einer effizienten Leistungserstellung innerhalb der vom strategischen Manage- 

ment vordefinierten Partner- und Netzwerkinfrastruktur. Eine solche Kooperationseffizienz ist 

gekennzeichnet durch den wirtschaftlichen Einsatz von Ressourcen in Form vorteilhafter 

Input-Output-Relationen (Produktivität), Kostenniveaus und –strukturen sowie Zeiteffizienz. 33 

Im Kern zielt das operative Netzwerkmanagement darauf ab, die Erstellung eine Gesamtlei- 

stung zu gewährleisten, die in preislicher, qualitativer und zeitlicher Hinsicht vermarktungsfä- 

29 Vgl. Wall (1999a), S. 17. 

30 Vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 88-90. 

31 Vgl. Schreyögg (1984), S. 100. 

32 Vgl. Tröndle (1987), S. 53. 

33 Vgl. Beck (1998), S. 72. 

8


hig ist. Die Einhaltung dieser allgemeinen Vorgabe stellt eine grundsätzliche Vorbedingung 

für das Erreichen der Sachziele der Kooperation dar. Die Datenbasis der operativen Führung 

beschränkt sich insofern auf Leistungs- und Kostengrößen der Netzwerkaktivitäten. 

Als Bezugsobjekt des operativen Netzwerkmanagement fungiert der Prozeß der Leistungs- 

erstellung mit seinen Dekompositionen in Form von Teilprozessen bzw. Arbeitspaketen auf 

Ebene der Partnerunternehmen. Die operative Führung fokussiert dabei die wechselseitigen 

Abhängigkeiten zwischen den Netzwerkunternehmen, die sich aus der Leistungsverflechtung 

und der gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen ergeben. 34 Der Zeithorizont der operati- 

ven Netzwerkführung deckt sich generell mit der Abwicklungsdauer eines Auftrags bzw. ei- 

nes Auftragstyp und ist deswegen tendenziell kurzfristig ausgerichtet. 

In institutionaler Hinsicht umfaßt das Netzwerkmanagement die Gesamtheit der Personen, 

denen die überbetrieblichen Führungsaufgaben sowie die dazu in Beziehungen stehenden 

Kompetenzen und die Verantwortung übertragen sind. 35 In welchem Umfang derartige In- 

stanzen, d. h. Stellen mit Leitungsfunktion im Netzwerk neu gebildet oder bereits existieren- 

den Einheiten übertragen werden, ist maßgeblich von seiner Größe bzw. der Komplexität der 

Abstimmung abhängig. Je mehr Partner einem Netzwerk angehören, desto größer wird die 

Notwendigkeit, Führungsaufgaben auf mehrere Stellen zu verteilen. 36 Aus diesem Grund 

sind auch in Netzwerken mehrstufige, hierarchisch aufgebaute Führungssysteme denkbar, in 

denen die oberste, originäre Führungsinstanz zu ihrer Entlastung Managementaufgaben an 

untergeordnete, derivative Instanzen delegiert. Zumeist beschränkt sich die Bildung derivati- 

ver Instanzen in der Praxis auf die Stelle des Auftragskoordinators, der in der Hauptsache 

die Leistungserstellung im Netzwerk plant und kontrolliert. 37 Er wird in der Regel aus dem 

Kreis der Partner bestimmt, kann aber auch von einer dritten, unabhängigen Person bzw. 

Institution übernommen werden. 38 

Im Falle hierarchischer Führungssysteme stellt sich grundsätzlich die Frage, wie Führungs- 

aufgaben auf die Instanzen verteilt werden. Diese Zuordnung ist einerseits von ihrer Bezugs- 

ebene (strategisch/operativ), andererseits von der Steuerungsform des Netzwerks (fo- 

kal/polyzentrisch) abhängig. Die Bezugsebene bestimmt die Reichweite und damit Bedeu- 

tung der Entscheidungen sowie die Komplexität und damit die Anforderungen an die Fähig- 

34 

Vgl. Wall (1999a), S. 8. 

35 

Sydow (1995a), Sp. 1628 bezeichnet diese Führungskräfte mit organisationsübergreifenden Aufgaben auch 

als „boundary-spanning roles“. 

36 

Diese Überlegung wird dadurch belegt, daß auch große Unternehmen und Konzerne ab einen bestimmten 

Grad an Komplexität und Dynamik nur noch mit Schwierigkeiten zentral führbar sind. Vgl. Schäffer (1996), S. 

207. 

37 

Vgl. Veil/Hess (1998). 

38 Vgl. Faisst/Birg (1997), S. 2; Hess (1999b). 

9


keiten der Aufgabenträger. Mit steigender Entscheidungsrelevanz und zunehmenden Anfor- 

derungen ist die Notwendigkeit verknüpft, die Managementaufgaben möglichst hoch in der 

Führungshierarchie zu verankern. 39 Generell folgt daraus eine Zuordnung der strategischen 

Managementaufgaben zum obersten Führungsorgan des Netzwerks. Dies entspricht auch 

den Anforderungen an das strategische Management im Hinblick auf 40 

� politische Fähigkeiten zur kooperativen Gestaltung des Zielbildungsprozesses zwischen 

den Partnerunternehmen, zur internen Durchsetzung von strukturgestaltenden bzw. 

-koppelnden Maßnahmen (z. B. Einführung von Projektrichtlinien) sowie zum Manage- 

ment latenter und akuter Konflikte, 

� unternehmerische Fähigkeiten zum Erkennen und Nutzen von Kooperationschancen 

sowie zur kontinuierlichen Fortentwicklung der Kooperation sowie 

� analytische Fähigkeiten zum Auflösen komplexer Wirkungsbezüge zwischen den Part- 

nerunternehmen. 

Für fokal geführte Netzwerke kommt deshalb als Träger des strategischen Management vor 

allem die Geschäftsleitung der „hub firm“, ggf. unter Beteiligung unterstützender Stellen wie 

Mitarbeitern der Unternehmensplanung oder des Controlling in Frage. Dieses Unternehmen 

definiert den Markt, auf dem das Netzwerk tätig ist, beeinflußt wesentlich seine strategische 

Ausrichtung und bestimmt mehr als jeder andere Partner die Form und den Inhalt der Bezie- 

hungen. 41 

Polyzentrische Netzwerke zeichnen sich demgegenüber durch eine breite Beteiligung der 

Netzwerkmitglieder an der strategischen Planung, Entscheidung und Kontrolle aus. Als Auf- 

gabenträger kommt das Leitungsgremium in Betracht, das mit Führungskräften der Part- 

nerunternehmen besetzt ist. 42 Mit unterstützender Funktion können sich auch die Mitarbeiter 

von Planungs- und Controllingabteilungen der einzelnen Unternehmen an den strategischen 

Aufgaben beteiligten. 43 

Unabhängig vom Netzwerktyp nimmt in der Praxis häufig auch der Auftragskoordinator in 

Teilen strategische Führungsaufgaben wie die Bewertung der Partner im Pool oder koopera- 

tionsbezogene Schulungen wahr. In der Literatur wird diese Ausgestaltung der Stelle oft als 

„Broker“ bezeichnet. 44 

39 Vgl. Kreikebaum (1987), S. 106-111. 

40 Vgl. Kraege (1997), S. 84. 

41 Vgl. Sydow (1992), S. 81. 

42 Kraege (1997), S. 101 bezeichnet das Führungsorgan als Lenkungsausschuß („Steering Committee“). 

43 Vgl. Wall (1999a), S. 23. 

44 Vgl. Mertens/Griese/Ehrenberg(1998), S. 12. 

10


Das operative Netzwerkführung ist durch eine wesentlich geringere Aufgabenkomplexität 

und –reichweite gekennzeichnet und erlaubt eine Delegation der Aktivitäten auf das „middle-“ 

oder „lower-“Management des Netzwerks. Die konkrete Ausgestaltung der Aufgaben- und 

Kompetenzverteilung ist von den spezifischen Bedingungen des Einzelfalls abhängig. Als 

mögliche Aufgabenträger kommen in Betracht: 

� der Auftragskoordinator als zentrale Koordinierungsstelle bzw. die von ihm eingesetzten 

Teilbereichskoordinatoren, 45 

� „horizontale“ Planungsausschüsse bestehend aus den Führungskräften der Funktions-/ 

Geschäftsbereichen mehrerer/aller Partnerunternehmen ggf. unter Hinzuziehung der je- 

weiligen Unternehmens- und Funktionsplaner/-controller. 46 

Im Unterschied zum strategischen Netzwerkmanagement sind im Bereich der operativen 

Netzwerkführung auch wechselnde Besetzungen der Instanzen denkbar. Derartige Konstel- 

lationen finden sich in der Praxis z.B. für die zentrale Koordinierungsstelle, die auftragsbezo- 

gen durch Mitarbeiter des Unternehmens besetzt wird, das den Auftrag akquiriert hat. 47 

Abb. 2.2.1/2 faßt die bisher ausgearbeitete Abgrenzung der beiden Management-Ebenen 

zusammen. 

Merkmal Strategisches Netzwerkmanagement Operatives Netzwerkmanagement 

Objekt Partner-Pool (=Gesamtheit der am 

Netzwerk beteiligten Unternehmen) 

Zweck Entwickeln, Implementieren, Überwachen 

und Anpassen effektiver Netzwerkstrukturen 

Fokus Ressourcen (Kompetenzen, Kapazitäten) 

Entscheidungskalkül 

Zeitliche Reichweite 

primäre Ausrichtung an gemeinsamen 

Leistungs- und Finanzzielen 

zeitlich unbestimmt (determiniert durch 

die Erfüllung des Kooperationszwecks); 

tendenziell langfristig, bei Umsetzungsmaßnahmen 

kurzfristig 

Datenbasis weit (Umwelt- und Netzwerkdaten); 

außen- und innenorientiert 

Institutionalisie- Geschäftsleitung der „hub firm“ (fokale 

rung 

Netzwerke) bzw. Leitungsgremium (polyzentrische 

Netzwerke) ggf. unter Beteiligung 

des „Brokers“ 

Auftragskonfiguration (=Gesamtheit der 

an der Auftragsabwicklung beteiligten 

Unternehmen) 

Gestalten und Steuern einer effizienten 

Leistungserstellung 

11 

Ressourcen- und Leistungsverflechtung 

(Teilprozesse bzw. Arbeitspakete) 

alleinige Ausrichtung an Formalzielen, 

d. h. Liquidität (Einzahlungen/Auszahlungen), 

Gewinn (Erträge/Aufwendungen 

bzw. Umsätze/Kosten) 

zeitlich befristet (determiniert durch 

Auftrag (-styp)); tendenziell kurzfristig 

eng (auftragsbezogene Kosten- und 

Leistungsgrößen); innenorientiert 

Auftragskoordinator (ggf. temporär besetzt), 

gemeinsame Planungsausschüsse 

auf Funktions/Geschäftsbereichsebene 

Abb. 2.2.2/2: Differenzierung von strategischem und operativen Netzwerkmanagement 

45 Vgl. Hess (1998), S. 22f., Weibler/Deeg (1998), S. 113. 

46 Vgl. Wall (1999b), S. 418. 

47 Vgl. Veil/Hess (1998), S. 8f.


2.2.3 Aufgaben des strategischen Netzwerkmanagement 

In Analogie zu klassischen Managementkonzeptionen können zu den Hauptfunktionen des 

Netzwerkmanagement „Planung und Kontrolle“, „Organisation und Disposition“ sowie „Füh- 

rung“ gerechnet werden. 48 Dabei beschreiben Planung und Kontrolle zusammen mit der ge- 

nerellen Managementfunktion „Entscheiden und Durchsetzen“ die prozessuale Dimension 

des Netzwerkmanagement, während Organisation und Disposition auf das grundlegende 

Ordnen und Regeln der Zusammenarbeit im Netz und damit auf die strukturelle Dimension 

abstellen. Gegenüber diesen Fachfunktionen des Netzwerkmanagement betont Führung die 

Personalfunktion im Sinne eines „Beziehungsmanagement“, also die personale Dimension 

der Managementaktivitäten. 49 Zur Charakterisierung der Aufgaben des strategischen Netz- 

werkmanagement wird im folgenden auf diese Dimensionen Bezug genommen. 

Prozessuale Dimension: Phasenmodell des Netzwerkmanagement 

In ablauforientierter Sicht läßt sich das strategische Netzwerkmanagement als ein komple- 

xer, sich ständig wiederholender Zyklus aus Planung, Entscheidung, Durchsetzung und 

Kontrolle begreifen, der durch sich überlappende Vor- und Rückkopplungsbeziehungen ge- 

kennzeichnet ist. 50 Als Elemente eines idealtypischen Ablaufschemas können die Zielbil- 

dung, die Umwelt- und Netzwerkanalyse, die Strategiebildung, Strategierealisierung und 

Strategiekontrolle abgegrenzt werden. 51 Die ersten drei Phasen bilden dabei den strategi- 

schen Planungsprozeß im weiteren Sinne (vgl. Abb. 2.2.3/1). 

Abb. 2.2.3/1: Phasenmodell des strategischen Netzwerkmanagement 

48 Vgl. Sydow/Windeler (1994), S. 4. 

49 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 82-96. 

50 Vgl. Pfohl/Stölzle (1998), S. 13-15 und 18-23. 

51 Vgl. Steinmann/Schreyögg (1990), S. 132-135; Kreikebaum (1987), S. 26f. 

12


Die erste Phase der strategischen Netzwerkführung umfaßt die Bestimmung der langfristi- 

gen Netzwerkziele. Dabei bildet die Gesamtheit der individuellen Absichten und Erwartun- 

gen die „Verhandlungsmasse“, aus der sich die überbetrieblichen Ziele des Netzwerks ab- 

leiten. 52 Netzwerkziele begründen den einheitlichen, gemeinsamen Zweck der Zusammenar- 

beit, der die individuellen Kooperationsziele dominiert und insofern als konstituierendes 

Merkmal der Partnerschaft gegenüber spontanen Ordnungen in Form von Märkten fungiert. 53 

Diese Kollektivziele sind die Voraussetzung, um das Netzwerk insgesamt oder eine von die- 

sem zu erstellenden Leistung am Markt strategisch zu positionieren und damit die Vorteile 

abgestimmter Aktivitäten (d.h. positive Synergieeffekte) überhaupt realisieren zu können. 54 

Bei fokal geführten Netzwerken wird dabei eine weitgehende Deckungsgleichheit zwischen 

den Kollektivzielen und den individuellen Interessen der „hub firm“ vorliegen. Dagegen wer- 

den in föderativen Netzwerken die Kollektivziele als multilateraler Konsens entwickelt. 55 Im 

Zeitablauf ist gerade in polyzentrischen Netzwerken eine weitgehende Verselbständigung 

der gemeinsamen Zielorientierung zu erwarten, da die Unabhängigkeit der gemeinschaftli- 

chen Ziele von den individuellen Interessen mit der Anzahl der Partner, d. h. den zu koordi- 

nierenden Einzelinteressen wächst. 

Inhaltlich lassen sich die Netzwerkziele in allgemeine und spezielle Ziele unterteilen. 56 All- 

gemeine Ziele umfassen die Gesamtheit der „Netzwerkgrundsätze“ bzw. der „Verhaltens- 

normen“. Im Unterschied zum integrierten Unternehmen definieren sie im Netzwerk weniger 

die Grundeinstellung der Gemeinschaft zu seiner Umwelt, sondern im Sinne einer „Koopera- 

tionsverfassung“ vor allem allgemeine Prinzipien des Umgangs und Vertrauensschutzes der 

Partnern untereinander (z. B. Geheimhaltung gegenüber Dritten, Pünktlichkeit, Zuverlässig- 

keit, Interessiertheit am gemeinsamen Ergebnis). 57 

Spezielle Ziele stellen demgegenüber Aussagen über „technischen“ Kooperationsabsichten, 

d. h. die Sachziele und ggf. Formalziele des Netzwerks dar. Durch sie werden die gemein- 

samen Kooperationsfelder begrenzt und zugleich auf die dahinter stehenden Unternehmens- 

ziele ausgerichtet. Zu den speziellen Zielen zählen beispielsweise programm- und kompe- 

tenzbezogene Verbundwirkungen (z.B. Entwicklung gemeinsamer Systemkompetenzen und 

–leistungen), Kostenreduktionen (z.B. Senkung der Fixkosten durch gemeinsame Nutzung 

52 

Vgl. Beck (1998), S. 76. 

53 

Vgl. Schäffer (1996), S. 66f. 

54 

Vgl. Wall (1999), S. 8 und ähnlich Tröndle (1987), S. 43: „Durch ein zielwirksames Kooperationsmanagement 

im Sinne einer aktiven Einflußnahme auf die Entscheidungs- und Realisationprozesse bei Kooperationen 

können Synergieeffekte verstärkt und vor allem aber negative Effekte weitgehend vermieden oder zumindest 

minimiert werden – dies ist der eigentliche Sinn eines aktiven Kooperationsmangements (...)“. 

55 

Vgl. Sjurts (1998), S. 293. 

56 Ähnlich Kreikebaum (1989), S. 46f. für Unterteilung von Zielen im allgemeinen. 

57 Vgl. Arnold/Faisst/Härtling/Sieber (1995), S. 13. 

13


von Ressourcen und Kapazitäten), die Risikohandhabung (z. B. Aufteilung des Investitions- 

bedarfs bei F&E-Projekten) und/oder die Wettbewerbsbeeinflussung (z. B. Bildung von Ge- 

genkräften zu anderen Wettbewerbern). 58 

Die Aufgabe der sich anschließenden Phase der Netzwerk- und Umweltanalyse besteht im 

Identifizieren von (strategischen) Entwicklungslücken bzw. –potentialen. Ihre Spezifikation 

erfolgt dadurch, daß die gegenwärtige Situation des Netzwerks sowie seine zukünftigen 

Möglichkeiten und Bedrohungen bestimmt werden. Dieser Vorgang abstrahiert also von den 

einzelnen Branchenumwelten der beteiligten Unternehmen und nimmt die erweiterte Sicht 

des Netzes ein. Vor allem in fokalen bzw. strategischen Netzen umfaßt diese Phase auch 

eine Analyse der (zukünftigen) Wettbewerbsposition des Netzes gegenüber Konkurrenz- 

netzwerken und anderen Konglomeraten. 59 Im Ergebnis liefert die Netzwerk- und Um- 

weltanalyse eine Aussage darüber, inwieweit die netzwerkinternen Ressourcen und Kom- 

petenzen ausreichen bzw. entwickelt werden müssen, um unter den gegebenen und zukünf- 

tigen Wettbewerbs- und Umfeldbedingungen den übertrieblichen Kooperationszweck zu er- 

reichen. 

Im Mittelpunkt der Phase der Strategiebildung (strategische Planung im engeren Sinne) 

steht die (systematische und bewußt geplante) Formulierung, Bewertung und Auswahl von 

Netzwerkstrategien. 60 Typischerweise werden sich auch dieser Phase Unterschiede zwi- 

schen fokalen und polyzentrischen Netzwerken Unterschiede ergeben. In hierarchischen 

Netzen steuert der fokale Knoten zu wesentlichen Teilen die Positionierung der Partner im 

Netzwerk sowie die Wettbewerbspositionierung des Gesamtverbundes. Netzwerkstrategien 

werden hier mehr oder weniger „patriarchalisch“ für die Mitglieder formuliert. Demgegenüber 

formieren sich heterarchische Netzen kollektive Strategien eher durch einen gemeinschaftli- 

chen Entwicklungsprozeß. 61 Unabhängig vom Grad die Partizipation der Netzwerkmitglieder 

umfaßt die Strategieentwicklung folgende Teilplanungen: 62 

� eine Programmplanung, in der das grundsätzliche Leistungsprogramm, d. h. die ange- 

botenen Produkte oder Dienstleistungen des Netzwerks festgelegt wird, 

� eine Erfolgsplanung, in der die Kriterien für die Messung der kooperativen Zielerfüllungs- 

grade bestimmt und quantifiziert werden, und 

58 

Vgl. Beck (1998), S. 75f. 

59 

Vgl. Hippe (1997), S. 121f. 

60 

Netzwerkstrategien bilden damit einen Sonderfall kollektiver Unternehmensstrategien, die durch das beabsichtigte 

Vorgehen der eingebundenen Organisationen entwickelt wird. Damit grenzen sie sich von zufälligen, 

intuitiv entstehenden Gemeinschaftsstrategien ab. Vgl. Bresser (1989), S. 546. 

61 

Vgl. Beck (1998), S. 93. 

62 Vgl. Wall (1999b), S. 413f. 

14


� eine Potentialplanung im Sinne einer strategischen Ressourcen- und Maßnahmenpla- 

nung. 

Das Resultat der Potentialplanung besteht in einer Aufstellung darüber, welcher Partner wel- 

che Aktivitäten und welche Ressourcen unabhängig von einem konkreten Auftrag in die 

Wertschöpfungskette des Netzwerks einbringt. Sie umfaßt also wie bei traditionellen Organi- 

sationsformen vor allem die Betriebsmittelplanung sowie die generelle Personal- bzw. Part- 

nerplanung. Letztere dient im Netzwerk dazu, die Zusammensetzung des Partner-Pools im 

Hinblick auf Kompetenzen und Kapazitäten festzulegen. Durch die Betriebsmittelplanung 

wird dagegen Art und Umfang der überbetrieblich benötigten Infrastruktur abgesteckt. Im 

Rahmen dieser Planungen werden beispielsweise der Bedarf an gemeinsamen IuK- 

Systemen ermittelt und die erforderlichen Maßnahmen für Abstimmung und ggf. Aufbau vor- 

bereitet. 

Das Ergebnis der strategischen Planungen sind Netzwerkstrategien. Durch sie werden 

grundsätzliche Struktur der Zusammenarbeit sowie die Positionierung des Netzwerks im 

Wettbewerb gegenwärtig und zukünftig vorgegeben. Als Bestandteile von Netzwerkstrategi- 

en lassen sich abgrenzen: 63 

1. die Ziele, die mit der Zusammenarbeit verfolgt und an denen der Erfolg des Netzwerks 

bemessen werden, 

2. die Produkt-Markt-Kombinationen, auf die sich die Kooperation erstrecken soll, sowie 

3. die Ressourcen und Maßnahmen, die für die Erreichung des Kooperationszwecks erfor- 

derlich sind. 

Die Umsetzung der Netzwerkstrategien erfolgt in der Phase der Strategierealisation. Dem 

strategischen Netzwerkmanagement sind nach dem hier zugrunde liegenden Verständnis 

auch die Planung und Durchführung von operativen Maßnahmen zuzuordnen, die auf die 

Gestaltung der auftragsunabhängigen Ressourcenstruktur des Netzwerks gerichtet ist. Typi- 

sche Aufgaben der Strategierealisation stellen beispielsweise die Identifikation, Anwerbung 

und (vertragliche) Einbindung neuer Netzwerkpartner, die Implementierung gemeinsamer 

DV-Standards oder Abstimmung des Ressourcenbedarfs zwischen den Einzelaufträge des 

Netzwerks dar. 

Die formalen, inhaltlichen, organisatorischen und methodischen Eigenschaften dieser um- 

setzungsorientierten Planungsprozesses sind von der Steuerungsform des Netzes, aber 

auch seiner Stabilität abhängig. Die günstigsten Voraussetzungen für eine weitreichende 

Standardisierung von Planungsverfahren und –methoden existieren in strategischen Netz- 

63 Ähnlich Michel (1996), S. 67. 

15


werken. Zum einen ist aufgrund der bestehenden Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse eine 

Durchsetzung von Standardisierungen leichter möglich, zum anderen lassen sich durch die 

längerfristige Stabilität der Produktionskonfiguration die Vorteile der Koordinationsvereinfa- 

chung eher nutzen. Auch ist in strategischen Netzen mit einer umfangreicheren sachlichen 

und zeitlichen Differenzierung sowie mit einem höheren Detaillierungsgrad der Planungen zu 

rechnen als in anderen Netzwerktypen. 

Die strategische Kontrolle im Sinne einer ständigen, planungsbegleitenden Überwa- 

chungsfunktion 64 schließt den strategischen Managementzyklus ab. Wie die strategische 

Netzwerkplanung wird auch die Vereinheitlichung der Kontrollprozesse und ihre Dokumenta- 

tion im Netzwerk maßgeblich durch die dominante Stellung eines oder weniger Partner be- 

günstigt. 

Als Kontrollformen lassen sich auch in Netzwerken die Prämissen- und die Durchführungs- 

kontrolle abgrenzen. 65 Aufgabe der Prämissenkontrolle (feed forward-Kontrolle) ist es, Feh- 

leinschätzungen der Entwicklungen und Ereignisse im Rahmen Netzwerk- und Umweltanaly- 

se durch die Gegenüberstellung der gesetzten Prämissen („Wird“) mit dem tatsächlich ein- 

getretenen Zustand aufzudecken. Dazu gehört insbesondere die Überprüfung, inwieweit die 

tatsächliche Ressourcenauslastung sowie die Zusammensetzung des Partner-Pools dem auf 

Basis der Absatzerwartungen prognostizierten Bedarf entsprochen hat. 

Demgegenüber werden mittels der Durchführungskontrolle die Wirkungen aller auftragsbe- 

zogenen und auftragsunabhängigen Ausführungshandlungen der Partner auf ihren Beitrag 

zur Erreichung der gemeinsamen Kooperationsziele überprüft. Werden Abweichungen ge- 

genüber den Planungen festgestellt, so wird sie um eine Ursachenanalyse ergänzt, aus der 

konkrete Verfahrens- und ggf. Zielrevisionen abgeleitet werden. Entsprechende Kontrollen 

des Netzwerkmanagement umfassen z.B. die Überwachung von individuellen Beteiligungs- 

quoten (etwa nach Netzwerkumsatz oder Anzahl abgewickelter Aufträge) oder die Kontrolle 

der strategiekompatiblen Zusammensetzung des Projektportfolios. Besondere Bedeutung im 

Rahmen der Durchführungskontrolle hat die Erfolgskontrolle. Durch sie wird ermittelt, inwie- 

weit die Zusammenarbeit den gemeinsamen Kooperationszielen insgesamt gerecht gewor- 

den ist und welches die maßgeblichen Erfolgsquellen sind. 

Gegenüber Einzelunternehmen ergeben sich in Unternehmensnetzwerken im Hinblick auf 

Art und Umfang der Durchführungskontrollen wesentliche Unterschiede. Prinzipiell kommen 

als Arten der Durchführungskontrolle die Vorgehens- sowie die Ergebniskontrolle in Frage. 66 

64 Zur Typologisierung unterschiedlicher Ansätze der strategischen Kontrolle vgl. Sjurts (1995), S. 256-297. 

65 Vgl. Hippe (1997), S. 198f. 

66 Vgl. Hess (1999c), S. 13f. 

16


Ihre Anwendungsmöglichkeiten hängen in Netzen allerdings davon ab, inwieweit das Netz- 

werkmanagement die einzelbetriebliche Leistungserstellung trotz ihrer Verteiltheit beobach- 

ten bzw. nachvollziehen kann. Generell gilt, daß bei umfangreichen Möglichkeiten der Ein- 

sichtnahme in die individuellen Produktionsbedingungen die einfachen, eher „weich“ emp- 

fundenen Vorgehenskontrollen dominieren. Ansonsten treten an ihre Stelle die Ergebniskon- 

trollen, die sich allein auf „harte“ Fakten stützen und oft nicht nur aufwendiger sind, sondern 

auch ein höheres Konfliktpotential für die Zusammenarbeit bergen. 67 

Die Transparenz der einzelbetrieblichen Leistungserstellungsprozesse und damit die Art der 

Durchführungskontrolle ist in Netzen abhängig von der Kombination aus Steuerungsform, 

Stabilität sowie Richtung der Zusammenarbeit. Tendenziell hat das Netzwerkmanagement 

ein um so besseres Verständnis der partnerindividuellen Produktionsprozesse, je stabiler die 

Zusammenarbeit ist. Die Wiederholung der Auftragsabwicklung gibt die Gelegenheit, vertie- 

fende Lernprozesse in Gang zu setzen und durch Informationen aus netzwerkexternen Re- 

cherchen anzureichern. 

Ein ähnlicher Effekt kann auch aus der Steuerungsform hergeleitet werden. So läßt sich 

vermuten, daß die Beobachtbarkeit der Partner in fokalen Netzen höher ist als in polyzentri- 

schen. Dies erklärt sich daraus, daß es dem dominanten Partner durch Ausnutzen seiner 

Machtstellung längerfristig gelingen wird, Zugeständnisse hinsichtlich der Offenlegung von 

betriebsindividuellen Produktions- und Kosteninformationen zu erwirken und sich damit suk- 

zessive Kenntnisse der einzelbetrieblichen Leistungserstellung anzueignen. Begünstigt wird 

das Verständnis über Produktionszusammenhänge auch durch übereinstimmende Wert- 

schöpfungsstufen, die es erlauben, eigene Erfahrungen und Kenntnisse unmittelbar auf die 

Leistungsprozessen der Partner zu übertragen. 

Zusammengenommen liegen damit jedoch allenfalls in Verbundnetzwerken (stabil, i.d.R. 

gleiche Wertschöpfungsstufen) und in strategischen Netzen (stabil, fokal) die Bedingungen 

für Vorgehenskontrollen vor. Entsprechend stellen ergebnisorientierte Kontrollen in Netzwer- 

ke - anders als in Einzelunternehmen - den Regelfall dar. 

Auch der Umfang, d. h. die Tiefe und Breite der Durchführungskontrollen unterliegt in Unter- 

nehmensnetzwerken spezifischen Bedingungen. Gegenüber Einzelunternehmen oder Kon- 

zernen ist die aktive Beschaffung der erforderlichen Steuerungsinformationen für das über- 

betriebliche Management infolge fehlender Durchgriffsmöglichkeiten begrenzt. Der Kon- 

trollumfang wird wesentlich durch die Partner bzw. die (freiwillige) Preisgabe ihrer internen 

Produktions- und Kostendaten bestimmt. Diese ist einerseits von den Chancen abhängig, die 

eine Beteiligung an künftigen Netzwerk-Aufträgen für einen Partner bietet. Je höher der Nut- 

67 Vgl. Reichwald/Sachenbacher (1999), S. 11f. 

17


zen einer weiteren Zusammenarbeit eingeschätzt wird, desto eher werden die Partner bereit 

sein, die durch das Netzwerkmanagement geforderten Informationen zur Verfügung zu stel- 

len. 

Andererseits wird auch das gegenseitige Vertrauen bzw. die Kalkulierbarkeit der Risiken der 

Zusammenarbeit einen wesentlichen Einfluß auf die Quantität und Qualität der Offenlegung 

haben. Im Umkehrschluß folgt daraus aber auch, daß das Netzwerkmanagement wegen des 

beschränkten Zugriff auf die Berichts- und Informationssysteme der Partner die Plausibilität 

der zur Verfügung gestellten Daten validieren muß, will sie zu fundierten Kontrollergebnissen 

gelangen. 

Strukturelle Dimension: Organisation und Disposition 

Das strategische Netzwerkmanagement kann nicht nur als zyklische Folge von Führungs- 

aufgaben, sondern auch als strukturbildende Kraft begriffen werden, die Arbeitsabläufe, Zu- 

ständigkeiten und dgl. in allen Bereichen des Netzwerks ordnet und regelt. 68 Die Strukturie- 

rung von Daueraufgaben im Netzwerk - im funktionalen Sinne allgemein als Organisation 

bezeichnet - gehört zu den zentralen Funktionen des strategischen Netzwerkmanagement. 

Das Ergebnis dieses Regelungsprozesses grenzt das Netzwerk als Institution von seiner 

Umwelt ab. In Abhängigkeit vom Gestaltungsobjekt lassen sich mit der Organisation des 

gemeinsamen Führungssystems, der Netzwerkarchitektur sowie des Ressourcen- bzw. 

Partner-Pools drei Aufgabenkomplexe des strategischen Netzwerkmanagement unterschei- 

den (vgl. Abb. 2.2.3/2). 

Gestaltungsobjekt Gestaltungsaufgaben 

überbetriebliche 

Führungsstruktur 

Leistungs- und 

Kommunikationsbeziehungen 

Ressourcen-Pool 

• Festlegung von Form und Umfang der 

Institutionalisierung 

• Verteilung von Kompetenzen und Verantwortung 

Gestaltung der Netzwerkarchitektur in 

• rechtlicher, 

• technokratischer und 

• informationeller Hinsicht 

• Migration neuer Unternehmen in das Netz 

• Repositionierung von Partner in der Wertschöpfungskette 

• Auslösung von Mitgliedern aus der Kooperation 

Abb. 2.2.3/2: Organisatorische Aufgaben des strategischen Netzwerkmanagement 

18


Die Organisation einer überbetrieblichen Führungsstruktur beinhaltet zunächst die Auf- 

gabe, den Umfang der Institutionalisierung, d. h. die Anzahl der zu bildenden Leitungsstellen 

festzulegen. Prinzipiell handelt es sich dabei um ein Optimierungsproblem zwischen den 

Extrempunkten „Selbstorganisation“ und „reine Fremdorganisation“. In der Praxis sind zum 

Teil sehr differenzierte Leitungssysteme anzutreffen, die etwa zwischen Lenkungsgremium, 

Auftragsmanager, Akquisiteur, Auftrags(-typ-)koordinator, Konfigurationskoordinator sowie 

Durchführungskoordinator unterscheiden. 69 Ob die Bildung einer weiteren Instanz sinnvoll ist, 

hängt davon ab, ob dadurch eine Verbesserung der überbetrieblichen Koordination erreicht 

wird, ohne gleichzeitig die Flexibilitätsvorteile des Netzes durch eine zu komplexe Sekun- 

därorganisation einzuschränken. 70 Die Koordination kann auch durch leistungsfähige Infor- 

mations- und Kommunikationssysteme unterstützt werden und damit die Institutionalisierung 

zentraler Managementfunktionen zu einem gewissen Teil ersetzen. Für einen vollständiger 

Verzicht – wie er in der Literatur teilweise im Zusammenhang mit Virtuellen Unternehmen 

propagiert wird 71 – finden sich aber bislang keine empirschen Belege. 72 

Ein weiteres Gestaltungsproblem besteht in der Form der Institutionalisierung. Wie in Einze- 

lunternehmen, kommen auch in Netzen die Hierarchie- und die Gruppenbildung als Alternati- 

ven in Frage. 73 Aufgrund des freiwilligen Charakters der Zusammenarbeit ist für die oberste 

Netzwerkführung die Bildung eines durch die Partner gemeinsam besetzten Leitungsgremi- 

ums typisch. 74 Seine Mitgliedern kommen zumeist aus dem Kreis der Geschäftsführung der 

beteiligten Unternehmen. Bei der Einrichtung des Gremiums sind die Koordination (etwa im 

Hinblick auf die Regelmäßigkeit bzw. entscheidungsbezogene Initialisierung persönlicher 

Treffen) sowie die Kompetenzbereiche des Gremiums festzulegen. Beides kann durch 

mündliche Absprachen oder formal durch Rahmenverträgen vereinbart werden. Darüber 

hinaus ist zu klären, ob und in welchem Umfang die Entscheidungsfindung durch vordefi- 

nierte Abstimmungsregeln erfolgt. Tendenziell werden in Netzwerken mit dominanten Part- 

nern „offizielle“ Abstimmungsregeln sowohl hinsichtlich der Anzahl als auch der Bedeutung 

der Entscheidungsbereiche eher eine untergeordnete Rolle spielen, da sie den faktischen 

Einfluß einzelner Partner begrenzen und damit die Machtverteilung nivellieren. Die domi- 

nanten Partner werden sich deshalb oft formalisierten Abstimmungsprozeduren widersetzen 

oder sich Veto-Rechte für bedeutende Entscheidungen vorbehalten. 

68 Zum konfigurativen Organisationsverständnis vgl. Schreyögg (1996), S. 7-9. 

69 Vgl. Hess (1998), S. 22. 

70 Vgl. Zahn/Tilebein (1998), S. 51 und Weibler/Deeg (1998), S. 114. 

71 Vgl. z. B. Arnold/Härtling (1995), S. 22 und Arnold/Faisst/Härtling/Sieber (1995), S. 13. 

72 Vgl. Veil/Hess (1998). 

73 Vgl. Laux/Liermann (1990), S. 82-103. 


19


Auf den unteren Ebenen der Netzwerkführung ist dagegen auch die Hierarchiebildung, d. h. 

die Institutionalsierung von Leistungsstellen mit dezidierten Anordnungs- oder Entschei- 

dungsrechte denkbar. In der Praxis werden häufig operative Auftragsmanager („Broker“) 

eingesetzt und mit eingeschränkten Planungs- und Kontrollrechten ausgestattet. In mehrstu- 

figen Hierarchien können sie um Anordnungsrechte gegenüber untergeordneten Stellen (et- 

wa Teilbereichskoordinatoren) ergänzt werden. Je nach der Tragweite der Entscheidung 

können die Zuständigkeiten mit quantitativen und/oder qualitativen Handlungsvorbehalten 

versehen sein, durch die eine Rückkopplung mit der obersten Netzwerkführung sichergestellt 

wird. 

Daneben gibt es eine Reihe weiterer Regelungen, die Leistungs- und Kommunikations- 

beziehung zwischen den Partnern ordnen. Die Maßnahmen zur Festlegung dieser rechtli- 

chen, technokratischen und informationellen Netzwerkarchitektur umfassen insbesondere: 75 

� die Entwicklung und Anpassung der rechtlichen Rahmenbedingungen im Hinblick auf 

Rechtsform, Rahmen- und Werkverträge, 

� der Aufbau einer abgestimmten DV-Infrastruktur (z.B. Implementierung von Datenban- 

ken, auf die alle Netzwerkmitglieder Zugriff haben), 

� die Festlegung von Konfliktlösungsprozeduren und (neutralen) Schiedsstellen, 

� die Bestimmung von Mechanismen der Leistungsallokation (z.B. freihändige Vergabe 

oder formale Ausschreibung von Teilleistungen, Kontrahierungszwang im Netzwerk oder 

Freiheit zur Fremdvergabe, einmalig fixierte Angebotsmerkmale oder Nachbesserungs- 

möglichkeiten in Form des Last-Call bzw. Last-Offer) 

� die Vereinbarung von Prinzipien der Leistungsverrechnung bzw. Ergebnisallokation zwi- 

schen den Partnerunternehmen sowie 

� die Gestaltung von Planungs- und Kontrollrichtlinien (z. B. im Hinblick auf die Detaillie- 

rung von Angeboten, die Durchführung der überbetrieblichen Terminverfolgung oder Of- 

fenlegung von Leistungs- und Kostendaten). 

Den dritten Aufgabenkomplex bildet schließlich das Pool-Management, das alle Maßnah- 

men der netzwerkseitigen Ressourcenintegration, -repositionierung und –auslösung umfaßt. 

Die Organisation der kapazitativen und qualitativen Leistungspotentiale des Netzes ist Folge 

von Make-Buy-Ally-Entscheidungen im Rahmen der Potentialplanung. 76 Decken beispiels- 

weise die vorhandenen Forschungs-, Produktions- oder Transportkapazitäten der vorhande- 

nen Partner oder die spezifischen Kompetenzen im Netz nicht den in der Netzwerk- und 

75 Vgl. Sydow/Windeler (1994), S. 5-7, die die Gestaltung der Netzwerkarchitektur als Regulation bezeichnen, 

sowie Beck (1998), S. 299-301. 

76 Vgl. Sydow (1995b), S. 631. 

20


Umweltanalyse spezifizierten Bedarf ab, so wird entweder die Suche nach neuen Partner 

initialisiert oder ein entsprechender Fremdbezug der Leistungen vorbereitet. Letzterer erfolgt 

im Gegensatz zur Pool-Erweiterung ohne eine kooperative Einbindung des Produzenten 

über reine Marktaustauschbeziehungen. Umgekehrt führen Leerkapazitäten oder obsolete 

Kompetenzen dazu, daß Restrukturierungsmaßnahmen durchgeführt werden, die entweder 

auf den Ausschluß der betreffenden Partner oder ihre Neupositionierung in der Wertschöp- 

fungskette des Netzwerks gerichtet sind. 

In den Fällen, in denen feste Regeln fehlen, tritt an Ihre Stelle die Disposition, d. h. die fall- 

weise Regelung. Über welches Entscheidungssystem der Konsens erzielt wird, ist dabei 

ebenso offen wie bei der Organisation. Infolge des offenen und dynamischen Charakters hat 

die Disposition in Netzwerken allerdings einen weitaus höheren Stellenwert als in integrierten 

Unternehmen. 

Personale Dimension: Beziehungsmanagement 

Netzwerke werden jenseits formaler Vereinbarungen oder sachlicher Abhängigkeiten immer 

auch zwischen Personen, zumeist Führungskräften der beteiligten Unternehmen, gebildet. 77 

Neben das Management der netzwerkinternen Leistungsbeziehungen tritt damit auch eine 

Personalfunktion, die die Bildung und Pflege des personalen Netzwerks zum Gegenstand 

hat. Sie wird oft als „networking“ 78 oder auch „Beziehungsmangement“ 79 bezeichnet. Im Kern 

lassen sich mit der Partnergewinnung, der Partnerentwicklung und der Partnerintegration 

drei Hauptaufgaben des Beziehungsmanagement unterscheiden (vgl. Abb. 2.2.3/3). 80 

Im Rahmen der Partnergewinnung sollen auf Basis des ermittelten Bedarfs der Faktorpla- 

nungen des Netzes neue Mitglieder identifiziert, beurteilt und - bei Eignung - angeworben 

werden. Das Netzwerkmanagement hat dabei auch die „weichen“ Anforderung an die 

Schlüsselpersonen, etwa der Geschäftsführer bzw. Vorstände zu spezifizieren, die für eine 

Aufnahme neuer Unternehmen in den Netzwerk-Pool vorausgesetzt werden. Dazu zählen 

beispielsweise Angaben über die erwartete Qualifikation oder die Projekt- bzw. Kooperati- 

onserfahrung. Die Aufstellung dieser Persönlichkeits- und Fähigkeitsmerkmale ergänzt die 

„technischen“ Anforderungen (z. B. bezogen auf die Produktpalette oder freie Kapazitäten) 

zur sogenannten Profil-Checkliste, welche Grundlage künftiger Auswahlentscheidungen ist. 81 

Sie dient insbesondere dazu, die fundamentale, strategische und kulturelle Verträglichkeit 

77 Vgl. Sydow (1995a), Sp.1628. 

78 Vgl. etwa Sydow (1995a), Sp. 1623. 

79 Vgl. etwa Klein (1996), S. 260. 

80 Ähnlich Beck (1998), S. 310. 

81 Für empirische Belege vgl. Sieber (1996), S. 45. 

21


eines potentiellen Mitglieds mit den bisherigen Partnern abzuschätzen. 82 Aufgabe des strate- 

gischen Netzwerkmanagement ist es hier, diesen in der Praxis häufig intuitiv durchgeführte 

Prozeß 83 der sogenannten Fit-Analyse zu strukturieren und – im Falle bei divergierenden 

Meinungen unter den Partnern - zu moderieren. 

Partnerintegration 

• Personaltransfer 

• Informationswesen 

(„network identity“) 

Partnergewinnung 

• Anforderungsanalyse 

• Kontaktaufbau und -pflege 

• Kompatibilitäts-Analyse 

• Rekrutierung 

Partnerentwicklung 

• Partnerbeurteilung 

• Fort- und Weiterbildung 

Abb. 2.2.3/3: Kernaktivitäten des Beziehungsmanagement 

Unabhängig vom kurzfristigen Bedarf ist der Aufbau neuer und die Pflege bestehender Kon- 

takte zu geeigneten Partner-Unternehmen ein weiteres Betätigungsfeld des Beziehungsma- 

nagement. Es umfaßt vor allem die Repräsentation des Netzwerks auf Messen oder Kon- 

gressen als Form der persönlichen Kommunikation, aber auch die Erstellung bzw. Versand 

von Informationsschriften sowie die Präsentation des Netzwerks im WWW als unpersönliche 

Formen der Außendarstellung. 

In langfristig stabilen Partner-Pools kann das strategische Netzwerkmanagement auch Auf- 

gaben der Partnerentwicklung übernehmen. Dazu zählen zum einen Schulungen im Rah- 

men einer überbetrieblichen Fort- und Weiterbildung, zum anderen aber auch die Partnerbe- 

urteilung im Sinne einer systematischen Erfassung des Kooperationsverhaltens und der Lei- 

stungspotentiale. Für die Beurteilung des Kooperationsverhaltens spielen etwa die Loyalität 

der Partner (z. B. im Hinblick auf bestehende Kontakte zu anderen Kooperationen) oder ihre 

Kooperationsbereitschaft (z. B. im Hinblick auf Informationsverschleierung oder Opposition 

bei Anpassungsvorgängen) eine wesentliche Rolle. Inwieweit die Partner ihre Leistungspo- 

tentiale erhalten oder entwickeln, kann dagegen anhand von Modernisierungsmaßnahmen, 

82 Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 36-40. 

83 Vgl. Mertens/Griese/Ehrenberg (1998), S. 96. 

22


Anstrengungen zur Qualitätsverbesserung oder Initiativen zur innerbetrieblichen Fort- und 

Weiterbildung beurteilt werden. 

Eine dritte, zentrale Aufgabe des strategischen Netzwerkmanagement stellt schließlich die 

Partnerintegration dar, die auf den Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen zwischen 

den Netzwerkpartnern gerichtet ist. Sie umfaßt in erster Linie die aktive Vorbereitung und 

Gestaltung der Personalverflechtung auf den Ebenen der Primär- und Sekundärorganisation. 

Typische Formen der Personalverflechtung auf Ebene der Primärorganisation sind Mehr- 

fachmandate (z. B. mehrfache Aufsichtsratsmandate), Personaltausch (z. B. von Facharbei- 

tern) oder die Einrichtung eines gemeinsam genutzten Personalpools. Sie sind dauerhaft 

oder längerfristig angelegt und deshalb vor allem für stabile Netze relevant. Personelle Ver- 

flechtungen auf Ebene der Sekundärorganisation umfassen hingegen zeitlich befristete For- 

men der Zusammenarbeit in Projektteams (z.B. partnerübergreifend rekrutierte Ent- 

wicklungsteams oder gemeinsame Qualitätszirkel). 84 

Letzteres steht in engem Zusammenhang mit Förderung eines regen Informationsaustau- 

sches zwischen den Partner, die als weitere Aufgaben im Rahmen der Partnerintegration zu 

nennen ist. 85 Sie beinhaltet auch die unpersönlichen Formen der Kommunikation, beispiels- 

weise regelmäßige Rundschreiben, die über Aktivitäten und Entwicklungen des Netzes in- 

formieren. Langfristig verfolgt das strategische Netzwerkmanagement damit das Ziel, nicht 

nur in der Außendarstellung, sondern auch innerhalb des Verbundes ein einheitliches Er- 

scheinungsbild im Sinne einer „Network Identity“ zu prägen. 

2.3 Controlling als Unterstützungsfunktion des Netzwerkmanage- 

ment 

2.3.1 Grundkonzeptionen des Controlling 

Angeregt durch die rasche Adaption des im anglo-amerikanischen Raum verwurzelten Con- 

trolling-Konzeptes durch deutsche Unternehmen in den 70er Jahren erfolgte auch in der be- 

triebswirtschaftliche Theorie eine intensive Aufarbeitung der begrifflichen und – darauf auf- 

bauend – konzeptionellen Grundlagen des Controlling. Trotz oder gerade wegen dieser um- 

fangreichen Beschäftigung ist bis heute kein einheitliches Meinungsbild im deutschen 

Schrifttum hinsichtlich Definition und Abgrenzung des Controlling festzustellen. 

Gleichwohl hat sich mittlerweile die Auffassung verfestigt, daß Controlling als Führungshil- 

fe zu interpretieren ist, durch die das Management entlastet wird und die zur Verbesserung 

84 Vgl. Männel (1996), S. 155-161. 

85 Vgl. Pfohl/Häusler/Müller (1998), S. 31. 

23


seiner Entscheidungen beiträgt. Als Funktionen des Controlling werden in diesem Zusam- 

menhang regelmäßig Koordination der Führungshandlungen sowie die Versorgung des Ma- 

nagement mit entscheidungsrelevanten Informationen genannt. 86 Insbesondere der Koordi- 

nationsaspekt dient zahlreichen Arbeiten als Ansatzpunkt, Controlling als eigenständige be- 

triebswirtschaftliche Teildisziplin theoretisch zu fundieren. Basis der Argumentation ist dabei 

eine systemtheoretische Betrachtung von Unternehmen, die eine gedankliche Aufteilung der 

betrieblichen Handlungen in ein Leistungs- und ein Führungssystem ermöglicht. Idealtypisch 

lassen sich dabei dem Leistungssystem alle physischen Handlungen zur Leistungserstellung 

und –verwertung zuordnen, während sich das Führungssystem durch alle den Leistungspro- 

zessen vorgelagerten struktur- und ablaufgestaltenden Handlungen abgrenzt. Innerhalb des 

Führungssystems können durch sukzessive Aufspaltung weitere Teilsysteme identifiziert 

werden, die nach einem Vorschlag von Küpper das Planungssystem, das Kontrollsystem, die 

Organisation, das Informationssystem und das Personalführungssystem umfassen. 87 Oft wird 

ihnen noch ein Wertesystem vorgeschaltet, daß die Wertvorstellungen und Normen der Un- 

ternehmensführung verkörpert. 88 

Mit dem Ausbau und der Verselbständigung der Führungsteilsysteme, ausgelöst durch den 

Trend zu wachsender Unternehmensgröße sowie durch basale Entwicklungen in der Unter- 

nehmensumwelt, geht nun die Notwendigkeit einher, die Führungsaktiviäten selbst im Hin- 

blick auf eine effiziente und effektive Koordination der Realisationshandlungen (sog. Primär- 

koordination) in und zwischen den Führungsteilsystemen aufeinander abzustimmen. Genau 

diese Aufgabe der Sekundär- oder auch Metakoordination ist Gegenstand des Controlling 

und legitimiert es als Schnittstellenfunktion. Dementsprechend wird das Controlling häufig als 

weiteres Subsystem in das Führungssystem eingeordnet. 

Unterschiedliche Auffassungen bestehen in der Literatur darüber, welche Führungsteilsy- 

steme durch das Controlling bei der Koordination einzubeziehen sind. Nach einer Klassifizie- 

rung von Schweitzer/Friedl 89 lassen sich heute im wesentlichen drei Grundkonzeptionen des 

Controlling unterscheiden, die in dieser Reihenfolge auch die zeitliche Entwicklung der An- 

sätze widerspiegeln: 

• Die engste Auffassung stellt die informationsorientierte Controlling-Perspektive dar, 

die die Koordination auf die Abstimmung der Informationserzeugung und -bereitstellung 

86 Vgl. Pfohl/Stölzle (1997), S. 28. 

87 Vgl. Küpper (1995), S. 15. 

88 Vgl. z.B. Weber (1995), S. 61-68 

89 Vgl. Schweitzer/Friedl (1992), S. 144-147. 

24


mit dem Informationsbedarf beschränkt. 90 Den zentralen Bezugspunkt dieses Ansatzes 

bildet das Rechnungswesen. 

• Die planungs- und kontrollorientierte Controlling-Perspektive verändert den Be- 

zugspunkt dahingehend, daß sie die Koordination zwischen Planungs-, Kontroll- und In- 

formationssystem in den Mittelpunkt rückt. Neben den Aufgaben des informationsorien- 

tierten Ansatzes umfaßt dieser Ansatz die Koordination innerhalb der Planung sowie ihre 

Abstimmung mit der Kontrolle. 91 

• Die koordinationsorientierte Controlling-Perspektive faßt das Koordinationsproblem 

schließlich noch weiter, indem sie auch die Führungssubsysteme Organisation und Per- 

sonalführung einbezieht. 92 Konzeptionell impliziert sie damit die beiden vorangegangen- 

en Ansätze, wodurch die Koordination des Führungsgesamtsystems zum grundlegenden 

Charakteristikum des Controlling avanciert. 

In jüngster Zeit sind Bestrebungen zu erkennen, die Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen 

Ansätze zu betonen. Insbesondere durch Weber wird die Auffassung vertreten, die Zweck- 

setzung des Controlling verallgemeinert in der Sicherstellung einer rationale Führung zu 

sehen. Die wesentliche Ursache für die Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung 

sieht er dabei im jeweils zweckmäßigen Verhältnis von reflexiven, auf explizitem Wissen ba- 

sierenden und intuitiven, mit „unternehmerischen Fingerspitzengefühl“ getroffenen Entschei- 

dungen. Grundsätzlich hält er jeden der skizzierten Ansätze für geeignet, dieses „Mi- 

schungsverhältnis“ unter Orientierung an den im Einzelfall relevanten unternehmensinternen 

und –externen „Koordinationshemmnissen“ (fehlendes Fakten- und Methodenwissen, Zer- 

schneidung von Sachinterdependenzen zwischen Planung und Kontrolle sowie der Informa- 

tionsversorgung, umweltbedingter Änderungsdruck) zu optimieren. 93 

Unabhängig von der unterschiedlichen Akzentuierung der Ansätze kann damit als direktes, 

d. h. als formales Ziel des Controlling die Unterstützung des Management, konkretisiert 

durch eine entscheidungsadäquate Informationsversorgung sowie durch eine Koordination 

der Führungsteilsysteme, isoliert werden. Mittelbar verfolgt das Controlling damit auch die 

Ziele des unterstützten Management, die als indirekte Ziele des Controlling fungieren. 

Auch hinsichtlich der grundlegenden Klassifikation der Controlling-Aufgaben in systembil- 

dende und systemkoppelnde Aktivitäten herrscht in der Literatur weitgehend Einverneh- 

90 Vgl. Reichmann (1993). 

91 Vgl. Horváth (1994). 

92 Vgl. Küpper (1995) und Weber (1998). 

93 Vgl. Weber (1998), S. 28-35 und Weber/Schäffer (1999). 

25


men. 94 Gegenstand der systembildenden (bzw. systemgestaltenden) Aufgaben ist der Auf- 

bau und die Anpassung der Methoden und Instrumente, die in den einzelnen Führungsteilsy- 

stemen eingesetzt werden. Demgegenüber konzentrieren sich die systemkoppelnden (bzw. 

prozeßunterstützenden) Controlling-Aufgaben auf die Unterstützungsaktivitäten bei der Er- 

stellung, Durchsetzung und Kontrolle von Plänen der Unternehmensführung für die Realisa- 

tionshandlungen im Leistungssystem. 

2.3.2 Netzwerk-Controlling als organisatorische Spezialisierungsform 

Auch für die Charakterisierung des Netzwerk-Controlling kann zwischen einer funktionalen 

und einer institutionalen Sichtweise differenziert werden. Als Funktion umfaßt das Netz- 

werkcontrolling alle Maßnahmen, durch die das (überbetriebliche) Netzwerkmanagement bei 

der Abstimmung der netzwerkinternen Leistungserstellung zur Erreichung der gemeinsam 

angestrebten Komplementaritätsvorteile unterstützt wird. Das Netzwerkcontrolling koordiniert 

die Führungsprozesse der beteiligten Unternehmen, stellt den dafür erforderlichen Informati- 

onsfluß sicher und sorgt damit für die rechtliche, personale, informationelle und organisatori- 

sche Integration der Partner, die zur zielorientierten Steuerung des Netzes benötigt wird. 95 Im 

Unterschied zum Einzelunternehmen weist die Koordinationsfunktion in Netzen allerdings 

zwei grundlegende Besonderheiten auf: 

1. Wie dem Controlling generell, so stehen auch dem Netzwerkcontrolling zur Bewältigung 

der Koordinationsaufgaben dieselben Instrumente und Mechanismen zur Verfügung, die 

auch zu Primärkoordination genutzt werden. In integrierten Unternehmen handelt es sich 

dabei um strukturelle Koordinationsmechanismen, die die persönliche Weisung und die 

Selbstabstimmung (als personenorientierte Koordinationsformen) sowie Programme und 

Pläne (als technokratische oder unpersönliche Koordinationsformen) umfassen. Die per- 

sönliche Weisung bildet oft das dominierende Koordinationsinstrument im Leitungssy- 

stem eines Unternehmens. Im Unterschied hierzu spielen hierarchische Entscheidungs- 

systeme in Netzwerken infolge des (zumindest de jure existierenden) Gleichordnungs- 

verhältnisses allenfalls für die derivative Führung (etwa die Auftragsmanager) eine Rolle. 

Auch Programme können infolge der begrenzten Formalisierbarkeit der Zusammenarbeit 

in Netzen (bedingt durch die Fluidität im Partner-Pool sowie durch die auftragsbezogene 

Bildung von Projektteams) nur sehr eingeschränkt zur Koordination herangezogen wer- 

den. Primäre Koordinationsinstrumente in Netzwerken sind die Selbstabstimmung und 

Pläne. Zusätzlich tritt in Unternehmensnetzwerken allerdings auch die nicht-strukturelle 

Koordination im Sinne einer eingegrenzten Abstimmung über Marktmechanismen auf. 

94 Vgl. etwa Schweitzer/Friedl (1992), S. 155. 

95 Vgl. Scholz (1995), S. 183. 

26


Ein solcher „Markt im Netz“ kann beispielsweise über preisorientierte Ausschreibungen 

bei der Leistungsallokation induziert werden. 96 Aus Sicht des Controlling bedeutet dies 

eine qualitative Veränderung seiner Koordinationsfunktion. 

2. Dem Controlling obliegt allgemein die Abstimmung in und zwischen Führungsteilsyste- 

men. Seine Aktivitäten beziehen sich damit in erster Linie auf das Leitungssystem der 

Makroebene. Durch die Differenzierung der Führungsebenen tritt jedoch als weitere Ko- 

ordinations-Dimension die Abstimmung zwischen der Makro- und Mikroebene der Füh- 

rung hinzu. 97 Sie hat die Aufgabe, gemeinsame Führungshandlungen (z. B. die Positio- 

nierung des Netzwerks im Wettbewerb durch kollektive Strategien) mit der einzelbetrieb- 

lichen Primärkoordination (z. B. individuelle Wettbewerbs- und Kooperationsstrategien) in 

Einklang zu bringen. Damit geht für das Controlling in Netzwerken eine quantitative Er- 

weiterung seiner Abstimmungsfunktion einher (vgl. Abb. 2.3.2/1). 

Führungssystem des Unternehmensnetzwerks 

Wertesystem 

Planungssystem Kontrollsystem Informationssystem 

� Koordination in 

Führungsteilsystemen 

Organisationssystem 

Partner-/Personalführungssystem 

kollekt. Planung kollekt. Kontrolle kollekt. Informat. kollekt. Organis. kollekt. Partnerf. 

individ. Planung individ. Kontrolle individ. Informationssysteme 

... 

Ausführungssystem des Unternehmensnetzwerks 

96 Vgl. Reiß (1998), S. 226. 

97 Vgl. Hippe (1997), S. 125. 

überbetriebliche Netzwerkführung 

� Koordination zwischen der Makro- und Mikro-Ebene der Führung 

einzelbetriebliche Führungssysteme 

Ausführungssystem des Netzwerks 

einzelbetriebliche Ausführungssysteme 

... 

� Koordination zwischen 

Führungsteilsystemen 

individ. Organisationssysteme 

Abb. 2.3.2/1: Koordinationsaufgaben des Netzwerk-Controlling 

Personalführung 

27


Auch hinsichtlich der Informationsversorgung als zweiter Kernfunktion des Controlling erge- 

ben sich in Netzwerken grundlegende Besonderheiten. Infolge der Entscheidungsautonomie 

der beteiligten Unternehmen ist der Umfang und die Detaillierung der Informationen, die dem 

Netzwerkcontrolling für seine Aufgaben zur Verfügung stehen, vom Willen der Partner ab- 

hängig. Durchgriffsmöglichkeiten, wie sie in integrierten Unternehmen aufgrund von Arbeits- 

verträgen oder in Konzernen aufgrund von Beherrschungsverträgen bzw. faktischen Wei- 

sungsbefugnissen möglich sind, existieren in Netzwerken nicht oder nur sehr einge- 

schränkt. 98 Damit unterliegt nicht nur die direkte Anwendbarkeit klassischer analytischer Pla- 

nungsverfahren und –systeme engen Grenzen. Auch die operative feedback-Kontrolle kann 

sich zumeist nur auf die Einhaltung von formalen Prozeßregeln (z.B. Projektrichtlinien) rich- 

ten. Inhaltliche Kontrollen sind oft erst am Ende der Leistungserstellung in Form von Ergeb- 

niskontrollen möglich. 

Darüber hinaus hat sich die Beschaffung und die Übermittlung von Informationen in Unter- 

nehmensnetzwerken an unterschiedlichen, z.T. wechselnden Partnern zu orientieren. Das 

Netzwerkcontrolling sieht sich dadurch kontinuierlich mit verschiedenen Kostenrechnungssy- 

stemen, unterschiedlichen Berichtsphilosophien, heterogenen Datenbanken und DV- 

Systemen oder semantischen Unterschieden, z.B. im Hinblick auf Kennzahlendefinitionen 

konfrontiert. 99 Sowohl die eingeschränkte Informationsbasis als auch die Heterogenität der 

Informationsquellen und –empfänger rücken deshalb den Schwerpunkt des Netzwerkcontrol- 

ling in den Bereich der Systembildung. Über unternehmensübergreifende Vorgaben und 

Richtlinien hat das Netzwerkcontrolling die „Steckkompatibilität“ vor allem des Planungs-, 

Kontroll- und Informationssystems der Netzwerkführung mit den individuellen Führungsteil- 

systemen sicherzustellen. 100 Konzeptionell dominiert im Netzwerkcontrolling deshalb eine 

planungs- und kontrollorientierte Perspektive. 

Als Institution beinhaltet das Netzwerkcontrolling alle Stellen, denen Aufgaben zur Unter- 

stützung des Netzwerkmanagement übertragen sind. Aus aufbauorganisatorischer Sicht 

kann es sich dabei um eine funktionsspezifisch geschaffene Einheit oder um Stellen han- 

deln, die Controllingaufgaben zusätzlich neben ihren eigentlichen Aufgaben wahrnehmen. 101 

Entsprechend ist zwischen einem institutionalisierten und einem nicht-institutionalisierten 

Netzwerkcontrolling zu differenzieren. Ob eine spezialisierte Controllingstelle eingerichtet 

wird, ist in Netzwerken vor allem abhängig von der Komplexität bzw. Größe des Pools und 

der Auftragskonfigurationen, der Stabilität der Zusammensetzung sowie der (wirtschaftli- 

98 Vgl. Hess (1999b). 

99 Vgl. Faisst/Birg (1997), S. 22. 

100 Vgl. Wohlgemuth/Hess (1999), S. 21. 

101 Vgl. Welge (1988), S. 404. 

28


chen) Bedeutung der Netzwerkaufträge im Verhältnis zum Gesamtvolumen der von Partnern 

abgewickelten Aufträge. Empirische Ergebnisse deuten bislang auf eine Dominanz des nicht- 

institutionalisierten Controlling hin. In Praxis werden die Aufgaben des Netzwerkcontrolling 

typischerweise auf mehrere Rollen aufgeteilt, wobei eine Reihe zentraler Aufgabenkomplexe 

beim Auftragsmanager bzw. „Broker“ verbleiben. 102 

2.3.3 Aufgaben des strategischen Netzwerk-Controlling 

Verrichtungsbezogen können auch beim Netzwerk-Controlling generell systemgestaltende 

sowie prozeßunterstützende Aufgaben unterschieden werden. 103 Systemgestaltende Aufga- 

ben haben grundlegende Standardisierungen für die Zusammenarbeit der Partner zum Ziel. 

Sie umfassen damit die Entwicklung sowie Anpassung von Methoden und Instrumenten für 

die überbetriebliche Planung, Kontrolle und Informationsversorgung (beispielsweise die Ein- 

führung einer überbetrieblich standardisierten Meilensteinplanung). Demgegenüber beziehen 

sich die prozeßunterstützenden Aufgaben auf Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit außer- 

ordentlichen Vorhaben und Aufgabenstellungen des Netzwerk-Management stehen. Im Vor- 

dergrund stehen dabei vor allem die nicht routinemäßige Informationsversorgung anhand 

von externen Quellen bzw. Daten der operativen Ebene, aber auch fallweise Modifikation der 

Managementinstrumente. 

Diese allgemeine Einteilung kann auf strategischer Ebene durch eine objektbezogene Be- 

trachtung konkretisiert werden. Danach beziehen sich die strategischen Controlling- 

Aktivitäten im Kern auf folgende vier Aufgabenfelder: 104 die Analyse der gegenwärtigen und 

zukünftigen Stellung des Netzwerks im Wettbewerb, die Selektion geeigneter Partner, die 

Regulation der Zusammenarbeit sowie der Evaluation des gemeinsamen Kooperationser- 

folgs. Ergänzt wird dieses Spektrum durch die Aufgabe der Verrechnung der von einzelnen 

Partnern erbrachten Leistungen, die gleichzeitig das strategische und operative Netzwerk- 

Controlling betrifft. 

Mit der folgenden Betrachtungen der überbetrieblichen Erfolgsbestimmung wird also ein 

zentrales Aufgabenfeld des strategischen Netzwerk-Controlling herausgegriffen. 


103 Vgl. Hippe (1997), S. 139f. und 200-205. 

104 Vgl. Wohlgemuth/Hess (1999), S. 7 und ähnlich Sydow/Windeler (1994), S. 4-7. 

29

3 Entwicklungsstand der Erfolgsbestimmung in der Kooperationsforschung 

3 Entwicklungsstand der Erfolgsbestimmung in der Kooperations- 

forschung 

3.1 Formen der Erfolgsbestimmung 

Überträgt man die bisherigen Überlegungen zu den Managementsystemen in Netzen auf die 

Problemstellung der Erfolgsbewertung, so kann auch sie auf der Ebene des Einzelunter- 

nehmens oder auf der des Netzwerks erfolgen. Die einzelbetrieblichen Erfolgsbestim- 

mung entspricht einer unternehmensindividuellen Beurteilung der Kooperationsgüte im Hin- 

blick auf die mit der Zusammenarbeit verfolgten Ziele. Als Bewertungsobjekt dient der in die 

Kooperation involvierte betriebliche Teilbereich, der oft mit dem Gesamtunternehmen iden- 

tisch ist. 105 Die kollektive, überbetriebliche Erfolgsbestimmung erweitert den Bewer- 

tungsgegenstand auf die Gesamtkooperation und beurteilt die Zusammenarbeit anhand des 

gemeinsamen Kooperationszwecks und daraus abgeleiteter Teilziele. Gegenüber der einzel- 

betrieblichen Erfolgsbestimmung wird das Gesamturteil durch alle, an der Kooperation betei- 

ligten Partner gebildet. Im Lebenszyklus einer Kooperation ist sie deshalb an die „Betriebs- 

phase“ der Zusammenarbeit gebunden, während aus unternehmensindividueller Sicht eine 

Erfolgsbeurteilung auch in der Phase der Vorbereitung bzw. Anbahnung im Sinne einer 

Chancen-Risiko-Abschätzung oder nach Auflösung als retrospektive Gesamtbetrachtung 

durchgeführt werden kann. 

Makroebene 

Mikroebene 

105 Vgl. Lützig (1982), S. 71f. 

� kumulative, überbetriebliche 

Erfolgsbestimmung 

� einzelbetriebliche Erfolgsbestimmung 

� kollektive, überbetriebliche 

Erfolgsbestimmung 

gemeinsame Kooperationsziele 

und Anforderungen 

einzelbetriebliche Kooperationsziele 

und Anforderungen 

Abb. 3.1/1: Formen der Erfolgsbestimmung in Kooperationen 

30


Durch die formalisierte Bestimmung des Kooperationserfolgs anhand von Bewertungskriteri- 

en, die aus expliziten Offenlegungs- und Abstimmungsprozeduren hervorgehen, unterschei- 

det sich die kollektive Erfolgsbestimmung auch von einer Kooperationsbeurteilung, die durch 

einfache Kumulierung individueller Einschätzungen erfolgt. Im Verständnis dieser kumulati- 

ven, überbetrieblichen Erfolgsbeurteilung ist eine Kooperation insgesamt nur dann erfolg- 

reich, wenn alle Partner für sich eine positive Erfüllung ihrer Kooperationsziele bzw. Erfolgs- 

kriterien konstatieren („all win-Situation“). Umgekehrt wird von gespaltenem Erfolg bzw. Miß- 

erfolg gesprochen, wenn nur wenige oder gar ein Partner die gesetzten Kooperations-(teil- 

)ziele als erfüllt ansehen bzw. ansieht („win-lose-Situation“) oder alle Beteiligten gemessen 

an ihren individuellen Maßstäben die Zusammenarbeit für erfolgslos erklären („all lose- 

Situation“). 106 Weder die Transparenz der individuellen Absichten noch ihre zwischenbetrieb- 

liche Verträglichkeit ist bei dieser Form der Bewertung erforderlich. Im Gegensatz dazu ori- 

entiert sich die kollektive Erfolgsbeurteilung bei ihrem Plan-Ist-Vergleich an offen vereinbaren 

Kooperationszielen und Anforderungen. Ihr Erreichungsgrad, nicht unmittelbar der von indi- 

viduellen Zielen dient als Ausdruck für den Kooperationserfolg. 107 Indirekt erfordert die kol- 

lektive Erfolgsbeurteilung damit auch Komplementarität (nicht Identität), wenigstens aber 

Indifferenz zwischen den individuellen Zielen (nicht Präferenzstrukturen) der beteiligten Un- 

ternehmen. Abb. 3.1/1 faßt die denkbaren Ansätze zur Erfolgsbestimmung in Kooperationen 

zusammen. 

Analysiert man auf Grundlage dieser Einteilung betriebswirtschaftliche Veröffentlichungen, 

so steht fast ausschließlich die individuelle Erfolgsmessung im Mittelpunkt der Untersuchun- 

gen. 108 Konzeptionell orientierten sich die Überlegungen am Einzelunternehmen, das einer 

Kooperation angehört oder sich dieser anschließen will. Auf Aspekte der überbetrieblichen 

Erfolgsbeurteilung wird nicht oder nur am Rande eingegangen. Zudem beschränken sich die 

Ausführungen häufig darauf, mögliche Verfahren zur Erfolgsbestimmung nur zu benennen 

oder Einflußgrößen auf den Kooperationserfolg, sog. „Erfolgsfaktoren“ 109 , anzugeben. Expli- 

zite Definitionen oder pragmatisch gehaltene „Anleitungen“ zur seiner Bestimmung sind sel- 

ten. Vor diesem Hintergrund ist es Aufgabe der folgenden Abschnitte, die begrifflichen und 

instrumentellen Grundlagen der einzelbetrieblichen Erfolgsbestimmung näher zu untersu- 

chen, um daraus Ansatzpunkte für eine kollektive Erfolgsbeurteilung zu erhalten. 

106 Vgl. Beck (1998), S. 74. 

107 Im Sinne der Wohlfahrtsökonomie ist dies gleichbedeutend mit einer Erfolgsbeurteilung nach dem Kaldor- 

Hicks-Kriterium. Erfolg ist danach als Netto-Nutzengewinn für eine Gesamtheit von Individuen (hier: beteiligte 

Unternehmen) definiert. Die Allokation des Nettogewinns wird bei der Beurteilung nicht betrachtet. Vgl. Mühlenkamp 

(1994), S. 18. 

108 Vgl. Oesterle (1995), S. 990. 

109 Vgl. hierzu etwa die Synopse von Helm/Peter (1999). 

31


3.2 Erfolgsbegriffe für Kooperationen 

In der Literatur finden sich sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, was unter dem Be- 

griff „Kooperations-“ bzw. „Netzwerkerfolg“ zu verstehen ist. Eine grundlegende Systemati- 

sierung gelingt über das Merkmal „zugrunde gelegtes Forschungsparadigma“, über welches 

sich empirisch-induktive und theoretisch-deduktive Erfolgsdefinitionen abgrenzen lassen. 

Charakteristisch für empirisch gestützte Definitionen ist der Versuch, Kooperationserfolg 

anhand indirekter Kriterien abzuleiten. Typischerweise erfolgen die Beurteilungen dabei re- 

trospektiv, also nach Beendigung der Kooperation. 

Eine Reihe empirischer Arbeiten konzentriert sich bei der Erfolgsermittlung auf das aus der 

Insolvenzforschung übernommene Kriterium „Überleben in den ersten, als kritisch einzustu- 

fenden Geschäftsjahren“. Erfolg wird dementsprechend mit der Stabilität bzw. Dauerhaftig- 

keit einer Kooperationskonstellation gleichgesetzt. 110 Als Indikatoren für die Stabilität bzw. 

deren Mangel werden etwa bei Joint Ventures die Zeitspanne bis zur Liquidation, bis zur 

Übernahme des Joint Ventures durch lediglich ein Unternehmen bzw. den Wechsel von be- 

teiligten Unternehmen oder bis zur Neuverhandlungen des Kooperationsvertrages ge- 

nannt. 111 Von Mißerfolg wird häufig dann gesprochen, wenn die Zusammenarbeit beendet 

oder ein Partner von einem beteiligten Unternehmen übernommen wird. 112 

Problematisch ist diese Begriffsauffassung allerdings in den Fällen, in denen die Beendigung 

der Kooperation entweder Ausdruck eines erfolgreichen Projektabschlusses oder Folge ver- 

änderter Unternehmensstrategien bzw. –ziele ist. Deshalb beschränken sich neuere Ansätze 

Stabilität als Erfolgskriterium nur in Fällen einer vorzeitigen, zumindest aus Sicht eines Part- 

ner ungeplanten Beendigung zu verwenden. 113 

Anstelle von Beobachtungen verwenden andere Autoren die Einschätzung des beteiligten 

Management zur Bestimmung des Kooperationserfolgs. Als Indikatoren dienen dann insbe- 

sondere der Grad der Bereitschaft zur Wiederholung 114 oder die Residualgröße von Motiv- 

und Ergebnisurteilen 115 . 

110 Vgl. z. B. Harrigan (1988), S. 207; Heimerl/Reiß (1998), S. 238. 

111 Vgl. Oesterle (1995), S. 992. 

112 Vgl. Michel (1996), S. 49f. 

113 Vgl. Beamish/Inkpen (1995), S. 27. 

114 Vgl. Oesterle (1995), S. 992. 

115 Vgl. Zentes/Swoboda (1999), S. 57. 

32


Von diesen Ansätzen grenzen sich die theoretisch-deduktive Definitionen dadurch ab, 

daß sie Kooperationserfolg mit logisch entwickelten, direkten und auf eine geplante oder 

unterhaltene Zusammenarbeit bezogenen Meßgrößen in Verbindung bringen. Innerhalb die- 

ser Gruppe lassen sich nach der Anzahl der in die Bewertungsbasis einbezogenen Erfolgs- 

größen eindimensionale (rein quantiative) und mehrdimensionale (gemischt quantitativ- 

qualitative) Erfolgsdefinitionen unterteilen. Eindimensionale Ansätze konzentrieren sich bei 

der Beurteilung des Kooperationserfolgs auf eine einzige ökonomische Zielgröße. Allerdings 

bestehen dabei auch hinsichtlich der Fristigkeit der Zielbetrachtung unterschiedliche Auffas- 

sungen: 116 

1. Die klassischen Ansätze orientieren sich an konventionellen, kurzfristig angelegten Er- 

folgsgrößen. In der engsten Auffassung handelt es sich dabei um das Merkmal „Kosten“, 

das oft im Sinne einer Kostenersparnis, d.h. als Differenzbetrag zwischen kooperations- 

bedingten Kostensenkungen und durch die Kooperation verursachten Kosten zur Er- 

folgsdefinition herangezogen wird. 117 Erweiterte Begriffsauffassungen berücksichtigen in 

ihren Definitionen auch die Erlösseite. Kooperationserfolg wird dann etwa mit einer lang- 

fristigen Gewinnmaximierung 118 oder mit dem „zusätzlichen Gewinn gegenüber dem frü- 

heren isolierten Tätigsein“ 119 gleichgesetzt. 

2. Die neoklassischen Ansätze bauen ihre Definitionen auf der Überlegung auf, daß die 

Teilnahme an einer Kooperation grundsätzlich als ein spezifisches Investitionsprojekt ei- 

nes Unternehmens aufgefaßt werden kann und deshalb nur langfristig zu beurteilen ist. 

Als Meßgröße für den Kooperationserfolg wird regelmäßig der langfristig positive Zah- 

lungsüberschuß vorgeschlagen, der sich aus der Gegenüberstellung aller realisierten 

bzw. zu erwartenden kooperationsbedingten Ein- und Auszahlungen ergibt. 120 Zum Teil 

wird dieser Grundgedanke auch dahingehend modifiziert, daß sich als Erfolgsgröße eher 

ein Ausdruck für den Gegenwartswert zukünftige Zahlungsüberschüsse eignet. Hierzu 

wird in der Regel der sog. Shareholder Value herangezogen, der als Gradmesser für die 

Kapitalerhaltung interpretiert wird. Dieser Auffassung folgend ist eine Kooperation dann 

116 Vgl. Tietz/Mathieu (1979), S. 12. 

117 Vgl. Barein/Gau/v. Kortzfleisch/Poeche (1969), S. 9. Der grundlegende gleiche Ansatz findet sich auch bei 

Beck (1998), der die Kostenersparnis aus der Gegenüberstellung von individuellem „Nettowertschöpfungsanteil“ 

und individuellem Ressourceneinsatz ableitet. Unter dem „Nettowertschöpfungsanteil“ versteht er die 

Differenz aus Kostenersparnissen bedingt durch Größen-, Lern-, Spezialisierungs- und Wettbewerbsvorteile 

einer Kooperation und den Transaktionskosten für die Organisation der Zusammenarbeit. 

118 Vgl. Tröndle (1987), S. 39. 

119 Knoblich (1969), S. 513. 

120 Vgl. Plaßmann (1974), S. 44. 

33


erfolgreich, wenn sie einen Beitrag zur Steigerung des individuellen Unternehmenswerts 

liefert, d. h. einen positiven Shareholder Value aufweist. 121 

Anstelle einer ökonomischen Spitzenkennzahl verwenden mehrdimensionale Ansätze eine 

verbreiterte Bewertungsbasis, die sowohl quantitative also auch qualitative (also insbesonde- 

re auch nicht-monetäre) Aspekte des Kooperationserfolgs berücksichtigt. Den Begriffsauf- 

fassungen liegt dabei eine aus der Anreiz-Beitrags-Theorie abgeleitete, verhaltensorientierte 

Sichtweise zugrunde. Danach erfolgt der freiwillige Zusammenschluß und die Aufrechter- 

haltung der Zusammenarbeit nur solange, wie jedem Partnerunternehmen durch die Koope- 

ration Anreize geboten werden, die größer sind als die Beiträge, die es für die Kooperation 

leistet. 122 Insofern stellt die Erfolgsermittlung in mehrdimensionalen Ansätzen auf den Ver- 

gleich aus kooperationsbedingten Vor- und Nachteilen ab. 

Allerdings bleibt damit der Kooperationserfolg zunächst unbestimmt, da er von der subjekti- 

ven Bewertung der Anreize und Beiträge vor dem Hintergrund individueller Motive abhängig 

ist. Dementsprechend wird der Kooperationserfolg definiert als realisierter bzw. angestrebter 

Erfüllungsgrad der speziellen Ziele, die ein Unternehmen mit der Partnerschaft verfolgt 123 , als 

positive Beiträge einer Zusammenarbeit für die Ziele der Unternehmung als Ganzes 124 oder 

als höheres Zielniveau gegenüber der individuellen Vorgehensweise 125 . Daneben existieren 

Auffassungen, die den Kooperationserfolg mit dem Saldo von Anreizen und Beiträgen bzw. 

von Vor- und Nachteile einer Kooperation im Hinblick auf die Erreichung der betriebsindivi- 

duellen Unternehmerziele gleichsetzen. 126 Diese Erfolgsgröße bezeichnen die Autoren als 

Nutzen oder Nutzwert. 

3.3 Verfahren zur Messung des Kooperationserfolgs 

3.3.1 Überblick 

Untersucht man die bisher in der Literatur entwickelten Ansätze zur Messung des Kooperati- 

onserfolgs, so konzentriert sich das Instrumentarium im wesentlichen auf zwei Methoden, 

nämlich die Wertsteigerungsanalyse 127 auf der einen Seite sowie die Nutzwertanalyse bzw. 

auf ihrem Grundprinzip aufbauende Verfahren 128 auf der anderen Seite. Erstaunlicherweise 

121 Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 26 und Michel (1996), S. 65 

122 Vgl. Boettcher (1974), S. 80-82. 

123 Vgl. Kraege (1997), S. 75. Ähnlich auch Herz (1973), S. 47 und 55 und Steinle/Kraege (1998), S. 413. 

124 Vgl. Lützig (1982), S. 16. 

125 Vgl. Bidlingmeier (1967), S. 358 und Bidlingmeier (1968), S: 54. Ähnlich Meffert/Steffenhagen (1975), S. 336. 

126 Vgl. Boettcher (1974), S. 80-82 und Gerth (1971), S. 46. 

127 Vgl. Bronder/Pritzel (1992) und Michel (1996). 

128 Vgl. hierzu insbesondere die Ansätze von Gerth (1971), Herz (1972) sowie Lützig (1982). 

34


wird die klassische betriebswirtschaftliche Vorgehensweise zur Bestimmung des Unterneh- 

menserfolgs, die Kalkulation im Sinne der Kostenträgerzeit- bzw. Kostenträgerstückrech- 

nung, im Zusammenhang mit Kooperationen bislang kaum diskutiert. Die grundlegenden 

methodischen Probleme bei der sachlichen und zeitlichen Abgrenzung kooperationsbezoge- 

ner Kosten und Leistungen werden erst in der neueren Literatur eingehender thematisiert. 129 

Gleichwohl spiegeln sich in der Dichotomie der bestehenden Verfahren die grundlegenden 

Alternativen zur Erfolgsmessung wider. So handelt es sich bei der Wertsteigerungsanalyse 

um eine eindimensionale Kalkulation, da der Kooperationserfolg rein monetär interpretiert 

und in einer Spitzenkennzahl verdichtet wird. Demgegenüber erfolgt in der Nutzwertanalyse 

eine mehrdimensionale Kalkulation des Kooperationserfolgs, weil weitere positive und 

negative Wirkungen der Kooperation bei der Erfolgsermittlung berücksichtigt werden. Die 

mögliche Vielzahl der dabei auftretenden quantitativen oder qualitativen Faktoren wird an- 

hand einer grundsätzlich beliebig großen Zahl dimensionsverschiedener Merkmale abgebil- 

det und anschließend rechnerisch verarbeitet. Das Ergebnis der mehrdimensionalen Kalku- 

lation ist eine einheitliche, quantitative und dimensionslose Wertzahl. 130 

Beide Instrumente sollen im folgenden in ihrer kooperationsbezogenen Anwendung vorge- 

stellt werden. Die Erläuterung des verfahrensmäßigen Ablaufs wird ergänzt um eine kritische 

Einschätzung ihrer generellen Übertragbarkeit auf Unternehmensnetzwerke. 

3.3.2 Wertsteigerungsanalyse 

Methode 

Bei der Wertsteigerungsanalyse handelt es sich um kein spezifisches Instrument der Er- 

folgsbewertung von Kooperationen, sondern um eine Adaption des für ein Einheitsunter- 

nehmen von Rappaport 131 bzw. Copeland/Koller/Murrin 132 entwickelten Konzepts der „Share- 

holder Value Analysis“. Der Grundgedanke des Ansatzes besteht darin, den Unternehmens- 

wert für die Eigenkapitalgeber zu optimieren. Da in seiner Logik generell alle Strategiebe- 

wertungen und –entscheidungen auf diesen Außenwert hin auszurichten sind, liegt es nahe, 

auch Kooperationsstrategien und –maßnahmen unter dem Blickwinkel der Wertsteigerung zu 

quantifizieren und zu überwachen. In der deutschsprachigen Literatur wurde der Ansatz 

129 Vgl. etwa Beck (1998), S. 154, der eine kooperationsbezogene Kostenrechnung angesichts des heutigen 

Wissensstands für numerisch nicht durchführbar hält. Eine ähnliche Auffassung teilte schon Knoblich (1969), 

S. 514, der die Trennung des Erfolgsanteils aus dem gemeinschaftlichen Zusammenwirken und aus den übrigen 

Tätigkeiten des Unternehmens in vielen Fällen für unmöglich hielt. 

130 Vgl. Lützig (1982), S. 18. 

131 Vgl. Rappaport (1998). 

132 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1996). 

35


erstmals von Bronder/Pritzl 133 im Zusammenhang mit strategischen Allianzen aufgegriffen 

und vor allem durch Michel 134 weiterentwickelt. 

Methodisch orientiert sich die Durchführung der Shareholder Value Analyse bei strategi- 

schen Allianzen eng an der konventionellen Vorgehensweise in integrierten Unternehmen. 

Im Kern handelt es sich bei dem Verfahren um eine Kapitalwertmethode, bei der eine defi- 

nierte Cash-flow-Reihe mit einem gewichteten Kapitalkostensatz auf die Gegenwart abge- 

zinst wird. Der berechnete Kapitalwert entspricht dem Unternehmenswert. Dieser setzt sich 

aus dem Barwert der Cash-flows während der Prognoseperiode und einem Rest- oder Resi- 

dualwert als Unternehmenswert jenseits der Prognoseperiode zusammen. Zur Bestimmung 

des Eigentümerwerts bzw. Shareholder Value ist vom Unternehmenswert der Marktwert des 

zu verzinsenden Fremdkapitals abzuziehen (Abb. 3.3.2/1). 

t0 t1 t2 t3 ... tn tn+1 bis ¥ 

Planungszeitpunkt 

Barwert der 

operat. freien 

Cash-flows 

+ 

Marktwert der 

nicht betriebsnotwendigen 

Mittel 

+ 

Barwert des Endwerts 

(evt. zzgl. 

Optionswert) 

- 

Marktwert des zu 

verzinsenden 

Fremdkapitals 

+ 

= 

Operativer 

freier 

Cash-flow 

1 Jahr 

Shareholder 

Value 

Operativer 

freier 

Cash-flow 

2 Jahre 

3 Jahre 

Operativer 

freier 

Cash-flow 

n Jahre 

Operativer 

freier 

Cash-flow 

Diskontierung mit gewichtetem Kapitalkostensatz 

Abb. 3.3.2/1: Shareholder Value-Berechnung im Gesamtzusammenhang 

36 

Endwert 

(Fortführungswert) 

Dieses Berechnungsschema bildet die Grundlage der eigentlichen Wertsteigerungsanalyse. 

Zur Systematisierung des Analysekonzepts dient ein sog. Wertsteigerungsnetzwerk sowie 

ein am Lebenszyklus strategischer Allianzen orientiertes Phasenmodell der wertorientierten 

Planung. Zweck des Wertsteigerungsnetzwerkes ist es, einen Zusammenhang zwischen 

den Wertsteigerungspotentialen einer strategischen Allianz und den Bestimmungsgrößen 

von Cash-flow und Kapitalkosten, den sog. Wertgeneratoren herzustellen (vgl. Abb. 3.3.2/2). 

133 Vgl. Bronder/Pritzel (1992). 

134 Vgl. Michel (1992), Michel (1994) und Michel (1996). Grundlegende Überlegungen zum Einsatz der Wertsteigerungsanalyse 

als Bewertungsinstrument von strategischen Allianzen finden sich auch bei Mirow (1994).


Dauer des Umsatzwachstums 

bzw. 

Dauer des Wettbewerbsvorteils 

Zeitvorteile 

Know-how- 

Ziele 

Freier Cash-flow 

• Umsatzwachstum 

• Gewinnmarge 

• Steuern 

Marktzugang 

Optionen 

Shareholder Value 

• Investitionen in 

Anlagevermögen 

• Investitionen in 

Umlaufvermögen 

Kostenvorteile 

Ressourcenvorteile 

Kapitalstruktur 

Burden-/ 

Risk-sharing 

Kapitalkosten 

• Eigenkapitalkosten 

• Fremdkapitalkosten 

Allianzformen 

Wettbewerbswirkungen 

Abb. 3.3.2/2: Wertsteigerungsnetzwerk für strategische Allianzen 

Zielgröße 

Bewertungskomponenten 

Wertgeneratoren 

37 

Quellen von 

Wertsteigerungspotentialen 

Als Quellen der Wertsteigerung kommen zum einen die Ziele für eine strategische Allianz in 

Frage, etwa 

� marktbezogene oder prozeßbezogene Zeitvorteile (z. B. früher Markteintritt bzw. kurze 

Innovationszyklen), 

� Know-how-Ziele, verstanden als Aufbau, Fundierung oder Verbesserung der eigenen 

Kompetenzen durch gegenseitigen Know-how-Austausch, komplementäre Ergänzung 

von Know-how oder gemeinsamen Aufbau neuer Kompetenzen, 

� der Zugang zu Märkten, 

� Kostenvorteile (z. B. durch Erhöhung der Auslastung, gemeinsame Nutzung von Res- 

sourcen und Kapazitäten; Stillegung oder Desinvestition, Produktivitätssteigerungen), 

� Ressourcenvorteile (z.B. durch Sicherstellung des Zugangs zu knappen Ressourcen; 

Qualitätssicherung der Beschaffungsgüter), 

� die Risiko- und Lastenteilung im Hinblick auf Kosten oder Investitionen sowie 

� die Erschließung von Optionen auf einzelne Kooperationsziele. 

Zum anderen leiten sich Wertsteigerungspotentiale auch aus der Form der strategischen 

Allianz (z.B. Rechtsform, Standort oder Finanzierung) sowie aus Wettbewerbswirkungen 

einer Kooperation (z.B. aus ihren wettbewerbsbeschränkenden Effekten) ab. Für diese Ko- 

operationsziele, -formen und -effekte wird jeweils ein spezifischer Einfluß auf einzelne Wert- 

generatoren vermutet und in Form von Abhängigkeitsbeziehungen im Wertsteigerungsnetz- 

werk abgebildet.


Das Wertsteigerungsnetzwerk dient als Stukturierungshilfe der Wertsteigerungsprognose in 

den einzelnen Phasen der wertorientierten Planung, die mit der Planung und Gestaltung 

neu zu bildender strategischer Allianzen sowie der anschließenden Steuerung in zwei 

Hauptabschnitte zerfällt. Dabei wird in der „Betriebsphase“ der strategischen Allianz die 

Wertsteigerungsanalyse instrumentell um eine strategische Meilensteinplanung und –kon- 

trolle ergänzt. Durch sie sollen Auswirkungen auf die Wertprognosen bei Nicht- oder ver- 

späteter Erreichung von Kooperationsteilzielen bzw. zusätzliche Informationen für Abwei- 

chungs- und Ursachenanalyse gewonnen werden. Abb. 3.3.2/3 zeigt das Gesamtkonzept im 

Überblick. 

Wertentwicklung 

1998 1999 2000 2001 2001+ 

Endwert 

Wertgeneratoren 

= Plan = Ist / (korr.) Plan 

Umsatz 

Herstellkosten 

F&E-Kosten 

Vertriebskosten 

Verwaltungskosten 

Operatives Ergebnis 

relevante Steuern 

Veränderung Rückstellungen 

Abschreibungen 

Investitionen Sachanlagen 

Investitionen Nettoumlaufvermögen 

Freier Cash-flow 

Beurteilung 

Jahr 

Plan Ist Δ 

Zeit 

1998 2001+ 

... Plan Ist Δ 

Allianzziele 

Zeitvorteile 

Know-how- 

Ziel 

Marktzugang 

Ressourcenziel 

Allianzziele 

Meilensteine 

Meßgröße 

Umsatz 

Meilensteine 

Produktkonzept 

Montage 

Marktzugang 

Wertgenerat. Jahr 1998 

Herstellkosten Plan 

Ist 

F&E-Kosten Plan 

Ist 

... 

Investitionen Plan 

Sachanlagen Ist 

Investitionen Plan 

Netto-UV Ist 

1. Prototyp 

Weiterentwicklung 

Komponente 

X 

1. Testlauf 

Umsatz- 

Marktanteil 

1. Auslieferung 

Verbesserung 

Neue 

Werkstoffe 

selbständ. 

Entwickl. 

Marktabdeckung 

1998 1999 2000 2001 2001+t 

Plan 

Ist 

Zeitziel 

Know-how-Ziel 

Produktkonzept Montage 

Abb. 3.3.2/3: Gesamtkonzept der wertorientierten Steuerung 

... 

... 

Marktzugang 

Marktzugang 

Zeit 

Freigabe Ent- Plan: Produktionswicklungskonzept 

Ist: menge 

Plan: ... Absatzmenge 

Ist: 

Plan: 

Ist: 

... 2001+1998 ... 2001+ 1998 ... 2001+ 

Eine kritische Würdigung der Wertsteigerungsanalyse hat zu differenzieren zwischen dem 

Grundkonzept der Shareholder Value Analyse und ihrer kooperationsbezogenen Anwen- 

dung. Generell findet die Shareholder Value Analyse derzeit in Theorie und Praxis große 

Beachtung, da sie sich bei der Erfolgsbeurteilung von vergangenheitsorientierten Buchwer- 

ten löst und die Implementierung kapitalmarktorientierter, strategischer Führungskonzepte 

methodisch unterstützt. Die gewonnen Wertmaßstäbe können sowohl zu einer unterneh- 

mensinternen Leistungsbeurteilung als auch zur Abschätzung des Beitrags einzelner Ge- 

38


schäftsbereiche zum Gesamtwert des Unternehmens verwendet werden. 135 Gleichwohl steht 

das Verfahren im Hinblick auf seine Prämissen 136 sowie hinsichtlich der Methodik zur Ermitt- 

lung von Cash-flows, Restwert und Diskontierungsfaktor in der Kritik. Dies führt sogar zu der 

Auffassung, daß es sich beim Shareholder Value trotz vermeintlich exakter mathematischer 

Zusammenhänge durch die Kumulation unterschiedlichster Abschätzungen und Annahmen 

bei der Berechnung um eine „fast willkürliche Schätzgröße“ 137 handelt. 

In engem Bezug dazu lassen sich in der kooperationsorientierten Erweiterung des Ansatzes 

drei weitere Problembereiche identifizieren: 

1. Höhere Prognoseunsicherheit durch geringere Stabilität kooperativer Arrange- 

ments 

Für die Durchführung der Wertsteigerungsanalyse ist eine Prognose möglicher Koopera- 

tionseffekte über die Totaldauer der Zusammenarbeit erforderlich. Als Methoden der em- 

pirischen Fundierung kommen neben Extrapolationen aus vergangenen Entwick- 

lungstrends in die Zukunft vor allem Querschnittsanalysen und die Deduktion zukünftiger 

Entwicklungen aus vergangenen Ereignissen in Betracht. 138 Beide Vorgehensweisen un- 

terliegen bei Kooperationen allerdings wesentlichen Einschränkungen: Für Extrapolatio- 

nen fehlen insbesondere vor Beginn und in den frühen Phasen einer Partnerschaft valide 

Erfahrungswerte, die als Vergleichsmaßstab herangezogen werden könnten. Dies gilt vor 

allem für Partnerschaften, deren Kooperationsergebnisse unsicher sind oder sich unter 

Umständen erst weit in der Zukunft einstellen. Die Ableitung von Prognosen aus früheren 

Kooperationsprojekten unterliegt ähnlichen Problemen, da sie einerseits die vollständige 

Abgrenzung der kooperationsinduzierten Cash flows in der Vergangenheit und anderer- 

seits vergleichbare Beziehungen zwischen den Kooperationen sowohl hinsichtlich der 

Rahmenbedingungen (Umweltbedingungen, Kooperationsfelder, beteiligte Partner etc.) 

als auch der daraus resultierenden Cash flows voraussetzt. 

2. Eindimensionale Deutung des Kooperationserfolgs 

Im Kern folgt die Wertsteigerungsanalyse einer neoklassischen Sichtweise, nach der Ko- 

operationen nichts anderes als strategische Investitionsobjekte eines Unternehmens sind 

und infolgedessen mit Hilfe der klassischen Verfahren der Investitionsrechnung beurteilt 

werden können. So orientieren sich auch die Entscheidungen der Wertsteigerungsanaly- 

se allein an der finanziellen Zielgröße „Cash flow“. Die Motive für Kooperationen sind al- 

135 Vgl. Weber (1998), S. 57. 

136 Dazu zählen etwa: Konzentration auf die Anspruchsgruppe der Kapitaleigner; Maximierung des Aktionärsvermögens 

als alleiniges Ziel der Shareholder; börsennotierte Unternehmen als Bezugsobjekt. 

137 Vgl. Schmid (1998), S. 227. 

138 Vgl. Koch (1999), S. 200. 

39


lerdings häufig mehrdimensional und – zumindest direkt – oft nicht-monetär. Vor diesem 

Hintergrund erscheint es problematisch, die unterschiedlichsten Kooperationsziele über 

eine Reihe zusätzlicher Annahmen und Wirkungsbezüge in Zahlungsreihen abzubil- 

den. 139 Diese Fähigkeit wird den klassischen Verfahren der Investitionsrechnung, auf de- 

nen auch die Wertsteigerungsanalyse aufbaut, seit ihren Anfängen abgesprochen. 140 

Denn das klassischen Investitionskalkül behandelt unwägbare, wertmäßig nicht quantifi- 

zierbare (imponderable) Faktoren praktisch als nicht existent. 141 

3. Fehlende Kausalzusammenhänge für die Analyse des Kooperationserfolgs 

Inwieweit die unterstellten Wirkungsbezüge zwischen Kooperationsaktivitäten und Cash 

flows Gültigkeit haben, läßt sich mit Hilfe der Wertsteigerungsanalyse allein nicht isolie- 

ren. Die Veränderungen der Wertgeneratoren sind das Ergebnis vielfältiger Einflüsse. 

Damit ist auch eine differenzierte Erfolgsbeurteilung, durch die die eigentlichen Ursachen 

für den Erfolg oder Mißerfolg der Zusammenarbeit festgestellt werden sollen, auf Basis 

des Shareholder Value nicht möglich. 

Durch die Kopplung der Wertsteigerungsanalyse mit einer Meilensteinplanung entschärft 

sich diese Problematik, da dadurch zumindest Aussagen über das Erreichen bzw. Nicht- 

Erreichen der Kooperationsziele und damit bis zu einem gewissen Grad auch Einschät- 

zungen über ihren Einfluß auf den Unternehmenswert möglich sind. Gleichwohl gelten 

auch diese Ursache-Wirkungsbezüge nicht uneingeschränkt. Exemplarisch seien F&E- 

Kooperationen genannt, die erst mit der Vermarktung des Forschungsergebnisse zu Ein- 

zahlungen und damit zur Steigerung des Unternehmenswerts führen, obwohl das Koope- 

rationsziel schon in der Vergangenheit erreicht wurde. Aus Sicht der Shareholder Value 

Analyse bleibt die Kooperation trotz vollständiger Zielerreichung bis zur Realisierung der 

ersten positiven Cash flows erfolglos. 

Faßt man die Überlegungen zusammen, so führt die Wertsteigerungsanalyse nur in den 

Fällen zu schlüssigen und nachprüfbaren Ergebnissen, in denen 

� die Bedeutung nicht-monetärer Kooperationsziele (sehr) gering ist und 

� die monetären Kooperationswirkungen verläßlich geschätzt werden können, d. h. die 

Unsicherheit über den Eintritt von Kooperationsresultaten klein ist. 

139 Ähnlich Ossadnik (1998), S: 298: „Bedenkt man ferner, daß eine Reihe von Faktoren (...), die Zahlungsüberschüssen 

vorgelagert sind, nicht kardinal, sondern als qualitative Kriterien nur ordinal meßbar sind, wäre eine 

Abbildung der Konsequenzen strategischer Handlungsalternativen in Form von Zahlungsüberschüssen 

pseudogenau.“ 

140 Dazu etwa schon Schneider (1966), S. 129. 

141 Vgl. Schierenbeck (1999), S. 315. 

40


Beide Bedingungen sind in Unternehmensnetzwerken typischerweise nicht anzutreffen. Die 

Motive für eine Zusammenarbeit liegen primär in sachlichen Wettbewerbsdefiziten und erst 

in zweiter Linie in (zusätzlichen) Gewinn- bzw. Renditeerwartungen. Auch fehlt Unterneh- 

mensnetzwerken die Kontinuität in Konfiguration und bearbeiteter Produkt-Markt- 

Kombination, die für mehrjährige Prognosen erforderlich ist. Schließlich stehen auch die ho- 

hen formalen Voraussetzungen der Wertsteigerungsanalyse einer Anwendung im Unter- 

nehmensnetzwerk entgegen. So erfordert die Cash-flow Berechnung die Existenz ausge- 

bauter Kostenrechnungssysteme, aus denen sich für die Kooperationsbereiche der Unter- 

nehmen eigene Bilanz- bzw. Erfolgsgrößen ableiten lassen. 142 Als Instrument zur Erfolgsbe- 

urteilung in Netzen kommt die Wertsteigerungsanalyse deshalb kaum in Frage. 

3.3.3 Nutzwertkalkulation 

Methode 

Die Nutzwertkalkulation stellt eine Weiterentwicklung der für die multidimensionale Bewer- 

tung von Konstruktionen in der Systemtechnik entwickelten Nutzwertanalyse 143 dar. Vor al- 

lem durch Bellinger 144 wurde dieses Instrument auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen 

angepaßt und zur wirtschaftswissenschaftlichen Nutzwertkalkulation weiterentwickelt. Seine 

Übertragung auf die kooperativen Erfolgsbewertung erfolgte im deutschen Sprachraum 

durch Lützig 145 . 

Im Kern gliedert sich die Nutzwertkalkulation in sieben Schritte (vgl. Abb. 3.3.3/1). Im ersten 

Schritt erfolgt die Bestimmung der Kooperationsziele. Den Ausgangspunkt bildet dabei die 

Überlegung, daß die Kooperation in irgendeiner Form „positive Beiträge für die Ziele der 

Unternehmung als Ganzes“ 146 leisten soll. Deshalb sind die Kooperationsziele unmittelbar 

aus den betrieblichen Oberzielen abzuleiten. Eine inhaltliche Konkretisierung der Kooperati- 

onsziele ist durch die Vielzahl möglicher unternehmerischer Ziele und Zielkombinationen 

nicht allgemein, sondern nur im konkreten Einzelfall möglich. 

Gegenstand des zweiten Schritts ist die Ermittlung und Gewichtung der Anforderungen 

und zugehörigen Merkmale, die ein Unternehmen durch die Kooperation erfüllen will. Die 

Anforderungsliste wird anhand des Kooperationszielsystems aufgestellt. Dabei müssen sich 

in den spezifizierten Anforderungen zum einen alle, im Sinne des Kooperationszielsystems 

142 Vgl. Weber (1998), S. 62. 

143 Zur Konzeption der Nutzwertanalyse vgl. Zangemeister (1976). Im internationalen Sprachgebrauch verwendet 

man auch den Begriff Scoringmodell. Vgl. Schneeweiß (1990), S. 14. 

144 Vgl. u.a. Bellinger (1979) und Bellinger (1980). 

145 Vgl. zum Folgenden Lützig (1982). 

146 Lützig (1982), S. 77. 

41


relevanten positiven und negativen Einflüsse und Wirkungen der Zusammenarbeit abbilden 

lassen. Zum anderen muß zwischen den Anforderungen Überscheidungsfreiheit bestehen, 

um verfälschende Mehrfachbewertungen zu vermeiden. Für eine Grobprüfung der Unabhän- 

gigkeit können die Anforderung in eine Matrixdarstellung überführt und zeilenweise mitein- 

ander verglichen werden. Im Überschneidungsfall sind die entsprechenden Anforderungen 

entweder aus der Anforderungsliste zu eliminieren oder weiter zu differenzieren, bis sie 

(weitgehend) unabhängig voneinander sind. 

Nachdem aus der Liste die obligatorisch zu erfüllenden Anforderungen (sog. Festforderun- 

gen) separiert wurden, sind für verbleibenden Anforderungen Bewertungskriterien in Form 

von Merkmalen festzulegen. Durch soll die Eignung einer Kooperation hinsichtlich der jewei- 

ligen Anforderungen gemessen werden. Bei einigen Anforderungen kann es infolge ihrer 

Komplexität erforderlich sein, mehrere quantifizierbare Merkmale zur Abbildung zu verwen- 

den. Lassen sich auch diese Merkmale noch nicht ausreichend quantifizieren, so sind sie 

weiter in sie kennzeichnende, untergeordnete Merkmale aufzuspalten, die ihrerseits für eine 

Quantifizierung weiter unterteilt werden müssen usw. Als Ergebnis dieses Ableitungsprozes- 

ses entsteht eine Merkmalshierarchie. Jedem Einzelmerkmal ist dann entsprechend seiner 

Bedeutung für das Unternehmen bzw. für die Entscheidungsträger ein Gewichtungsfaktor in 

Form einer Wertziffer zuzuordnen. Die bedeutenden Merkmale erhalten also höhere, die 

weniger wichtigen Merkmale niedrigere Wertziffern. Als Verfahren zur Vergabe der Wertzif- 

fern werden häufig die Methoden des „intersektoralen paarweisen Vergleichs“ und des „ex- 

ternen paarweisen Vergleichs“ verwendet. Abschließend sind die zwischen den gewichteten 

Merkmale bestehenden Abhängigkeiten im Rahmen einer Interdependenzanalyse zu ermit- 

teln und zu bereinigen. 

Aufgabe des dritten Schritts ist die Operationalisierung und Normierung der Merkmale im 

Vorgriff auf die eigentliche Bewertung. Je Merkmal ist dazu zunächst ein Skalierung festzu- 

legen, die abhängig von der Eigenschaft des Merkmals stetig oder diskret sein kann. Bei 

qualitativen Merkmalen wird häufig auf eine Punktwertskala von 0 bis 6 zurückgegriffen. An- 

schließend müssen für jedes Merkmal die minimal und maximal zulässigen Werte festgelegt 

werden, durch die der Relevanzbereich abgegrenzt wird. Außerhalb dieses Bereichs liegen- 

de Werte führen zum Ausschluß der Kooperationsalternative. Schließlich sind die unter- 

schiedlichen Skalen auf einen einheitlichen und dimensionslosen Wertmaßstab zu transfor- 

mieren, der als Erfüllungsgrad interpretiert werden kann. Dies geschieht mit Hilfe von Zuord- 

nungsfunktionen, durch die Merkmalsquantitäten auf eine typischerweise von 0 bis 100 rei- 

chende Skala abgebildet werden. Die Form der Zuordnungsfunktion kann durch Entschei- 

dungsträger nach dessen Nutzenvorstellungen definiert werden. Für qualitative Merkmale 

42


werden in der Regel lineare Zuordnungsfunktionen verwendet, während für diskrete Merk- 

male auch konvexe, konkave oder kombinierte Verläufe denkbar sind. 

Im vierten Schritt erfolgt die Bewertung der einzelnen Merkmale. Bei qualitativen Merkma- 

len ist die Bewertung über eine Befragung sachverständiger Personen notwendig, die zu- 

meist schriftlich mit Hilfe von Skala-Fragebögen vorgenommen wird. Die übrigen, mit mone- 

tären bzw. technischen Einheiten meßbaren Merkmale sind soweit wie möglich anhand von 

vorliegendem oder erhebbarem Zahlenmaterial (z.B. Umsatzstatistiken, Bilanzen, Marktan- 

teilsberechnungen) zu bewerten. 

Ermittlung und Gewichtung der Erfüllungsgrade je Merkmal sind im fünften Schritt 

durchzuführen. Dazu sind die ermittelten Merkmalsausprägungen in die zugehörigen Zuord- 

nungsfunktionen einzusetzen und die resultierenden Erfüllungsgrade mit dem merkmalsspe- 

zifischen Gewichtungsfaktor zu multiplizieren. 

� Bestimmen der 

Kooperationsziele 

� Ableiten und 

Gewichten der 

Merkmale 

� Normieren 

der Merkmale 

� Bewerten 

der Merkmale 

Merkmale 

A 

B 

C 

n 

Gewichte 

(G i) 

G A 

G B 

G C 

G n 

n 

Σ Gi = 100 % 

i = A 

merkmalsbezogener 

Zielerfüllungsgrad (W i) 

gering hoch 

0 35 100 

0 100 

0 100 

0 100 

Nutzwertbeitrag 

G i · W i 

G A · W A 

G B · W B 

G C · W C 

G n · W n 

n 

Σ Gi · Wi i = A 

Abb. 3.3.3/1: Ablauf einer kooperationsbezogenen Nutzwertkalkulation 

� Bestimmen des 

Erfüllungsgrad 

� Berechnen des 

Gesamtwertes 

43 

� Analysieren der 

Sensitivität 

Im sechsten Schritt erfolgt schließlich die Berechnung des Gesamtwertes, indem gewich- 

teten Erfüllungsgrade addiert werden, und darauf aufbauend die Beurteilung der Vorteil- 

haftigkeit. Eine Kooperation wird dabei entweder absolut an einem vorgegebenen Grenz- 

wert oder relativ im Verhältnis zu anderen Alternativen gemessen. Zur Erleichterung der 

Nachvollziehbarkeit läßt sich die quantitative Bewertung mit Hilfe einer weiteren Zuord- 

nungsfunktion in ein verbales Werturteil überführen. Durch die Wahl einer entsprechenden 

Zuordnungsfunktion kann beispielsweise einer steigenden Sättigung mit zunehmendem Ge- 

samtwert, d. h. Kooperationsnutzen Rechnung getragen werden. 

Infolge der Unsicherheit über die Genauigkeit der Ergebnisse schließt sich im siebten und 

letzten Schritt noch eine Empfindlichkeitsanalyse an. Im Kern werden dazu die unter- 

schiedlichen Einflußfaktoren, wie Merkmalsgewichte, Zuordnungsfunktionen und die Merk-


malsbewertungen variiert, und die Effekte auf den Gesamtwert beobachtet. Im Falle eines 

Vergleichs unterschiedlicher Kooperationen oder Kooperationsalternativen kann etwa mittels 

der Empfindlichkeitsanalyse gezeigt werden, ob die ursprünglich ermittelte Rangreihe auch 

bei veränderten Annahmen bestehen bleibt. 

Beurteilung 

Auch für die Beurteilung der Nutzwertkalkulation bietet sich eine Unterscheidung zwischen 

dem Basiskonzept und seiner kooperationsbezogenen Erweiterung an. Vom Grundsatz her 

ist die Nutzwertanalyse bzw. -kalkulation ein vergleichsweise einfaches, mit geringem Re- 

chenaufwand durchführbares und gut nachvollziehbares Verfahren zur Entscheidungsfin- 

dung bei Mehrzielproblemen. Allerdings erweist sich die Datenermittlung nicht nur im Hin- 

blick auf den erforderlichen Aufwand, sondern auch wegen des hohen Maßes an Subjektivi- 

tät als problematisch. Die Nutzwertkalkulation ist diesbezüglich dem Vorwurf ausgesetzt, 

(unbewußte) Manipulationen bei der Auswahl der Zielkriterien, der Abbildung der Präferen- 

zen sowie der Festlegung der Zielerreichung bei qualitativen Kriterien nicht grundsätzlich 

ausschließen zu können und damit insgesamt weniger „objektive“ Ergebnisse zu liefern als 

etwa die „zahlenbasierten“ Verfahren der Investitionsrechnung. 147 Derartige Bewertungsfeh- 

ler können beispielsweise dadurch auftreten, daß die an der Einschätzung beteiligten Perso- 

nen unterschiedliche Informationsstände haben oder sich im Beurteilungsprozeß strategisch 

verhalten. Eine weiterer Kritikpunkt besteht darin, daß die für die additive Teilnutzenver- 

knüpfung erforderliche Nutzunabhängigkeit der Zielkriterien in der Bewertungspraxis oftmals 

nicht gegebenen ist. 148 

Erfolgt die Beurteilung aus dem Blickwinkel von Kooperationen, so ergeben sich zwei weitere 

Probleme: 

1. Vernachlässigung der Aufwandsseite 

Generell zerfällt jedes Bewertungsproblem mit der Bewertung des Nutzens auf der einen 

und des Aufwandes auf der anderen Seite in zwei Teile. Die Nutzwertkalkulation berück- 

sichtigt nur die positiven Zielbeiträge einer Zusammenarbeit. Damit bleiben sowohl der 

monetär bewertbare Aufwand (z. B. für den Aufbau einer gemeinsamen IuK-Infrastruktur) 

als auch nur qualitativ abschätzbare „Nachteile“ der Zusammenarbeit (z. B. Preisgabe 

von Know-how) unberücksichtigt. 

147 Dazu etwa Schneeweiß (1990), S. 14: „Die für die Nutzwertanalyse tatsächliche Bedeutung der Gewichte 

offenbart sich erst im Endergebnis. Dies kann im Extremfall dazu führen, daß der Entscheidungsträger in einer 

von der Nutzwertanalyse empfohlenen Sensitivitätsanalyse die Gewichte so bestimmt, daß nicht die 

Nutzwertanalyse die endgültige Rangordnung der Alternativen angibt, sondern umgekehrt, daß eine irgendwie 

gewonnene oder gewünschte Anordnung der Alternativen zur Bestimmung von Gewichten führt.“ 

148 Vgl. Götze/Bloech (1995), S. 150f. 

44


2. Fehlende situative Gestaltungsempfehlungen 

Im Hinblick auf die praktische Anwendbarkeit fehlen dem Ansatz generelle Gestaltungs- 

empfehlungen für die Auswahl, Gewichtung und Bewertung der Erfolgskriterien in Ab- 

hängigkeit von realtypischen Gegebenheiten, wie etwa der Form der Zusammenarbeit 

oder der Lebenszyklusphase der Kooperation. 

Zusammenfassend läßt sich damit festhalten, daß die Nutzwertkalkulation als Bewertungsin- 

strument vor allem für solche Kooperationen in Frage kommt, in denen 

� mehrdimensionale Kooperationsziele existieren und 

� der Kooperationserfolg nur als Brutto-Nutzen ermittelt werden soll oder kann. 

Für Unternehmensnetzwerke erscheint das Verfahren besonders geeignet, da es sehr hete- 

rogene Kooperationsmotive verarbeiten kann und damit den Kooperationserfolg insgesamt 

realitätsnäher als einzelne quantitative bzw. finanzielle Größen abbildet. 149 Auch werden 

durch den Ableitungsprozeß u.U. nur implizit vorhandene Anforderungen an eine Kooperati- 

on systematisch offen gelegt. Dadurch lassen sich zum einen Widersprüche im Zielsystem 

identifizieren. Zum anderen schafft die Aufspaltung der Anforderungen aber auch die Mög- 

lichkeit, den Kooperationserfolg differenziert zu analysieren und damit Fehlentwicklungen 

frühzeitig zu erkennen. 

149 Vgl. Oesterle (1995), S. 995. 

45

4 Konzeption einer Erfolgsbewertung für Unternehmensnetze 


4.1 Funktionen einer kollektiven Erfolgsbewertung 

Die Hauptfunktion einer kollektiven Erfolgsbewertung besteht in der Fundierung und Kon- 

trolle strategischer Entscheidungen des Netzwerkmanagement. Als Erfolgsplanung spe- 

zifiziert der Bewertungsvorgang die unterschiedlichen Anforderungen an die Zusammenar- 

beit und weist ihnen konkrete Sollwerte zu. Diese bilden die Orientierungsgröße für die lau- 

fenden Führungsentscheidungen der überbetrieblichen Koordination. Als Erfolgskontrolle legt 

die fallweise oder regelmäßige Überprüfung des Ziel-Erreichungsgrades die Vorteilhaftigkeit 

der bisherigen Maßnahmen und ggf. den erforderlichen Korrekturbedarf offen. 

Gleichzeitig schafft die mit der Erfolgsbewertung verbundene Offenlegung der einzelbetrieb- 

lichen Erwartungen und Anforderungen die Möglichkeit, daß Zielsystem des Netzes auf inne- 

re Konsistenz zu überprüfen und etwaige Widersprüche zu beseitigen. Die dadurch erzielte 

Harmonisierung der Einzelinteressen schränkt Anreize zum opportunistischen Verhalten 

strukturell ein und stellt damit selbst eine wichtige Nebenbedingung für eine erfolgreiche Zu- 

sammenarbeit dar. 150 

Durch ihr formalisiertes Vorgehen zeigt die kollektive Erfolgsbewertung darüber hinaus für 

alle Partner nachvollziehbar die Entwicklung der Kooperation auf. Die Beurteilung der gene- 

rellen Effektivität und Effizienz des Netzes zeigt unabhängig von der momentanen Erfolgs- 

position des Einzelunternehmens, inwieweit die Partnerschaft in der Lage ist, erfolgreich am 

Markt zu agieren. Für die beteiligten Unternehmen selbst läßt dies Rückschlüsse auf die 

Potentiale der Zusammenarbeit zu. Decken sich die individuellen Erwartungshaltungen mit 

den potentiellen Nutzeffekten, so kann die Erfolgsbewertung auch zur Motivation der Part- 

ner beitragen. Sie verhindert insbesondere, daß die Partner aus Unsicherheit über die 

Zweckmäßigkeit der Zusammenarbeit das Netzwerk vorzeitig verlassen oder sich in ihrem 

Engagement zurückhalten. Damit trägt sie gleichzeitig zur Stabilität der Beziehungen bei, die 

selbst Vorbedingung für den Netzwerkerfolgs ist, da sich Synergieeffekte häufig erst mit zu- 

nehmender Kooperationsdauer erschließen lassen. 

Im Außenverhältnis kann die kollektive Erfolgsbewertung einen zentralen Baustein der Fä- 

higkeit zur Anwerbung neuer Netzwerkpartner bilden, wenn sie als Argumentationshilfe im 

Rahmen der Partnerakquisition die Verhandlungsposition des Netzwerks unterstützt. Gerade 

die Dokumentation einer zielorientierten Zusammenarbeit hat einen wesentlichen Einfluß 

150 Vgl. Abschnitt 2.2.3. 

46


darauf, wie potentielle Partner die „Funktionsfähigkeit“ des Netzwerks und damit die Wahr- 

scheinlichkeit der Realisierung individueller Wettbewerbsvorteile einschätzen. 151 

4.2 Verfahrensalternativen 

Zur Ermittlung des Kooperationserfolgs kann prinzipiell auf die klassischen, betriebswirt- 

schaftlichen Bewertungsverfahren zurückgegriffen werden, die vor allem für die vergleichen- 

de Beurteilung von Alternativen entwickelt wurden. Der Unterschied ihrer Anwendung bei der 

kollektiven Erfolgsbestimmung besteht lediglich darin, daß nicht mehr verschiedene (Koope- 

rations-)Alternativen zum selben Zeitpunkt zu beurteilen sind, sondern die Entwicklung der- 

selben Kooperation zu unterschiedlichen Zeitpunkten verglichen wird. 152 Eine Systematisie- 

rung der Verfahren kann anhand des in die Bewertung einfließenden Umfangs an Zielen 

sowie der Struktur der ermittelten Erfolgsgröße vorgenommen werden. 

Aufwand 

nicht berücksicht. 

nicht monetär 

monetär 

Nutzen 

nicht berücksichtigt nicht monetär monetär 

Aufwandswertschätzung 

eindimensional 

Punktwert 

Kostenvergleichsrechnung 


Geldgröße 

Nutzwert-Analyse 

mehrdimensional 

Punktwert 

Nützlichkeitsanalyse 


Punktwert/Punktwert 

Nutzwert-Kosten- 

Analyse 


Punktwert/Geldgröße 

Erlösrechnung 


Geldgröße 

in der Praxis 

nicht bekannt 

Wirtschaftlichkeitsrechnung(Wertsteigerungsanalyse) 


Geldgröße (oder 

Geldgröße/Geldgröße) 

Abb. 4.2/1: Mögliche Verfahren zur Erfolgsbestimmung in Kooperationen 153 

151 Vgl. Boettcher (1974), S. 81: „Voraussetzung für das Zustandekommen einer Kooperation ist, daß überhaupt 

ein Gewinn [i.S.e. Individualvorteils; Anm. d. Verf.] zu erwarten ist.“ 

152 Vgl. Lützig (1982), S. 163f. 

153 Vgl. Rinza/Schmitz (1992), S. 8. Generell ließe sich diese Aufstellung für die nicht-monetäre Nutzen- 

Bewertung noch um andere MADM- (Multi Attribute Decision Making) Verfahren ergänzen, bei denen die 

Präferenzfunktionen a priori bekannt sind. Dazu zählen insbesondere der Analytische Hierarchie Prozeß 

(AHP) sowie die Multiattributive Nutzentheorie (MAUT). Infolge des vergleichsweise hohen Rechenaufwandes 

(hier: AHP) bzw. strengen Anwendungsvoraussetzungen (hier: MAUT) werden diese Verfahren auch im 

folgenden nicht berücksichtigt. 

47


Im Hinblick auf den Bewertungsumfang wurde bereits zwischen ein- und mehrdimensiona- 

len Verfahren differenziert, welche die Dichotomie zwischen monetären und nicht-monetären 

Erfolgsinterpretationen widerspiegelt. 154 Daneben lassen sich die Verfahren hinsichtlich der 

Bewertungsstruktur in Brutto- und Nettomethoden unterteilen. Erfolg wird dabei mit der 

Entwicklung entweder von Nutzen- bzw. Aufwandsgrößen oder von Verhältnis- bzw. Diffe- 

renzwerten gleichgesetzt, die sich aus ihrer Verknüpfung ergeben. Nutzengrößen umfassen 

dabei alle Kriterien, die im weitesten Sinne gewünschte, positive Effekte beschreiben, die 

also sowohl quantitativer bzw. monetärer als auch qualitativer Art sein können. Umgekehrt 

bezeichnen Aufwandsgrößen allgemein unerwünschte, negative Effekte, also neben Auf- 

wendungen im Sinne bewerteter Ressourcenverbräuche auch nicht-monetäre Nachteile. 

Durch Kombination dieser Interpretationsmöglichkeiten läßt sich eine Klassifikation möglicher 

Bewertungsverfahren gewinnen, die prinzipiell auch für die kollektive Bestimmung des Netz- 

werkerfolgs in Frage kommen (vgl. Abb. 4.2/1). 

Die Diskussion bestehender Ansätze zur einzelbetrieblichen Kooperationsbewertung hat 

allerdings deutlich gemacht, daß zwischen den Verfahren deutliche Unterschiede im Hinblick 

auf ihre Eignung für die kollektive Erfolgsbestimmung in Netzwerken existieren. Als einge- 

schränkt aussagefähig wurden dabei die Wertsteigerungsanalyse identifiziert, da sie Erfolg 

rein monetär interpretiert, aber auch hohe formale Anforderungen stellt, die in Netzen nur 

bedingt erfüllt werden können. Diese Argumentation läßt sich grundsätzlich auf alle Verfah- 

ren der Wirtschaftlichkeitsrechnung, aber auch auf die klassische Erlösrechnung übertragen. 

Ebenso ungeeignet sind Verfahren, die den Nutzen der Zusammenarbeit vernachlässigen 

und Erfolg nur aus der Aufwandsentwicklung ableiten. Dies entspricht weder dem betriebs- 

wirtschaftlichen Erfolgsverständnis noch dem Zweck der kollektiven Erfolgsbeurteilung. Da- 

durch verbleiben die Nutzwert-Analyse, die Nützlichkeitsanalyse und die Nutzwert-Kosten- 

Analyse im engeren Kreis adäquater Verfahren. Allerdings konzentrieren sich die folgenden 

Ausführungen allein auf die Nutzwert-Kosten-Analyse, weil sie sich zum einen mit der theo- 

retischen Erfolgsinterpretation deckt, nach der Erfolg üblicherweise als „Überschußgröße“ 

aus Nutzen und Aufwand definiert ist. 155 Zum anderen entspricht sie auch durch die Orientie- 

rung an Kosten dem in der Praxis vorherrschenden Verständnis von „Aufwand“. Die Anwen- 

dung des Verfahren setzt damit jedoch voraus, daß insbesondere die benötigten Kostenin- 

formationen vorhanden und zugänglich sind. Diese Bedingung wird sich in der Praxis nicht 

immer erfüllen lassen, vor allem dann nicht, wenn zur Datenermittlung ein vergleichsweise 

hoher Aufwand erforderlich ist. In solchen Fällen wird sich die Erfolgsbeurteilung als Analyse 

des Brutto-Erfolgs auf die Nutzwertanalyse beschränken, die jedoch methodisch in der 

154 Vgl. Abschnitt 3.2.1. 

155 Vgl. Koch (1981), Sp. 488f. 

48


Nutzwert-Kosten-Analyse integriert ist. Gleichzeitig ergeben sich aus der folgenden Darstel- 

lung auch Ansatzpunkte für die alternative Anwendung der Nützlichkeitsanalyse, da sie 

ebenfalls in enger Verwandtschaft zur Nutzwert-Kosten-Analyse steht. 156 

4.3 Nutzwert-Kosten-Analyse als Instrument der kollektiven Er- 

folgsbeurteilung 

Grundlage der kollektiven Erfolgsbeurteilung ist die Vorkalkulation des Netzwerkerfolgs. Sie 

zerfällt bei der Nutzwert-Kosten-Analyse mit der Festlegung der gewünschten Kooperations- 

resultate einerseits sowie der Schätzung der voraussichtlichen Kooperationskosten anderer- 

seits in zwei Teile. Diese Planwerte der Nutzwert- und Kostenberechnung bilden die Ver- 

gleichsgröße für die realisierte Zielerreichung. Sie wird anhand von Informationen der einzel- 

und überbetrieblichen Berichtssysteme sowie durch Einschätzungen der beteiligten Unter- 

nehmen bestimmt. Die eigentliche Erfolgsbeurteilung leitet sich als Nachkalkulation erst aus 

dem Kontrollergebnis sowie der damit verbundenen Abweichungsanalyse ab. Die Grund- 

struktur des Bewertungsablaufs faßt Abb. 4.3/1 zusammen. 

Vorkalkulation 

� Festlegen der gewünschten 

Kooperationsresultate 

(Nutzwert-Planung) 

Nachkalkulation 

� Schätzen der voraussichtlichen 

Kooperationskosten 

(Kosten-Planung) 

� Ableiten des Kooperationserfolgs aus Soll-Ist- 

Vergleich der Nutzwert- und Kostengrößen 

(Erfolgskalkulation) 

Abb. 4.3/1: Rahmenschema der Nutzwert-Kosten-Analyse zur kollektiven Erfolgsermittlung 

4.3.1 Festlegen der gewünschten Kooperationsresultate 

Der erste Aufgabenkomplex im Rahmen der Nutzwert-Kosten-Analyse besteht darin, ein für 

das Netzwerk gültiges Nutzwerttableau aufzustellen, in dem die einzelbetrieblichen Anforde- 

rungen an die Kooperation zusammengeführt werden. Dazu sind im wesentlichen sechs 

Teilschritte erforderlich (vgl. Abb. 4.3.1/1). 

156 Vgl. Rürup (1982), S. 112f. 

49


Nutzwert-Planung 

� Offenlegen der einzelbetrieblichen Kooperationsziele 

� Aufstellen eines kollektiven Zielsystems 

(Beseitigen von Redundanzen und Bilden von Hierarchien) 

� Analysieren der Verträglichkeit der individuellen Ziele 

� Festlegen, Skalieren und Normieren der Meßkriterien 

� Offenlegen der einzelbetrieblichen Präferenzstrukturen 

und Ableiten einer kollektiven Präferenzstruktur 

� Prognose der Meßkriterien und Errechnen 

des voraussichtlichen Nutzwertes 

Abb. 4.3.1/1: Festlegen der gewünschten Kooperationsresultate (Nutzwert-Planung) 

Am Anfang des Verfahrens steht die Offenlegung der Ziele, die von den beteiligten Unter- 

nehmen mit der Zusammenarbeit verfolgt werden (Schritt 1). Da sich die Kooperationsziele 

der Partner nach unternehmensindividuellen Absichten richten, lassen sich für ihre inhaltliche 

Festlegung keine allgemeingültigen Vorgaben machen. Insofern handelt es sich bei der Zu- 

sammenstellung um einen kreativen Vorgang, für dessen Durchführung grundsätzlich zwei 

Möglichkeiten existieren: Zum einen können die Kooperationsziele durch die Entscheidungs- 

träger intuitiv gesammelt und in Form eines Strukturplans systematisiert werden. Die ermit- 

telten Ziele werden dabei unterschiedlichen Aggregationsniveaus zugeordnet und mit geeig- 

neten Oberbegriffen verdichtet bzw. durch Teilziele weiter konkretisiert. Zur Systematisierung 

der Zielsuche kann beispielsweise auf Kreativitätstechniken wie das Brainstorming zurück- 

gegriffen werden. Zum anderen können die Kooperationsziele auch deduktiv ermittelt wer- 

den, indem die Entscheidungsträger aus dem obersten Kooperationsziel (z. B. „Gemeinsame 

Entwicklung von betriebswirtschaftlicher Anwendungssoftware“) die relevanten Teilziele suk- 

zessive ableiten. Im Einzelfall kann der Partner auch Teilziele besonders ausweisen, die für 

seine Kooperationsteilnahme unabdingbar sind, also grundsätzlich und uneingeschränkt si- 

chergestellt sein müssen (sog. Festanforderungen). Am Ende dieses Prozesses liegt für je- 

den Netzwerk-Partner ein individuelles, hierarchisches System von Kooperationserwartun- 

gen und –anforderungen vor. 

Die n Zielsysteme bilden die Eingangsgröße für die Ableitung eines kollektiven Zielsy- 

stems (Schritt 2). Zweck dieses Vorgangs ist es, die zwischen den unterschiedlichen Zielen 

und Anforderungen der Partner bestehenden Redundanzen zur Vermeidung von Mehrfach- 

50


bewertungen zu beseitigen und die verbleibenden Ziele zu einem überbetrieblichen Koope- 

rations-Zielsystem zu integrieren (vgl. exemplarisch Abb. 4.3.1/2). 

Für die Ableitung werden als erstes die einzelbetrieblichen Kooperationsziele gemäß ihrer 

Detaillierungsebene nebeneinander aufgelistet und mit einer durchgängig einheitlichen Be- 

zeichnung für den jeweiligen Partner versehen. Im zweiten Schritt sind inhaltliche Über- 

schneidungen zwischen den Teilzielen und Anforderungen zu eliminieren. Offensichtliche 

Redundanzen können direkt bei der Aufstellung beseitigt werden, indem Ziele, die auf der- 

selben Ebene bereits in gleicher Form enthalten sind, nur einmal übernommen werden. Be- 

stehen Unsicherheiten über den Bedeutungsinhalt der Zielbeschreibungen, so sind diese 

durch die Partner näher zu erläutern und gegebenenfalls durch weitere Unterziele zu kon- 

kretisieren. Für eine verfeinerte Überprüfung auf Doppelbewertungen können die Teilziele 

als Zeilen und Spalten in eine Matrix überführt und zeilenweise miteinander verglichen wer- 

den. Die Beurteilung der Überschneidung kann beispielsweise mit Hilfe von Bewertungszif- 

fern einer vordefinierten Wertetabelle erfolgen, die an entsprechender Stelle in die Matrix 

eingetragen werden. Überschreitet der Skalenwert eine festgelegte Grenze, so sind die dop- 

pelten Teilziele entweder genauer abzugrenzen oder aus dem Kooperationszielsystem zu 

entfernen. 

Verkürzung der 

Entwicklungszeiten 

Partner: 

A, D 

Verbesserung der Marktposition 

Partner: 

A-D 

Aufbau von 

neuen Kundenkontakten 

Partner: 

B, D 

Erweiterung d. 

Leistungsprogramms 

Partner: 

C, D 

Erhöhung der 

Kapazitätsauslastung 

Partner: 

C, D 

Kooperationsziele der Partner A-D 

Nutzung von Synergieeffekten bei 

tangiblen/intangiblen Ressourcen 

Partner: 

A, C, D 

Nutzung der 

Ressource X 

Partner: 

A 

Know-how- 

Austausch auf 

dem Gebiet Y 

Partner: 

C, D 

Erhaltung der 

individuellen 

Flexibilität 

Partner: 

A-D 

Generelle Anforderungen an die 

Zusammenarbeit 

Partner: 

A-D 

Abb. 4.3.1/2: Beispiel für ein kollektives Zielsystem 

keine Kooperation 

mit direkten 

Konkurrenten 

Partner: 

C 

Einhaltung geltenden 

Rechts 

Partner: 

A-D* ) 

51 

* ) : Festanforderung 

Die letzte Aktivität im Rahmen des Ableitungsprozesses bildet die Hierarchisierung der Ko- 

operationsziele. Sie ist erforderlich, um Unstimmigkeiten zu identifizieren und beseitigen, die 

durch unterschiedliche Schrittweiten der Partner bei der Detaillierung auftreten können. Me- 

thodisch kann dieser Vorgang als stufenweise Aggregation bzw. Aufspaltung der Anforde- 

rungen und Ziele im Gegenstromprinzip erfolgen. Gegebenenfalls lassen sich durch Modifi- 

kation der Bezeichnungen einzelne Ebenen zusammenfassen und damit die Übersichtlich-


keit des kollektiven Zielsystems erhöhen. Um aber dabei Fehlinterpretation zu vermeiden, 

sind solche Aggregationen grundsätzlich mit den beteiligten Unternehmen zu erörtern. 

Gegenstand des dritten Schritts ist die Analyse der gegenseitigen Verträglichkeit von 

Teilzielen. Hierbei sind Widersprüche im gemeinsamen Zielsystem aufzudecken und soweit 

wie möglich zu beseitigen. Ein weitgehende Zielharmonisierung ist nicht nur für eine konsi- 

stente Erfolgsbestimmung, sondern auch für die Möglichkeit einer strategischen Netzwerk- 

Führung eine wesentliche Vorbedingung. Für die Kooperation kann die Verträglichkeitsana- 

lyse deshalb eine Vorentscheidung über die Aufnahme bzw. Fortführung der Zusammenar- 

beit bedeuten, da eine – zumindest langfristig – stabile Zusammenarbeit die generelle Einig- 

keit über die Ausrichtung der Partnerschaft erfordert. 157 Um mögliche Konflikte bereits in der 

Bewertungsphase zu vermeiden und die Analyse zu „objektivieren“, bietet es sich an, die 

Einschätzung einem unabhängigen, externen Unternehmen bzw. Institution zu übertragen. 

Instrumentell kann die Verträglichkeitsanalyse ebenfalls durch eine Matrix-Aufstellung unter- 

stützt werden. Dazu werden alle Kooperationsziele mit der Bezeichnung des entsprechenden 

Partners jeweils in den Zeilen und Spalten eingefügt und daraufhin untersucht, ob sie sich 

gegenseitig begünstigen bzw. neutral zueinander verhalten oder aber unverträglich mitein- 

ander sind (vgl. exemplarisch Abb. 4.3.1/3). Zu unterscheiden sind dabei Widersprüche, die 

erst unter bestimmten Bedingungen wirksam werden, und solche, die unmittelbar auf Ge- 

gensatzpaaren beruhen. 

Letztere sind bei einer kollektiven Erfolgsbewertung grundsätzlich zu beseitigen. Dies impli- 

ziert gemeinsame Verhandlungen der Partner, in denen eine Partei zur Aufgabe ihres Ko- 

operationsziels (z.B. „keine Aufnahme von Wettbewerbern in das Netz“) bewegt werden 

muß. Um einen Interessenausgleich herbeizuführen, können den betroffenen Partnern auch 

besondere Vorteile (z.B. in Form einer Garantie der Auftragsbeteiligung) gewährt werden. In 

diesem Fall stellt die Konsensfindung ein Verteilungsproblem dar, dessen theoretische Lö- 

sung im Paretooptimum liegt. Dadurch wird Zustand beschrieben, in dem mindestens ein 

Kooperationspartner besser gestellt wird, ohne die anderen schlechter zu stellen. 158 In der 

Praxis wird sich eine solche Ideal-Lösung allerdings nur bedingt einstellen, da einerseits oft- 

mals Ausgleichsmöglichkeiten fehlen oder sehr eingeschränkt sind. Andererseits wird der 

Umfang von Zugeständnissen von der Machtstruktur innerhalb des Netzes abhängen. So 

können sich einzelne Partner auch dann gegen die Mehrheit der Partner durchsetzen, wenn 

sie eine Schlüsselstellung innerhalb der Wertschöpfungskette innehaben. Faktisch bedeutet 

157 Empirische Untersuchungen belegen diesen Zusammenhang etwa für Joint Ventures. Vgl. Helm/Peter 

(1999), S. 33 und die dort zitierte Literatur. 

158 Vgl. Mühlenkamp (1994), S. 18. 

52


dies ihre Schlechterstellung, die aber solange akzeptiert wird, wie andere, aus ihrer Sicht 

höherwertige Kooperationsmotive im Zielsystem verbleiben. 

Partner 

A, D 

B, D 

C, D 

Kooperationsziele 

Verkürzung der Entwicklungszeiten 

Erweiterung des Leistungsprogramms 

C, D Erhöhung der Kapazitätsauslastung 

A Nutzung der Ressource X 

C, D 

A-D 

C 

A-D 

Legende: 

Aufbau von neuen Kundenkontakten 

Know-how-Austausch auf dem Gebiet Y 

Erhaltung der individuellen Flexibilität 

keine Koop. mit direkten Konkurrenten 

Einhaltung geltenden Rechts 

Verkürzung der Entwicklungszeiten 

Aufbau von neuen Kundenkontakten 

Erweiterung des Leistungsprogramms 

Erhöhung der Kapazitätsauslastung 

Nutzung der Ressource X 

Know-how-Austausch auf dem Gebiet Y 

Erhaltung der individuellen Flexibilität 

keine Koop. mit direkten Konkurrenten 

o o o o o o o o 

o 

+ o o o (-) o 

(+) o o o o o 

o o o (-) o 

o (+) o o 

o o o 

+ : komplementär (+): bedingt komplementär o: indifferent (-): bedingt konkurrierend -: konkurrierend 

Abb. 4.3.1/3: Beispiel für eine Verträglichkeitsanalyse 

Nach Beseitigung der Überschneidungen und inneren Widersprüche im gemeinsamen Ziel- 

system sind die ermittelten Ziele und Anforderungen auf ihre Quantifizierbarkeit zu überprü- 

fen. Oftmals fehlt ihnen diese Eigenschaft, so daß ihnen in einem weiteren Schritt operatio- 

nale Meßkriterien zugeordnet werden müssen (Schritt 4). Aufgrund der Komplexität der Ko- 

operationsziele kann es dabei erforderlich sein, mehrere Teilkriterien festzulegen, durch die 

seine Eigenschaft ausreichend charakterisiert wird. Gleichzeitig ist ihnen einen Maßeinheit 

zuzuordnen, mit deren Hilfe die Messung erfolgen soll. Die Zuordnung ist für Kriterien, mit 

denen eine absolute Anzahl gemessen wird, oder für technische bzw. monetäre Größen ver- 

hältnismäßig einfach. Schwieriger ist die Festlegung bei komplexen Meßgrößen, wie sie bei- 

spielsweise zur Abbildung eines Know-how Erwerbs benötigt werden. Für solche Meßkriteri- 

en sind Bewertungsskalen aufzustellen, in denen mögliche Merkmalsausprägungen verbal 

Einhaltung geltenden Rechts 

- o 

o 

53


formuliert und in Beziehung zu Punktzahlen gesetzt werden. Die Einteilung ist grundsätzlich 

beliebig. Häufig wird eine 7-Punkte-Skala mit Eigenschaftswerten von 0 bis 6 verwendet. 159 

Für die stetigen Meßkriterien sind zusätzlich Ober- und Untergrenzen der Eigenschaftsgrö- 

ßen festzulegen. Die Minimalwerte repräsentieren die bei pessimistischer Einschätzung im 

schlechtesten Fall tolerierten Werte, während die Maximalwerte den bestenfalls zu errei- 

chenden Werte bei optimistischer Einschätzung entsprechen (vgl. exemplarisch Abb. 

4.3.1/4). Formal sind diese Werte Festforderungen. Ein Unterschreiten signalisiert aus Sicht 

der Erfolgsbewertung die Nichterfüllung der Kooperationserwartungen einzelner Partner, ein 

Überschreiten eine unerwartet erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Ziele/ 

Anforderungen 

Meßkriterien 

Grenzwerte 

Verkürzung der 

Entwicklungszeiten 

Zeitspanne zwischen 

Auftrag und Auslieferung 

[t] 

min: 56 Tage 

max: 28 Tage 

Zahl der Neukunden 

[n] 

min: 1 

max: 5 

Aufbau von 

neuen Kundenkontakten 

∅ Auftragsvolumen 

der Neukunden [ ] 

min: 20.000 

max: 65.000 

Anzahl Produktvarianten 

[n] 


max: 8 

Erweiterung d. 

Leistungsprogramms 

Anzahl neuer 

Produkte [n] 

Abb. 4.3.1/4: Beispiel für eine Ableitung von Meßkriterien und Grenzwerten 

Ausschlaggebend für die Festlegung von Grenzwerten ist die aufgrund unterschiedlicher 

Dimensionen der Maßeinheiten notwendige Normierung der Meßkriterien. Diese erfolgt 

analog zur Nutzwertkalkulation dadurch, daß Merkmalsquantitäten mittels sogenannter Zu- 

ordnungsfunktionen in Form eines Ziel-Erreichungsgrades auf einer Standard-Skala abgebil- 

det werden. Für jedes Meßkriterium ist deshalb innerhalb der spezifizierten Minimal- und 

Maximalwerte ein Funktionsverlauf festzulegen. Dabei ist es durchaus möglich, daß die Zu- 

ordnungsfunktionen bei einem Ziel-Erfüllungsgrad >0 beginnen, wenn der untere Grenzwert 

aus Sicht der Partner bereits einen gewissen Nutzen besitzt. 160 Die Form der Zuordnungs- 

funktion ist grundsätzlich beliebig. Infolge des Zeitaufwandes bei der Bestimmung werden 

jedoch häufig - insbesondere bei qualitativen Meßkriterien - lineare Transformationsfunktio- 

nen bevorzugt. Daneben gibt es sinnvolle Einsatzmöglichkeiten für Standard- 


max: 3 

Sättigungsfunktionen, Logistische Funktionen („S“-Kurven) sowie Maximumfunktionen. 

Für die vollständige Beschreibung des Meßsystems sind neben der Festlegung von Einhei- 

ten, Skalen, zulässigen Wertebereichen und Normierungsvorschriften auch Aussagen über 

die relative Wertigkeit der Kooperationsziele im gemeinsamen Zielsystem notwendig 

159 Vgl. Lützig (1982), S. 112f. 

160 Vgl. Lützig (1982), S. 121. 

54 

... 

... 

...


(Schritt 5). Dazu sind zunächst die individuellen Präferenzen der Partner im Hinblick auf die 

abgeleiteten Ziele und Meßgrößen zu ermitteln. Die relative Bedeutung, die ihnen die Partner 

beimessen, wird dabei durch Gewichte ausgedrückt. Dazu ordnet jedes beteiligte Unterneh- 

men jedem Teilziel ein Gewichtungsfaktor in Form einer Wertziffer zu, der einen Anteil an 

einem Gesamtgewicht (typischerweise „1,00“ oder „100 %“) repräsentiert. Je wichtiger der 

Partner ein Ziel bzw. Kriterium einschätzt, desto höher ist der von ihm zu vergebende Ge- 

wichtungsfaktor. Festanforderungen werden bei der Gewichtung nicht berücksichtigt, da sie 

für den Kooperationserfolg grundsätzlich erfüllt sein müssen und deshalb separat zu analy- 

sieren sind. 

Für die Vergabe der Gewichtungsfaktoren können verschiedene Skalierungsmethoden her- 

angezogen werden, z. B. die direkte und die indirekte Intervallskalierung. Die direkte Inter- 

vallskalierung entspricht einer freihändigen Vergabe der Werte, wobei ihre Abstände die 

Präferenzunterschiede der Partner widerspiegeln. Bei einer indirekten Intervallskalierung 

wird zunächst eine Rangfolge der Teilziele gebildet, indem ihnen eine Rangziffer zugeordnet 

wird. 161 Anschließend werden diese Rangziffern in Gewichte transformiert und gegebenen- 

falls auf 100% normiert. 

Die Gewichte werden – beginnend bei den Oberzielen - für jede Ebene bzw. jeden Ast bis 

zur Ebene der Meßkriterien vergeben. Die zugeordneten Gewichte heißen Knotengewichte. 

Für alle Kooperationsziele mit der gleichen Wurzel in der Zielhierarchie beträgt die Summe 

der Gewichte 100%. Um ihren relativen Anteil bezogen auf die Zielgesamtheit zu erhalten, 

sind sie mit den Gewichtungsfaktoren aller vertikal in der Zielhierarchie darüberliegenden 

Ziele zu multiplizieren. Der resultierende, für die Erfolgsermittlung relevante Gewichtungs- 

faktor wird als Stufengewicht bezeichnet. 

Darauf aufbauend sind die einzelbetrieblichen Präferenzen zu einer kollektiven Präferenz- 

struktur zu aggregieren. Die Vereinheitlichung der Stufengewichte ist zum einen über ge- 

meinsame Verhandlungs- und Abstimmungsprozesse der Partner möglich. Zum anderen 

können die unterschiedlichen Vorstellungen aber auch über formale Rechenregeln zusam- 

mengefaßt werden. Dieses Vorgehen dürfte insgesamt eine höhere Akzeptanz besitzen, da 

die Gewichtungsfaktoren unabhängig vom Einfluß Einzelner bestimmt werden und dadurch 

auch den Partnern die Identifikation mit den ermittelten Erfolgswerten erleichtert wird. Als 

Methoden kommen dafür die klassischen Verfahren der Mittelwertbildung in Frage. 162 Ent- 

sprechend haben sich die Partner auch hier zunächst auf ein Verfahren zu verständigen. Für 

eine ausgewogenen und zugleich einfache Ermittlung ist die arithmetische Mittelwertbildung 

161 Für seine Ermittlung kann beispielsweise das Halbmatrizenverfahren verwendet werden. Vgl. dazu Strebel 

(1972), S. 121-128. Weitere Gewichtungsverfahren finden sich bei Rinza/Schmitz (1992), S. 178-193. 

162 Vgl. etwa Rinza/Schmitz (1992), S. 199-204. 

55


besonders geeignet. Sollen sehr abweichende Meinungen nur eine geringe Berücksichtigung 

erfahren, so ist das Differenzverfahren anzuwenden. 

Den Abschluß der Nutzwertplanung bildet die Berechnung des geplanten Nutzwertes 

(Schritt 6). Basis für seine Bestimmung ist die Spezifikation von Planwerten für die aufge- 

stellten Meßkriterien. Auch bei diesem Teilschritt kommen die getrennte Prognose durch die 

Partner mit anschließender (regelbasierter) Zusammenfassung zu Gesamtwerten sowie die 

simultane Quantifizierung im Rahmen von Gruppensitzungen in Frage. Um möglichst von 

vornherein erheblich Unterschiede in den Erwartungen und Ansprüchen zu vermeiden, wird 

es häufig zweckmäßig sein, den Planungsprozeß gemeinsam im Kooperationsgremium 

durchzuführen. Dadurch können die Partner ihre einzelbetrieblichen Planungsgrundlagen 

austauschen, ihre Überlegungen diskutieren und damit ihren Informationsstand verbes- 

sern. 163 Als Ausdruck für die zwischen den Partnern erzielte Übereinstimmung in der Festle- 

gung der geforderten Eigenschaftswerte i kann beispielsweise ein Ähnlichkeitsindex AI je 

Meßkriterium e nach folgender Formel berechnet werden: 164 

I , N 

∑ 

> 

2 

( ei 

− en) 

i n 

AI = 

, 

0, 

5∗ 

N ∗( 

N −1) 

wobei N die Anzahl der Partner bedeutet. Je kleiner Ähnlichkeitsindex ist, desto dichter lie- 

gen die Einschätzung und Erwartungen der Partner zusammen. Insbesondere in stabilen 

Netzen mit periodischen Erfolgsbeurteilungen kann aus dem Ähnlichkeitsindex abgelesen 

werden, ob die Ansprüche der Partner im Zeitablauf konvergieren oder sich auseinander 

bewegen. 

Die Prognose der quantitativen Merkmale stützt sich im wesentlichen auf Extrapolationen 

von Vergangenheitsdaten, die aus den einzel- oder ggf. überbetrieblichen Berichts- und In- 

formationssystemen gewonnen werden. Bei Netzwerken, die sich im Entwicklungsstadium 

befinden oder durch hohe Fluktuationen im Partner-Pool gekennzeichnet sind, ist dies aller- 

dings nur sehr beschränkt durchführbar. Deshalb kann es sinnvoll sein, auch originär quan- 

titative Merkmale über Punkteskalen zu bewerten. Um die Einordnung der Planwerte nach- 

vollziehbar zu gestalten, bietet es sich an, die verbale Beschreibung der Punktnoten um gro- 

be Anhaltswerte zu ergänzen. 

Nachdem für alle Merkmale entsprechende Prognosen feststehen, sind die Werte mit den 

Stufengewichten zum Nutzwertbeitrag zu multiplizieren. Die Summe aller Nutzwertbeiträge 

163 Vgl. Lützig (1982), S. 131. 

164 Ähnlich Bellinger (1980), S. 11. 

56


ergibt schließlich den prognostizierten Nutzwert, der als Ausdruck für den durchschnittlichen 

Vorteil interpretiert werden kann, den jeder Partner aus der Zusammenarbeit zieht. 

4.3.2 Schätzen der voraussichtlichen Kooperationskosten 

Die Bezugsgröße zum geplanten Kooperations-Nutzwert bilden die voraussichtlichen Kosten 

der Zusammenarbeit. Zwischen beiden Größen bestehen enge Abhängigkeiten, da ein höhe- 

rer Kooperationsnutzen auch mit höheren Kosten verbunden ist, wobei der Zusammenhang 

in der Praxis sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Methodisch bietet sich zur Bestim- 

mung der Kooperationskosten ein dreistufiges Vorgehensmodell an (vgl. Abb. 4.3.2/1). 

Kosten-Planung 

� Definition der zugrunde gelegten Kostenstruktur 

� Ermitteln der voraussichtlichen Kosten für Infrastruktur 

und Abstimmungsbedarf je Partner 

� Berechnung der Gesamtkosten der Kooperation 

Abb. 4.3.2/1: Schätzen der voraussichtlichen Kooperationskosten (Kosten-Planung) 

Basis jeder Kostenprognose ist eine einheitliche Definition der zugrunde gelegten Ko- 

stenstruktur (Schritt 1). Für die Zwecke der kollektiven Erfolgsbewertung reicht es aus, den 

Kostenbegriff auf bewertete Ressourcenverbräuche zu beschränken, die auf betriebswirt- 

schaftlich-organisatorische Einflüsse der Zusammenarbeit zurückzuführen sind. Darunter 

sollen die notwendigen „Nutzungskosten“ einer Kooperation verstanden werden, die für den 

Aufbau einer gemeinsamen technisch-organistorischen Infrastruktur sowie für die laufende 

Abstimmung im „Kooperationsbetrieb“ anfallen. Bei den aufzuschlüsselnden Kosten handelt 

es sich damit zum Großteil um Transaktionskosten, die für die Koordination, Kontrolle, Kon- 

fliktbewältigung und Vereinbarung im Netz anfallen. 165 Kosten, die technisch bedingt im 

Rahmen des Produktionsprozesses entstehen, werden aufgrund des Bewertungsziels in der 

kollektiven Erfolgsbewertung nicht berücksichtigt. Sie stellen keine „Nachteile“ dar, die den 

Unternehmen aus ihrer Teilnahme an einer Kooperation erwachsen. Jedoch werden Effekte, 

die aus dem Kostenniveau im Netz resultieren, in der Regel auf der „Vorteilsseite“ über einen 

höheren bzw. niedrigeren Nutzwert abgebildet. In der Nutzwert-Kosten-Analyse werden dar- 

über hinaus ausschließlich pagatorische Größen betrachtet. Opportunitätskosten und andere 

kalkulatorische Kosten sind nicht Gegenstand der Kostenanalyse. 

165 Vgl. Pampel (1993), S. 266. 

57


Für die zu berücksichtigenden Kostenarten lassen sich keine allgemeingültigen Vorgaben 

machen. Inwieweit einzelne Kosten im Rahmen der Vorkalkulation berücksichtigt werden, ist 

von ihrer quantitativen Bedeutung abhängig, die im Zusammenhang mit der situativen Ge- 

staltung der Zusammenarbeit steht. In Netzen mit vorwiegend persönlicher Abstimmung 

kann es beispielsweise sinnvoll sein, Personal- und Reisekosten detailliert aufzuschlüsseln, 

weitere Kommunikationskosten (Telefon, Porto, eMail usw.) aber nur als Sammelgröße zu 

erfassen. 

Grundsätzlich kann sich eine Einteilung der Kosten an der für Investitionsprojekte typischen 

Kostengliederung in „Beschaffungskosten“ und „Betriebskosten“ orientieren. Die „Beschaf- 

fungskosten“ sind dabei mit einmaligen Aufwendungen gleichzusetzen, die für die technisch- 

organisatorische Kooperations-Infrastruktur anfallen. Aus einzelbetrieblicher Sicht sind dies 

etwa Aufnahmegebühren, Kosten, die für den Abschluß von Kooperationsverträgen anfallen 

(insbesondere Notargebühren), oder Aufwendungen für Hard- und Software, die zum Aufbau 

einer abgestimmten Informations- und Kommunikationsstruktur benötigt wird. 

Hinsichtlich der „Betriebskosten“ kann eine Unterscheidung in fixe und variable Abstim- 

mungskosten getroffen werden. Zu den fixen Abstimmungskosten gehören in der Praxis ins- 

besondere die jährlichen Teilnahmegebühren der Partner bzw. ihr Beitrag zu den Gemeinko- 

stenbudgets des Netzwerks. 166 Mit ihnen werden eine Vielzahl überbetrieblicher Maßnahmen 

finanziert, vor allem die Arbeit der „service center“ des Netzes sowie die gemeinsame Öf- 

fentlichkeitsarbeit (z.B. in Form von Internet-Auftritten oder Messe-Präsentationen). Die va- 

riablen Abstimmungskosten umfassen demgegenüber Aufwendungen, die durch fallweise 

induzierten Koordinationsbedarf entstehen. Im wesentlichen zählen dazu Personal- und Rei- 

sekosten, die durch Sitzungen von Kooperationsgremien entstehen, Aufwendungen für die 

Anpassungen von Rahmenverträgen bzw. den Abschluß von Werkverträgen, sowie Beteili- 

gungen bei gemeinschaftlich abgesicherten Gewährleistungsansprüchen. 

Nach Verständigung der Partner auf eine gemeinsame Kostenstruktur sind im Folgeschritt 

die unternehmensindividuellen Kosten zu prognostizieren (Schritt 2). Dieser Vorgang 

zerfällt generell in zwei Teile: 167 Zunächst sind für die ermittelten Aufwandspositionen Bezie- 

hungen zwischen der Höhe der Kosten und den sie bestimmenden Größen, also Kosten- 

funktionen zu definieren. Für den variablen Abstimmungsbedarf sind deshalb neben geeig- 

neten Meßgrößen (z.B. Anzahl turnusmäßiger Sitzungen) auch die Kalkulationssätze je Ko- 

stenart (z.B. x € je Sitzung) zu bestimmen. Diese sind durch jedes beteiligte Unternehmen 

einzeln festzulegen. Soweit vorhanden, können dazu Vergangenheitswerte des betrieblichen 


167 Vgl. Schweitzer/Küpper (1998), S. 40-42. 

58


Rechnungswesens herangezogen werden. Häufig sind die Kooperationskosten artmäßig 

jedoch in Gemeinkostenblöcken enthalten und lassen sich nicht oder nur unter hohem Auf- 

wand abgrenzen. In diesen Fällen kann es erforderlich sein, die Kalkulationssätze analytisch 

zu ermitteln oder durch Vergleichsmethoden abzuschätzen. 

Infrastrukturkosten 

Abstimmungskosten 

Kostenart Meßgröße 

einmalige Aufnahmegebühr 

Notargebühren Kooperationsvertrag 

Softwarelizenzen 

Schulungskosten 

Anteil Netzwerk-Budget 

(absolut) 

(absolut) 

/Lizenz 

/Mitarbeiter 

/Jahr 

Reisekosten Koordinationstreffen /Treffen 

Personalaufwand Koordinationstreffen 

Kalkulationssatz 

1.500,- 

200,- 

39,- 

140,- 

2.000,- 

120,- 

Telefonkosten, Korrespondenz /Jahr 300,- - 

Werkverträge pauschal /Jahr 800,- - 

Menge 

- 

- 

10 

10 

- 

Plan-Kosten 

1.500,- 

200,- 

390,- 

1400,- 

Infrastukturkosten gesamt 3490,- 

2000,- 

12 1440,- 

/Treffen 300,- 12 3600.- 

300,- 

800,- 

Abstimmungskosten gesamt 8140,- 

Kooperationskosten gesamt 

11630,- 

Abb. 4.3.2/2: Beispiel für eine einzelbetriebliche Abschätzung der Kooperationskosten 

Des weiteren müssen für die spezifizierten Meßgrößen die für den Bewertungszeitraum er- 

warteten Mengen abgeschätzt werden. Dazu können neben Erfahrungswerten auch Vorga- 

ben in den Rahmenvereinbarungen der Kooperation herangezogen werden. Die so ermittel- 

ten Werte sind in die Kostenfunktionen einzusetzen, um eine Kostenprognose je Kostenart 

zu erhalten. Abb. 4.3.2/2 zeigt beispielhaft eine Kostenprognose eines Netzwerk-Mitglieds. 

Der letzte Schritt der Vorkalkulation besteht in der Ermittlung der Kooperationsgesamtko- 

sten, die als Summe der einzelbetrieblichen Kostenprognose berechnet wird (Schritt 3). Da- 

bei ist zu beachten, daß sich die je Partner ermittelten Infrastruktur- und Abstimmungskosten 

auf den gleichen Planungszeitraum beziehen. 

4.3.3 Ableiten des Kooperationserfolgs aus Soll-Ist-Vergleich 

Die vorgegebenen Plan-Werte bilden die Grundlage der Erfolgsermittlung, die im Rahmen 

einer Nachkalkulation als Soll-Ist-Vergleich durchgeführt wird. Die für die Ergebniskontrolle 

benötigten Ist-Werte sind durch erneute Beurteilung der Partner (für die qualitativen Meßkri- 

terien der Nutzwert-Analyse) oder anhand von Datenmaterial der einzel- und überbetriebli- 

59


chen Berichtssysteme (für die quantitativen Meßkriterien sowie die Kostengrößen) zu erhe- 

ben. Ihre Abweichung gegenüber den Soll-Größen dient als Maß für den Erfolg der Zusam- 

menarbeit. Dabei beinhaltet die Kontrolle nicht nur den Soll-Ist-Vergleich, sondern schließt 

auch eine Abweichungsanalyse ein, in der die Ursachen für die Erfolgsentwicklung unter- 

sucht werden. Schematisch läßt sich der Ablauf der Erfolgskalkulation (i.e.S.) damit wie folgt 

darstellen (vgl. Abb.4.3.3/1): 

Erfolgskalkulation 

� Bestimmen der realisierten Ziel-Erfüllungsgrade 

und Nutzwertbeiträge 

� Ermitteln der angefallenen Kooperationskosten 

� Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Werten 

� Erfolgsbeurteilung und -analyse 

Abb. 4.3.3/1: Ableiten des Kooperationserfolgs aus Soll-Ist-Vergleich (Erfolgskalkulation) 

Beim Vergleich der Ist- und Plan-Werte ist darauf zu achten, daß die Berechnungsgrundla- 

gen identisch sind. Dies betrifft nicht nur die Parameter des Nutzwerttableaus (insbesondere 

die Gewichtungsfaktoren) sowie die Kostenabgrenzung, sondern auch die Zusammenset- 

zung der bewertenden Partner. Für die Erhebung der Ist-Werte sind nur die Partner zu be- 

rücksichtigen, die auch an der Planaufstellung beteiligt waren. Umgekehrt sind aus den 

Nutzwert- und Kostenplanungen die Werte derjenigen Unternehmen herauszurechnen, die 

zum Zeitpunkt der Ist-Analyse nicht mehr dem Netzwerk angehören. 

Zur globalen Erfolgsbeurteilung eignet sich erstens eine Gegenüberstellung der Soll- und 

Ist-Werte in einem Nutzwert-Kosten-Diagramm. Durch je eine parallel zu der Koordina- 

tenachse verlaufende Gerade, die den markierten Planwert schneidet, ergibt sich eine Auf- 

teilung der Gesamtfläche in vier Quadranten (vgl. Abb. 4.3.3/2). Aus der Lage des Ist-Wertes 

innerhalb dieser Bereiche läßt sich bereits eine grundlegende Aussage über den Erfolg der 

Zusammenarbeit ableiten. 

� Quadranten I und III (Indifferenzbereich): Eine eindeutige Erfolgsbeurteilung ist innerhalb 

dieses Bereichs nicht möglich. Gegenüber den ursprünglichen Erwartungen sind entwe- 

der ein höherer Nutzwert in Verbindung mit höheren Kosten oder ein niedrigerer Nutz- 

wert, aber auch niedrigere Kosten eingetreten. Für eine Aussage über den Kooperati- 

onserfolg bedarf es einer Entscheidung darüber, ob der Nutzenzugewinn bzw. die Ko- 

stenreduzierung höher einzuschätzen ist als der entstandene Nachteil infolge zusätzli- 

60


cher Kooperationskosten bzw. geringerer Zielerreichungsgrade. Dazu sind in der Regel 

die Ergebnisse der Erfolgsanalyse heranzuziehen. 

� Quadrant II (Erfolgsbereich): Alle Ist-Werte, die in diesem Quadranten liegen, sind ge- 

genüber den Ausgangswerten vorteilhaft. Die von den Partnern gewünschten Kooperati- 

onsresultate wurden innerhalb des Beurteilungszeitraums bei gleichzeitig geringeren Ko- 

sten erreicht oder übertroffen. 

� Quadrant IV (Mißerfolgsbereich): Fällt die realisierte Nutzwert-Kosten-Kombination in 

diesen Sektor, so ist die Zusammenarbeit gemessen an den Vorgaben als Mißerfolg ein- 

zustufen. Es wurden weder die gesteckten Zielen erreicht, noch wurde der Kostenrah- 

men eingehalten. 

Der Ist-Wert kann theoretisch noch auf den Begrenzungen der Quadranten liegen. Möglich 

sind hier bei konstantem Nutzwert niedrigere (=Erfolg) bzw. höhere Kosten (=Mißerfolg) so- 

wie bei konstanten Kosten ein niedrigerer (=Mißerfolg) bzw. höherer Nutzen (=Erfolg). 

Nutzwert 

Erfolgsbereich 

(ΔN>0, ΔK0, ΔK0, ΔK>0) 

E Ist 

DN 

Mißerfolgsbereich 

(ΔN0) 

Abb. 4.3.3/2: Nutzwert-Kosten-Diagramm 

Kosten 

Als weitere Beurteilungsmethode kommt die Quotientenbildung in Frage. Dazu ist das reali- 

sierte Nutzwert-Kosten-Verhältnis in Beziehung zum Quotienten der Planwerte zu setzen. Je 

größer die resultierende, dimensionslose Verhältniszahl ist, desto vorteilhafter ist die Zu- 

sammenarbeit im Beurteilungszeitraum gewesen. Generell deuten Werte > 1 auf ein Über- 

treffen der Anforderungen, Werte < 1 auf ein Nicht-Erreichen der Zielvorgaben hin. Für eine 

differenzierte Aussage ist es zweckmäßig, auch die absoluten Werte im Zusammenhang mit 

III 

IV 

61


dem Ist-Soll-Quotienten zu betrachten. Dadurch läßt sich insbesondere ermitteln, ob ein Er- 

höhung des realisierten Nutzwert-Kosten-Verhältnisses auf Nutzwertzugewinne, Kostenre- 

duzierungen oder einer gegenüber dem Nutzwert stärkeren Rückgang der Kooperationsko- 

sten zurückzuführen ist. 

Die dritte Alternative zur Ermittlung des Kooperationserfolgs besteht in der Gegenüberstel- 

lung von geplanten und realisierten Gesamtnutzenwerten. Bei diesem Vorgehen ist es zu- 

nächst notwendig, die Kooperationsgesamtkosten über eine Wertetabelle oder –funktion in 

einen Nutzwert umzuwandeln. Die Tabelle bzw. Funktion ist so zu definieren, daß niedrige 

Kosten einen hohen Erfüllungsgrad haben und umgekehrt hohe Kosten einen niedrigen. Da- 

bei ist für die Abbildung des Zielerreichungsgrades die gleiche Skala zu verwenden wie bei 

der Normierung der Nutzenwert-Kriterien. Der transformierte Nutzwert aus Kooperationsko- 

sten kann anschließend gegenüber dem Nutzwert der Zusammenarbeit gewichtet werden. 

Der Gesamtnutzens NG der Zusammenarbeit ergibt sich dann aus folgender Formel: 168 

NG = NN wN + NK wK mit: wN = (1 - wK), 

wobei NN Nutzwert aus der Nutzwert-Analyse, NK Nutzwert aus den Kosten, wN Gewicht des 

Kooperationsnutzens und wK Gewicht der kooperationsinduzierten Kosten bedeuten. Als Er- 

folgsgröße dient dann entweder das Verhältnis von realisiertem und geplanten Gesamtnut- 

zenwert oder ihre Differenz (≥0: Zusammenarbeit insgesamt erfolgreich;


Maximalwerte der Skala untereinander liegen. Schließlich sind die Plan- und Ist- 

Erreichungsgrade auf den Strecken einzutragen und miteinander zu verbinden (vgl. Abb. 

4.3.3/3). 

Lfd. Nr. 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

Zeitspanne zwischen Auftrag und 

Auslieferung (Reaktionsschnelligkeit) 

Zahl der Neukunden 

∅ Auftragsvolumen der Neukunden 

Anzahl Produktvarianten 

Anzahl neuer Produkte 

Kapazitätsauslastung 

Kapazitätsgrößenklasse 

Lastenteilung bei Unterhalt und Wartung 

der Ressource X 

Informationsaustausch 

Personalrotation 

Austrittsmöglichkeit 

Selbständigkeit 

Meßkriterien 

Gewichtungsfaktor 

0,12 

0,09 

0,04 

0,1 

0,02 

0,09 

0,05 

0,11 

0,15 

0,05 

0,09 

0,18 

13 Summe 1 - 12 1,00 

Legende: 

gewichtete Distanzprofile 

Abb. 4.3.3/3: Beispiel für ein „gewichtetes Distanzprofil“ 

0 

0 

0 

Ist-Werte Plan-Werte 

Anhand der „gewichteten Distanzprofile“ läßt sich anschaulich nachvollziehen, welche Meß- 

kriterien entscheidend zum Netzwerkerfolg beigetragen haben. Je größer der Abstand zwi- 

schen den beiden Profilen ist, desto weiter klaffen die aggregierten Erwartungen und die 

Ergebnisse der Zusammenarbeit auseinander. Durch Addition der Distanzen aller Kriterien 

eines Kooperationsziels läßt sich ferner feststellen, inwieweit die Einzelziele erreicht wurden. 

Für das Netzwerkmanagement ergeben sich daraus Hinweise, in welchen Bereichen ver- 

stärkt Anstrengungen zu unternehmen sind, um den gemeinsamen Erfolg und damit die Zu- 

friedenheit der beteiligten Unternehmen zu steigern. Eine Verbesserung dieser Analyse läßt 

sich erreichen, wenn zusätzlich die Zuordnungsfunktionen herangezogen werden. Aus ihnen 

läßt sich ersehen, welche Änderungen von Eigenschaftswerten einen verhältnismäßig hohen 

Einfluß auf die Nutzwertbeiträge haben. 

0 

0 

0 

0 

0 

0,5 

0,5 

0,5 

0,5 

0,5 

0 

0,5 

0 

0,5 

0,5 

0 

0,5 

0,5 

0 

0,5 

0,5 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

63


Abweichungen der realisierten von den prognostizierten Kooperationskosten lassen sich mit 

den klassischen Verfahren der Kostenrechnung (auf Vollkostenbasis) analysieren. 170 Als Ur- 

sachen kommen auch hier Preis- und Mengenabweichungen in Frage, die entweder auf Pro- 

gnosefehler oder aber auf Änderungen der Kosteneinflußgrößen zurückzuführen sind. Me- 

thodisch bietet sich ein zweistufiges Vorgehen an: Im ersten Schritt sind zunächst die Plan- 

Ist-Abweichungen der aggregierten Kostenwerte zu ermitteln, die einen als signifikant fest- 

gelegten Grenzwert überschreiten (z. B. 5 % oder x €). Für die betroffenen Kostenarten wer- 

den im zweiten Schritt die Partner identifiziert, denen die Abweichungen zuzurechnen sind. 

Im Rahmen von Einzelanalysen ist hier zu klären, inwieweit grundlegende Fehleinschätzung 

oder einzelbetriebliche Umstände ursächlich dafür sind. Insbesondere letzteres kann Anlaß 

sein, die überdurchschnittliche Belastung eines beteiligten Unternehmens durch direkte oder 

indirekte monetäre Kompensationsleistungen (z.B. Erhöhung der Beteiligungsquote bei der 

Auftragsabwicklung) zu relativieren. 

Davon unberührt bleiben die Erfolgsanalysen, die die Partner einzelbetrieblich durchführen. 

Das Vorgehen ist hier grundsätzlich identisch. 

170 Vgl. dazu Schweitzer/Küpper (1998), S. 277-290. 

64

5 Zusammenfassung und Ausblick 


Das Ziel der vorangegangenen Ausführungen bestand darin, Ansatzpunkte für eine kollektive 

Erfolgsbewertung in Unternehmensnetzwerken zu entwickeln. Im ersten Teil der Arbeit war 

zunächst der Bezugsrahmen der Aufgabenstellung zu verdeutlichen. Dazu wurden einerseits 

Netze gegenüber anderen zwischenbetrieblichen Kooperationsformen abgegrenzt. Anderer- 

seits wurde die Notwendigkeit des Netzwerkmanagement als überbetriebliche Koordinations- 

und Kontrollfunktion begründet. Da die Erfolgsbestimmung als auftragsunabhängige Aktivität 

der Netzwerkführung erkannt wurde, war es notwendig, zunächst zwischen strategischer und 

operativer Managementebene zu differenzieren und anschließend die Erfolgsbeurteilung in 

den Katalog der strategischen Managementaufgaben einzuordnen. Dies bildete den Be- 

zugspunkt für die Entwicklung einer Grundkonzeption für die spezialisierte Führungsunter- 

stützungsfunktion Netzwerk-Controlling, zu deren Teilaufgaben die Bereitstellung geeigneter 

Meß-Instrumente sowie die begleitende Unterstützung im Bewertungsprozeß gehören. 

Die Betrachtungen im zweiten Teil der Arbeit zielten darauf ab, den Entwicklungsstand der 

kooperationsbezogenen Erfolgsbewertung zu skizzieren. Es wurde aufgezeigt, daß die Dis- 

kussion in der betriebswirtschaftlichen Kooperationsforschung - unter Verwendung sehr un- 

terschiedlicher Erfolgsbegriffe - überwiegend aus einzelbetrieblicher Perspektive erfolgt. 

Aspekte der kollektiven Erfolgsmessung finden sich nur sehr vereinzelt, jedoch ohne Erörte- 

rung ihrer instrumentellen Unterstützung. Vor diesem Hintergrund wurden mit der Wertstei- 

gerungsanalyse als eindimensionalem Konzept und der Nutzwertkalkulation als mehrdimen- 

sionalem Ansatz zwei elaborierte Methoden der einzelbetrieblichen Erfolgsbeurteilung vor- 

gestellt. Die Beurteilung ihrer Übertragbarkeit auf Netze offenbarte, daß sich angesichts der 

Heterogenität der individuellen Kooperationsmotive sowie der Instabilität der Zusammenar- 

beit hier im wesentlichen nur Verfahren eignen, die bei der kollektiven Erfolgskalkulation 

mehrere, quantitative wie qualitative Kriterien verarbeiten können und gleichzeitig flexibel 

einsetzbar sind. 

Diese Vorüberlegungen bildeten die Basis, um im dritten Teil die Grundzüge einer überbe- 

trieblichen Erfolgsbeurteilung zu entwickeln. Dazu waren zunächst ihre wesentlichen Funk- 

tionen zu charakterisieren und mögliche Bewertungsinstrumente zu erörtern. Darauf aufbau- 

end wurde die Nutzwert-Kosten-Analyse als geeignetes Bewertungsinstrument identifiziert 

und im Rahmen eines dreistufigen Vorgehensmodells auf die Zwecke der kollektiven Er- 

folgsmessung angepaßt. Aus der Darstellung ergaben sich zwei wesentliche Implikationen: 

1. Das Verfahren läßt sich auf die Nutzwertkalkulation reduzieren, wenn die erforderlichen 

Kostendaten nur eingeschränkt bzw. mit hoher Unsicherheit prognostizierbar sind. 

65


2. Parallel zum überbetrieblichen Bewertungsprozeß kann die Nutzwert-Kosten-Analyse 

auch auf einzelbetrieblicher Ebene angewendet werden, da sich methodisch keine Un- 

terschiede ergeben und die benötigten Verfahrensgrößen bereits vorhanden sind. 

Aufgabe der weiteren Forschungsbemühungen muß es zum einen sein, das Konzept um 

situationsspezifische Gestaltungsempfehlungen bei der Auswahl und Gewichtung der Meß- 

kriterien zu erweitern. In der Literatur existieren diesbezüglich erste Ansätze für Joint Ventu- 

res 171 , deren Übertragbarkeit auf die verschiedenen Formen von Unternehmensnetzwerken 

zu untersuchen ist. Zum anderen muß die Praxistauglichkeit des Verfahrens nachgewiesen 

werden. 

171 Vgl. Anderson (1990). 

66

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