Hessischer Mittelstandsbericht 2006 - HA Hessen Agentur GmbH

Hessisches Ministerium
für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung
Hessischer Mittelstandsbericht 2006
(1) Familienunternehmen in Hessen

Hessischer Mittelstandsbericht 2006
Band 1: Familienunternehmen in Hessen
Dr. Claus Bauer
Dr. Kerstin Frings
Dr. Johannes Harsche
Report Nr. 702
Wiesbaden 2006

Eine Veröffentlichung der HA Hessen Agentur GmbH
Postfach 18 11
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Internet http://www.hessen-agentur.de
Geschäftsführer: Martin H. Herkströter
Dr. Dieter Kreuziger
Vorsitzender des Aufsichtsrates: Dr. Alois Rhiel,
Hessischer Minister für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung
Die Untersuchung wurde gefördert mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds
– Förderung des Unternehmergeistes
Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur mit Quellenangabe
gestattet. Belegexemplar erbeten.

Hessischer Mittelstandsbericht 2006
Band 1: Familienunternehmen in Hessen
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Inhalt Seite
Vorwort 1
1 Vorbemerkungen 3
1.1 Einführung 3
1.2 Zielsetzung 4
2 Aufbau und Konzeption 6
2.1 Aufbau 6
2.2 Zur Abgrenzung von Mittelstand und Familienunternehmen 6
2.3 Konzeption der Befragung 8
3 Erster Blick auf die Familienunternehmen 11
3.1 Wirtschaftszweige und Größenklassen 12
3.2 Außenwirtschaftsbeziehungen 14
4 Familienunternehmen: Alter, Eigentum und Unternehmensführung 18
4.1 Alter 18
4.2 Eigentum 20
4.3 Unternehmensführung 22
5 Standortbindung des Familienunternehmens
sowie des Familienunternehmers 24
5.1 Standortbindung insgesamt – „Verwurzelung“ mit dem Standort 24
5.2 Einzelne Aspekte der Standortbindung 25
6 Nachfolge im Familienunternehmen 31
6.1 Einführung 31
6.2 Unternehmensnachfolge – Bedeutung für Hessen 32
6.3 Voraussichtliche Nachfolgelösung 35
6.4 Familieninterne Nachfolge – warum kommt diese nicht zustande? 37
6.5 Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge 41
I

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
II
Inhalt Seite
6.6 Unterstützung im Nachfolgeprozess 46
6.7 Erbschaftsteuer und Unternehmensnachfolge 49
6.7.1 Problematik und Reformbemühungen 50
6.7.2 Erbschaftsteuer aus Sicht der Familienunternehmen 53
7 Familienunternehmen – Zukunftsperspektiven 56
8 Zusammenfassung 66
Anhang: Finanzierungs- und Beratungshilfen des Landes 72
1 Förderung von Unternehmensübergaben als Förderung von Gründung
und Wachstum 73
2 Darlehen für Gründung und Wachstum 74
3 Bürgschaften 76
4 Beteiligungen 77
5 Beratung, Coaching 78
Tabellenverzeichnis 80
Abbildungsverzeichnis 80
Literaturverzeichnis 81

Vorwort
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
In Hessen sind rund 80 Prozent der mittelständischen
Unternehmen Familienunternehmen. Mit ihnen beschäftigt
sich der vorliegende Hessische Mittelstandsbericht
2006. 1
Familienunternehmen stehen für wirtschaftlichen Erfolg,
für örtliche und regionale Einbindung in die Gemeinschaft,
für Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten
und die der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für Loyalität
gegenüber den Arbeitnehmern, Kunden oder Lieferanten,
sowie für Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft.
Viele dieser Unternehmen sind seit Generationen
am Markt.
Nur der langfristige Erfolg sichert den Bestand eines Unternehmens für die Familie.
Diese Nachhaltigkeit erfordert mehr als kurzfristige Gewinnorientierung. Es bedarf
sowohl einer Strategie des Bewahrens als auch der Erneuerung: Die Anwendung
bewährter Geschäftsprinzipien, Pflege gewachsener Kunden- und Lieferantenbeziehungen
oder Förderung des gewachsenen Mitarbeiterstamms und die Entwicklung
innovativer Produkte oder Dienstleistungen, das Aufspüren von Marktnischen
und die Anpassung an veränderte Marktbedingungen schließen sich nicht aus, sondern
ermöglichen erst ein erfolgreiches Familienunternehmen.
Familienunternehmen sind die treibende Kraft in der mittelständischen Wirtschaft.
Wenn wir sie in diesem Jahr in den Mittelpunkt unseres Berichtes stellen, entspricht
das ihrer Bedeutung für unser Wirtschaftsleben. Wir haben mittelständische Unternehmen
(mit mindestens fünf Beschäftigten) befragt und aus den erfreulicherweise
zahlreichen Rückläufen ein Bild ihrer Lage und der selbst eingeschätzten Zukunftsaussichten
herausgefiltert.
Hierbei begreifen wir den Mittelstand durchaus als mehr als eine nach den EU-
Kriterien definierte Anzahl von Unternehmen, denn mittelständische Unternehmen
werden von Menschen geprägt – von Einzelpersonen oder Familien mit allen ihren
unterschiedlichen Eigenschaften, ihren Erfolgen und Konflikten. Diese Vielfalt individueller
Gegebenheiten geht in der zahlenmäßigen Zusammenfassung verloren. Wir
dürfen sie gleichwohl nicht aus dem Blickfeld verlieren, denn hinter jeder Zahl ste-
1 Band 1 berichtet über Familienunternehmen in Hessen. Band 2 wird gesondert veröffentlicht und enthält die Strukturdaten
des hessischen Mittelstands.
1

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
2
hen Schicksale – was in den vor uns liegenden Jahren zunehmend deutlicher werden
wird.
Denn: Bislang waren mittelständische Familienunternehmen eine Selbstverständlichkeit;
sie waren immer da, und die Übergabe an die nächste Generation verlief
meist in geordneten Bahnen. Dieser kontinuierliche Ablauf wird nun durch demografische
Einflüsse erheblich gestört: Es wird zunehmend mehr Übergeber als Übernehmer
geben. Bis 2015 sollen etwa 50 Prozent (!) aller hessischen Familienunternehmen
an einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin weitergegeben werden – aber
oft gibt es in den Familien keine Kinder. Viel spricht sogar dafür, dass die Zahl der in
den nächsten zehn Jahren gewünschten Übergaben die der potenziellen Übernehmer
oder Übernehmerinnen überhaupt – also aus der Familie stammend oder von
dritter Seite – übersteigt.
Misslingende Unternehmensübergaben gefährden den Erhalt von lebensfähigem
ökonomischen Leistungspotenzial im Mittelstand – und damit von Wachstumschancen,
von künftigen Beschäftigungsmöglichkeiten und, besonders bei Familienunternehmen,
auch der Verankerung der Wirtschaft in der Gesellschaft. Diese Gefährdung
wurde zunächst in dem ersten Mittelstandsbericht 2004 als eher abstrakte
Folge der demografischen Entwicklung dargestellt – in den kommenden Jahren wird
sie konkret. Hier zeichnet sich eine zentrale wirtschaftspolitische Aufgabe der kommenden
Jahre ab, die mit der Änderung des Erbschaftsteuergesetzes beginnt und
mit passender Finanzierung (die 90 Prozent der Befragten für wichtig oder sehr
wichtig halten) noch lange nicht aufhört.
Dieser Bericht soll für den sich abzeichnenden Handlungsbedarf sensibilisieren und
die Erarbeitung von Konzepten zur Erleichterung von Unternehmensübergaben anstoßen.
Hierzu gehört nicht allein, bestehende Fördermöglichkeiten auch auf Unternehmensübergaben
hin auszurichten (was die meisten bereits sind), sondern auch
– etwa im Rahmen der Finanzplatzinitiative – zusätzliches Engagement der Kreditwirtschaft
zu mobilisieren.
Der Hessische Mittelstandsbericht 2006 wird auch im Internet veröffentlicht (Adresse:
www.wirtschaft.hessen.de).
Dr. Alois Rhiel
Hessischer Minister für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung

1 Vorbemerkungen
1.1 Einführung
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Die mittelständischen Unternehmen sind in Hessen wie auch in Deutschland tragende
Säule der Wirtschaft und von elementarer Bedeutung für Wachstum, Beschäftigung
und Ausbildung. Der Mittelstand – bzw. die Kleinst-, kleinen und mittleren
Unternehmen – steht daher zu Recht sowohl auf Landes- als auch auf Bundesebene
im Zentrum der Wirtschaftspolitik. Eine regelmäßige Berichterstattung ist
nicht zuletzt angesichts der ausgeprägten Vielfalt mittelständischer Unternehmenstypen
aus unterschiedlichen Größenklassen und Wirtschaftsbereichen (Industrie,
Handwerk, Handel, Dienstleistungen und Freie Berufe) eine wesentliche Voraussetzung,
um die Lage und sich abzeichnende Entwicklungstendenzen innerhalb der
mittelständischen Wirtschaft in Hessen zu beurteilen. Nur so lassen sich Chancen
und Risiken frühzeitig erkennen, entsprechende Maßnahmen von den Unternehmen
selbst einleiten sowie von Seiten der Politik die notwendigen Rahmenbedingungen
zielgerichtet und effizient gestalten. Die Mittelstandsberichterstattung Hessen soll
hierfür Informationen bereitstellen – nicht nur für die Wirtschaftspolitik, sondern der
Hessische Mittelstandsbericht soll auch der Information der Unternehmen und
Gründer selbst dienen.
Diesem Zweck dient zum einen eine auf breiter Datenbasis stehende Analyse und
Kommentierung der statistischen Informationen über hessische mittelständische Unternehmen.
Diese alle zwei Jahre durchgeführte Analyse ist Gegenstand des zweiten
Bandes des Hessischen Mittelstandsberichts 2006 mit dem Titel „Porträt des
hessischen Mittelstands“.
Zum anderen enthält der Mittelstandsbericht ein jährlich wechselndes Schwerpunktthema.
Das diesjährige Thema – und Inhalt des vorliegenden ersten Bandes – lautet
„Familienunternehmen in Hessen“. Familienunternehmen, d. h. im weitesten Sinne
Unternehmen, auf die eine Familie oder einzelne Familienmitglieder maßgeblichen
Einfluss ausüben, stellen den weitaus überwiegenden Anteil der mittelständischen
Unternehmen. Viele bestehen bereits seit mehreren Generationen, und Familienunternehmen,
die auf eine mehr als hundertjährige Tradition zurückblicken können,
sind keinesfalls eine Seltenheit. Diese Form von Unternehmen, in deren stärkster
Ausprägung sowohl das gesamte Kapital als auch die Führung in der Hand einer
Person liegen, ist in der jüngeren Vergangenheit insbesondere aufgrund der Nachfolgeproblematik
in das Interesse der Wirtschaftspolitik gerückt: Die Unternehmensnachfolge
gelingt beileibe nicht immer – sei es, dass sich kein Nachfolger findet oder
Fehler bei der Übergabe den Bestand des Unternehmens und der Arbeitsplätze
gefährden. Denn auf den unterschiedlichsten Feldern – wirtschaftlicher, finanzieller,
rechtlicher und „menschlich-psychologischer“ Art – sind adäquate Problemlösungen
3

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
1.2 Zielsetzung
4
zu finden, wobei die Wirtschaftspolitik, Kammern, Verbände usw. wertvolle Unterstützung
leisten können.
Doch auch die Veränderungen bei großen Kapitalgesellschaften, die zum Teil Arbeitsplätze
abbauen bzw. ins Ausland verlagern, haben – nicht nur in Hessen – das
Interesse an den Familienunternehmen beflügelt. Diese gelten als stärker mit dem
heimischen Standort verwurzelt, woraus auch hinsichtlich der Arbeitsplätze oftmals
auf eine höhere „Standorttreue“ geschlossen wird. Ob dies auch im Zeitalter der so
genannten Globalisierung noch zutrifft oder ob sich auch dort eine kurzfristigere
Denkweise, eine stärkere Renditeorientierung sowie eine geringere soziale Stabilität
für die Beschäftigten durchsetzen werden, sind ebenfalls Fragen, die untersucht
werden.
Vor diesem skizzierten Hintergrund sind Informationen über Familienunternehmen
und deren spezielle Chancen und Herausforderungen für die Landespolitik und insbesondere
für die Wirtschaftspolitik von großem Interesse. Dies gilt erst recht, da
fundierte Informationen über Familienunternehmen – wenn überhaupt – meist nur
auf Bundesebene vorliegen. Selbst Basisinformationen wie z. B. die Eigentumsverhältnisse
sind oft nicht hinreichend bekannt.
Deshalb hat das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung
die Hessen Agentur beauftragt, mit einer schriftlichen Primärerhebung relevante
Informationen direkt bei hessischen Unternehmen – sozusagen „aus erster Hand“
– zu gewinnen. Der vorliegende Bericht stellt diese hessenspezifischen Erkenntnisse
über Familienunternehmen vor. Sie sind für die Politik eine wertvolle Grundlage:
Zum einen, um die „Wirtschaft vor Ort“ zu stärken, und zum anderen, um z.B. bei
schwierigen Fragen der Nachfolge zu helfen (z. B. durch Beratungsangebote, Finanzierungsanreize,
Nachfolgebörsen).
Ziel des Hessischen Mittelstandsberichts ist es ebenfalls, Unternehmer(innen) und
Nachfolger(innen) 2 über Aspekte der Selbständigkeit und Chancen in Familienunternehmen
zu informieren und dadurch den Unternehmergeist zu stärken.
Die vorliegende Untersuchung zu „Familienunternehmen in Hessen“ kann nicht für
die Gesamtheit der hessischen Familienunternehmen repräsentative Ergebnisse liefern
(vgl. hierzu auch Kapitel 2). Angesichts der ausgeprägten Heterogenität des
Mittelstands und der vielfältigen Definitionen des Begriffs „Familienunternehmen“ ist
dies auch kaum möglich. Der Mittelstandsbericht soll jedoch sehr wohl auf breiter
2 Die vorwiegende Verwendung der männlichen Form geschieht aus Gründen der Übersichtlichkeit. Sofern nicht anders
angegeben, sind jedoch damit stets beide Geschlechter gemeint. Wir bitten alle Leserinnen um Verständnis.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Basis stehende Aussagen und Meinungsbilder zu hessischen Familienunternehmen
bieten – und damit zu einem zentralen Bereich der hessischen Wirtschaft, über den
erstaunlicherweise nur sehr begrenzte Informationen auf Landesebene verfügbar
sind.
Der Hessische Mittelstandsbericht 2006 wurde gefördert aus Mitteln des Europäischen
Sozialfonds – Förderung des Unternehmergeistes.
5

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
2 Aufbau und Konzeption
2.1 Aufbau
6
Der weitere Aufbau der Studie lehnt sich an die thematische Gliederung des verwendeten
Fragebogens an:
Im dritten Kapitel wird ein erster Blick auf die Struktur der befragten Unternehmen
geworfen. Die Darstellung erfolgt nach grundlegenden Merkmalen wie Anzahl der
Beschäftigten, Höhe des Umsatzes, Branchenzugehörigkeit und Auslandsbeziehungen
(Auslandsumsatz und -standorte).
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit unterschiedlichen Formen von Familienunternehmen
im Sinne der Ausgestaltung von Eigentum und Unternehmensführung sowie
– damit eng zusammenhängend – mit dem Alter des Unternehmens.
Gegenstand des fünften Kapitels ist die „Verwurzelung“ des Unternehmens und des
Unternehmers mit seinem Standort, d. h. die Bindung zum Standort seines Familienunternehmens.
Unterschiedliche Facetten der Unternehmensnachfolge3 bilden den Inhalt des
sechsten Kapitels. Fragestellungen sind z. B., ob das Unternehmen zur Übergabe
ansteht, an wen diese geplant ist und welche Elemente für eine erfolgreiche Übergabe
wesentlich sind.
Verschiedene Aspekte der Zukunftsperspektiven (z. B. Arbeitsplätze, Internationalisierung,
Finanzierung) von Familienunternehmen werden im vorletzten Kapitel thematisiert.
Eine Zusammenfassung rundet die Studie ab.
2.2 Zur Abgrenzung von Mittelstand und Familienunternehmen
Die Abgrenzung des Mittelstands im diesjährigen Mittelstandsbericht orientiert sich
wie in den Vorjahren an der Mittelstandsdefinition der EU. Diese Definition der
Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen ist in Tabelle 1
dargestellt. 4
3 Die Begriffe Unternehmensnachfolge bzw. -übergabe, Generations- bzw. Generationenwechsel sowie einfach Nachfolge
oder Übergabe werden im vorliegenden Mittelstandsbericht synonym verwendet.
4 Eine vollständige Umsetzung ist allerdings nicht zuletzt aufgrund des Aufwands nicht praktikabel, da sich hinter den in
Tabelle 1 angegebenen Kriterien eine Vielzahl von Vorgaben zur Operationalisierung verbirgt.

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition der EU
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Kriterium Beschäftigung Finanzen 1 Konzernunabhängigkeit
Unternehmensgröße
Anzahl der
Mitarbeiter
Umsatz Bilanzsumme
Kleinst Bis 9 Bis 2 Mill. Euro Bis 2 Mill. Euro
Mittelstand
Klein 10 bis 49
2 Mill. bis 10 Mill.
Euro
2 Mill. bis 10 Mill.
Euro
Mittel 50 bis 249
10 Mill. bis
50 Mill. Euro
10 Mill. bis 43 Mill.
Euro
Großunternehmen - 250 u. mehr
50 Mill. Euro und
mehr
43 Mill. Euro und
mehr
1 Hiervon ist fakultativ ein Kriterium zu erfüllen.
Quelle: Amtsblatt der Europäischen Union, L 124/36, 20.05.2003.
Zugehörigkeit zu anderen
Unternehmen
Das Unternehmen darf nicht zu 25 %
oder mehr im Besitz von einem oder
mehreren weiteren Unternehmen
gemeinsam sein, die die
Mittelstandsdefinition nicht erfüllen.
Drei Kriterien müssen demnach gleichzeitig erfüllt sein, damit ein Unternehmen als
mittelständisch bzw. als Kleinstunternehmen, kleines Unternehmen oder mittleres
Unternehmen gilt. 5 Beim Mittelstand handelt es sich also – da dies gelegentlich verwechselt
wird, soll ausdrücklich darauf hingewiesen werden – nicht etwa um bestimmte
Wirtschaftszweige, wie etwa das Handwerk, sondern um einen im Wesentlichen
durch die Unternehmensgröße abgegrenzten Ausschnitt der Wirtschaft.
Über diese quantitativen Merkmale hinaus werden mit dem Begriff Mittelstand oftmals
noch qualitative Aspekte verbunden. Hierbei ist insbesondere die enge (persönliche)
Bindung zwischen Unternehmer und Unternehmen herauszustellen, die
typischerweise in der Einheit von Eigentum und Unternehmensführung ihren Ausdruck
findet. Dieses Charakteristikum stellt den Übergang zum Untersuchungsgegenstand
des vorliegenden Berichts dar, nämlich zu den Familienunternehmen.
Wird bereits der Mittelstand gelegentlich unterschiedlich abgegrenzt, so gilt dies
noch mehr für die Familienunternehmen. Eine Fülle von Definitionen, Wesensmerkmalen,
Bestimmungsfaktoren usw. werden in der Literatur behandelt. Neben
ökonomischen werden oftmals auch soziologische und rechtliche Aspekte zur Definition
herangezogen. Die bestehenden Definitionen lassen sich in zwei Gruppen
einteilen: 6
• Auf der einen Seite werden bestimmte Kriterien vorgegeben (z. B. Eigentumsverhältnisse)
und anhand dieser geprüft, ob es sich bei dem betreffenden Unternehmen
um ein Familienunternehmen handelt.
5 Hinsichtlich des Finanzkriteriums gelten wahlweise der Umsatz oder die Bilanzsumme als Kriterium. Hiermit soll den Unterschieden
zwischen den einzelnen Branchen Rechnung getragen werden.
6 Vgl. hierzu ausführlich Wiechers, R. (2006), S. 31ff.
-
7

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
8
• Auf der anderen Seite gibt es Abgrenzungen, die auf die Selbstbeschreibung der
Unternehmen und das beobachtbare Verhalten der Unternehmen abstellen.
Denn wer sollte besser wissen, ob es sich bei einem Unternehmen um ein Familienunternehmen
handelt oder nicht, als das Unternehmen bzw. dessen Führung
selbst?
Es ist nicht die Aufgabe des Hessischen Mittelstandsberichts, sich an der Diskussion
über die „richtige“ Definition zu beteiligen, zumal für eine empirische Untersuchung
ausgefeilte Definitionen meist nicht dienlich sind. Deshalb wurde für die Befragung
hessischer Familienunternehmen ein pragmatischer Ansatz gewählt: Die mittelständischen
Unternehmen – gemäß EU-Definition7 – wurden um Auskunft darüber gebeten,
ob sich Mitglieder der Eigentümerfamilie in der Geschäftsführung oder dem Vorstand
befinden – d. h. explizit auf die bereits erwähnte Verschränkung von Eigentum
und Leitungsfunktion abgestellt. Wird dies bejaht, ist es ein Familienunternehmen,
wird dies verneint, ist es kein Familienunternehmen im Sinne dieser Untersuchung. 8
Ergänzend wurden die hessischen Unternehmen auch direkt gefragt, ob sie sich als
Familienunternehmen verstehen.
2.3 Konzeption der Befragung
Grundlage der Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ ist die
Unternehmensdatenbank MARKUS. MARKUS ermöglicht u. a. eine Selektion der
Unternehmen nach Branchen, Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz und Tochterunternehmen
bzw. Beteiligungen, so dass die für die Umfrage erforderliche Auswahlgrundlage
gewonnen werden kann. Ob es sich tatsächlich um ein Familienunternehmen
handelt und ob sich das Unternehmen als solches versteht, wird – wie im
vorangegangenen Abschnitt erläutert – durch die Befragung selbst erhoben.
Die Aufnahmekriterien von MARKUS gewährleisten, dass praktisch nur wirtschaftsaktive
Unternehmen erfasst werden und die Daten in Verbindung mit ihrer regelmäßigen
Pflege und Aktualisierung eine hohe Zuverlässigkeit aufweisen. Der Eintrag
im Handelsregister ist eines der Aufnahmekriterien. Hieraus resultiert eine starke
Untererfassung der Kleingewerbetreibenden, was für die Befragung jedoch unerheblich
ist, da eine Abschneidegrenze von fünf Beschäftigten festgelegt wurde. 9 Da
Freiberufler nicht verpflichtet sind, sich im Handelsregister eintragen zu lassen, sind
diese zu einem erheblichen Teil ebenfalls nicht in MARKUS enthalten. Aus diesem
7 Selbstverständlich gibt es auch Familienunternehmen, die nicht unter die Mittelstandsdefinition der EU fallen, da sie z. B.
mehrere Tausend Beschäftigte haben. Diese großen Familienunternehmen sind definitionsgemäß nicht Gegenstand des
Hessischen Mittelstandsberichts.
8 Diese Vorgehensweise wird u. a. auch vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn beschritten. Vgl. z. B. Bundesverband
der deutschen Industrie e.V., Ernst & Young AG u. IKB Deutsche Industriebank AG (Hrsg.) (2005), S. 4.
9 Damit unterscheidet sich der vorliegende Bericht von anderen Untersuchungen zu Familienunternehmen und zum Mittelstand,
die eine oft deutlich höhere Abschneidegrenze festlegen.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Grund wurden die Angaben aus MARKUS um einen ebenfalls von Creditreform
stammenden Datensatz speziell zu Freiberuflern ergänzt.
Die wirtschaftszweigsystematische Zusammensetzung der Stichprobe sowie die
Aufteilung des Rücklaufs gehen aus Tabelle 2 hervor. Naturgemäß nicht Untersuchungsgegenstand
des Mittelstandsberichtes sind die staatlichen Bereiche „L Öffentliche
Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung“ sowie weite Teile von „M
Erziehung und Unterricht“ und Teile von „O Erbringung von sonstigen öffentlichen
und persönlichen Dienstleistungen“. Dies gilt ebenfalls für „P Private Haushalte“ und
„Q Exterritoriale Organisationen“ sowie den Bereich „N Gesundheits-, Veterinär- und
Sozialwesen“, in dem eine Vielzahl von staatlichen Anbietern und eine in weiten Teilen
hohe Regulierungsdichte zusammentreffen. Ebenfalls nicht berücksichtigt wurde
bei der Befragung „A-B Land- und Forstwirtschaft; Fischerei“. Hierdurch resultiert in
Verbindung mit der Abschneidegrenze von fünf Beschäftigten und dem branchenspezifischen
Rücklauf eine von der „wahren“ Wirtschaftsstruktur abweichende Verteilung
(stärkeres Gewicht des Baugewerbes und des Verarbeitenden Gewerbes
und entsprechend geringeres Gewicht der Dienstleistungen), was bei der Interpretation
der Ergebnisse zu beachten ist.
Tabelle 2: Zusammensetzung der Stichprobe der Unternehmensbefragung
C-E
WZ 2003 Code Beschreibung
Bergbau und Gewinnung von Steinen und
Erden, Verarbeitendes Gewerbe, Energie-
und Wasserversorgung
Versandte Fragebögen
(Anteil an Summe in %)
22,3
Rücklauf
(Anteil an Summe in %)
23,1
+1,9 Sonstige
F Baugewerbe 18,0 20,6
G Handel 26,6 22,2
H-K, MA804, OA90,
OA92, OA93
Dienstleistungen (außer Handel), ergänzt
um Freiberufler
33,1 32,2
100,0 = 4.972 versandte
Fragebögen
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
100,0 = ausgewerteter Rücklauf von
1.653 Fragebögen
Die schriftliche Befragung wurde im Mai 2006 bei knapp 5.000 Unternehmen durchgeführt.
Nur ein sehr geringer Teil des Rücklaufs konnte nicht bei der Auswertung
berücksichtigt werden, da die Fragebögen entweder nicht ausgefüllt waren (Unternehmen
in Insolvenz, Geschäftstätigkeit eingestellt, Sitz in andere Bundesländer
verlegt o. ä.) oder erst mehrere Wochen nach dem letztmöglichen Rücksendetermin
eingetroffen sind. Letztlich standen 1.653 Fragebögen für eine Auswertung zur Verfügung,
was einer Rücklaufquote von 33,2 % entspricht – eine sehr erfreulich hohe
Resonanz von Seiten der hessischen Unternehmen. Dies zeigt das große Interesse
9

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
10
an der Thematik. Sicherlich hat auch das Begleitschreiben des Auftraggebers, des
Hessischen Staatsministers für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung Dr.
Rhiel, zu dieser hohen Rücklaufquote motiviert.
Der Vergleich des Rücklaufs untergliedert nach Wirtschaftsbereichen (vgl. Tabelle
2) zeigt, das dieser recht gut mit der Wirtschaftsstruktur der verschickten Fragebögen
übereinstimmt. Der Vergleich ist allerdings nur grob möglich, da bei den adressierten
Familienunternehmen die Zuordnung nach WZ2003 gemäß MARKUS erfolgt
und beim Rücklauf die Antworten der Unternehmen selbst ausgewiesen werden.

3 Erster Blick auf die Familienunternehmen
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Von den 1.653 Fragebögen wurden nicht alle in die Auswertung einbezogen:
• Bei 44 Unternehmen handelt es sich nicht um mittelständische Unternehmen –
meistens deshalb, weil die Beschäftigtenzahl 250 oder mehr Personen beträgt.
• 181 Unternehmen sind keine Familienunternehmen im Sinne der vorliegenden
Studie, d. h. in diesen Unternehmen befinden sich keine Mitglieder der Eigentümerfamilie
in der Geschäftsführung bzw. im Vorstand. Etwa 90 % dieser Unternehmen
bezeichnen sich auch selbst nicht als Familienunternehmen. 10
Den nachfolgenden Ausführungen liegen somit – soweit nicht ausdrücklich anders
genannt – 1.428 (1.653 minus 44 minus 181) mittelständische Familienunternehmen
in Hessen zugrunde. 11
143 dieser 1.428 mittelständischen Familienunternehmen bezeichnen sich selbst
nicht als Familienunternehmen, obwohl sich Mitglieder der Eigentümerfamilie in der
Geschäftsführung bzw. dem Vorstand befinden. Unter diesen 143 Unternehmen
sind überproportional viele
• Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor (ohne Handel),
• Gründungen aus der jüngeren Vergangenheit,
• Unternehmen mit ausgeprägter internationaler Orientierung (sei es mit hohem
Auslandsumsatz und / oder Standorten im Ausland).
Bei auffälligen Abweichungen der nachfolgenden präsentierten Untersuchungsergebnisse
zwischen diesen 143 Unternehmen und der Gesamtheit der untersuchten
1.428 Unternehmen wird explizit darauf hingewiesen.
10 Diese 181 Unternehmen haben zum weitaus überwiegenden Teil die weitergehenden Fragen des Fragenbogens nicht
beantwortet, was auch beabsichtigt war, um die Unternehmensbelastung möglichst gering zu halten.
11 Die Anzahl der berücksichtigten Unternehmen schwankt allerdings von Frage zu Frage, da bei einzelnen Fragen Unternehmen
keine Angaben gemacht haben oder durch spezielle Filterfragen nicht alle Unternehmen alle Fragen zu beantworten
hatten.
11

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
3.1 Wirtschaftszweige und Größenklassen
12
Die Wirtschaftszweigstruktur der befragten Familienunternehmen ist in Abbildung 1
dargestellt. 54 % der Familienunternehmen gehören zum Dienstleistungssektor,
wobei auf den Handel 22 % entfallen. Dieser vergleichsweise geringe Anteil des
Dienstleistungssektors ist begründet durch die Auswahl der Wirtschaftszweige, die
Abschneidegrenze und den branchenspezifischen Rücklauf (vgl. Kapitel 2). In etwa
gleich große Anteile stellen auch das Verarbeitende Gewerbe mit 23 % und das
Baugewerbe (einschließlich Ausbaugewerbe) mit 21 %. Unter dem Begriff „Sonstige”
werden z. B. Unternehmen aus der Energie- und Wasserversorgung sowie dem
Bergbau und der Verarbeitung von Steinen und Erden subsumiert. Darüber hinaus
enthält diese Restgruppe diejenigen Familienunternehmen, die mehrere Wirtschaftszweige
angegeben hatten, womit keine eindeutige Zuordnung möglich war. 12
Abbildung 1: Familienunternehmen nach Wirtschaftszweigen
Baugewerbe
21 %
Handel
22 %
Sonstige
2 %
Dienstleistungen
(außer Handel)
32 %
Verarbeitendes
Gewerbe
23 %
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
Abbildung 2 zeigt ein aus der Mittelstandsberichterstattung bekanntes Bild: Die großen
mittelständischen Familienunternehmen (50 bis 249 Beschäftigte) stellen lediglich
14 % der befragten Unternehmen, aber gut die Hälfte (46 %) aller Beschäftigten,
wohingegen die Familienunternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten zwar 31 %
der befragten Unternehmen ausmachen, aber nur 9 % der Beschäftigten bei ihnen
arbeiten.
12 Bei den nach Wirtschaftszweigen differenzierten Untersuchungen in den nachfolgenden Kapiteln wird die Gruppe „Sonstige“
nicht mehr ausgewiesen, da sie von der Größe her von untergeordneter Bedeutung ist und sich zudem einer Interpretation
weitestgehend entzieht.

Abbildung 2: Familienunternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen
Anteil in %
70
60
50
40
30
20
10
0
Anteil an Gesamtzahl der
Unternehmen
Anteil an Gesamtzahl der
Beschäftigten
31
9
55
45
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
weniger als 10 Beschäftigte 10 bis 49 Beschäftigte 50 bis 249 Beschäftigte
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
Dieser Unterschied ist bei der Betrachtung der Umsatzgrößenklassen noch ausgeprägter
(vgl. Abbildung 3): 58 % der Familienunternehmen erzielen lediglich 11 %
des Umsatzes, während 7 % der Unternehmen 44 % des Umsatzes erwirtschaften.
Abbildung 3: Familienunternehmen nach Umsatzgrößenklassen
Anteil in %
70
60
50
40
30
20
10
0
58
11
Anteil an Gesamtzahl der Unternehmen
Anteil an Gesamtumsatz*
35
14
7
46
45 44
bis 2 Millionen Euro über 2 Millionen bis 10 Millionen über 10 Millionen bis 50 Millionen
*Näherungsweise Berechnung unter der Annahme, dass die Klassenmitte dem arithmetischen Mittel entspricht.
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
13

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
14
In Abbildung 4 ist die Unternehmensgrößenstruktur gemäß der EU-Mittelstandsdefinition
– durch Kombination von Beschäftigungs- und Umsatzkriterium gebildet –
nach Wirtschaftszweigen dargestellt. Insgesamt gesehen stellen die kleinen Unternehmen
mit Abstand den größten Teil (57 %) der befragten Gruppe der Familienunternehmen.
Mittlere Familienunternehmen weisen einen Anteil von 16 %, die
Kleinstunternehmen von 27 % auf.
Abbildung 4: Familienunternehmen nach Unternehmensgrößenklassen und Wirtschaftszweigen
Anteil in %
100
80
60
40
20
0
7
55
38
Baugewerbe Dienstleistungen
(außer Handel)
14 16
61 58
25 26
25
54
21
Handel Verarbeit. Gewerbe Insgesamt
Kleinstunternehmen Kleine Unternehmen Mittlere Unternehmen
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
Im Baugewerbe sind 38 % der Familienunternehmen Kleinstunternehmen, am geringsten
ist der Anteil der Kleinstunternehmen im Verarbeitenden Gewerbe (21 %).
Da zudem im Baugewerbe der Anteil der mittelgroßen Familienunternehmen mit lediglich
7 % unterdurchschnittlich ausfällt, ist das Baugewerbe von den untersuchten
Wirtschaftszweigen am stärksten durch eine kleinteilige Struktur bestimmt. Für das
Verarbeitende Gewerbe gilt das Gegenteil, während die Größenstruktur der untersuchten
Familienunternehmen im Dienstleistungsbereich im Wesentlichen dem Mittel
aller Wirtschaftszweige entspricht.
3.2 Außenwirtschaftsbeziehungen
Der Export in nahe und ferne Länder, die Beschaffung von Vorprodukten aus dem
Ausland, die Beteiligung an ausländischen Unternehmen oder auch die Errichtung
von Produktionsstätten im Ausland sind im Zeitalter der so genannten Globalisie-
16
57
27

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
rung keineswegs nur Großunternehmen vorbehalten, sondern werden zunehmend
auch von großen wie kleineren Familienunternehmen getätigt.
Insgesamt 37 % der hessischen Familienunternehmen setzen ihre Erzeugnisse
nicht nur regional in Hessen oder national in Deutschland ab, sondern haben sich
den internationalen Markt erschlossen (vgl. Abbildung 5). Die Exportquote – definiert
als Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz – variiert stark: Für 9 % der
Befragten beträgt die Exportquote maximal 5 %, d. h. das Auslandsgeschäft stellt
(zumindest derzeit) bestenfalls ein „Zubrot“ dar. Für weitere 8 % beläuft sich die Exportquote
immerhin auf bis zu 10 %. 9 % der hessischen Familienunternehmen realisieren
zwischen 10 und 25 % ihres Umsatzes mit dem Ausland, 5 % bis zur Hälfte.
In 5 % der hessischen Familienunternehmen hat das Ausland den heimischen Binnenmarkt
als wichtigsten Absatzmarkt abgelöst, wobei teilweise sogar der deutsche
Markt zum Randgeschäft geworden ist: In einigen Fällen beläuft sich die Exportquote
der Familienunternehmen auf mehr als 90 %. Insofern ist der für Deutschland
insgesamt getroffenen Aussage, „dass gerade im industriellen Mittelstand ausgesprochene
Exportchampions existieren, die enorme Auslandserfahrung und -erfolge
aufzuweisen haben“ 13 , auch für Hessen uneingeschränkt zuzustimmen.
Abbildung 5: Exportquote (Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz)
von Familienunternehmen nach Wirtschaftszweigen
Anteil in %
100
80
60
40
20
0
92
10
Baugewerbe Dienstleistungen
(außer Handel)
4
9
8
4
4
8
8
13
65 64
3
14
13
16
11
11
34
Handel Verarbeitendes
Gewerbe
6
5
9
8
9
63
Insgesamt
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
mehr als 50%
25 bis unter 50%
10 bis unter 25%
5 bis unter 10%
0 bis unter 5%
13 Bundesverband der Deutschen Industrie und Ernst & Young Deutsche Allgemeine Treuhand AG (Hrsg.) (2001), S. 111.
0%
15

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
16
Ungeachtet aller Internationalisierung darf allerdings nicht vergessen werden, dass
mit 63 % der überwiegende Teil der hessischen Familienunternehmen seine Waren
und Dienstleistungen nur im Inland absetzt, teilweise sogar nur in einem engen lokalen
Radius um den Unternehmensstandort. Dies ist allerdings von Wirtschaftszweig
zu Wirtschaftszweig sehr unterschiedlich: So ist im Baugewerbe der Anteil der Unternehmen,
die Umsätze mit dem Ausland tätigen, mit 8 % sehr gering. Da die
Dienstleistung oder die Produktion in der Regel vor Ort erfolgen muss, sind die Exportmöglichkeiten
des Baugewerbes begrenzt. In den Familienunternehmen im Verarbeitenden
Gewerbe hingegen ist der Absatz auf Auslandsmärkten weit verbreitet:
Bereits 66 % bedienen Auslandsmärkte, wobei mit 14 % ein beachtlicher Anteil über
die Hälfte seines Umsatzes mit dem Ausland macht. Lediglich 34 % des Verarbeitenden
Gewerbes sind ausschließlich im Inland tätig. Die entsprechenden Anteilswerte
für den Dienstleistungssektor entsprechen in etwa denen der Familienunternehmen
insgesamt. Es ist also keineswegs so, dass Dienstleistungsanbieter nur auf
das Inland ausgerichtet sind. Handel, Logistik sowie die vielfältigen wissensintensiven
Beratungsdienstleistungen sind Beispiele für grenzüberschreitend tätige Dienstleister.
Wenn auch der Anteil der Unternehmen mit Auslandabsatz mit der Unternehmensgröße
korreliert, so sind durchaus auch Kleinstunternehmen auf Auslandsmärkten
erfolgreich, wie die Befragung zeigt: Hessische Familienunternehmen mit z. B. sieben
Beschäftigten und einem Auslandsumsatz zwischen 25 und 50 % sind zwar keineswegs
die Regel, aber auch keine exotischen Ausnahmen.
Ist für ein Unternehmen bereits die Entscheidung, seine Waren und Dienstleistungen
zu exportieren, trefflich abzuwägen, gilt dies erst recht bei einem Unternehmensstandort
im Ausland. Hierbei handelt es sich um eine ganz andere Dimension
des Auslandsengagements. Ob es eine Vertriebseinrichtung, eine Servicestätte, ein
Joint-Venture mit einem Unternehmen vor Ort oder eine eigene Produktionsstätte ist
– es sind auf jeden Fall erhebliche finanzielle Mittel und auch Humankapital vor Ort
erforderlich. Dementsprechend sind Standorte im Ausland allenfalls eine Domäne
der mittleren Unternehmen (17 %) überwiegend aus dem Verarbeitenden Gewerbe
(12 %), d. h. der stark exportierenden Unternehmen (vgl. Abbildung 6).
Knapp die Hälfte (45 %) der angegebenen ausländischen Standorte befindet sich in
Europa. Es folgt Asien (25 %) vor den USA (17 %) und sonstigen Ländern (13 %).
Etliche der befragten hessischen Familienunternehmen haben Standorte auf mehreren
Kontinenten.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Abbildung 6: Auslandsstandorte von Familienunternehmen nach Wirtschaftszweigen
und Unternehmensgrößenklassen
Baugewerbe
Handel
Dienstleistungen
(außer Handel)
Verarbeitendes Gewerbe
Insgesamt
Kleinstunternehmen
Kleine Unternehmen
Mittlere Unternehmen
1
1
4
4
5
6
0 5 10 15 20
Anteil in %
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
Unter dem Titel „Neue Märkte – Neue Chancen?! Hessischer Mittelstand in Zeiten
von Internationalisierung und EU-Osterweiterung“ wurden die Außenwirtschaftsbeziehungen
des hessischen Mittelstands insgesamt im Hessischen Mittelstandsbericht
2005 ausführlich thematisiert. 14 Wenn auch nicht alle der dort dargestellten und
analysierten Untersuchungsergebnisse eins zu eins auf Familienunternehmen übertragen
werden können, so sind die Erkenntnisse doch im Wesentlichen auch für
diese gültig. Zu weiterführenden Aspekten zu den Außenwirtschaftsbeziehungen, Internationalisierung
und speziell der Osterweiterung der EU sei deshalb an dieser
Stelle auf den Hessischen Mittelstandsbericht 2005 verwiesen.
14 Vgl. Bauer, C. (2005).
12
17
17

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
4 Familienunternehmen: Alter, Eigentum und Unternehmensführung
4.1 Alter
18
Einen Einblick in die Altersstruktur der befragten hessischen Familienunternehmen
– dargestellt anhand der Gründungszeiträume – bietet Abbildung 7, die zudem die
Branche, in der die Unternehmen heute tätig sind, angibt. 15
Abbildung 7: Gründungszeiträume und Branchenzugehörigkeit
2000-2006
1990-1999
1980-1989
1970-1979
1960-1969
1946-1959
1914-1945
1871-1913
bis 1870
bis 1870
3
6
10
11
10
13
13
17
18
16
19
23
23
23
22
22
29
13
56
20
16
20
23
24
32
19
39
20
23
0 20 40 60 80 100
Oberer Balken: Im betreffenden Zeitraum gegründete Familienunternehmen
Unterer Balken: Entsprechende Branchenzugehörigkeit
Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Handel Dienstleistungen (außer Handel)
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
15 Die Abgrenzung der einzelnen Zeiträume ist entnommen aus: Klein, S. B. (2004), S. 111.
20
19
8
29
26
50
28
40
25
37
37
35
24
20
7
8
Anteil in %

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
3 % der befragten, heute noch tätigen hessischen Familienunternehmen wurden bereits
vor dem Kaiserreich, d. h. bis 1870 gegründet. Etwa ein Drittel dieser Unternehmen
hat seinen Ursprung sogar vor der Industrialisierung, kann also auf mehr
als 200 Jahre Unternehmensgeschichte zurückblicken. Zu recht mit Stolz hat einer
der befragten hessischen Unternehmer angegeben, dass er sein Unternehmen mittlerweile
in der neunten Generation führt. Das älteste Unternehmen, das an der Befragung
teilgenommen hat, gibt 1654 als Gründungsjahr an. Ein sehr hohes Alter,
wenngleich es mit dem ältesten Familienunternehmen der Welt, dem japanischen
Bauunternehmen Kongo Gumi (gegründet 578), nicht „konkurrieren“ kann. 16
Weitere 10 % der hessischen Familienunternehmen wurden im Zeitraum 1871-1913
gegründet. Bis zum ersten Weltkrieg waren Familie, Arbeiten und Wohnen zumeist
noch eine Einheit. 17 Diese Strukturen sind heutzutage auch in Hessen durchaus
noch in der Landwirtschaft, im Handwerk und im Hotel- und Gaststättengewerbe anzutreffen.
Gründungen dieser Zeit erfolgten vor allem im Handwerk und auch als
Handelsunternehmen. Die damals gegründeten hessischen Familienunternehmen
sind auch heute noch stark mit diesen Wirtschaftszweigen verbunden: So waren
z. B. mehr als die Hälfte der bis 1870 gegründeten Unternehmen zum Zeitpunkt der
Befragung immer noch im Verarbeitenden Gewerbe tätig. Kaum eines der damals
gegründeten Familienunternehmen ist den heute die hessische Wirtschaftsstruktur
prägenden Dienstleistungen (ohne Handel) zuzuordnen.
In der von zahlreichen Umbrüchen gekennzeichneten Phase von 1914 bis 1945
wurden 11 % der befragten, heute noch aktiven Familienunternehmen gegründet.
Damit ist insgesamt knapp ein Viertel der befragten Familienunternehmen älter als
das Bundesland Hessen selbst. 13 % wurden von 1946-1959, also in der Zeit des
ausgeprägten deutschen Wirtschaftswunders gegründet und in Zeiten der Vollbeschäftigung
(1960er Jahre) 10 %. Ab den 1970er Jahren (13 %) nehmen dann die
Anteile zu und liegen für die Gründungsperiode von 1980-1989 bei 16 % und für die
Jahre 1990-1999 bei 17 %. 6 % der befragten hessischen Familienunternehmen
stellen Gründungen nach der Jahrtausendwende dar.
Der Frage, ob diese Alterstruktur der Familienunternehmen „jung“ oder „alt“ ist, soll
nicht nachgegangen werden. Letztlich ist auch allein die Leistungsfähigkeit entscheidend
und nicht das Alter. Familienunternehmen sind kein Relikt der Vergangenheit:
Jahrzehnte, ja Jahrhunderte erfolgreich am Markt tätig zu sein, ist vielmehr
Beweis von familiärer wie ökonomischer Beständigkeit, Anpassungsfähigkeit und
Überlebensfähigkeit – ein Beweis, den z. B. viele der am „Neuen Markt“ notierten
Unternehmen schuldig geblieben sind.
16 Vgl. o. V. (2004), S. 10.
17 Vgl. Klein, S.B. (2004). S. 16.
19

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
4.2 Eigentum
20
Die von der Eigentumsbindung ausgehende besondere Motivation gilt als ein wesentlicher
Grund für die Leistungsfähigkeit der Familienunternehmen. 18 So befinden
sich denn auch 89 % der befragten hessischen Familienunternehmen ausschließlich
im Familienbesitz, d. h. die Familie hält 100 % des Eigenkapitals.
Lediglich in 11 % der befragten hessischen Familienunternehmen sind Familienfremde
am Eigenkapital beteiligt, so dass das Eigentum nicht zu 100 % in der Hand
der Familie liegt. Hierbei handelt es sich überwiegend (71 %) um Minderheitsbeteiligungen,
worin sich der Wunsch der Familie nach Autonomie widerspiegelt. Nur in
Ausnahmefällen bzw. gezwungenermaßen treten Familienunternehmen die Mehrheit
an Familienfremde ab. 19 Gründe für die Beteiligung von Familienfremden können
in Motivationsanreizen für Mitarbeiter20 oder in der Notwendigkeit von Wachstumsfinanzierungen
liegen. Bei Familienunternehmen mit Beteiligung familienfremder
Dritter dürfte es sich zu einem Teil aber auch um Unternehmen in einer Übergangsphase
handeln, die sich in Richtung einer Publikumsgesellschaft entwickeln.
Werden ausschließlich die Familienunternehmen betrachtet, die sich zu 100 % im
Familieneigentum befinden (vgl. Abbildung 8), so ist in 37 % der Fälle noch die
Gründergeneration Alleineigentümer des Unternehmens. Insbesondere in dieser
1. Generation ist das Unternehmen primär auf den oder die Gründer21 zugeschnitten
und von ihm bzw. ihnen geprägt. In der 1. Generation gehört das Unternehmen in
der Mehrzahl der Person, die das Unternehmen gegründet hat. 22
Bereits in den Händen der 2. Generation befinden sich 19 %, diese haben folglich
bereits einmal die Unternehmensübergabe – zumindest bezogen auf die Eigenkapitalanteile
– vollzogen. Hierbei zeigt sich, dass mit dem Alter des Unternehmens in
der Regel die Zahl der Gesellschafter zunimmt, etwa durch Heirat, Erbschaft oder
Schenkung. Im Laufe der Unternehmensvita kann auf diese Art und Weise die Zahl
der Eigentümer erhebliche Ausmaße annehmen. 23 Früher oder später kann sich
somit die Frage nach einer Kompensation für weichende Erben stellen. Im Vergleich
zu früheren Zeiten haben sich die rechtlichen Vorgaben zu Erbschaftsregelungen
gewandelt und zielen die gesellschaftlichen Wertevorstellungen zudem auf eine
stärkere Gleichverteilung zugunsten der einzelnen Erben ab. 24 Die übergebende
18 Vgl. Hennerkes, H.-B. (1995), S. 21.
19 Vgl. hierzu ausführlicher Klein, S. B. (2000), S. 106ff u. S. 158ff.
20 Vgl. Wiechers, R. (2006), S. 224ff.
21 Z. B. Geschwistergründungen, Ehepartnergründungen oder Partnergründungen (Klassisches Beispiel: Kaufmann bzw.
Betriebswirt und Ingenieur).
22 Vgl. z. B. Klein, S. B. (2004), S. 161.
23 Im Fall des größten deutschen Familienunternehmens, der 250 Jahre alten Haniel-Gruppe, beläuft sich die Anzahl der
Gesellschafter mittlerweile auf mehr als 550 Personen. Vgl. Fröndhoff, B. (2006), S. 18.
24 Vgl. Klein, S. B. (2000), S. 38f.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Generation bestimmt durch ihre Entscheidung über eine geteilte oder ungeteilte
Vererbung mit Auszahlung der Miterben oder über einen Verkauf mit anschließender
Erlösaufteilung die künftige Eigentumsstruktur des Familienunternehmens.
Abbildung 8: 100 %-Eigenkapitalbeteiligung nach Generationen
Mehrere
Generationen
21 %
3., 4. oder
höhere
Generation
23 %
2. Generation
19 %
1.
Generation,
Gründer
37 %
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
In weiteren 23 % der befragten Familienunternehmen wird das Eigenkapital zu
100 % von der 3. oder einer höheren Generation gehalten.
In 21 % der Familienunternehmen ist nicht nur eine Generation am Unternehmen
beteiligt, sondern mehrere (zum überwiegenden Teil zwei) Generationen. 25 Hierbei
dürfte es sich vor allem um Unternehmen handeln, die sich im Nachfolgeprozess
befinden, wobei diese Übergangsphase durchaus viele Jahre dauern kann, wie in
Kapitel 6 noch ausgeführt wird. Mehrheitlich (43 %) hält hier die ältere Generation
noch „das Heft in der Hand“, d. h. sie besitzt die Mehrheit der Anteile. Nur in 31 %
der Fälle entfällt auf die jüngere Generation ein höherer Eigenkapitalanteil als auf
die ältere Generation. In den übrigen Unternehmen (26 %) ist das Eigentum gleichmäßig
auf die Generationen aufgeteilt.
Bei gleichzeitiger Beteiligung mehrerer Generationen, aber auch bei mehreren Gesellschaftern,
entsteht eine gegenseitige Abhängigkeit, die sich nicht nur auf das
gemeinsame Eigentum erstreckt, sondern z. B. auch auf das Unternehmen als ge-
25 Diese Besitzverhältnisse sind nicht zu verwechseln mit den so genannten Mehrgenerationen-Familienunternehmen. Hierunter
werden in der Regel Familienunternehmen verstanden, die bereits seit mehr als drei Generationen existieren. Vgl.
Wimmer, R., Groth, T. u. Simon, F. B. (2004).
21

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
22
meinsamen Arbeitgeber und die wirtschaftliche Abhängigkeit von Ausschüttungen.
Der Einigungsbedarf ist höher und eine Einigung wird zudem durch unterschiedliche
Wertevorstellungen der Generationen erschwert. 26 Insofern bergen derartige Eigentumskonstellationen
ein beachtliches Konfliktpotential für das Familienunternehmen
und gefährden im Extremfall seinen Bestand.
4.3 Unternehmensführung
Dem Eigentümer – sei es ein einzelnes Familienmitglied oder auch mehrere Gesellschafter
– steht kraft Gesetzes die Entscheidung über die Unternehmensführung zu.
Diese wird ungern in die Hände von Familienfremden gelegt: Nur in 5 % der befragten
Familienunternehmen existiert eine so genannte Mischgeschäftsführung, d. h.
neben Familienmitgliedern sind einer oder mehrere familienfremde Geschäftsführer
im Unternehmen tätig. Damit sind – gemessen an der Zahl der Fälle – Familienfremde
in der Leitung des Familienunternehmens von geringerer Bedeutung als deren
ohnehin schon geringe Beteiligung am Eigenkapital des Unternehmens.
Die Befragungsergebnisse zeigen darüber hinaus, dass Fremdmanager tendenziell
bei größeren Familienunternehmen tätig sind, was sicherlich auch mit dem finanziellen
Spielraum zusammenhängen dürfte. Dabei kann es durchaus zweckmäßig sein,
auch in kleinen Familienunternehmen einen Fremdmanager (zeitweise) zu beschäftigen,
nämlich dann, wenn der eigene Nachwuchs noch nicht alt genug für die Übernahme
der Verantwortung ist. Ausschlaggebend für die Integration eines familienfremden
Managers in die Führungsaufgaben sind darüber hinaus oftmals die wachsende
Komplexität der Führungsaufgaben – die eine „Professionalisierung der Führung“
27 erfordert –, familienfremde Miteigner und Anforderungen der Hausbank. 28
Ungeachtet der Chancen, die ein familienfremder Manager mit sich bringen kann,
besteht jedoch aufgrund der Besonderheiten der Familienunternehmen auch Konfliktpotenzial:
Sobald der Fremdmanager in Familienkonflikte gezogen wird oder sich
gar selbst einmischt, ist seine Zeit im Unternehmen in der Regel abgelaufen. 29
In 95 % der befragten hessischen Familienunternehmen ist allerdings kein Familienfremder
an der Geschäftsführung beteiligt. Werden ausschließlich diese Unternehmen
betrachtet (vgl. Abbildung 9), so befindet sich in 39 % der Fälle die Unternehmensleitung
noch in den Händen der Gründergeneration. In den Händen der 2. Generation
liegt die Unternehmensführung bei 23 % der Befragten. Diese hessischen
26 Hierauf weist auch einer der befragten hessischen Familienunternehmer hin, wenn er aus eigener Erfahrung konstatiert,
dass die 2. Generation eine andere Denkweise habe. Falsche Entscheidungen für die Zukunft und Konflikte mit der
3. Generation seien die Folge.
27 Klein, S. B. (2004), S. 247.
28 Vgl. ausführlicher Klein, S. B. (2000), S. 214ff u. S. 243ff.
29 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 176f.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Familienunternehmen haben bereits einen Generationswechsel – zumindest bezogen
auf die Unternehmensleitung – erfolgreich vollzogen. In 25 % der Fälle führt
mindestens bereits die 3. Generation das Unternehmen, wobei nach oben zumindest
theoretisch keine Grenzen gesetzt sind, wie bereits in Kapitel 4.1 aufgezeigt
wurde. Schließlich lenkt in 13 % der Familienunternehmen mehr als eine Generation
gleichzeitig die Geschicke des Unternehmens. In der Regel handelt es sich hierbei
um Unternehmen in einem gleitenden Nachfolgeprozess, so dass Senior (noch) und
Junior (schon) geschäftsführend tätig sind. Vereinzelt sind auch „exotische“ Konstellationen
anzutreffen, wie z. B. gemeinsame Geschäftsführung von 1. und 3. Generation
oder auch drei Generationen in der Geschäftsführung vereint. Im Vergleich zur
Beteiligung am Eigenkapital (21 %, vgl. Abbildung 8) sind mehrere Generationen in
der Geschäftsführung deutlich seltener (13 %) anzutreffen. Das Interesse sowie die
Befähigung über die Unternehmensbeteiligung hinaus eine Funktion in der Führung
wahrzunehmen, spielt hierbei eine wichtige Rolle.
Abbildung 9: Alleinige Unternehmensführung nach Generationen
3., 4. oder
höhere
Generation
25 %
Mehrere
Generationen
13 %
2. Generation
23 %
1.
Generation,
Gründer
39 %
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
1
23

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
5 Standortbindung des Familienunternehmens
sowie des Familienunternehmers
5.1 Standortbindung insgesamt – „Verwurzelung“ mit dem Standort
24
Familienunternehmen gelten im Gegensatz zu managementgeführten Großunternehmen
als stark mit ihrem Unternehmensstandort verbunden. Gerade mit Familienunternehmen
werden Charakteristika wie Tradition, lokale Verbundenheit, eine
hohe Verantwortung für die Mitarbeiter sowie gesellschaftliches und soziales Engagement
assoziiert. Familienunternehmen sind idealtypisch eingebettet in regionale
Milieus und auch emotional sehr mit der Region verwurzelt, aus der sie stammen. In
Zeiten von Massenentlassungen in Großkonzernen sind es die Familienunternehmen,
denen die Balance zwischen Gewinnen und Arbeitsplätzen zugeschrieben
wird, die sich dabei durch eine hohe Standorttreue auszeichnen sollen und denen
darüber hinaus noch die Stärkung und Profilierung des jeweiligen Wirtschaftsstandorts
mit seiner regionalen und lokalen Kultur ein Anliegen ist. Kurzum – sie tragen
wesentlich zu „stabilen Verhältnissen“ bei.
Die Befragungsergebnisse hessischer Familienunternehmen belegen die ausgeprägte
Bindung der Familienunternehmen an ihren Standort. Sie geben darüber hinaus
Hinweise auf mögliche zukünftige Veränderungen. Zunächst wurde den Unternehmern
die Frage gestellt, inwieweit sie ihr Unternehmen bzw. sich selbst als mit
dem Standort „verwurzelt“ – auf einer Skala von eins („sehr stark“) bis sieben („überhaupt
nicht“) – bezeichnen würden.
Knapp die Hälfte der befragten hessischen Familienunternehmen, nämlich 46 %,
gibt an, dass sie sich mit ihrem Standort sehr stark verwurzelt fühlt. Werden noch
diejenigen Unternehmen hinzugezählt, die eine starke Verwurzelung angeben
(29 %), so attestieren drei Viertel der befragten hessischen Familienunternehmer
eine ausgeprägte Verbindung zu ihrem Standort. Lediglich 2 % der Unternehmen
bezeichnen sich als überhaupt nicht lokal verwurzelt. Dieses Ergebnis der Befragung
untermauert in beeindruckender Weise auch für Hessen die These, dass Familienunternehmen
eine hohe Bindung zu ihrem heimischen Standort haben.
Im Branchenvergleich stuft sich insbesondere das Baugewerbe als sehr stark lokal
verbunden ein. Eine überdurchschnittlich starke Beziehung zum Standort ist zudem
bei den kleineren Familienunternehmen festzustellen. Von signifikantem Einfluss ist
ebenfalls das Gründungsjahr: Je älter ein Unternehmen ist, d. h. in der Regel, je
mehr Generationen einer Familie das Unternehmen geleitet und geprägt haben,
desto stärker ist die Verwurzelung mit dem Standort. Mithin am lockersten sind die
Bande mit dem heimischen Standort bei Familienunternehmen, die stark international
ausgerichtet sind – sei es durch einen hohen Anteil des Auslandsgeschäftes und

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
bzw. oder Standorte im Ausland. 30 Die Internationalisierung zunehmend auch der
Familienunternehmen dürfte deshalb eine weitere Lockerung der Standortverwurzelung
zur Folge haben. Das heißt allerdings nicht zwangsläufig, dass das Unternehmen
völlig die Bindung verliert, wie in Kapitel 5.2 noch erläutert wird.
Doch auch die Tertiärisierung, also der wirtschaftliche Strukturwandel weg von der
Herstellung hin zu den Dienstleistungen, kann ein Nachlassen der Standortbindung
bewirken. In der jüngeren Vergangenheit sind besonders in Hessen viele wissensbasierte,
unternehmensnahe Dienstleistungsunternehmen gegründet worden. Speziell
für diese Unternehmen wird konstatiert: „Die zu erwartende Unternehmensbiographie
läuft nicht mehr wie früher auf ein generationenübergreifendes Lebenswerk
hinaus, sondern beschränkt sich bestenfalls auf eine Generation, häufig sogar auf
einen wesentlich kürzeren Zeitraum.“ 31 Dies ist auch Ausdruck hoher Flexibilität,
veränderter Arbeitsorganisation (z. B. Projektarbeit in wechselnden Teams) und
ausgeprägter Anpassungsfähigkeit an die sich dynamisch wandelnden Märkte. Eine
enge Bindung zum Standort und ein ausgeprägtes Verständnis als Familienunternehmen
dürften sich unter diesen Voraussetzungen allerdings nur schwerlich entwickeln.
Darüber hinaus ermöglichen die modernen Informations- und Kommunikationssysteme
insbesondere diesen Dienstleistern höhere Freiheitsgrade in der
Standortwahl32 – und damit auch eine vergleichsweise leichte Verlagerung an andere
Standorte innerhalb oder außerhalb Hessens.
5.2 Einzelne Aspekte der Standortbindung
Der Verwurzelung in der Standortgemeinde liegen vielfältige ökonomische wie auch
persönliche Bestimmungsfaktoren zugrunde und diese drückt sich in zahlreichen
Aktivitäten aus, von denen nachfolgend einige wichtige näher beleuchtet werden
(vgl. Abbildung 10).
30 Die Standortverwurzelung fällt auch bei denjenigen Familienunternehmen deutlich geringer aus, in denen Familienfremde
Mitglied der Geschäftsführung sind. Die Zahl dieser Unternehmen in der Stichprobe ist jedoch zu klein, um hieraus belastbare
Aussagen ableiten zu können.
31 Mittelstandsbeirat beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2000), S. 3.
32 Vgl. hierzu ausführlicher Bauer, C. (2001), S. 70ff.
25

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
26
Abbildung 10: Einzelne Aspekte der Standortbindung
Sind wichtige Kunden und / oder Zulieferer in der Region
ansässig?
Stammen Ihre Mitarbeiter überwiegend aus der Region?
Engagiert sich Ihr Unternehmen in der Region als Sponsor /
Förderer z.B. im Bereich der Kultur, des Sports o.ä.?
Sind Sie in Vereinen, Gremien etc. in der Standortgemeinde
(ehrenamtlich) engagiert?
Liegt Ihr Wohnort in der Standortgemeinde oder der näheren
Umgebung?
Liegt Ihr Geburtsort in der Standortgemeinde oder der
näheren Umgebung?
52
66
72
78
96
ja nein
95
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
Der Hessische Mittelstandsbericht 2005 hat gezeigt33 , dass die mittelständischen
hessischen Unternehmen im Durchschnitt 39 % ihres Umsatzes im lokalen Bereich
erzielen. Insgesamt 68 % des Umsatzes entfallen auf einen Radius bis etwa 100 km
um den Unternehmenssitz. Für die Bindung des Unternehmens an den Standort
sind diese Kunden- und Lieferantenbeziehungen, die oft über Jahrzehnte hinweg
gewachsen sind, von großer Bedeutung. Für 66 % der befragten Familienunternehmen
sind wichtige Kunden und bzw. oder Zulieferer in der Region ansässig.
Wird nach unterschiedlichen Branchen differenziert, so geben 92 % der Familienunternehmen
aus dem Baugewerbe an, dass wichtige Kunden bzw. Zulieferer ihren
Sitz in der Region haben, 60 % der Befragten aus der Industrie, 78 % der Handelsunternehmen
und 82 % der Familienunternehmen aus dem Dienstleistungsbereich.
Wiederum sind es die Familienunternehmen aus dem Baugewerbe, die die stärkste
33 Vgl. Bauer, C. (2005), S. 24ff.
48
34
28
22
4
5

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
regionale Verflechtung aufweisen, während sich bei der Industrie die oftmals ausgeprägte
Auslandsorientierung bemerkbar macht. Von den Familienunternehmen, die
sich sehr stark mit dem Standort verwurzelt fühlen, haben gar 90 % wichtige Zulieferer
bzw. Kunden in der Region. Dies trifft lediglich auf 40 % der Unternehmen zu,
die nur eine lockere oder gar keine Bindung zum Standort aufweisen – und zeigt
den Zusammenhang zwischen Absatz- und Beschaffungsverflechtungen auf der einen
Seite und Standortbindung auf der anderen Seite auf.
Noch deutlicher wird die regionale Verbundenheit der Familienunternehmen anhand
der Herkunft ihrer Mitarbeiter. 96 % der befragten Unternehmen geben an, ihre
Belegschaft stamme überwiegend aus der Region. Hierbei spielt es keine Rolle, ob
das Unternehmen der Industrie, dem Baugewerbe oder dem Dienstleistungsbereich
angehört. Diese Präferenz für Mitarbeiter aus dem regionalen Umfeld dürfte zum einen
mit über viele Jahre gewachsenen persönlichen Beziehungen und Verflechtungen
in Wirtschaft und Gesellschaft zu tun haben – „man kennt sich“, informiert über
zu besetzende Stellen und hilft sich gegenseitig. Nicht selten haben Beschäftigte
und Familienunternehmer gemeinsam die Schule besucht oder sind Mitglieder im
gleichen Sportverein. Zum anderen dürfte die vorwiegend regionale Rekrutierung
der Mitarbeiter auch damit zusammenhängen, dass Familienunternehmen in der
Regel Ausbildungsbetriebe in ihrer Region sind und sich ihre neuen Mitarbeiter auf
diese Weise selbst heranziehen.
Von großer Bedeutung für die Verwurzelung ist ebenfalls der Geburtsort des Familienunternehmers.
Für 72 % aller Befragten ist der Unternehmensstandort auch der
Geburtsort, was naturgemäß eine hohe Identifikation mit dem Standort bewirkt, die
auch auf das Unternehmen ausstrahlt. Bei den Unternehmen, die sich explizit als
Familienunternehmen verstehen, liegt dieser Wert mit 74 % noch etwas höher, bei
den „übrigen“ Familienunternehmen beträgt er hingegen nur 52 %. 34 Von erheblichem
Einfluss ist das Alter der Unternehmen: Bei 92 % der hessischen Familienunternehmen,
die zwischen 1871-1913 gegründet wurden – also bereits auf mehrere
Generationen Unternehmensvita zurückblicken können – ist der Geburtsort des Familienunternehmers
zugleich der Sitz seines Unternehmens. Es war früher üblich, in
seinem Geburtsort, sei es im eigenen Haus oder im Hinterhof, sein Unternehmen –
zumeist aus dem gewerblichen Bereich – zu gründen. Verlief die Geschäftsentwicklung
positiv, so dass eine Erweiterung erforderlich wurde, fand früher oder später
der Umzug in ein Gewerbegebiet am Gemeinderand statt. Wie die Untersuchungsergebnisse
zeigen, blieben Unternehmer und Unternehmen dem Geburtsort treu.
Gerade bei den Unternehmen, die schon lange in Familienbesitz sind, fallen Geburts-
und Wohnort sowie Unternehmensstandort zusammen. Dieser enge Zusammenhang
zwischen Geburtsort des Familienunternehmers und Unternehmens-
34 Sind familienfremde Manager in der Geschäftsführung tätig, sinkt der Wert auf unter 50 %. Aufgrund einer zu geringen
Klassenbesetzung sollte dieses Ergebnis jedoch mit Vorsicht interpretiert werden.
27

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
28
standort unterscheidet auch Unternehmensgründungen von Unternehmensansiedlungen.
Damit ist keine Aussage über den wirtschaftlichen Erfolg verbunden. Gründungen
dürften jedoch aufgrund der persönlichen Bindung des Unternehmers eine
deutlich höhere Standortpersistenz aufweisen. Je jünger das Unternehmen ist, desto
weniger besteht die Kopplung von Geburtsort und Unternehmenssitz. So wurden
nur noch 58 % der nach 1980 gegründeten Unternehmen am Geburtsort des Familienunternehmers
gegründet. Es ist also im Zeitablauf eine klare Lockerung im Verhältnis
zwischen Geburtsort und Unternehmenssitz festzustellen35 – und damit eine
geringere Identität mit dem Standort und somit vermutlich auch eine geringere
Standorttreue.
Im Vergleich zum Geburtsort zeigen sich beim Wohnort kaum nennenswerte Abweichungen
je nach Alter, Größe oder Branche des Unternehmens. Nahezu alle
Familienunternehmer (95 %) wohnen auch in der Standortgemeinde oder in der näheren
Umgebung. Lediglich bei den jüngeren Unternehmen ist eine etwas höhere
Bereitschaft für längere Anfahrtswege festzustellen, hier wohnen „nur“ 90 % der Unternehmer
in der Nähe des Unternehmenssitzes.
Das ehrenamtliche Engagement von Unternehmen und Bürgern in und für ihre
Region (z.B. im sozialen oder kulturellen Bereich) gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Privates Sponsoring für soziale Zwecke, für Kultur oder auch für den Sport
wird immer wichtiger, um einerseits eine gewisse „Grundversorgung“ für die Einwohner
„seiner“ Gemeinde zu gewährleisten und um andererseits die Attraktivität
des Unternehmensstandorts zu steigern (z. B. um Mitarbeiter zu gewinnen). Vor
dem Hintergrund des demografischen Wandels, d. h. dem Rückgang der Bevölkerung
mit einem steigenden Anteil älterer Menschen, erlangt dies vor allem in ländlichen
Regionen Hessens Bedeutung.
Die Befragung der hessischen Familienunternehmen verdeutlicht das große Engagement
dieser Unternehmen bzw. der Unternehmer sowohl im Hinblick auf ehrenamtliche
Tätigkeiten als auch als Sponsor bzw. Mäzen. 52 % sind in ihrer Standortgemeinde
ehrenamtlich engagiert – ein erstaunlich hoher Wert, der im Baugewerbe
mit 62 % nochmals höher liegt. Je älter das Familienunternehmen ist, desto ausgeprägter
ist dieses Engagement – sei es nun in Vereinen, in der Kirchengemeinde,
Parteien, Verbänden, IHK oder Handwerkskammer usw.. Bei den Familienunternehmen,
die sich selbst als solche bezeichnen, ist der Anteil derer, die sich ehren-
35 Es würde den Rahmen des vorliegenden Berichts sprengen, dieses regionalwirtschaftlich interessante Thema ausführlich
zu beleuchten. Zwei mögliche Erklärungen für diese Entwicklung sind: Erstens könnte eine höhere Mobilität bewirken,
dass zum Zeitpunkt der Gründungsentscheidung der Gründer nicht mehr am Geburtsort wohnhaft ist, sondern z. B. am
Ausbildungsort. Der Unternehmenssitz ist dann z. B. der Standort der Hochschule. Zweitens könnte die Standortwahl
bewusster stattfinden – bereits bei der Gründung oder in späteren Phasen der Unternehmensvita (z. B. aufgrund veränderter
Standortfaktoren, schwierigerer wirtschaftlicher Situation).

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
amtlich engagieren, mit 55 % erheblich höher als bei den „übrigen“ Familienunternehmen
(32 %).
Ein noch größerer Anteil der Familienunternehmen ist in der Region als Sponsor,
Förderer bzw. Mäzen im Bereich Soziales, Kultur, Sport o.ä. aktiv: 66 % der Befragten,
wobei wiederum im Baugewerbe das gesellschaftliche Engagement mit 76 %
besonders stark ausgeprägt ist. Kleinere Familienunternehmen treten seltener als
Sponsoren auf, was auf den geringeren finanziellen Spielraum zurückzuführen sein
dürfte. Wie bereits beim Ehrenamt ist auch beim Sponsoring das Engagement derjenigen
Familienunternehmen, die sich auch als solche verstehen, größer (76 %) als
bei den „übrigen“ Familienunternehmen (47 %). Aus der Befragung geht auch hervor,
dass ehrenamtliches Engagement und Sponsoring meist Hand in Hand gehen:
Familienunternehmer, die ein Ehrenamt innehaben, betätigen sich oft auch als
Sponsor und umgekehrt.
Wie der 2. Hessische Kulturwirtschaftsbericht ausführt, 36 unterstützen die Unternehmen
in der Mehrzahl Sportveranstaltungen und das Vereinswesen in ihrer Region.
Sie sind aber auch im kulturellen Bereich aktiv oder engagieren sich für soziale
Projekte, für Wissenschaft und Umwelt. Mit diesem Einsatz bringen die Familienunternehmen
nicht nur ihre Bindung zum örtlichen gesellschaftlichen Leben zum Ausdruck,
sondern können gleichzeitig auch ihre oft aus dem gleichen Ort oder der Region
stammenden Kunden ansprechen. Insofern ist die Unterstützung und Förderung
für Familienunternehmen oft ein wichtiger Bestandteil der Öffentlichkeitsarbeit.
Das Engagement erfolgt aber durchaus auch unabhängig von der Möglichkeit den
Bekanntheitsgrad des Unternehmens zu steigern.
Dass die eingangs genannten Tugenden der Familienunternehmen „zum Mythos
verklärt worden“ 37 seien, ist sicherlich überspitzt formuliert. Die Familienunternehmen
mit ihren vielfältigen regionalen Verflechtungen und ihrer ausgeprägten Standortverbundenheit
spielen zweifellos eine entscheidende Rolle in der regionalen Wirtschaft
und im regionalen gesellschaftlichen Leben. Ebenso unstrittig ist es allerdings,
dass auch hessische Familienunternehmen Personal entlassen mussten,
durch Großunternehmen übernommen wurden oder der intensive Wettbewerb auch
Familienunternehmen zur Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland
zwang.
Dennoch werden Verlagerungen, Übernahmen und Fusionen in der öffentlichen
Diskussion noch überwiegend mit überregional und international agierenden großen
Unternehmen verbunden sowie mit Unternehmen, die sich in ausländischer Hand
befinden und deren unternehmensstrategische Entscheidungen häufig global erfol-
36 Vgl. Piesk, S. u. Giebel, R. (2005), S. 40ff.
37 So Dunsch, J. (2005), S. 11.
29

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
30
gen. Inzwischen sind allerdings auch Familienunternehmen zunehmend Objekt von
Betriebsübernahmen geworden. Wohl kaum der „Handwerksbetrieb um die Ecke“,
aber florierende Familienunternehmen, die international gut aufgestellt sind, wecken
durchaus das Interesse von Investoren. Gerade wenn die Nachfolge im Betrieb nicht
geregelt ist, dürfte die Übernahme von Familienunternehmen durch Investoren zukünftig
verstärkt der Fall sein. 38 Bereits heute ist es keineswegs eine Ausnahme,
wenn sich ein dem Firmennamen nach wie ein alteingesessenes Familienunternehmen
klingendes hessisches Unternehmen anhand des englischsprachigen Internetauftritts
beispielsweise als Tochter eines schwedischen Unternehmens entpuppt,
welches wiederum mehrheitlich einem US-amerikanischen Konzern gehört.
Strategische Entscheidungen werden dann in der Regel nicht mehr vor Ort getroffen,
was letztlich den hessischen Standort insgesamt in Frage stellen kann.
38 Inwieweit Private-Equity-Unternehmen bei der im vorliegenden Mittelstandsbericht betrachteten Unternehmensgröße (bis
249 Mitarbeiter, bis 50 Millionen Umsatz) hierbei ein Rolle spielen, ist unklar. Der Kauf von Familienunternehmen durch
Private-Equity-Unternehmen wird zumindest in jüngster Zeit verstärkt diskutiert. Vgl. z. B. o. V. (2006b).

6 Nachfolge im Familienunternehmen
6.1 Einführung
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Ein wesentliches Element zur langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands in
Hessen und der damit verbundenen Arbeitsplätze ist die erfolgreiche Gestaltung der
Unternehmensübergabe an einen geeigneten Nachfolger. Bei der Nachfolgeregelung
handelt es sich um eine der komplexesten Aufgaben, die das Familienunternehmen
im Laufe seiner Vita – evtl. sogar mehrmals – zu lösen hat. Sie stellt häufig
eine Zäsur in der Unternehmensgeschichte dar, erfordert die Lösung unternehmerischer
Fragen und das Treffen persönlicher Entscheidungen, geht möglicherweise
mit einer Änderung von familiären Strukturen einher und hat nicht selten auch eine
Katalysatorfunktion in dem Sinne, dass im Laufe der Jahre im Unternehmen oder in
der Unternehmerfamilie angesammeltes Konfliktpotenzial an der Nachfolgefrage
aufbricht. 39 Eine Vielzahl von Hürden ist auf dem Weg zu einem erfolgreichen Generationswechsel
zu bewältigen, an denen viele Unternehmen scheitern. Zu den häufigsten
Übergabefehlern gehören Finanzierungsfehler, steuerliche Fehlentscheidungen,
eine unzureichende Beurteilung rechtlicher Fragen und die Unterschätzung der
psychologischen Komponente. 40 Mit Letzterem ist insbesondere das „Loslassen“
des Seniors gemeint, welches diesem häufig so schwer fällt, dass Konflikte mit dem
Nachfolger vorprogrammiert sind. Die Schwierigkeiten einer adäquaten Nachfolgeregelung
und die Gefahr für die Erfolgs- und Überlebensaussichten eines Familienunternehmens
aufgrund des Generationswechsels bringt der Volksmund auf den
Punkt: „Der Vater erstellt´s, der Sohn erhält´s, den Enkeln zerfällt´s.“
Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich das nachfolgende Kapitel 6.2 mit der aktuellen
Bedeutung von Unternehmensnachfolgen für Hessen, d. h. mit der Frage, in
welchem Ausmaß und in welchem Zeithorizont hessische Familienunternehmen
voraussichtlich zur Übergabe anstehen.
Kapitel 6.3 untersucht, welche der möglichen Nachfolgelösungen von Seiten der
hessischen Familienunternehmer angestrebt werden.
Die von vielen Familienunternehmern traditionell gewünschte Übergabe des Unternehmens
an den Nachwuchs erweist sich allerdings häufig als nicht realisierbar. Mit
den Ursachen hierfür beschäftigt sich Kapitel 6.4.
Die Vorbereitungen der Unternehmen und der Nachfolger auf die Unternehmensübergabe
sowie die wesentlichen Elemente für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge
sind Gegenstand des Kapitels 6.5.
39 Hierauf verweist insbesondere Klein, S. B. (2004), S. 313ff.
40 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.) (2005), S. 4.
31

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
32
Aufgrund der Komplexität des Nachfolgeprozesses sowie des großen gesellschaftlichen
und politischen Interesses an einer erfolgreichen Übergabe existieren zahlreiche
unterstützende Angebote, um die Erfolgschancen zu erhöhen. Der Nutzen dieser
externen Leistungen aus Sicht der befragten Familienunternehmen ist Gegenstand
von Kapitel 6.6.
Der speziellen Problematik der Erbschaftsteuer, die zurzeit besonders intensiv diskutiert
wird, ist das abschließende Kapitel 6.7 gewidmet.
6.2 Unternehmensnachfolge – Bedeutung für Hessen
Welche Bedeutung hat die Thematik der Unternehmensnachfolge für Hessen, d. h.
ist in den nächsten Jahren möglicherweise jedes fünfte hessische Familienunternehmen
betroffen? Oder ist es gar jedes Zweite? Stellt sich die Frage des Generationenwechsels
je nach Wirtschaftszweig in unterschiedlichem Ausmaß?
Unter Nachfolge wird im Folgenden – wie in der Literatur weitestgehend einheitlich –
im Wesentlichen sowohl die Übertragung der Führungsfunktion als auch des Eigentums
verstanden, wobei die Übergabe des Eigentums unentgeltlich durch Schenkung
oder Vererbung bzw. entgeltlich erfolgen kann. Der Zeitpunkt des Eigentumsübergangs
kann vor, während oder nach der Übernahme der Unternehmensleitung
stattfinden. Auch die Schließung des Unternehmens ist im weiteren Sinne eine der
Möglichkeiten, das Nachfrageproblem (negativ) zu lösen.
Zunächst wurden die Familienunternehmen befragt, zu welchem Zeitpunkt die Übergabe
von Leitung und Eigentum erfolgt sein soll. Damit liegen auf breiter Basis stehende
Ergebnisse über das Ausmaß der Unternehmensnachfolge in Hessen vor,
die auf den Aussagen der Unternehmer selbst beruhen – und damit sozusagen „aus
erster Hand“ sind. 41 Dass sich die Absichten der betreffenden Familienunternehmer
nicht immer in der geplanten Form und zum intendierten Zeitpunkt realisieren lassen,
liegt in der Natur der Sache. Hierbei sind zwei gegenläufige Effekte zu beachten:
Zum einen können Schwierigkeiten die Unternehmensnachfolge verzögern,
zum anderen können unvorhersehbare Ereignisse wie z. B. Tod, Streit in der Familie,
Krankheit oder Ehescheidung ein Vorziehen der Nachfolge erfordern.
41 Den Berechnungen zur Unternehmensnachfolge des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) – vgl. Freund, W.
(2004), S. 57ff – liegt ein abweichender Ansatz zugrunde. Hier werden insbesondere Angaben der amtlichen Statistik herangezogen
und diese mit empirischen Befunden aus unterschiedlichen Befragungen verknüpft. Aktuelle hessenspezifische
Informationen fließen in die Ergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn allerdings nicht ein.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Abbildung 11: Unternehmensübertragungen bei hessischen Familienunternehmen
Beabsichtigen Sie das Unternehmen in absehbarer Zeit zu
übergeben, d.h. sowohl die Unternehmensführung abzugeben
als auch das Eigenkapital zu übertragen?
Nein, da
Nachfolge bereits
innerhalb der
letzten 5 Jahre
17 %
Ja, bis 2010
24 %
Nein, Nachfolge ist
noch kein Thema
33 %
Ja, bis 2015
26 %
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
24 % der befragten hessischen Familienunternehmer, d. h. fast jedes vierte Unternehmen,
will bis zum Jahr 2010 die Nachfolge gelöst haben und damit sowohl die
Unternehmensleitung als auch das Eigentum abgetreten haben (vgl. Abbildung 11).
Dieses Ergebnis zeigt die beachtliche Dynamik, die in den nächsten Jahren in Hessen
zu erwarten ist. Die Mehrzahl der Übertragungen wird sicherlich mehr oder weniger
friktionslos vonstatten gehen. Allerdings ist auch nicht jedes Unternehmen
übertragbar. Insofern sind ein gewisser Abgang „alter“ Unternehmen und deren
Ersatz durch Neugründungen durchaus natürliche Vorgänge in einer innovativen
Volkswirtschaft wie Hessen. Scheitert eine Unternehmensnachfolge jedoch ausschließlich
an Übergabeschwierigkeiten oder finden wettbewerbsfähige Unternehmen
keine Nachfolger, so werden Wissen, Kapital und Arbeitsplätze vernichtet. Dies
kann insbesondere in strukturschwächeren Regionen negative Auswirkungen über
das Unternehmen hinaus induzieren. Unter den Familienunternehmen, die bis zum
Jahr 2010 den Wechsel vollzogen haben wollen, befinden sich viele Unternehmen,
die in den 1970er Jahren gegründet wurden. Zu einem beachtlichen Teil ist der
Nachfolgeprozess schon im Gange, wie die Verteilung von Eigentum und Führung
zeigt: In nur 40 % der Fälle befinden sich Geschäftsführung und Eigentum noch zu
100 % im Besitz des Gründers. Oft ist die nachfolgende Generation bereits an Eigentum
oder Unternehmensleitung beteiligt, wie die Ergebnisse des Kapitels 4 zei-
33

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
34
gen. Die „Wachablösung“ dieser hessischen Gründergeneration ist also bereits in
vollem Gange.
Weitere 26 % der hessischen Familienunternehmer beabsichtigen die Übergabe ihres
Unternehmens bis zum Jahr 2015. Hierunter befinden sich viele Unternehmen,
die in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts gegründet wurden. Aufgrund des
Zeithorizonts von etwa zehn Jahren ist hierbei die Unsicherheit größer als bei einem
Betrachtungszeitraum von circa fünf Jahren.
Zusammengefasst wird damit – insofern sich die Intentionen der befragten Familienunternehmer
realisieren – in den nächsten circa 10 Jahren in etwa der Hälfte der
hessischen Familienunternehmen die Übergabefrage zu klären und die Unternehmensnachfolge
zu vollziehen sein.
In 17 % der hessischen Familienunternehmen fand erst innerhalb der letzten fünf
Jahre ein Generationswechsel statt, so dass sich die Nachfolgefrage erst wieder in
vielen Jahren stellen dürfte. Auffällig ist der überdurchschnittlich hohe Anteil der
Familienunternehmen aus dem Baugewerbe, die innerhalb der letzten Jahre die
Nachfolge vollzogen haben. 42 Die seit Jahren andauernde Krise im Baugewerbe –
wenn auch in den letzten Monaten in Hessen wieder erste Lichtblicke gesehen werden43
– wird hierbei eine Rolle gespielt haben. Neben Schließungen und vielen Neugründungen
von Kleinstunternehmen dürfte manch ein Familienunternehmen an Externe
oder an Mitarbeiter verkauft worden sein oder eine Neuausrichtung des Geschäftsfeldes44
wurde im Zuge eines (vorgezogenen) Generationswechsels vollzogen.
Die verbleibenden 33 % der befragten Familienunternehmen haben sich noch nicht
mit dem Thema der Nachfolge befasst und haben dies auch in den nächsten Jahren
nicht vor, da noch von einem längeren Verbleib des derzeitigen Unternehmers ausgegangen
wird. Vielfach handelt es sich dabei um die erste Generation von Unternehmern
bzw. um Unternehmen, die erst nach 1990 gegründet wurden. 45
In einer beachtlichen Anzahl von hessischen Familienunternehmern stellt sich die
Frage der Nachfolge bereits frühzeitig. So haben 14 % der 1990 und später gegründeten
hessischen Familienunternehmen die Absicht, bis zum Jahr 2010 das Unternehmen
zu übergeben; bis zum Jahr 2015 wollen dies 20 % tun. In 5 % dieser jungen
Unternehmen hat sogar bereits eine Nachfolge stattgefunden. Hierbei wird es
42 Dies korrespondiert mit einem relativ geringen Anteil von Bauunternehmen, die bis zum Jahr 2010 bzw. bis zum Jahr
2015 ihr Unternehmen übergeben wollen.
43 Vgl. z. B. Lomen, R. (2006), S. 74.
44 Vgl. Stiepelmann, H. (2005), S. 8f.
45 So etwa die Anmerkung eines hessischen Familienunternehmers auf dem Fragebogen: „Ich bin 31 Jahre alt und habe
mein Unternehmen erst vor einem halben Jahr gegründet. Da denkt man noch nicht an die Nachfolge!“

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
sich sicherlich nur zu einem Teil um Familienunternehmer handeln, die erst in reifen
Jahren ihr Unternehmen gegründet haben – von einem derartigen Gründungsboom
in den 1990er Jahren ist zumindest nichts bekannt. Wirtschaftliche Gründe dürften
eher eine Rolle spielen – und zwar in doppelter Hinsicht: Gerät das Unternehmen in
Schwierigkeiten, wird über einen Verkauf ebenso nachgedacht, wie manch ein Unternehmer
in guten Zeiten sein prosperierendes Unternehmen „versilbern“ möchte.
Die Untersuchungsergebnisse geben insofern Hinweise auf ein „Unternehmerdasein
als Lebensabschnittserfahrung“ 46 auch in Hessen. Zu den konkreten Beweggründen
für den Rückzug von Unternehmern liegen allerdings kaum empirische Erkenntnisse
vor47 , da sich das Interesse der Forschung auf die Nachfolger konzentriert. So könnte
es aufgrund des demografischen Wandels wichtiger werden, nicht nur Arbeitnehmer
(„Rente mit 67“), sondern auch Selbständige für ein längeres Erwerbsleben
zu motivieren.
Zu ergänzen ist abschließend, dass es sich bei der Nachfolgeproblematik nicht etwa
um ein ausschließlich deutsches oder gar hessisches Problem handelt. So kommt
auch die Kommission der Europäischen Gemeinschaften aufgrund von Schätzungen
aus verschiedenen Mitgliedstaaten zu dem Schluss, „dass es sich bei Unternehmensübertragungen
um eine Erscheinung von enormer Bedeutung für ganz Europa
handelt.“ 48 Dieser Bewertung kann auch aus hessischer Sicht uneingeschränkt
zugestimmt werden.
6.3 Voraussichtliche Nachfolgelösung
Nicht nur der Zeithorizont der beabsichtigen Unternehmensübergaben ist von Interesse,
sondern auch, an wen die Übergabe aus Sicht der Unternehmen erfolgen
wird. Da zur Beantwortung dieser Frage zum einen der Zeitpunkt der Übergabe von
Bedeutung ist und zum anderen verschiedene Nachfolgeoptionen für die Übergebenden
sowie für die potenziellen Nachfolger offen stehen – einschließlich der damit
verbundenen komplexen Fragestellungen –, können die Ergebnisse in Tabelle 3 nur
Anhaltspunkte geben.
46 Berghoff, H. (2005), S. 15.
47 Die in der Regel angeführten „Altersgründe“ sagen wenig über die eigentlichen Ursachen aus.
48 Kommission der Europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2006), S. 3.
35

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
36
Tabelle 3: Nachfolgelösung in hessischen Familienunternehmen (Angaben in %)
Nachfolge aus der Eigentümerfamilie
(familienintern)
Nachfolge aus dem Kreis der Mitarbeiter
(unternehmensintern)
Verkauf / Teilverkauf des Unternehmens
(unternehmensextern)
insgesamt bis 2010 bis 2015
42 53 32
5 5 4
5 5 4
Unternehmen wird geschlossen 1 0 1
Noch wenig konkrete Vorstellungen, noch keine
Entscheidung gefallen, Planungen noch nicht
begonnen, etc.
47 37 59
Summe 100 100 100
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
In den Befragungsergebnissen spiegelt sich klar das Bestreben der Familienunternehmer
wider, das Unternehmen durch Übergabe an die nachfolgende Generation
auch weiterhin im Familienbesitz zu halten: 42 % der Familienunternehmen sehen
die Nachfolge aus der Eigentümerfamilie als gesichert an.
In 5 % der Familienunternehmen wird von einer unternehmensinternen Nachfolgelösung
ausgegangen, d. h. Mitarbeiter – sei es z. B. ein familienfremder Mitgeschäftsführer
oder auch eine Gruppe von in der Regel leitenden Mitarbeitern – werden das
Unternehmen fortführen. Wenn Mitarbeiter „ihr“ Unternehmen übernehmen wird dies
auch als Management-Buy-Out (MBO) bezeichnet. Das Management-Buy-Out ist
auch in Deutschland immer häufiger zu beobachten. 49 Für Familienunternehmer, für
die das Nichtzustandekommen einer familieninternen Nachfolge durchaus den Charakter
eine Niederlage annehmen kann, bietet sich hiermit eine Alternative an, die
den Fortbestand des Unternehmens am bisherigen Standort sichert und das Unternehmen
in vertraute Hände legt. Es ist für Übergeber und Übernehmer von großem
Vorteil, dass die Existenzgründer genaue Kenntnisse der Stärken und Schwächen
haben und somit das Risiko minimiert werden kann. Ohne Zweifel stellt die Finanzierung
der Übernahme eine große Herausforderung dar, 50 denn ein Kaufpreis
bspw. in zweistelliger Millionenhöhe überfordert selbst Gutverdienende. Deshalb ist
ein hoher Kapitaleinsatz erforderlich, u. U. auch die Beteiligung von Finanzinvesto-
49 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.) (2005), S. 59.
50 Auf die Schwierigkeiten der Finanzierung einer Übernehmensübernahme durch die Mitarbeiter haben bei der Befragung
auch mehrere hessische Familienunternehmer – verbunden mit der Anregung nach besseren Rahmenbedingungen für
eine solche Übernahme – hingewiesen.

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ren. 51 . Die Hessische Landesregierung fördert Unternehmensübernahmen ggf. wie
Gründungen durch Darlehen, Bürgschaften und Beteiligungen. Sie bietet ferner verbilligte
Beratungshilfen an (vgl. den Anhang: Finanzierungs- und Beratungshilfen
des Landes).
Weitere 5 % der hessischen Familienunternehmen sind sicher, dass sie ihr Unternehmen
verkaufen werden – sei es vollständig oder auch ein Verkauf von Unternehmensteilen.
Lediglich in Einzelfällen (1 %) steht bereits jetzt die Stilllegung des
Familienunternehmens als ultima ratio fest. 52
Damit ist aus Sicht der Befragten für 53 % die Zukunft ihres Lebenswerkes gesichert.
Zum Teil dürften die Nachfolgeregelungen bereits fixiert sein (z. B. durch Verträge).
Dass bei einem Zeithorizont von mehreren Jahren selbst unter diesen 53 %
eine Vielzahl der beabsichtigten, ja zum Teil bereits fixierten Nachfolgelösungen,
nicht oder nicht in der intendierten Form zustande kommen wird, ist dennoch zu erwarten.
Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings, dass in 47 % der Fälle noch keine konkrete
Aussage möglich ist, d.h. z.B., die Vorstellungen sind noch vage, es werden
noch verschiedene Möglichkeiten geprüft, es ist noch kein Nachfolger gefunden oder
die Planungen haben noch nicht begonnen. Wird lediglich der kürzere Zeithorizont
bis zum Jahr 2010 betrachtet, so trifft dies für 37 % der Familienunternehmen
zu, bei längerem Zeithorizont bis 2015 sind es entsprechend mehr – und zwar 59 %.
Bereits mehrfach wurden in den vorangegangen Kapiteln Besonderheiten der Unternehmen
des Wirtschaftszweiges Dienstleistungen (ohne Handel) thematisiert.
Auch hier weichen die Ergebnisse vom Durchschnitt ab: Der Anteil der Unternehmen,
für die eine familieninterne Nachfolge nach Ansicht der Unternehmer sicher ist,
liegt unter dem Durchschnitt für die Familienunternehmen insgesamt. Entsprechend
häufiger besteht die Absicht, das Unternehmen zu verkaufen.
6.4 Familieninterne Nachfolge – warum kommt diese nicht zustande?
Zwar hat die überwältigende Mehrheit der Familienunternehmer das Ziel, dass ein
Familienmitglied die Nachfolge antritt und somit den Fortbestand des Familienunternehmens
auch in der nächsten Generation sichert. Dieser Wunsch geht jedoch nicht
immer in Erfüllung. Was sind die Hauptgründe hierfür, warum kommt diese nächstliegende
aller Nachfolgeregelungen nicht zustande? 146 hessische Familienunter-
51 Über MBO bei Familienunternehmen mit Unterstützung von Finanzinvestoren vgl. ausführlich F.A.Z.-Institut für Management-,
Markt- und Medieninformation GmbH u. Deutsche Beteiligungs AG (Hrsg.) (2002).
52 Zu beachten ist, dass Verkauf und Stilllegung überdurchschnittlich hoch bei Kleinstunternehmen anzutreffen sind. Diese
sind aufgrund der Abschneidegrenze von fünf Beschäftigten in der vorliegenden Untersuchung allerdings unterrepräsentiert,
so dass die Untersuchungsergebnisse für Verkauf und Stilllegungen entsprechend unterschätzt werden dürften.
37

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
38
nehmer, die bis zum Jahr 2010 bzw. 2015 ihr Unternehmen übergeben möchten,
haben hierzu aus der Sicht ihres Unternehmens und ihrer speziellen familiären Situation
den Hauptgrund hierfür angegeben (vgl. Abbildung 12). 53
Abbildung 12: Hauptgründe, die einer familieninternen Nachfolge entgegen stehen
16%
8%
18%
5%
3%
19%
31%
andere Ausbildung, anderer
Beruf der Kinder
keine Kinder
Wirtschaftslage und
Rahmenbedingungen
kein Interesse der Kinder
mangelnde Motivation bzw.
Eignung zur Selbständigkeit
der Kinder
Sonstiges
Kinder zu jung
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
In 19 % dieser Fälle ist eine familieninterne Nachfolge bei den hessischen Familienunternehmen
schlicht und ergreifend deshalb nicht möglich, weil die Unternehmerfamilie
keine Kinder hat. Die individuellen Ursachen für die Kinderlosigkeit spielen
im Ergebnis keine Rolle: Die Befragung zeigt, welche Bedeutung bereits heute der
fehlende Nachwuchs für die Nachfolge in hessischen Familienunternehmen hat. 54
Durch den mittelfristig stark zunehmenden Anteil älterer Selbständiger ab 60 Jahre
in Verbindung mit der geringen Geburtenrate dürften sich die Schwierigkeiten, einen
Nachfolger zu finden, zukünftig noch verschärfen: Die Gruppe der 60- bis unter 70-
Jährigen nimmt zwar von heute aus gesehen kurzfristig ab, steigt aber etwa ab dem
Jahr 2010 relativ stark an. Etwa ab 2020 beginnt zudem die Gruppe der 25- bis unter
35-Jährigen, bei denen die Neigung, den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen,
53 Die Frage war als offene Frage gestellt. Zur Auswertung wurden die gegebenen Antworten kategorisiert.
54 Andere Studien weisen zum Teil noch höhere Werte aus und unterstreichen damit die Relevanz der Kinderlosigkeit für
die Thematik der Unternehmensnachfolge, wenn auch eine direkte Vergleichbarkeit aufgrund des unterschiedlichen Untersuchungsdesigns
nur eingeschränkt möglich ist.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
am stärksten ausgeprägt ist, deutlich zu sinken – d. h. die „Schere“ öffnet sich weiter.
55
In wenigen Fällen sind zwar Nachkommen vorhanden, jedoch die Kinder zu jung
(3 %), um als Nachfolger in Betracht zu kommen. In den angegebenen Fällen sind
die Kinder bei weitem noch nicht alt genug, so dass die familieninterne Nachfolge
auch durch einen späteren Ausstieg des Seniors nicht erreicht werden kann. Soll
unter solchen Umständen mittelfristig dennoch eine Übergabe an die nächste Generation
gewährleistet werden, kommt es in Betracht, einen Fremdmanager – sozusagen
als Platzhalter – einzustellen, der so lange die Geschicke des Unternehmens
leitet, bis der Nachwuchs die Verantwortung übernehmen kann.
Die nachfolgend genannten Gründe sind nicht isoliert zu sehen, Überschneidungen
und Zusammenhänge liegen aufgrund der Komplexität der Nachfolge in der Natur
der Sache begründet.
18 % der Befragten geben Gründe an, die unter „Wirtschaftslage und Rahmenbedingungen
(für die wirtschaftliche Betätigung von Familienunternehmen)“ subsumiert
werden können. Die wirtschaftliche Situation speziell der Branche oder auch
allgemein fehlende Zukunftsperspektiven in Deutschland werden hier angeführt,
wobei diese häufig mit Kritik an den Rahmenbedingungen verknüpft werden. Ebenfalls
wird genannt, das hohe Engagement, welches Selbständige erbringen, stehe
immer weniger im Verhältnis zum Ertrag. Eine Nachfolge innerhalb der Familie
kommt deshalb durchaus auch auf Betreiben des Unternehmers nicht zustande.
Dies belegen Aussagen wie „Rahmenbedingungen kann man seinen Kindern nicht
zumuten“, „Keine Zukunftschancen für die nächste Generation“ oder „Verhandlungen
mit Banken werden immer mittelstandsfeindlicher, wie soll man das den Kindern
vermitteln?“. Beim Baugewerbe wird häufiger auf die schlechtere wirtschaftliche Situation
verwiesen als in anderen Branchen.
16 % der Befragten geben an, dass ihre Kinder kein Interesse haben, die Nachfolge
im elterlichen Unternehmen zu übernehmen. Hierunter dürfte sich eine Vielzahl
von Gründen verbergen und bei jedem Unternehmen und bei jedem (potenziellen)
Nachfolger letztlich unterschiedliche Motivkonstellationen den Ausschlag gegen eine
Nachfolge geben. Fest steht auf jeden Fall, dass den Individuen heutzutage deutlich
mehr Wahlmöglichkeiten und Gestaltungschancen hinsichtlich ihrer beruflichen und
persönlichen Lebensplanung offen stehen als noch früher. Zwar sieht sich die nachfolgende
Generation häufig einer hohen Erwartungshaltung der Familie gegenüber –
dass jemand aus der Familie „weitermachen“ muss, scheint selbstverständlich zu
55 Dies wurde bereits ausführlich im zweiten Band des Hessischen Mittelstandsberichts 2004 – Folgen des demografischen
Wandels für mittelständische Unternehmen – thematisiert. Vgl. van den Busch, U. u. Trabert, L. (2004), S. 25ff.
39

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
40
sein. 56 Eine moralische Verpflichtung, die eigenen beruflichen Interessen und Ziele
zurückzustellen, empfinden jedoch zunehmend weniger Nachkommen. Mit zunehmendem
Bildungsniveau sind unter Umständen kleinere Familienunternehmen auch
nicht ausreichend attraktiv, um eine Alternative zu den anderweitigen Karrieremöglichkeiten
zu bieten. 57 Ist das Familienunternehmen hingegen (zu) groß, kann das
Interesse an einer Übernahme in der Familie auch abnehmen, da sich der Nachwuchs
den hohen Anforderungen, die die Führung des Unternehmens erfordert,
nicht gewachsen sieht. 58 Kein Interesse an der Übernahme des elterlichen Unternehmens
ist allerdings nicht mit der Abkehr von einer selbständigen Tätigkeit
gleichzusetzen: Antworten des Seniors wie „Mein Sohn betreibt sein eigenes Unternehmen
sehr erfolgreich“ oder „Die Erben haben alle andere Berufe und sind selbständig
tätig“ zeigen dies.
Diese Wahlfreiheit – eines der Prinzipien unserer Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung
– spiegelt sich auch im nächsten Grund wider: 31 % der Unternehmen geben
als Hauptgrund für das Nichtzustandekommen der Nachfolge aus dem Kreis
der Familie an, dass die Kinder eine andere Ausbildung gewählt und letztlich andere
Berufe ergriffen haben – mithin ihren eigenständigen beruflichen Weg beschritten
haben. Sie folgen damit dem Beispiel bekannter Unternehmerkinder wie
z. B. Rolf Gerling (Versicherung) und Alfred Ritter (Schokolade), die nicht in das elterliche
Unternehmen eingestiegen sind. So enttäuschend es für manchen Familienunternehmer
auch sein mag, wenn das Lebenswerk nicht – oder unter anderem
Namen – fortgeführt wird, zum Teil wird dies von den Eltern auch ausdrücklich begrüßt
(„Die Kinder sollen eigene Wege gehen“, „Jeder Mensch sollte seinen Beruf
selbst wählen!“). Zumal es zweifelhaft ist, ob ein Nachfolger erfolgreich sein kann,
dessen eigene Interessen und Wünsche womöglich nie ernsthaft zur Debatte standen,
sondern der eher aus Loyalität zur Familie die Nachfolge übernimmt. Allerdings
ist mit der Wahl einer „anderen“ Ausbildung eine spätere Übernahme des elterlichen
Unternehmens nicht von vorneherein ausgeschlossen, sondern die Entscheidung
reift erst im Laufe der Ausbildung oder „beim Erfahrung sammeln“ in beruflicher Tätigkeit
außerhalb des Familienunternehmens. So wurde von einem Unternehmer
darauf verwiesen, dass trotz eines „exotischen“ Studienfachs die Tochter erfolgreich
als Juniorchefin im elterlichen Industriebetrieb tätig sei. Anders stellt sich dies bei
Berufsbildern mit geregeltem Zugang dar: So wurde mehrmals von hessischen
Rechtsanwälten und Steuerberatern angegeben, dass eine familieninterne Nachfol-
56 Eine empirische Untersuchung zur Unternehmensnachfolge in Baden-Württemberg stützt diese Ansicht. Bei familieninternen
Nachfolgern spielte der Wunsch, sich selbständig zu machen, für die Unternehmensübergabe eine nicht so große
Rolle wie die Verpflichtung gegenüber der Familie und der Unternehmenstradition. Vgl. Landeskreditbank Baden-
Württemberg (Hrsg.) (2002), S. 17.
57 Hierzu ein Bonmot eines Unternehmers: „Aus der Sicht der Eltern ist studieren gefährlich, weil die Kinder dann abhauen.“
Zitiert nach: Wimmer, R., Domayer, E., Oswald, M. u. Vater, G. (2005), S. 274.
58 Vgl. hierzu z. B. Bundesverband der Deutschen Industrie u. Ernst & Young Deutsche Allgemeine Treuhand AG (Hrsg.)
(2001), S. 132.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
ge nicht möglich sei, da die berufsrechtlichen Voraussetzungen nicht gegeben seien.
Mangelnde Motivation bzw. Eignung zur Selbständigkeit wird lediglich von 8 %
der Unternehmer explizit angeführt. Hierfür dürfte es eine Rolle spielen, dass die
Übernahme unternehmerischer Verantwortung häufig ein Erziehungsziel von „Unternehmereltern“
ist. 59 Dennoch wird die Befähigung des eigenen Nachwuchses zur
Selbständigkeit von einigen hessischen Unternehmern durchaus kritisch gesehen,
aber auch die mangelnde Motivation der Kinder („Keine Bereitschaft zur Selbständigkeit“,
„Tochter möchte nicht schuften wie die Eltern“) angeführt. Allgemein wird in
den letzten Jahren eine abnehmende Bereitschaft der nachfolgenden Generation,
Verantwortung im Unternehmen zu tragen, festgestellt. 60 In diesen Kontext fügt sich
sehr gut die Aussage eines Unternehmers gegenüber dem Verfasser ein, dessen
Sohn die Nachfolge im elterlichen Unternehmen sinngemäß mit den Worten ablehnte:
„Warum soll ich das Unternehmen übernehmen, wenn ich nach einem BWL-
Studium mit halb so viel Arbeit doppelt so viel Geld verdienen kann?“.
In der Kategorie „Sonstiges“ sind übrige Gründe zusammengefasst, so u. a. gesundheitliche
Einschränkungen der potenziellen Nachfolger – z. B. die Mehlstauballergie
eines Bäckersohnes.
6.5 Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge
Die hessischen Familienunternehmen wurden ebenfalls befragt, wie wichtig sie verschiedene
Elemente bei der Vorbereitung und Durchführung ihrer Unternehmensübergabe
einschätzen, d. h. letztlich was aus ihrer Sicht wichtige Erfolgsfaktoren für
eine gelungene Nachfolge sind. 61 Abbildung 13 gibt die Befragungsergebnisse wieder
(absteigend sortiert – nach dem Anteil der Familienunternehmen, die das jeweilige
Element als „sehr wichtig“ bewerten). 62
Diese verschiedenen Elemente werden im Übrigen von Unternehmen, bei denen
in den nächsten Jahren (bis 2015) eine Übergabe bevorsteht, weitestgehend ebenso
bewertet wie von Unternehmen, bei denen innerhalb der letzten fünf Jahre
eine Übergabe erfolgt ist.
59 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer e.V. (Hrsg.) (2005).
60 Vgl. z. B. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 126 oder auch Berghoff, H. (2004), S. 12-14.
61 Den Familienunternehmen, für die die Nachfrage noch kein Thema ist, wurde diese Frage nicht gestellt.
62 Die ausgewählten Elemente lehnen sich an eine Befragung der Handelskammer Hamburg an. Vgl. Handelskammer
Hamburg (Hrsg.) (2004).
41

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
42
Abbildung 13: Wichtige Erfolgsfaktoren des Nachfolgeprozesses
Einarbeitung des
Nachfolgers
Einbindung des
Nachfolgers in die
Vorbereitungen /
Planungen
vorausschauende
Gestaltung der
steuerlichen Seite
strategische
Positionierung des
Unternehmens
Finanzierung der
Übergabe
finanzielle Absicherung
des Vorgängers (und
seiner Familie)
professionelle
Begleitung durch
Beratung
Vorbereitung des
Vorgängers auf seinen
neuen Lebensabschnitt
1
1
4
5
10
10
10
19
21
23
30
32
32
31
37
39
48
47
0 20 40 60 80 100
51
58
58
64
80
sehr wichtig
wichtig
weniger wichtig
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
89
Anteil in %
89 % aller befragten Familienunternehmen sehen die Einarbeitung des Nachfolgers
durchweg als sehr wichtig und weitere 10 % als wichtig an. Mehrfach wird in
ergänzenden Kommentaren der Unternehmer die sorgfältige, ausreichend lange
Einarbeitung als zentraler Punkt bezeichnet. 63 Zwar gehen die Vorbereitungen für
den Generationswechsel in der Regel vom Seniorunternehmer aus, es ist allerdings
offenbar essentiell, dass der Nachfolger frühzeitig einbezogen wird. So empfinden
63 Empirische Studien bestätigen diese Ansicht: Zwei Jahre oder mehr bis sich der Übergeber endgültig zurückzieht sind
durchaus keine Seltenheit. Vgl. z. B. Freund, W. (2000), S. 167 oder auch Landeskreditbank Baden-Württemberg (Hrsg.)
(2002), S. 36.

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80 % der Befragten eine bereits im Vorfeld erfolgende Einbindung des Nachfolgers
in die Vorbereitungen und Planungen der Übergabe als sehr wichtig und
19 % als wichtig. Sowohl die Einarbeitung im Zuge des Übergangs als auch die
frühzeitige Integration des Nachfolgers sollen bewirken, dass sich der Nachfrager in
seine künftige Rolle hineinfindet. Dazu gehört es, sich in den Unternehmensbelangen
umfassend auszukennen, von bestehenden Beziehungen zu profitieren und
Kontakte (z. B. zu den wichtigsten Geschäftspartnern) zu wahren. Da ein Nachfolgeprozess
in der Regel mit einem Wechsel der Verantwortung (beispielsweise auch
für die Arbeitsplatzsicherheit der Mitarbeiter) verbunden ist, unterstützt die frühzeitige
und vollständige Integration des Nachfolgers zugleich den Konsens zwischen
Vorgänger und Nachfolger bzw. wahrt die Kontinuität in der Unternehmenspolitik.
So selbstverständlich die Einarbeitung des Nachfolgers und dessen Beteiligung an
den Vorbereitungen erscheint, ist diese jedoch keineswegs immer zu verwirklichen.
Fällt der Unternehmer unerwartet kurzfristig aus (z. B. durch Krankheit oder Tod), ist
der Nachfolger, sofern denn dieser überhaupt bestimmt ist, sofort gefordert – unter
entsprechend schwierigeren Startbedingungen.
Die vorausschauende Gestaltung der steuerlichen Seite folgt – wenn auch mit
deutlichem Abstand – an dritter Stelle. 64 % der befragten Unternehmen halten dies
für sehr wichtig, weitere 32 % für wichtig. Zweifellos ist mit der Unternehmensübergabe
eine Vielzahl steuerrechtlicher Fragen verbunden und das Ziel, die Steuern
wegen des Liquiditätsentzugs zu minimieren, legitim. Zumal ein möglichst geringer
Liquiditätsentzug für den Fortbestand des Unternehmens essentiell sein kann. Die
steuerliche Belastung hängt dabei von der Übertragungsart, der Vermögenszusammensetzung,
der Rechtsform des Unternehmens, der Höhe der Freibeträge u.v.m.
ab, so dass sich eine Bandbreite von Gestaltungsmöglichkeiten ergibt. Insofern ist
der hohe Stellenwert, den die hessischen Unternehmer steuerrechtlichen Belangen
während der Unternehmensnachfolge zumessen, verständlich. Dies sollte jedoch
nicht dazu verführen, die Steuerminimierung quasi als Oberziel zu sehen, sondern
den steuerlichen Aspekten kann lediglich eine Hilfsfunktion bei der Festlegung einer
stimmigen Übergabekonzeption zukommen.
Die steuerlichen Aspekte können durchaus als Teil des Gesamtkomplexes der Finanzierung
der Übergabe gesehen werden. 58 % der Befragten bezeichnen Fragestellungen,
die die Finanzierung des Generationswechsels betreffen, als sehr
wichtig, 32 % immerhin als wichtig. Die kurz- wie langfristige finanzielle Situation
und damit die Zahlungs- und Investitionsfähigkeit des Unternehmens sollten (über
die unmittelbar mit der Übergabe verbundenen Belastungen hinaus) auch im Fall einer
Nachfolge gesichert sein. Eine Unternehmensübergabe und die erfolgreiche
Fortführung des Unternehmens können – insbesondere bei größeren Familienunternehmen
– unter Umständen an der mangelnden Finanzkraft bzw. den unzurei-
43

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
44
chenden Eigenmitteln des Nachfolgers oder unerwartetem Kapitalbedarf scheitern.
Denn häufig entsteht nach der Übernahme Finanzierungsbedarf, etwa durch Modernisierung
und Investitionen in die Betriebsausstattung. 64
Die strategische Positionierung des Unternehmens beurteilen 58 % der hessischen
Familienunternehmen als sehr wichtig und weitere 37 % halten diese immerhin
für wichtig. Mit steigender Unternehmensgröße wird diesem Element eine höhere
Bedeutung zugemessen. Die strategische Positionierung des Familienunternehmens
hat im Nachfolgeprozess zwei Facetten: Zum einen bestimmt sie die Attraktivität
des Unternehmens mit und ist für einen potenziellen Nachfolger somit von erheblicher
Bedeutung: Z.B. dürfte ein in einem reifen Massenmarkt tätiges Unternehmen
schwerer einen Nachfolger finden als ein Marktführer in einem innovativen
Nischenmarkt. 65 Zum anderen bezieht sie sich auch auf den „frischen Wind“, den
der Nachfolger in das Unternehmen bringt und der sich häufig in neuen Ideen und
Produkten niederschlägt. Zwar stehen Veränderungen in der strategischen Ausrichtung
möglicherweise im Gegensatz zu den Vorstellungen des Vorgängers – die Emanzipation
des Nachfolgers ist allerdings wichtig für die Akzeptanz im Unternehmen
und ebenso für seine Identifikation mit ihm und damit ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Interessanterweise erfolgt eine strategische „Kurskorrektur“ deutlich häufiger,
wenn Mitarbeiter und nicht Familienmitglieder das Unternehmen übernehmen. 66
Die finanzielle Absicherung des Vorgängers sowie dessen Familie ist im Rahmen
der Nachfolgeregelung ebenfalls zu lösen. 52 % der befragten Familienunternehmer
schätzen diesen Aspekt des Nachfolgeprozesses als sehr wichtig ein, weitere
39 % betrachten ihn zumindest als wichtig. Insbesondere bei kleineren Familienunternehmen
besteht über das Unternehmen oft eine Vermögensillusion. Nur
wenn realistisch bewertet wird (was das Rating67 bewirkt), kann der Lebensabend
des Unternehmers und evtl. seiner Familie finanziell sicher geplant werden. Meist
muss jedoch ein Teil der Altersvorsorge durch die zukünftigen Erträge des dann auf
den Nachwuchs übergegangenen Unternehmens erwirtschaftet werden. Unter Umständen
sind weichende Erben abzufinden. 68 Eine sichere und ausreichende Altersvorsorge
sollte deshalb schon in jungen Unternehmerjahren des späteren Übergebers
begonnen werden. Sich auf den Verkauf des Unternehmens zu verlassen, ist
schon angesichts der Unklarheit über den späteren Unternehmenswert riskant.
64 Vgl. ebenda S. 41 und Wagner, R. M. (2003), S. 65f.
65 Dementsprechend ist die strategische Positionierung des Unternehmens auch eines der Elemente, um den Unternehmenswert
zu bestimmen und schlägt sich somit im (Ver-)kaufpreis nieder.
66 Vgl. Landeskreditbank Baden-Württemberg (Hrsg.) (2002), S. 29.
67 Vgl. hierzu Kapitel 7.
68 Dies ist ein Aspekt, der bei der Übertragung des Unternehmens auf ein Familienmitglied häufig übersehen wird bzw. zu
Konflikten führt. Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.) (2005), S. 23.

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Eine professionelle Begleitung (des Nachfolgeprozesses) durch Beratung sehen
lediglich 31 % der hessischen Familienunternehmen als sehr wichtig und weitere
48 % als wichtig an. 21 % stufen eine derartige begleitende Beratung als eher unwichtig
ein und haben möglicherweise auch Vorbehalte gegen Bindungen in diesem
sensiblen und oftmals interdisziplinäre Beratungsleistungen erfordernden Bereich. 69
Nicht umsonst wird Familienunternehmen eine gewisse „Beratungsresistenz“ nachgesagt,
da sie davon ausgehen, dass auch unternehmerische Fragen innerhalb der
Familie gelöst werden sollten. 70 Von Fall zu Fall werden Steuerberater und Rechtsanwälte
konsultiert. Übergabeberatungen werden daher in Hessen von der Landesregierung
im Rahmen der Beratungsförderung unterstützt.
Die Vorbereitung des Vorgängers auf seinen neuen Lebensabschnitt schließlich
wird als vergleichsweise wenig relevant wahrgenommen. Nur 30 % sehen die
Vorbereitung des Vorgängers auf den Rückzug aus dem Berufsleben als sehr wichtig
und weitere 47 % immerhin als wichtig an. Für die übrigen Befragten sind derartige
Überlegungen, welche das „Loslassen“ erleichtern bzw. die Gefahr einer fortwährenden
Einmischung des Vorgängers in die Aktivitäten seines Nachfolgers zu
reduzieren vermögen, weniger wichtig und werden als persönliche, private Frage
erachtet. Denkbar ist es, dass der eine oder andere hessische Unternehmer die Bedeutung
dieser auch psychologischen Komponente für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe
unterschätzt. Die Abgabe von Verantwortung fällt den meisten Unternehmern
schwer. 71 Auf diese Gefahr wird immer wieder hingewiesen – sei es in
Informationsschriften oder Fachliteratur speziell zur Unternehmensnachfolge oder
auch in umfassenderen Darstellungen zu Familienunternehmen. 72 Beispiele verdeutlichen
anschaulich, welch negative Folgen es haben kann, wenn der Senior in
Ermangelung einer Lebensperspektive über sein Berufsleben hinaus die notwendige
Übergabe immer wieder hinausschiebt oder sich nach erfolgter Übergabe fortwährend
noch in das Unternehmen einmischt. Hennerkes bringt diese Problematik auf
den Punkt, wenn er formuliert: „Auf jeden Lebensabschnitt war man vorbereitet –
nur nicht auf das Ende der Berufsausübung.“ 73 Die rechtzeitige private Lebensplanung
für die Zeit nach der Übergabe ist bei ihm sogar Bestandteil seiner „Zehn goldene[n]
Regeln zur Nachfolge“. 74
69 Vgl. Wagner, R. M. (2003), S. 61.
70 So das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) in seinen „10 Wittener Thesen zu Familienunternehmen“. Vgl.
www.uni-wh.de/wifu.
71 Vgl. hierzu auch: Hus, C. (2006), S. A4. Auch ein hessischer Nachfolger bestätigt aus eigener Erfahrung, dass „die abgebende
Generation nicht gehen will“.
72 Vgl. z. B. Huber, H.G. u. Sterr-Kölln, H. (2006), S. 178ff. oder Knürr, H. (2004): S. 54f. oder auch Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit (Hrsg.), S. 29f.
73 Hennerkes, B.-H. (2004), S. 128.
74 Vgl. ebenda S. 131.
45

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
6.6 Unterstützung im Nachfolgeprozess
46
Angesichts der Fallstricke bei einer Unternehmensübergabe – nicht nur große Familienunternehmen,
auch Kleinstunternehmen müssen sich den vielfältigsten Fragestellungen
stellen – sind insbesondere fundierte Informationen über alle bedeutsamen
Themenfelder Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Übergabe bzw. Übernahme
eines Unternehmens. Hierzu kann der Unternehmer sich unterschiedlicher
Wege und damit verschiedener unterstützender Angebote bedienen. Die hessischen
Familienunternehmen wurden deshalb befragt, wie hilfreich sie nachfolgend angeführte
Informationsangebote einschätzen (vgl. Abbildung 14, absteigend sortiert
nach dem Anteil derer, die das jeweilige Angebot als „sehr hilfreich“ bezeichnen).
Abbildung 14: Unterstützende Angebote im Nachfolgeprozess
persönliche Beratung von
Übergeber und Nachfolger
laufendes "Coaching" des
Nachfolgers während der
Anfangszeit im
Unternehmen
öffentliche Fördermittel
(z.B. Zuschüsse für
Rechtsberatung)
Informations- und
Schulungsveranstaltungen
Online-Kontaktbörsen (für
Nachfolger suchende
Unternehmer wie für
Nachfolger selbst)
allgemeine Informationen
(z.B. Broschüren und
Merkblätter)
5
6
11
17
18
23
23
30
34
37
37
0 20 40 60 80
40
43
46
52
54
59
65
sehr hilfreich
hilfreich
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
wenig hilfreich
Anteil in %

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Während im Verhältnis zur Einarbeitung des Nachfolgers (vgl. die Erfolgsfaktoren
der Nachfolge im vorangegangenen Kapitel) Beratungsleistungen eine vergleichsweise
geringe Rolle spielen, nimmt unter den unterstützenden Angeboten die persönliche
Beratung den mit Abstand höchsten Stellenwert ein. 65 % der hessischen
Familienunternehmer bezeichnen eine derartige Unterstützung in Sachen Nachfolge
als sehr hilfreich und weitere 30 % sehen sie als hilfreich an. Die Nachfolger schätzen
die persönliche Beratung noch etwas höher ein: Bei den Familienunternehmen,
die innerhalb der letzten fünf Jahre die Übergabe vollzogen, liegt der Wert mit 70 %
gar noch 5 Prozentpunkte höher. Die Stärke der persönlichen Beratung ist in der auf
den individuellen Fall ausgerichteten Problemlösung zu sehen. In einigen Fällen ist
von Unternehmern auch die Profession der Berater genannt, wobei hier vor allen
Dingen Steuerberater und Rechtsanwälte angegeben werden. 75 Vor allem größere
Familienunternehmen arbeiten in der Regel sowieso regelmäßig mit Steuerberatern
und Rechtsanwälten zusammen, die „ihre“ Unternehmen kennen und individuelle
Anregungen zur Unternehmensnachfolge geben können. 76 Aufgrund der Kosten
dürfte sich der eine oder andere hessische Unternehmer allerdings scheuen, derartige
Fachkompetenz in Anspruch zu nehmen. 77 Beratungen zu betriebswirtschaftlichen
Aspekten einer Unternehmensübergabe werden nach den hessischen Beratungsrichtlinien
ausdrücklich gefördert, ebenso ein Check-Up, mit dem Unternehmenspotenzial
und (Vermögens-)Status des Unternehmens übermittelt werden. Übernehmer
können die geförderten Gründungsberatungen nutzen.
Mit der Übergabe von Eigentum und Geschäftsführung an den Nachfolger ist die
Nachfolge zwar formal abgeschlossen, ihr Erfolg jedoch noch lange nicht gewährleistet,
wie auch das Verständnis der Unternehmensnachfolge als Prozess nahe
legt. Auf den Nachfolger kommen Herausforderungen zu, die sich z. B. von denen
eines Gründers völlig unterscheiden: Das Unternehmen existiert bereits, hat sich
(meist) unabhängig vom Nachfolger entwickelt und ist auf andere Personen ausgerichtet.
Ein laufendes „Coaching“ des Nachfolgers während der Anfangzeit im
Unternehmen wird deshalb von den hessischen Familienunternehmern als sinnvoll
erachtet: Es wird von 37 % als sehr hilfreich und von 46 % immerhin als hilfreich
beurteilt. Diese Einschätzung nimmt mit ansteigender Unternehmensgröße und damit
wachsender Komplexität der Übergabe zu. Auch in ergänzenden Bemerkungen
75 Dieses Ergebnis wird durch die Studie Mind 02 bestätigt, nach der mit großem Abstand der Steuerberater zu den am
meisten konsultierten Beratern während des Nachfolgeprozesses zählt – vor den Rechtsanwälten. Vgl. Gruner und Jahr,
Dresdner Bank (Hrsg.) (2001), S. 95.
76 Dies wird allerdings bisweilen als unzureichend angesehen: So wird zu bedenken gegeben, dass „die meisten keine Experten
für die Begleitung hoch dynamischer und komplexer Prozesse, sondern Experten für ganz konkrete Fachthemen“
seien. Deshalb wird für den stärkeren Einsatz einer Prozessbegleitung in Abgrenzung zum Fachexperten plädiert. Vgl.
Huber, H.G. u. Sterr-Kölln, H. (2006), S. 99ff.
77 In der Mind 02-Untersuchung geben gar 26 % der Unternehmen, die bereits die Entscheidung zur Übergabe gefällt haben,
an, sich gar keiner externen Information bedient zu haben. Vgl. Gruner und Jahr, Dresdner Bank (Hrsg.) (2001),
S. 95.
47

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
48
der Unternehmer wird wiederholt auf diesen Bedarf an Beratung und Erfahrungsaustausch
hingewiesen, indem eine „sukzessive Übernahme von Verantwortung“,
„eine gleitende Übergabe“, oder „ein ständiger Erfahrungsaustausch auch nach der
Übergabe“ als sinnvoll erachtet wird. Die vom Land geförderten Gründungsberatungen
können auch in der Form der Betreuung, also als Coaching, erfolgen.
Öffentliche Fördermittel, wie Zuschüsse zu Beratungsleistungen bei der Übergabe
oder die Übernahme von Beteiligungen im Rahmen von Nachfolgeprozessen (beispielsweise
durch das Hessen-Invest Programm der Investitionsbank Hessen), würdigen
34 % der hessischen Familienunternehmen als sehr hilfreich und weitere
43 % als hilfreich. Eine stärkere Unterstützung bei der Finanzierung der Unternehmensnachfolge
wird denn auch mehrfach als wünschenswert erachtet, wobei
durchaus die Gefahr von Mitnahmeeffekten gesehen wird. Im konkreten Fall wird die
Inanspruchnahme solcher Leistungen aber auch von dem damit verknüpften bürokratischen
Aufwand abhängen. Hessen beabsichtigt, neben den bestehenden Hilfen
(Förderkredite, Bürgschaften, Beteiligungen) die Kreditwirtschaft im Rahmen der Finanzplatzinitiative
der Landesregierung zur Schaffung eines geeigneten privaten Instrumentariums
zur Sicherung der Finanzierung von Übernahmen anzuregen.
Informations- und Schulungsveranstaltungen werden von 23 % der hessischen
Familienunternehmer als sehr hilfreich eingeschätzt und von 59 % zumindest als
hilfreich. Dabei weisen Unternehmen, bei denen in den nächsten Jahren eine Übergabe
bevorsteht, eine etwas optimistischere Einschätzung auf als Unternehmen mit
schon abgeschlossener Übergabe. Derartige Veranstaltungen dienen allerdings
nicht nur der direkten Vermittlung von Wissen, sondern auch dem Erfahrungsaustausch
sowie der Herstellung und Pflege von Kontakten. 78 Insofern sind diese wichtigen
Veranstaltungen unter einem wesentlich weiteren Blickwinkel zu sehen.
Zurückhaltend ist die Bewertung von derzeit angebotenen Online-Kontaktbörsen,
die der Vermittlung von Übergabe-Angeboten und -Nachfragen dienen. Sie werden
von nur 11 % der hessischen Familienunternehmen als sehr hilfreich und von 37 %
als hilfreich wahrgenommen. Mit 52 % bezeichnet mehr als die Hälfte der Befragten
diese modernen Vermittlungsangebote – die größte Plattform für Unternehmensübertragungen
ist die im Rahmen der Initiative „nexxt: Sicherung der Unternehmensnachfolge“
79 – als wenig hilfreich, wobei die Ablehnung mit zunehmender Unternehmensgröße
und damit größerer Problemkomplexität steigt. Gerade bei der
Suche nach einem externen Nachfolger bedarf die Erstellung des Anbieter- und Gesuchtenprofils
oft professioneller Hilfe, denn es sprich vieles dafür, dass in diese in-
78 Gelegentlich wird gar die Meinung vertreten – so ein Familienunternehmer im Gespräch mit dem Verfasser – die gebotenen
Informationen bei derartigen Veranstaltungen seien nur „Beiwerk“, entscheidend sei die Möglichkeit zur Knüpfung
und Pflege von Kontakten.
79 Internetadresse: www.nexxt-change.org. Eine Testabfrage des Verfassers am 19.07.2006 ergab für Hessen die beachtliche
Anzahl von 576 einen Nachfolger suchende Unternehmen.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
ternetbasierten Vermittlungsbörsen ein hoher Anteil „schwieriger Fälle“ eingestellt
wird. Der ohnehin komplizierte Matching-Prozess gestaltet sich somit noch schwieriger
und entsprechend geringer sind die Erfolgsaussichten. Die Befragung gibt darüber
hinaus Hinweise auf einen bislang noch relativ geringen Bekanntheits- bzw.
Verbreitungsgrad derartiger Börsen, denn ein beachtlicher Teil der befragten Familienunternehmen
hat diese Teilfrage nicht beantwortet. Eine vergleichsweise geringe
Affinität zu den Angeboten des Internets vor allem bei älteren Unternehmern dürfte
hierbei eine Rolle spielen und wird auch durch das Untersuchungsergebnis gestützt:
Bei den jüngeren Unternehmen fällt die Beurteilung positiver aus.
Allgemeine Informationen z.B. durch die Vielzahl von Merkblättern und Broschüren
der unterschiedlichsten Institutionen, die zur Unterstützung des Nachfolgeprozesses
dienen sollen, stufen schließlich lediglich 6 % der befragten Familienunternehmen
in Hessen als sehr hilfreich, 54 % als hilfreich und 40 % als wenig hilfreich
ein. Unternehmen, die bereits eine Übergabe erfolgreich bewältigt haben, vergeben
sogar eine noch etwas ungünstigere Bewertung als der Durchschnitt der Befragten.
Vielfach dürften bei näherer Befassung mit der Nachfolgeproblematik sehr schnell
konkrete Lösungsansätze und damit spezifische Informationen erforderlich sein, die
diese Informationsangebote nicht enthalten. Auch mit zunehmender Unternehmensgröße
fällt die Bewertung solcher Informationsangebote schlechter aus, wobei die
zu lösenden Fragestellungen mit ansteigender Größe auch erheblich komplexer
werden. Veröffentlichungen sind geeignet, für die Thematik zu sensibilisieren, einen
Einstieg in die relevanten Fragestellungen zu bieten und Ansprechpartner für die Unternehmen
zu benennen. In dieser Funktion haben sie auch ihren festen Platz im Kanon
der unterstützenden Angebote.
6.7 Erbschaftsteuer und Unternehmensnachfolge
Im Rahmen der gegenwärtigen Diskussion über eine Reform der Unternehmensbesteuerung
bildet die Erbschaftsteuer ein bedeutendes Themenfeld. Vor allem von Interessenvertretungen,
aber auch von Seiten der Politik wird immer wieder betont,
dass gerade die im derzeitig gültigen Erbschaftsteuergesetz enthaltenen Regelungen
der Unternehmensübertragung nicht förderlich seien. Sie werden sogar bisweilen
als „existenzielle Bedrohung“ 80 bezeichnet. Deshalb wurde die Erbschaftsteuer
bzw. die beabsichtigte Erbschaftsteuerreform in die Befragung der hessischen Familienunternehmen
aufgenommen. Um die Interpretation der Untersuchungsergebnisse
zu unterstützen, werden nachfolgend in knapper Form die Problematik und die
Reformbemühungen thematisiert.
80 So die Stiftung für Familienunternehmen (Hrsg.) (2006b), S. 1.
49

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
6.7.1 Problematik und Reformbemühungen
50
Gegenstand des Erbschaft- und Schenkungsteuergesetzes sind sämtliche Änderungen
in der Vermögenszuordnung, die sich aus einer Eigentumsübertragung infolge
eines Todesfalls oder einer freigiebigen Zuwendung unter Lebenden (Schenkung)
ergeben. Die Erbschaftsteuer wird auf den Erwerb durch den Erwerber erhoben,
d. h. als Erbanfallsteuer. Für den Erbfall und für die Schenkung unter Lebenden
gelten im Wesentlichen die gleichen gesetzlichen Regelungen. 81 Das derzeitige
System der Erbschaftsbesteuerung in Deutschland tangiert im Falle der Vermögensübergabe
den Bestand der Familienunternehmen in mehrfacher Hinsicht. Ein
besonders bedeutsamer Aspekt ist hierbei, dass infolge der Erbschaftsbesteuerung
dem Unternehmen – unter Umständen innerhalb eines eher kurzen Zeitraumes und
im Falle eines unerwarteten Ablebens des Erblassers auch unvorhersehbar – liquide
Mittel in beachtlicher Höhe entzogen werden.
Dieser Liquiditätsentzug betrifft in ähnlicher Weise sowohl Personengesellschaften
als auch Kapitalgesellschaften. Bei Personengesellschaften ist direkt das in das Unternehmen
eingebrachte Vermögen von der Besteuerung betroffen82 , während bei
Kapitalgesellschaften die Kapitaleinlage tangiert wird. Die zur Steuerabführung benötigten
Finanzmittel müssen vom Begünstigten aufgebracht werden, was sich – bei
Anlagevermögen – unter Umständen als durchaus schwierig erweisen kann. So
müssen die betreffenden Anlagegüter evtl. mit einem erheblichen Buchverlust verkauft
werden oder es ist schlichtweg zu wenig verwertbares Vermögen vorhanden,
so dass das Familienunternehmen in seiner Existenz gefährdet ist. Sowohl von unter
Umständen ausgelösten Umstrukturierungsmaßnahmen, Teilverkäufen als auch
von einem Konkurs werden Arbeitsplätzen betroffen sein.
Zahlreiche Unternehmen müssen die Erbschaftsteuerlast über die Aufnahme von
Fremdkapital finanzieren, da angesichts der oftmals geringen Eigenkapitaldecke gerade
bei Familienunternehmen83 häufig keine andere Wahl besteht. Die gestiegene
Verschuldung beeinflusst wiederum die Bonität des Unternehmens und verschlechtert
die Konditionen bei Kapitalaufnahme. Die zukünftigen Finanzierungsspielräume
werden reduziert und damit können notwendige Investitionen möglicherweise nicht
mehr getätigt werden. Die Bildung von Liquiditätsreserven für den Fall der Erbschaftsteuerzahlung
würde die Problematik zwar entschärfen, dürfte jedoch häufig
die Ertragskraft der Unternehmen übersteigen.
Vor allem die größeren Familienunternehmen sind in den meisten Fällen auch über
die Grenzen Deutschlands hinaus tätig, so dass sich die Erbschaftsteuer in
81 Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung sowohl der steuerrechtlichen als auch der erbrechtlichen Grundlagen Huber, H.-
G. u. Sterr-Kölln, H. (2006), S. 199ff.
82 Ausnahmen bilden die Einlage des Kommanditisten in einer KG und die stille Gesellschaft.
83 Vgl. hierzu ausführlicher Kapitel 7.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Deutschland auch im internationalen Wettbewerb als Standortnachteil erweisen
kann. Zwar gestaltet sich ein internationaler Vergleich aufgrund der in den einzelnen
Staaten heterogenen Besteuerungsregelungen als sehr komplex. Aussagen über
den monetären Größenrahmen der Erbschaftsteuerbelastung sind jedoch durchaus
möglich: So unterliegen die Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von
mehr als 25 Mio. Euro den Berechnungen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung
Mannheim (ZEW) im Auftrag der Stiftung für Familienunternehmen
zufolge in Deutschland einer verhältnismäßig hohen Steuerbelastung (vgl. Abbildung
15).
Abbildung 15: Effektive Erbschaftsteuerbelastung * in ausgewählten Ländern
Belgien
USA
Niederlande
Frankreich
Deutschland
Österreich
Dänemark
Spanien
Vereinigtes Königreich
Irland
Luxemburg
Polen
Tschechien
Schweden
0
0
0,8
3,1
3,1
4,0
7,8
9,5
11,1
14,3
18,3
17,6
28,5
33,3
0 5 10 15 20 25 30 35
Steuerbelastung in Millionen Euro
*Familienunternehmen mit mehr als 25 Millionen Euro Umsatz
Hierbei handelt es sich um ein einperiodisches Modell, welches zur Ermittlung der effektiven Erbschaftsteuerbelastung ein
identisches modellhaftes Unternehmensvermögen in den verschiedenen Ländern steuerlich veranlagt. Sämtliche relevanten
erbschaftsteuerlichen Vorschriften, wie z.B. Bewertungsverfahren, persönliche Freibeträge und Steuertarife werden
berücksichtigt. Vgl. zur ausführlichen Erläuterung der Methodik S. 77ff der unten angegebenen Quelle.
Quelle: Stiftung für Familienunternehmen (Hrsg.) (2006a), S. 14.
Im Vergleich hierzu ist der von den Familienunternehmen zu entrichtende Steuerbetrag
z. B. in Polen oder auch im Vereinigten Königreich weitaus niedriger, während
etwa Frankreich, die Niederlande oder die USA eine merklich höhere Steuerbelas-
51

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
52
tung aufweisen. Allerdings wird gegenwärtig insbesondere in den USA über eine
völlige Abschaffung der Erbschaftsteuer diskutiert. Dieser Schritt ist in einigen EU-
Ländern bereits vollzogen worden. Hier sind in erster Linie neue EU-Mitgliedstaaten
wie z. B. Tschechien und Estland, aber auch z. B. Italien und Schweden zu nennen.
Diese Maßnahmen orientieren sich nicht zuletzt am Lissabon-Programm der EU für
mehr Wachstum und Beschäftigung, zu dessen Zielen u. a. die Vereinfachung von
Unternehmensübertragungen gehört. 84
Zum Befragungszeitpunkt wurden – und werden nach wie vor – in Deutschland Reformen
diskutiert, die zu entrichtende Steuerschuld unter bestimmten Bedingungen
teilweise zu stunden oder unter Umständen ganz zu erlassen. Im Rahmen einer solchen
Regelung wird die Steuerlast über einen längeren Zeitraum verteilt. Ferner soll
für jedes Jahr, in dem ein übertragenes Unternehmen fortgeführt wird, ein Teil der
Steuerlast erlassen werden. Diese entfällt, falls das Unternehmen nach der Übertragung
mindestens zehn Jahre lang weiter besteht.
Eine derartige Stundungs- bzw. Freistellungsregelung bezüglich eines Zeitraumes
von zehn Jahren wurde mittlerweile vom Bundeskabinett beschlossen. 85 Allerdings
steht im Kontext mit der Stundungs- und Freistellungsregelung eine so genannte
Arbeitsplatzklausel, welche die Modalitäten und den Umfang der Besteuerung in eine
Abhängigkeit vom Erhalt der Arbeitsplätze in dem übertragenen Unternehmen
setzt: So soll nach der Unternehmensübergabe jedes Jahr – immer wenn ein weiterer
Teil des Erlasses der Erbschaftsteuer ansteht – geprüft werden, wie sich die
Zahl der Beschäftigten entwickelt hat. Fall sich diese verringert hat, muss zu dem
betreffenden Besteuerungstermin ein Teil der Steuerschuld beglichen werden. Allerdings
existieren auch Kompensationsmöglichkeiten, denn bei einem Anstieg der
Beschäftigtenzahl soll sich im darauf folgenden Jahr die zu entrichtende Steuerschuld
reduzieren. Mit dieser Arbeitsplatzklausel ist ein zentrales Element der Steuerreform
vom Gesetzgeber noch nicht genau spezifiziert. Die Freistellungs- und
Stundungsregelungen gelten zudem nicht für das ganze Unternehmensvermögen,
denn ein Teil der Vermögensbestände wird als „nicht-produktiv“ eingestuft und daher
von steuerlichen Begünstigungen ausgenommen. Hierzu zählen beispielsweise
Bargeld, Wertpapiere oder an Dritte vermietete Grundstücke.
Die öffentliche Kritik an der Reform stützt sich vor allem auf ordnungspolitische Bedenken
gegen die Verknüpfung der Besteuerung mit dem Erhalt von Arbeitsplätzen
und zum anderen auf verfassungsrechtliche Bedenken, ob eine Ungleichbehandlung
von Unternehmensvermögen und sonstigem Vermögen statthaft ist. Unabhängig
davon, wie die Neuregelung der Erbschaftsteuer letztlich aussehen wird, ist es
84 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (Hrsg.) (2006).
85 Vgl. hierzu o.V. (2006c), S. 1 und o.V. (2006a), S. 10.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
von herausragender Bedeutung, dass für die Unternehmen endlich Planungssicherheit
geschaffen wird.
6.7.2 Erbschaftsteuer aus Sicht der Familienunternehmen
Die hessischen Familienunternehmen wurden im Rahmen der Befragung um ihre
Meinung gebeten, ob die „Hürde Erbschaftsteuer“ für die Unternehmensnachfolge
durch die beabsichtigte Reform (Stundung bzw. Erlass bei Fortführung) reduziert
werden könne und falls ja, in welchem Umfang. Zu beachten ist, dass die Befragung
zu einem Zeitpunkt durchgeführt wurde, als von einer Arbeitsmarktklausel noch keine
Rede war. Insofern basieren die Ergebnisse eher auf einer „wahren“ Reform der
Erbschaftsteuer. Da die Ausgestaltung der Kopplung von Besteuerung an Arbeitsplätze
jedoch noch wenig konkret ist und nach wie vor diskutiert wird, besteht die
Möglichkeit, dass sich die Erwartungen der Familienunternehmen auf eine umfassende
Reform der Erbschaftsteuer noch erfüllen. Handlungsbedarf besteht aus
Sicht der hessischen Familienunternehmen auf jeden Fall – bei vielen Unternehmen
steht die Erbschaftsteuerreform ganz oben auf der „Dringlichkeitsliste“. 86
Die Befragungsergebnisse zeigen eine breite Zustimmung zur Erbschaftsteuerreform
unter den heimischen Familienunternehmen (vgl. Abbildung 16): Mit 72 % erwarten
mehr als zwei Drittel durch die Reform eine Erleichterung der Unternehmensübergabe.
Lediglich ein geringer Anteil von 8 % der Befragten widerspricht
dieser Ansicht. Hierunter befinden sich etliche Unternehmer, die explizit angegeben
haben, dass die Erbschaftsteuer in ihrem Fall mit oder ohne Reform Null beträgt.
20 % waren die Reformbemühungen unbekannt bzw. waren sich über die Auswirkungen
unschlüssig. Von den Befürwortern einer entsprechenden Novellierung des
Erbschaftsteuersystems schätzen 73 % die von einer Reform ausgehenden positiven
Effekte als „erheblich“ ein, während 14 % eher mit „geringen“ Wirkungen rechnen.
Für 13 % der befragten Familienunternehmer würde nach einer Reform die
„Hürde Erbschaftsteuer“ gar „völlig“ entfallen.
86 In einem Fall droht offenbar gar der Konkurs eines hessischen Familienunternehmens mit knapp 100 Beschäftigten, da
die fällige Erbschaftsteuer nicht aufgebracht werden kann.
53

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
Abbildung 16: „Hürde“ Erbschaftsteuer
54
Oft wird die Erbschaftsteuer als Hürde für eine erfolgreiche
Unternehmensnachfolge genannt. Kann die beabsichtigte
Erbschaftsteuerreform (Stundung / Erlass bei Fortführung) diese
Hürde reduzieren und falls ja, in welchem Umfang?
Reform ist mir unbekannt /
weiß nicht
20%
nein
8%
ja
72%
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
ja, völlig
13%
ja, gering
14%
ja, erheblich
73%
Die positive Resonanz der hessischen Familienunternehmen auf die Reformbestrebungen
differiert in Abhängigkeit von Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße
und Alter des Unternehmens:
So liegt der Anteil derer, die erhebliche Verbesserungen durch die Reform erwarten,
in der Industrie mit 80 % merklich über dem Durchschnitt aller Unternehmen (73 %).
Diese Abweichung dürfte auf Unterschiede in der Investitions- und Finanzierungsstruktur
in den einzelnen Wirtschaftszweigen zurück zuführen sein. Unternehmen
der Industrie weisen in der Regel eine hohe Kapitalintensität und eher langfristige
Kapitalbindung auf, was wiederum im Erbschaftsfall die Liquidität erheblich tangiert.
Mit zunehmender Unternehmensgröße nimmt der Anteil der Befragten, die von einer
Erbschaftsteuerreform eine positive Wirkung auf die Unternehmensübertragung erwarten,
deutlich zu. Dieser liegt bei den Kleinstunternehmen bei 66 %, bei den kleinen
Unternehmen bereits bei 71 % und erreicht bei den mittleren Unternehmen einen
Wert von 80 %. Dies lässt sich damit erklären, dass im Vergleich zwischen den
hier untersuchten Größenklassen die mittleren Unternehmen gemessen am Finanzvolumen
am stärksten von der Erbschaft- und Schenkungsteuer betroffen sind. Des-

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
halb wird von den Vertretern dieser Unternehmen ein besonders ausgeprägter politischer
Handlungsbedarf gesehen. Von den Befragungsteilnehmern, die sich für eine
Erbschaftsteuerreform aussprechen, erwarten in allen drei Größenklassen etwa
drei Viertel der Befragten in erheblichem Ausmaß positive Auswirkungen von einer
solchen Reform.
Das Antwortverhalten variiert zudem deutlich mit dem Alter der Familienunternehmen.
So geht in der Kategorie der von 1990 bis 1999 gegründeten Unternehmen ein
vergleichsweise geringer Anteil – nämlich 60 % – der Befragten davon aus, dass eine
Reform der Erbschaftsteuer tatsächlich zu einer Erleichterung der Unternehmensübergabe
führen wird. Hingegen liegt der entsprechende Anteil bei den von
1950 bis 1959 gegründeten Unternehmen bei 83 %. 87 Diese Unternehmen sind sicherlich
zum weitaus größten Teil bereits einmal an eine Nachfolgegeneration übergeben
worden. Somit hat die gegenwärtige Geschäftsführung bzw. haben die Eigentümer
bereits Erfahrungen mit der Erbschaftsteuer gemacht hat und kann die hiermit
verbundenen steuerlichen Aspekte besser einschätzen. 88 Dies verleiht deren Einschätzung
auch ein höheres Gewicht: Der Anteil der Befragten, die von der Reform
erhebliche Effekte erwarten, ist mit 82 % deutlich höher als bei den jungen Unternehmen
(1990-1999) mit 60 %.
87 Dies korrespondiert mit den Untersuchungsergebnissen, dass Unternehmen, die sich nicht mehr im Besitz der Gründergeneration,
sondern in der Hand der Nachfolgegenerationen befinden, mit der Reform der Erbschaftsteuer höhere Erwartungen
verbinden.
88 Auf die besonderen Schwierigkeiten beim ersten Generationswechsel im Bezug auf die Erbschaftsteuer verweisen auch
Huber, H.-G. u. Sterr-Kölln (2006), S. 32.
55

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
7 Familienunternehmen – Zukunftsperspektiven
56
Zur Einschätzung der zukünftigen Entwicklungsperspektiven wurden den Familienunternehmen
acht Aussagen aus den unterschiedlichsten Themenfeldern – sowohl
Rahmenbedingungen der wirtschaftlichen Tätigkeit als auch Charakteristika der
Familienunternehmen selbst betreffend – vorgelegt und sie um eine Bewertung auf
einer Skala von eins bis fünf (von „trifft voll und ganz zu” bis „trifft überhaupt nicht
zu”) gebeten.
Die so gewonnenen, nachfolgend vorgestellten eher „weichen” Aussagen der Familienunternehmen
sind naturgemäß teilweise von bereits untersuchten Strukturmerkmalen
wie z. B. der Unternehmensgröße und der Branche abhängig: So wird
ein kleines Handwerksunternehmen im Baugewerbe, welches weder seine Leistungen
im Ausland anbietet noch Güter oder Dienstleistungen aus dem Ausland bezieht,
eine andere Ansicht zur Internationalisierung haben als ein großes Familienunternehmen,
das mehr als die Hälfte seiner Produkte im Ausland absetzt. Darüber
hinaus beinhalten die nachfolgenden Einschätzungen aus Sicht der Familienunternehmen
– genauer: der Familienunternehmer – jedoch weitere, teilweise ausgesprochen
subjektive Einflussfaktoren.
In Abbildung 17 sind die Ergebnisse im Überblick dargestellt, wobei die Aussagen
absteigend nach dem Grad der Zustimmung (gemessen am Mittelwert der Einschätzungen)
sortiert sind. In allen Fällen ist der Durchschnitt kleiner als die mittlere Kategorie
drei, die als neutraler Wert oder auch „weiß nicht“ interpretiert werden kann.
D. h., allen vorgelegten Aussagen wird von den befragten Familienunternehmen im
Durchschnitt mehr zugestimmt als dass diese abgelehnt werden. Zu den Aussagen
im Einzelnen:

Abbildung 17: Familienunternehmen – Zukunftsperspektiven
HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Wenn Sie nun einige Jahre in die Zukunft blicken: In welchem Ausmaße treffen Ihrer Meinung nach die nachfolgenden
Aussagen über die „Familienunternehmen der Zukunft“ zu?
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden ...
… aufgrund des hohen und weiter zunehmenden
Wettbewerbs noch effizienter als bisher wirtschaften
müssen.
... eine schlagkräftigere Interessenvertretung / Lobby
benötigen, damit die Politik die Rahmenbedingungen
mehr auf Familienunternehmen und weniger auf
Großkonzerne ausrichtet.
… mehr Sicherheiten bieten und mehr Geschäftszahlen
und -strategien offen legen müssen, um den
erhöhten Anforderungen der Banken für die Kreditgewährung
gerecht werden zu können.
… kurzfristiger handeln und denken als bisher.
… weniger als bislang Arbeitskräfte lebenslang beschäftigen
können.
… wie bisher stark mit ihrem heimischen Standort
„verwurzelt" sein.
… (noch) internationaler ausgerichtet sein als bereits
heute.
... häufiger mit Fremdmanagern arbeiten, öfter verkauft
oder geschlossen werden, da es an Nachfolgern
aus dem Kreis der Eigentümerfamilie mangelt.
1,36
1,52
1,64
1,99
2,19
2,50
2,67
2,71
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
trifft voll
und ganz zu
Quelle: Unternehmensbefragung „Familienunternehmen in Hessen“ der Hessen Agentur, 2006.
trifft überhaupt
nicht zu
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden aufgrund des hohen und weiter
zunehmenden Wettbewerbs noch effizienter als bisher wirtschaften müssen.
Von allen acht Thesen erfährt diese mit einem Mittelwert von 1,36 die größte Zustimmung
– und zwar unabhängig von der Branche, der Unternehmensgröße, der
57

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
58
Intensität der Auslandsbeziehungen oder auch dem Alter des Unternehmens. Lediglich
sechs der befragten Familienunternehmen vertreten die Ansicht, dass diese
Aussage überhaupt nicht zutrifft. 66 % der Familienunternehmer stimmen hingegen
voll und ganz zu.
Dies bestätigt, dass die Familienunternehmen sehr wohl wissen, dass sie sich den
zunehmend globalen Wettbewerbseinflüssen nicht dauerhaft entziehen können. Diese
äußern sich u. a. in einem verstärkten Kosten- und Anpassungsdruck in den
Märkten. Zunehmend sehen sich auch kleine hessische Familienunternehmen mit
nur lokalem Absatzmarkt diesen Herausforderungen gegenüber – z. B. Bäcker, die
mit „Billigbäckern“ mit vorgefertigten Teigrohlingen aus dem Ausland im Wettbewerb
stehen oder Bauunternehmer, die mit Scheinselbständigen aus den neuen EU-
Mitgliedstaaten konkurrieren müssen. Vor allem die Konkurrenz aus Osteuropa und
Fernost, aber in geringerem Maße auch durch die hiesigen Großunternehmen in
Verbindung mit als ungleich empfundenen Wettbewerbsbedingungen werden von
den Befragten als große, teilweise gar die Existenz bedrohende Probleme angeführt.
Die bei Großunternehmen längst übliche Strategie fortwährender Optimierung der
eigenen Geschäftsprozesse wird zukünftig verstärkt auch in die Familienunternehmen
einziehen. Dies wird manches Unternehmen sehr fordern, wird doch mit Familienunternehmen
eher die Präferenz für das Bekannte, das Bewährte verbunden.
Jedoch eröffnen sich auch neue Marktchancen: So ist z. B. das wachsende Gewicht
individueller und auf die speziellen Kundenanforderungen zugeschnittener Produkte
und Dienstleistungen insbesondere für die Familienunternehmen interessant, da
diese in der Regel „sehr nahe am Kunden“ sind. 89
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden eine schlagkräftigere Interessenvertretung
/ Lobby benötigen, damit die Politik die Rahmenbedingungen
mehr auf Familienunternehmen und weniger auf Großkonzerne ausrichtet.
Auch diese These trifft mit einem Durchschnittswert von 1,52 auf sehr große Zustimmung
bei den Befragten. Mit zunehmendem Alter des Unternehmens ist die
Identifikation als Familienunternehmen ausgeprägter und eine spezifische Interessenvertretung
wird für wichtiger erachtet. So geben 71 % der Unternehmen, die
bereits zwischen 1871 und 1913 gegründet wurden, „trifft voll und ganz zu“ an. Dies
gilt nur bei 56 % der „frisch“ (zwischen 2000 und 2006) gegründeten hessischen
Familienunternehmen.
89 Diese Nähe kann sich bei Familienunternehmern auch auf den privaten Bereich erstrecken, wenn bspw. Unternehmer
und Kunde Mitglied im gleichen Sportverein sind.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
Bestehende Wettbewerbsverzerrungen gegenüber Großunternehmen abzubauen
gehört denn auch zu den immer wiederkehrenden Forderungen der hessischen Familienunternehmen.
So sind alleine im Steuerrecht eine Vielzahl von diskriminierenden
Regelungen enthalten90 – mit der Erbschaftsteuer wurde ein besonderer Problemkreis
bereits thematisiert.
Verständnis in der Politik sowohl auf der Landes-, Bundes- als auch verstärkt auf
der europäischen Ebene für die spezifischen Bedürfnisse der Familienunternehmen
zu wecken, ist jedoch nicht der einzige Punkt. Im Mittelpunkt der öffentlichen Wahrnehmung
stehen zumeist die Großunternehmen. Deshalb ist die Herstellung eines
angemessenen Verhältnisses zwischen volkswirtschaftlicher Bedeutung und öffentlicher
Wahrnehmung der Familienunternehmen ein weiterer Aspekt, den sich zahlreiche
Familienunternehmer in Hessen wünschen. Aussagen wie z. B. „Wir schaffen
die Arbeitsplätze“ oder „Wir zahlen unsere Steuern hier und nicht im Ausland“ zielen
in diese Richtung.
Zur Lobby- und Öffentlichkeitsarbeit gehören ebenfalls die Vermittlung eines positiven
Bildes vom Familienunternehmen und damit auch die Motivation zur Selbständigkeit.
91 Hierbei ist selbstverständlich auch die Initiative der einzelnen Unternehmer
gefragt. Gründungen in jüngerer Vergangenheit zeigen das bestehende Interesse
an einer spezifischen Interessenvertretung. So wurde z. B. 1998 die „Deutsche Gesellschaft
für Familienunternehmen e.V.“ gegründet und im Jahr 2004 die „Stiftung
für Familienunternehmen in Deutschland und Europa“ ins Leben gerufen, die die bereits
seit 1949 bestehende „Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer“ ergänzen.
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden mehr Sicherheiten bieten und
mehr Geschäftszahlen und -strategien offen legen müssen, um den erhöhten
Anforderungen der Banken für die Kreditgewährung gerecht werden zu können.
Der Bankkredit ist sowohl zur Sicherung der Liquidität als auch zur Wachstumsfinanzierung
für den Großteil der Familienunternehmen in Deutschland traditionell
unverzichtbar. Dies trifft erst recht zu, da kleinere Unternehmen im Allgemeinen
schlechter mit Eigenkapital ausgestattet sind als größere Unternehmen. Besonders
bei kleinen Handelsunternehmen, aber auch im Gastgewerbe ist die Eigenkapital-
90 Vgl. zu einer knappen Übersicht mit erläuternden Beispielen z. B. Crezelius, G. (2005).
91 Hierzu hat ein hessischer Familienunternehmer in einem Gespräch mit dem Verfasser kritisch angemerkt, dass in der
jüngeren Vergangenheit von Seiten der Politik zwar die Selbständigkeit stärker propagiert und auch unterstützt werde, die
Selbständigkeit jedoch zunehmend den Charakter einer „Notlösung“ für Problemgruppen des Arbeitsmarktes bekäme.
Der Unternehmer wünscht sich eine stärkere Betonung der Selbständigkeit als freiwillige Entscheidung aus Überzeugung
und Bekenntnis zum Unternehmertum.
59

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
60
decke dünn. 92 Darüber hinaus gilt bei Familienunternehmen der Bedarf an Finanzmitteln
im Vergleich zu großen Konzernen als strukturell höher93 – sei es z. B. durch
Entnahmen der Familie, die auch in schlechten Zeiten des Unternehmens ihren Lebensunterhalt
sichern muss.
Viele der befragten hessischen Familienunternehmen beklagen Schwierigkeiten,
von den Banken Kredite zu erhalten. Aussagen wie „restriktive Kreditvergabe“,
„(mehr als) zögerliche Banken“, oder „Hausbanken winken immer ab“ sind keine
Einzelfälle. 94 Familienunternehmen sind für Kreditgeber oft wenig interessant, da
u. a. die Transparenz häufig zu wünschen lässt, so dass die Risiken schwer kalkulierbar
sind. Ob das hinter der Abkürzung „Basel II“ stehende Regelwerk ursächlich
für die Verknappung der Kredite und die Verschlechterung der Konditionen ist oder
„nur“ einen Teil dazu beigetragen hat, soll an dieser Stelle nicht thematisiert werden.
Fest steht, dass seit Basel II ein – in der Regel von den Kreditinstituten – vergebenes
Unternehmensrating zentral für die Kreditgewährung ist. Für das Familienunternehmen
ist es damit von entscheidender Bedeutung, ein erstklassiges Rating zu erlangen.
Die Finanzkennziffern des Unternehmens sind für die Feststellung des Ratings
von hoher Bedeutung, aber es werden noch weitere Faktoren wie z. B. die Regelung
der Unternehmensnachfolge herangezogen. 95 Insgesamt führt das Rating allerdings
auch zu einer realistischeren Bewertung des Unternehmens und trägt damit
auch zur Vermeidung von Vermögensillusionen – nicht nur bei Dritten, sondern auch
bei dem betroffenen Unternehmen selbst – bei.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass die Unternehmen im Zusammenhang mit
Basel II von weiter steigenden Anforderungen seitens der Banken ausgehen: Für
54 % der hessischen Familienunternehmen trifft die These, dass sie zukünftig mehr
Sicherheiten bieten und mehr Geschäftszahlen und -strategien offen legen müssen
als bisher, „voll und ganz zu“. Mit einem Mittelwert von 1,64 fällt die Zustimmung nur
wenig geringer als zur vorangegangenen Frage zum Lobbyismus bzw. zur Interessenvertretung
aus. Das Antwortverhalten ist weitestgehend unabhängig von der Unternehmensgröße,
d. h. selbst die Kleinstunternehmen teilen diese Ansicht. Hessische
Familienunternehmen mit ausgeprägter Auslandsorientierung (hoher Auslandsumsatz
/ oder Standorte im Ausland) sehen hingegen in geringerem Ausmaße
erhöhte Anforderungen auf sich zukommen. Die enge Einbindung in die Weltwirtschaft
dürfte bei diesen Unternehmen bereits für ein höheres Maß an Transparenz
92 Vgl. z. B. die jüngste Umfrage des Verbandes der Vereine Creditreform e.V. Neuss (2006), S. 30f.
93 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 355.
94 Dies deckt sich mit Äußerungen des Vorsitzenden der Deutschen Gesellschaft für Familienunternehmen, Sterr-Kölln, der
feststellt: „In den Chefetagen der Banken ist das Verständnis für Familienunternehmen deutlich gesunken“. Vgl. o. V.
(2005a), S. 9.
95 Diese eher „weichen“ Faktoren sollten keinesfalls unterschätzt werden: So klagte ein Familienunternehmen gegenüber
dem Verfasser, dass ihm ein Kredit nicht gewährt worden sei, weil – nach Auskunft des Unternehmers – „ein paar Kleinigkeiten“
in der Unternehmensnachfolge nicht geregelt waren.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
gegenüber Kapitelgebern gesorgt haben. Auch dürften diesen Unternehmen mit
dem Ausland alternative Finanzierungsquellen zur Verfügung stehen.
Basel II erfordert von Seiten der Familienunternehmen eine deutlich offenere Kommunikationsstrategie
im Verhältnis zu den Banken. Die wirtschaftliche Situation offen
darzulegen, aber auch belastbare Aussagen über die Zukunftsperspektiven des
Unternehmens zu treffen, ist nötig, um den zunehmenden Druck der Banken in
Richtung mehr Transparenz aktiv zu entsprechen. Hierbei handelt es sich durchaus
um „Tabubrüche“ 96 für viele Familienunternehmen – und entsprechend ist ein Umdenken
erforderlich. Hierzu gehört es auch, sich intensiv mit dem Rating und dessen
Kriterien auseinanderzusetzen. 97 Dies ist noch keine Selbstverständlichkeit: Etwa
die Hälfte der in einer Studie98 befragten Unternehmen kannte ihr Rating nicht und
mehr als ein Drittel war über die dem Rating zugrunde liegenden Kriterien nicht informiert.
Je kleiner das Unternehmen, desto größere Informationsdefizite zeigten
sich, was auf Kommunikationsdefizite zwischen Kreditwirtschaft und Mittelstand
hinweist.
Ob das Anliegen eines der befragten hessischen Unternehmer in Erfüllung geht, der
sich „wieder mehr Kreditvergabe mit Augenmaß statt mit reiner Zahlenarithmetik“
wünscht, ist vor dem Hintergrund der Befragungsergebnisse zu bezweifeln. Es darf
allerdings auch nicht vergessen werden, dass die mit Basel II verbundene Transparenz
den Familienunternehmen auch neue Finanzierungsoptionen eröffnet (z. B.
Mezzanine-Finanzierung). 99
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden kurzfristiger handeln und
denken als bisher.
Familienunternehmen sind nach allgemeiner Ansicht im Vergleich zu anderen Unternehmen
langfristiger orientiert. Dies ergibt sich bereits aus der Erwartung, dass
der Familienunternehmer in der Regel das Unternehmen als Familienunternehmen
erhalten möchte. Unternehmensstrategie und konkrete Einzelentscheidungen werden
an diesem Oberziel ausgerichtet, was sich dann oft in einem vergleichsweise
langsamen, aber dafür stetigen Wachstum äußert. Auch sind in der Regel erhebliche
Teile des Familienvermögens im Unternehmen investiert100 – ein weiterer we-
96 Vgl. Wimmer, R., Domayer, E., Oswald, M. u. Vater, G. (2005), S. 167.
97 So nennt Albach sogar unter der Überschrift „Bedingungen für das Überleben von Familienunternehmen“ als einen von
zehn Punkten: „Das Unternehmen stellt sich der Diskussion mit den Finanzanalysten und Rating-Agenturen.“ Vgl. Albach,
H. (2002), S. 172.
98 Vgl. KfW Bankengruppe (Hrsg.) (2005), S. 66.
99 Vgl. ausführlich zur Mezzanine-Finanzierung sowie zu weiteren Finanzierungsformen speziell vor dem Hintergrund mittelständischer
Unternehmen Spahn, P.B. u. van den Busch, U. (2002), S. 206ff. Vgl. zur Finanzplatzstruktur und Kapitalausstattung
mittelständischer Unternehmen Harsche, J. u. van den Busch, U. (2006), S. 194ff.
100 In Personengesellschaften haftet der Familienunternehmer grundsätzlich mit seinem gesamten Vermögen (einschl. Privatvermögen).
61

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
62
sentlicher Grund für eine eher risikoaverse, auf den langfristigen Erfolg abzielende
Strategie, da dieses Vermögen im Interesse der Absicherung der Familie nicht übermäßigen
Risiken ausgesetzt werden soll.
Die Befragungsergebnisse der hessischen Familienunternehmen weisen darauf hin,
dass auch bei den Familienunternehmen die Entwicklung tendenziell weg von der
langfristigen Orientierung mehr in Richtung kurzfristigerem Denken und Handeln
gehen wird. So trifft für 32 % der Familienunternehmer die Aussage „Die Familienunternehmen
der Zukunft werden kurzfristiger handeln und denken als bisher“ voll
und ganz zu. Dies gilt für Kleinstunternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten ebenso wie
für die „großen“ Familienunternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitern. Lediglich 2 % der
Befragten sind gar nicht dieser Ansicht. Im Handel fällt die Zustimmung etwas größer
aus als in der Industrie und bei den Dienstleistungen. Über alle Branchen hinweg
beträgt der Mittelwert der Bewertungen 1,99.
Neben allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen (dem zunehmenden Wettbewerb
oder dem technischen Fortschritt), der von allen Unternehmen erhöhte Flexibilität
und Anpassungsgeschwindigkeit fordert, gibt es auch gesellschaftliche Faktoren, die
sich insbesondere auf die Familienunternehmen auswirken. Ein Beispiel ist die zunehmende
Individualität, die den Familienverband schwächt. Wie bereits in Kapitel
6.3 abgeleitet, ist es als Sohn oder Tochter keineswegs mehr selbstverständlich,
das elterliche Unternehmen zu übernehmen bzw. muss dies nicht von Dauer sein.
Fragen des Ausstiegs von Gesellschaftern, der Abfindung von Familienmitgliedern,
der Bestellung von Fremdgeschäftsführern, der Gewinnung von familienfremden Investoren
(mit u. U. höheren Renditeerwartungen) wirken eher in Richtung einer
kurzfristigeren Ausrichtung des Unternehmens, ja lassen im Extremfall eine längerfristige
Strategieentwicklung kaum noch zu.
Eine zunehmend kurzfristigere Orientierung muss jedoch nicht zwingend von Nachteil
sein. Hält ein Familienunternehmen z.B. (zu) lange an bewährten Geschäftsprinzipien
oder auch an über viele Jahre gewachsenen Absatz- und Beschaffungsbeziehungen
fest, besteht die Gefahr, dass es die erforderliche Flexibilität einbüßt, um
auf neue Anforderungen adäquat reagieren zu können. Damit sind die Familienunternehmen
in der Zukunft wohl auch weniger ein Hort der Stabilität als in der Vergangenheit.
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden weniger als bislang Arbeitskräfte
lebenslang beschäftigen können.
Mit Familienunternehmen wird eine andere Personalpolitik verbunden als mit großen
Konzernen, die fortwährend neue Kostensenkungs- und Umstrukturierungsprogramme
auflegen, die in den Abbau von tausenden, ja zehntausenden Arbeitsplätzen

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
münden. In der Tat existiert in Familienunternehmen häufig eine ausgeprägte wechselseitige
Bindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen bzw. Eigentümerfamilie
– „Identifikation“ wird gelebt und ist nicht zur Worthülse geworden. Die Beschäftigten
werden meist in jungen Jahren rekrutiert, im Unternehmen selbst ausgebildet und
zeichnen sich durch eine langjährige Betriebszugehörigkeit aus. Auch das Übertragen
von familiären Beziehungsmustern auf die Mitarbeiter trägt dazu bei, dass die
Bindung viel enger als in „anonymen“ Großunternehmen ist. Entsprechend schwerer
fällt es, sich von Personal zu trennen und dementsprechend intensiver sind die Anstrengungen,
dies zu vermeiden. 101 Damit einher geht eine hohe Leistungsbereitschaft
der Belegschaft, die oft über die eines „normalen“ Beschäftigungsverhältnisses
hinausgeht. Bisweilen wird hierin gar ein „einzigartige[r] Wettbewerbsvorteil im
Hinblick auf die Mitarbeitermotivation und die vorherrschende Arbeitsatmosphäre“ 102
der Familienunternehmen gesehen.
Ob dieser Wettbewerbsvorteil jedoch auch in Zukunft noch in dem Maße Bestand
haben wird, ist fraglich: 29 % der befragten Familienunternehmer sind voll und ganz
der Ansicht, dass zukünftig Familienunternehmen weniger als bislang Arbeitskräfte
lebenslang beschäftigen können. Lediglich 4 % vertreten die Gegenposition. Insgesamt
gesehen liegt der Mittelwert bei 2,26, wobei ein hoher Anteil (25 %) die mittlere
Kategorie „drei“ angegeben hat, was zum Teil als „weiß nicht“ interpretiert werden
kann. Mit zunehmendem Wettbewerb und kurzfristigerer Ausrichtung auch der Unternehmensstrategie
sind zwei Ursachen für diese vermutliche Entwicklung bereits
thematisiert worden. Hinzu tritt mit der wirtschaftlichen Lage ein eher konjunktureller
Bestimmungsgrund, der sich allerdings von Branche zu Branche unterschiedlich
darstellt. So fällt denn auch bei den hessischen Familienunternehmen des Baugewerbes
die Zustimmung überdurchschnittlich hoch aus; viele Unternehmen im Baugewerbe
mussten innerhalb weniger Jahre einen beträchtlichen Teil ihrer Belegschaft
entlassen. Die Befragung zeigt im Hinblick auf das Alter des Unternehmens
eine klare Tendenz: Je jünger das Unternehmen, desto größer die Zustimmung zur
eingangs angeführten These. Möglicherweise sind die alteingesessenen Mehrgenerationen-Familienunternehmen
optimistischer, da sie bereits auf viele Jahrzehnte erfolgreiche
Unternehmensvita zurückblicken können, während bei den „Newcomern“
verständlicherweise die Unsicherheit stärker ausgeprägt ist.
Ein weiterer Grund könnte hier eine Rolle spielen: Junge, neu gegründete Unternehmen
– insbesondere wissensorientierte Dienstleistungsunternehmen – attrahieren
in der Regel junge, hoch qualifizierte Mitarbeiter, deren Ansprüche an die Quali-
101 Hierauf sind die Familienunternehmen durchaus stolz, wie zahlreiche Äußerungen von Unternehmern im Rahmen der
Befragung zu Internationalisierung und EU-Osterweiterung des Hessischen Mittelstandsberichts 2005 gezeigt haben. Vgl.
zu den Risiken einer solchen engen Bindung zwischen Familienunternehmen und Beschäftigten Wimmer, R., Groth, T. u.
Simon, F.B. (2004), S. 54f.
102 Wiechers, R. (2006), S. 319.
63

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
64
tät ihrer Arbeit sowie an die Arbeitsbedingungen hoch sind. Um der Karriere willen
werden häufiger Arbeitsplatzwechsel vollzogen, so dass die obige These auch im
Sinne interpretiert werden kann, dass es Familienunternehmen weniger gelingen
wird, Beschäftigte (arbeits-)lebenslang an sich zu binden.
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden wie bisher stark mit ihrem
heimischen Standort "verwurzelt" sein.
In Kapitel 5 wurde bereits ausführlich die enge Bindung der Familienunternehmen
an den Unternehmensstandort diskutiert und auf mögliche Trends diesbezüglich hingewiesen.
Wie sehen die hessischen Familienunternehmen selbst ihre zukünftige
Verwurzelung mit dem Standort? Mit einem Mittelwert von 2,50 liegt deren Einschätzung
recht nahe an der „neutralen“ Kategorie. Die nähere Betrachtung der Befragungsergebnisse
belegt, dass die Bindung zum Standort sich in Zukunft (weiter)
lockern dürfte – sei es z. B. durch die zunehmende internationale Ausrichtung und
Arbeitsteilung, durch die häufigere Bestellung von familienfremden Managern ohne
Beziehung zum Unternehmensstandort, durch Veränderungen in den Kunden- und
Lieferantenbeziehungen (z. B. Abwanderung von Kunden nach Osteuropa) oder
auch durch Übernahme, Verkauf und Fusion. Denn: Nur 32 % derjenigen Unternehmer,
die sich sehr stark mit ihrem Standort verwurzelt fühlen, gehen davon aus,
dass dies auch zukünftig so bleiben wird.
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden (noch) internationaler ausgerichtet
sein als bereits heute.
Diese These erfährt von allen angeführten Aussagen mit einem Durchschnittswert
von 2,67 die zweitniedrigste Zustimmung. Hinter diesem Mittelwert verbergen sich
jedoch erhebliche Disparitäten, die insbesondere an der bereits bestehenden internationalen
Ausrichtung der Unternehmen festgemacht werden können. So zeigt sich
ein starker positiver Zusammenhang zwischen der Höhe des Auslandsumsatzes
und dem Grad der Zustimmung, d. h. je stärker das Familienunternehmen bereits
heute am internationalen Markt orientiert ist, desto eher wird erwartet, dass die Internationalisierung
noch weiter zunehmen wird. So stimmen 58 % der Unternehmen
mit mehr als 50 % Auslandsumsatz der obigen These voll und ganz zu, von den auf
den Inlandsmarkt orientierten Familienunternehmen sind es lediglich 9 %. Ein „Aufholprozess“
findet also offenbar nicht statt.
Wie der letzte Hessische Mittelstandsbericht gezeigt hat, sehen die Unternehmen
zwar durchaus die Notwendigkeit, ihren räumlichen Absatzmarkt nicht zuletzt aufgrund
von Sättigungstendenzen in den heimischen Märkten auszudehnen. 103 Unge-
103 Vgl. Bauer, C. (2005), S. 31ff und S. 78.

HA Hessen Agentur GmbH – Standortentwicklung –
achtet der Möglichkeit, als Zulieferer eines exportierenden Unternehmens sozusagen
indirekt zu exportieren, sind die oft dynamisch expandierenden Auslandsmärkte
für viele Unternehmer jedoch unerreichbar. Muss z. B. die Dienstleistung oder die
Produktion am Ort der Nutzung erfolgen, sind die Exportmöglichkeiten quasi naturgesetzlich
eng begrenzt. Beispiele hierfür sind das Baugewerbe und weite Bereiche
des Handwerks – beides Domänen von Familienunternehmen. Entsprechend fällt
auch die Zustimmung zur Internationalisierungsthese im Baugewerbe deutlich geringer
als in der Industrie aus. Zudem ist der Finanzaufwand zur Erschließung von
Auslandsmärkten häufig sehr hoch und überfordert viele der Familienunternehmen,
die oft nur über eine geringe Kapitalausstattung verfügen. Hinzu kommen Sprachbarrieren.
Bisweilen wird auch der Führungsstil der Familienunternehmen als
Hemmnis für ein Auslandsengagement angeführt: 104 Der Familienunternehmer führt
sehr direkt und seine Anwesenheit ist deshalb im Ausland – sei es beim Lizenznehmer,
beim Vertriebspartner oder auch in der Auslandsniederlassung – häufig erforderlich.
Ein solcher Führungsstil lässt sich bei Entfernungen von u.U. Tausenden
von Kilometern allerdings schwerlich durchhalten, so dass Schwierigkeiten vorprogrammiert
sind.
Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden häufiger mit Fremdmanagern
arbeiten, öfter verkauft oder geschlossen werden, da es an Nachfolgern aus
dem Kreis der Eigentümerfamilie mangelt.
Diese Aussage stößt bei den Familienunternehmen in Hessen mit einem Mittelwert
von 2,71 auf die geringste Zustimmung. Ungeachtet der zahlreichen Hürden die für
eine erfolgreiche Unternehmensübergabe zu meistern sind, sind viele Unternehmer
offenbar zuversichtlich, was die Zukunft ihres Familienunternehmens betrifft. So teilen
denn auch – verglichen mit den übrigen Aussagen dieses Kapitels – überproportional
viele Familienunternehmen die Ansicht, es mangele an familieninternen Nachfolgern
überhaupt nicht: 13 % sagen „trifft überhaupt nicht zu“ – für 15 % hingegen
„trifft es voll und ganz zu“. Zu beachten ist, dass die These auf den Mangel an
Nachfolgern aus der Eigentümerfamilie abstellt. Die Schließung des Unternehmens,
weil es nicht mehr wirtschaftlich betrieben werden kann oder z. B. der Verkauf an
ein Großunternehmen, da die erforderliche Internationalisierung an den beschränkten
finanziellen Ressourcen des Familienunternehmens gescheitert ist, sind damit
nicht explizit erfasst. Zusammenhänge bestehen jedoch durchaus, wie das Beispiel
des Baugewerbes (Mittelwert: 2,28) veranschaulicht. Hier macht sich offensichtlich
die seit Jahren andauernde wirtschaftliche Krise im Baugewerbe bemerkbar, die
sich mangels Perspektiven letztlich negativ auf die Bereitschaft zur Selbständigkeit
im Baugewerbe auswirkt.
104 Vgl. Hennerkes, B.-H. (2004), S. 330.
65

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
8 Zusammenfassung
66
Die Landschaft der hessischen Familienunternehmen – hier verstanden als mittelständische
Unternehmen, in denen sich Mitglieder der Eigentümerfamilie in der Unternehmensführung
befinden – zeichnet sich durch eine vielfältige Mischung aus
jungen und alteingesessenen Unternehmen aus. So wurde ein Viertel der heute
noch tätigen Familienunternehmen erst nach der Wiedervereinigung gegründet,
während ebenfalls rund ein Viertel der Unternehmen bereits älter als Hessen selbst,
d.h. älter als 60 Jahre ist. Einige können sogar auf eine mehr als 200 Jahre alte
Tradition zurückblicken. Eine derart lange Unternehmensvita steht in besonderem
Maße für familiäre wie ökonomische Beständigkeit und eine hohe Flexibilität – und
somit keineswegs für ein Relikt aus der Vergangenheit. Nichtsdestotrotz ist eine permanente
„Auffrischung“ des Unternehmensbestandes durch neu gegründete Familienunternehmen
erforderlich, um eine „gesunde“ Altersstruktur und die Leistungsfähigkeit
der Wirtschaft zu erhalten, wobei die Wirtschaftspolitik z.B. durch Existenzgründungsprogramme
wertvolle Hilfestellung leisten kann.
Ein wesentlicher Grund für die Leistungsfähigkeit von Familienunternehmen ist die
von der Eigentumsbindung ausgehende besondere Motivation der Unternehmer.
89 % der befragten hessischen Unternehmen befinden sich denn auch vollständig in
Familienbesitz. Dass nur in 11 % der Fälle Familienfremde – in der Regel in Form
von Minderheitsbeteiligungen – Miteigentümer sind, beweist den großen Wunsch
der Familienunternehmen nach Autonomie. Dies wird noch deutlicher anhand der
Unternehmensführung: Lediglich in 5 % der befragten hessischen Familienunternehmen
sind Fremdmanager Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstands.
Über ein Drittel der sich ausschließlich im Familienbesitz befindlichen befragten Unternehmen
ist noch in Gründerhand bzw. im Besitz der 1. Generation, knapp 20 % in
der 2. Generation und etwa ein Viertel in der 3. oder höheren Generation. In rund
20 % der Fälle teilen sich mehrere Generationen den Besitz. Hierbei handelt es sich
häufig um Unternehmen im Nachfolgeprozess, bei denen Übergeber (noch) und
Nachfolger (schon) Geschäftsführer sind.
Die Untersuchung belegt die ausgeprägte Bindung der Familienunternehmen bzw.
der -unternehmer an den heimischen Standort: Knapp die Hälfte der Befragten gibt
eine sehr starke „Verwurzelung“ mit ihrem Unternehmensstandort an. Lediglich 2 %
bezeichnen sich als überhaupt nicht mit dem Standort verwurzelt. Deutlich loser fällt
die Bindung bei Unternehmen mit intensiven Wirtschaftsbeziehungen zum Ausland
aus. Hierbei handelt es sich vornehmlich um größere Unternehmen aus dem Verarbeitenden
Gewerbe.

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Für die Bindung des Unternehmens an den Standort sind langjährige Absatz- und
Beschaffungsverflechtungen von großer Bedeutung. Für mehr als drei Viertel der
befragten Familienunternehmen sind wichtige Kunden bzw. Zulieferer in der Region
ansässig. Von den Familienunternehmen, die sich sehr stark mit dem Standort verwurzelt
fühlen, haben sogar 90 % wichtige Kunden bzw. Zulieferer in der Region.
Auch der Geburtsort des Unternehmers ist für diese Bindung von Bedeutung. Bei
etwa drei Viertel der Befragten liegt der Geburtsort des Unternehmers in der Standortgemeinde
oder in der näheren Umgebung. Allerdings hat im Zeitablauf eine Lockerung
zwischen Geburtsort und Unternehmenssitz stattgefunden, denn bei den
nach 1980 gegründeten Unternehmen sind es nur noch knapp 60 %.
Die enge Bindung von Familienmitgliedern an den Standort drückt sich auch in einem
ausgeprägten ehrenamtlichen Engagement aus, denn mehr als die Hälfte der
Unternehmer sind ehrenamtlich tätig – z.B. in Vereinen, der Kirche, in Verbänden,
der IHK oder Handwerkskammer. Ein noch größerer Anteil (zwei Drittel) der Familienunternehmen
ist in der Region als Sponsor, Förderer bzw. Mäzen aktiv. In Zeiten
knapper öffentlicher Mittel und vor dem Hintergrund des demografischen Wandels
wird Ehrenamt wie Sponsoring – sei es z.B. für soziale Zwecke oder in der Kultur –
in Zukunft wichtiger werden, um einerseits eine gewisse „Grundversorgung“ für die
Einwohner zu gewährleisten und um andererseits die Attraktivität des Unternehmensstandorts
zu steigern (z.B. um Mitarbeiter zu gewinnen). Das Land misst daher
auch der Motivation der hessischen Familienunternehmer zum ehrenamtlichen Engagement
sowie der Gewinnung von Sponsoren große Bedeutung zu.
Die erfolgreiche Unternehmensübergabe an einen geeigneten Nachfolger ist ein
wesentliches Element zur Sicherung des Unternehmensbestands in Hessen und der
damit verbundenen Arbeitsplätze. Sie ist zugleich eines der komplexesten Probleme,
die ein Familienunternehmen in Laufe seiner Entwicklung zu lösen hat – und
dies gelingt beileibe nicht immer. Die Befragung zeigt die große Bedeutung der
Nachfolgeproblematik für Hessen auf: Etwa ein Viertel der befragten Familienunternehmen
will bis zum Jahr 2010 die Nachfolgefrage gelöst, d.h. sowohl die Unternehmensführung
als auch das Eigentum abgetreten haben. Hierunter befinden sich
viele Familienunternehmen, die in den 1970er Jahren gegründet wurden. Ein weiteres
Viertel der hessischen Familienunternehmen beabsichtigt die Übergabe ihres
Unternehmens bis zum Jahr 2015 abzuschließen. Zusammengefasst strebt damit in
den nächsten knapp zehn Jahren etwa die Hälfte der befragten hessischen Familienunternehmen
eine Übergabe an.
Sicherlich werden sich die Absichten der Unternehmer nicht immer realisieren lassen,
so können z.B. Schwierigkeiten bei der Übergabe diese verzögern oder z.B. eine
Krankheit des Unternehmers eine frühere Übergabe erfordern. Die Befragungsergebnisse
zeigen jedoch klar die beachtliche Dynamik, die in Hessen in den nächs-
67

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
68
ten Jahren zu erwarten ist. Hierbei handelt es sich im Übrigen keineswegs um eine
speziell hessische Herausforderung, sondern durchaus um eine europaweite Fragestellung.
Die Mehrzahl der Übertragungen wird sicherlich mehr oder weniger friktionslos
vonstatten gehen und ein gewisser Abgang „alter“ Unternehmen und deren
Ersatz durch Neugründungen sind natürliche Vorgänge in einer innovativen Volkswirtschaft.
Finden wettbewerbsfähige Unternehmen jedoch keine Nachfolger oder
scheitern an Übergabeschwierigkeiten, so werden Wissen, Kapital und Arbeitsplätze
vernichtet.
Gleichwohl gibt es neue Rahmenbedingungen: Die Zahl der Übergebenden steigt,
die der potenziellen Übernehmer sinkt. Diese demografische Komponente bedeutet
ein größeres Risiko für das Gelingen einer Übergabe. Hinzu kommt, dass die Dynamik
modernen Wirtschaftens bewährte Unternehmensstrategien schneller infrage
stellt und die Unsicherheit über die Überlebenskraft selbst heute erfolgreicher Unternehmen
erhöht. Hier „verführen“ zu hohe Erwartungen über die künftigen Er-träge
zu Vermögensillusionen, die erst bei einer Übergabe deutlich werden. Nicht immer
deckt der Erlös den finanziellen Bedarf des Übergebers.
42 % der befragten hessischen Familienunternehmen sehen bereits zum jetzigen
Zeitpunkt die Nachfolge aus der Eigentümerfamilie als gesichert an. In 5 % der Familienunternehmen
wird von einer unternehmensinternen Nachfolgelösung in der
Form ausgegangen, dass Mitarbeiter „ihr“ Unternehmen übernehmen – auch als
Management-Buy-Out (MBO) bekannt. Weitere 5 % sind sicher, dass sie ihr Unternehmen
an Externe verkaufen werden. Nur in Einzelfällen steht bereits jetzt die Stilllegung
fest. Damit ist aus Sicht der Befragten in mehr als der Hälfte der Unternehmen
die Zukunft ihres Lebenswerkes – wenn auch nicht immer als Familienunternehmen
– gesichert. Im Umkehrschluss bedeutet dies allerdings, dass in 47 % der
Fälle noch keine konkrete Aussage möglich ist. Wird nur der Zeitraum bis 2010 betrachtet
sind es immerhin noch 37 % der Fälle, in denen die Vorstellungen noch vage
sind, verschiedene Möglichkeiten noch geprüft werden oder noch kein Nachfolger
gefunden ist.
Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger gestaltet sich zunehmend schwieriger:
Die Befragung zeigt, welche Bedeutung bereits heute der fehlende Nachwuchs
für die Nachfolge in hessischen Familienunternehmen hat. Von den Unternehmen,
in denen aller Voraussicht nach keine familieninterne Nachfolge stattfindet, ist in
19 % der Fälle diese schlicht und ergreifend deshalb nicht möglich, weil die Unternehmerfamilie
keine Kinder hat. Durch den mittelfristig stark zunehmenden Anteil älterer
Selbständiger ab 60 Jahre in Verbindung mit der geringen Geburtenrate dürften
sich die Schwierigkeiten, einen Nachfolger in der Familie zu finden, zukünftig
noch verstärken. Als weitere Gründe für die ausbleibende Nachfolge in der Familie
werden u.a. unbefriedigende Rahmenbedingungen und die Wirtschaftslage angege-

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ben, oder dass die Kinder kein Interesse am Unternehmen haben. Dies zeigt, wie
wichtig die Schaffung von zukunftsweisenden Rahmenbedingungen (auch) für die
Gewinnung von Nachfolgern und natürlich für die Motivation zur Selbständigkeit insgesamt
ist. Hierbei steht der Abbau bürokratischer Hemmnisse ganz oben auf der
„Dringlichkeitsliste“ der hessischen Familienunternehmen. 105
Von der Erbschaftsteuerreform erwartet eine klare Mehrheit der hessischen Familienunternehmer
eine Erleichterung der Unternehmensnachfolge. Insbesondere größere
Familienunternehmen und die Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes
setzen auf die beabsichtigte Reform, 106 um den Liquiditätsentzug möglichst gering
zu halten und sicherlich auch, um die internationale Wettbewerbsposition zu stärken.
Für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe ist eine sorgfältige, ausreichend lange
Einarbeitung des Nachfolgers und seine rechtzeitige Einbindung in die Vorbereitungen
und Planungen der Übergabe ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die überwiegende
Mehrheit der befragten hessischen Familienunternehmer sieht dieses als
„sehr wichtig“ an. Entsprechend kann die Nachfolge besonders dann scheitern,
wenn der Unternehmer ungeplant ausfällt und zudem unter Umständen die Nachfolge
noch nicht geregelt ist. Deshalb ist es wichtig, den frühzeitigen Beginn der Nachfolgeplanungen
zu betonen und die Familienunternehmer für einen derartigen Notfall
zu sensibilisieren, damit diese Vorkehrungen treffen.
An dritter Stelle in der Rangfolge der Erfolgsfaktoren folgt die vorausschauende
Gestaltung der steuerlichen Seite. Nächst bedeutsam sind Finanzierungsfragen.
Übernahmen müssen vom Übernehmer finanziert werden, und nicht immer reichen
die verfügbaren Mittel aus. Hier ist auf die Möglichkeit der Nutzung öffentlicher Finanzierungshilfen
hinzuweisen, insbesondere weil Übernehmer die Gründungsförderung
(Darlehen, Bürgschaften, Beteiligungen, Beratungsangebote) nutzen können
(vgl. Anhang: Finanzierungs- und Beratungshilfen des Landes).
Erst an letzter Stelle wird die Vorbereitung des Vorgängers auf seinen neuen Lebensabschnitt
als „sehr wichtig“ benannt. Vieles spricht allerdings für eine Unterschätzung
dieser psychologischen Komponente: Häufig entstehen Probleme, weil
der Übergeber in Ermangelung einer Perspektive über sein Berufsleben hinaus die
Übergabe immer wieder hinausschiebt, oder er sich nach erfolgter Übergabe weiterhin
in das Unternehmen einmischt.
105 Eine Darstellung der zahlreichen, zum Teil sehr detaillierten Anregungen und Vorschläge an die Landesregierung aus
Befragung – die sich nicht nur auf den Bürokratieabbau beschränken – hätte den Umfang des vorliegenden Mittelstandsberichts
gesprengt. Diese wurden deshalb zur Auswertung an den Auftraggeber, das Hessische Ministerium für Wirtschaft,
Verkehr und Landesentwicklung, weitergeleitet.
106 Zu beachten ist, dass zum Zeitpunkt der Befragung das beabsichtigte Stundungs- bzw. Erlassmodell noch keine „Arbeitsplatzklausel“
beinhaltete.
69

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
70
Angesichts der Komplexität des Nachfolgeprozesses sind fundierte Informationen
Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe. Dies betrifft sowohl
den Übergeber als auch den Nachfolger. Die persönliche Beratung steht in der
Einschätzung der befragten hessischen Familienunternehmer hierbei mit klarem
Abstand an erster Stelle. Eher „standardisierte“ Informationsquellen wie z.B. Broschüren
und Merkblätter sowie Informationsveranstaltungen werden deutlich weniger
geschätzt. Die hohe Bedeutung einer individuellen Beratung zeigt sich auch darin,
dass mehr als ein Drittel der Befragten ein laufendes „Coaching“ des Nachfolgers
während der Anfangszeit im Unternehmen für sehr hilfreich hält. Eine stärkere Ausrichtung
der Informations- und Beratungsangebote auf eine individuelle Beratung
und die persönliche Ansprache sowohl der Unternehmer wie der Nachfolger – auch
in Form von spezifischen Weiterbildungsangeboten für Nachfolger, die kürzlich ein
Unternehmen übernommen haben – ist sicherlich nützlich. Zurückhaltend werden
von den befragten hessischen Familienunternehmern Online-Kontaktbörsen zur
Vermittlung von Übertragungen bewertet: Lediglich rund 10 % betrachten diese als
sehr hilfreich. Da es sich um vergleichsweise neue Angebote handelt, wird sich eine
höhere Akzeptanz noch finden. Einige Online-Angebote sind zudem offenbar verbesserungsbedürftig.
Dies ist auch erforderlich, denn je weniger Unternehmen innerhalb
der Familie übertragen werden (können), desto funktionsfähiger muss der
„Markt“ für Unternehmensnachfolgen sein. Denkbar wäre z.B. eine Verbesserung
des schwierigen Matching-Prozesses, indem Übergebern wie Übernehmern bei der
exakten Formulierung ihrer Anforderungsprofile Hilfestellung geleistet wird.
Wie die hessische Wirtschaft insgesamt befinden sich auch die Familienunternehmen
in Hessen in einem fortwährenden Wandel. Befragt nach den Zukunftsperspektiven
der Familienunternehmen ergibt sich aus der Befragung in Kurzfassung folgendes
Bild:
• Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs muss aus Sicht der befragten Familienunternehmer
noch effizienter als bisher gewirtschaftet werden. Auch kleine
Familienunternehmen können sich den zunehmend globalen Wettbewerbseinflüssen
nicht dauerhaft entziehen.
• Die „Familienunternehmen der Zukunft“ werden (noch) internationaler ausgerichtet
sein als heute: Je stärker das Familienunternehmen jetzt schon auf Auslandsmärkten
tätig ist, desto eher erwarten die Befragten, dass dies zukünftig
noch weiter zunehmen wird. Ein „Aufholprozess“ zwischen den Unternehmen,
die bereits intensive Verflechtungen mit dem Ausland unterhalten und denen,
die auf den Inlandsmarkt fixiert sind, findet offenbar nicht statt. Letzteren fehlt
oftmals vielfach die Möglichkeit zur Internationalisierung.

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• Der zunehmende Wettbewerb und auch der rasante technische Fortschritt sind
wichtige Ursachen dafür, dass die traditionell eher langfristig orientierten Familienunternehmen
zukünftig kurzfristiger handeln und denken müssen. Damit werden
die Familienunternehmen statische Stabilität zunehmend durch dynamische
Stabilität ersetzen müssen.
• Dies dürfte sich nach Ansicht der Familienunternehmen früher oder später auch
in der Personalpolitik niederschlagen: Für annähernd ein Drittel der befragten
hessischen Familienunternehmer trifft es voll und ganz zu, dass Familienunternehmen
zukünftig weniger als bislang Arbeitskräfte lebenslang beschäftigen
können – lediglich 4 % vertreten die Gegenposition.
• Die Bindung der Familienunternehmen und der -unternehmer zu ihrem heimischen
Standort wird sich voraussichtlich (weiter) lockern.
• Um den Forderungen und Anregungen speziell der Familienunternehmen an die
Adresse der Wirtschaftspolitik mehr Nachdruck zu verleihen, wird eine schlagkräftigere
Interessenvertretung der Familienunternehmen für nötig gehalten. Für
knapp zwei Drittel der befragten hessischen Familienunternehmer trifft es voll
und ganz zu, dass die „Familienunternehmen der Zukunft“ diese benötigen, damit
die Politik die Rahmenbedingungen mehr auf Familienunternehmen und weniger
auf Großkonzerne ausrichtet.
• Da der Bankkredit für den Großteil der Familienunternehmen unverzichtbar ist,
schlagen sich erhöhte Anforderungen an die Kreditgewährung seitens der Banken
unmittelbar bei den Familienunternehmen nieder. Nicht zuletzt als Ergebnis
von Basel II werden die Familienunternehmen zukünftig mehr Sicherheiten bieten
und mehr Geschäftszahlen und -strategien offen legen müssen. Dies tangiert
auch die Finanzierung von Unternehmensübernahmen insofern, als der
Gefahr der oben genannten Vermögensillusionen entgegengewirkt wird.
71

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
Anhang: Finanzierungs- und Beratungshilfen des Landes 107
72
Der Finanzierungsbedarf bei Übergaben entsteht in der Regel durch Aufwendungen
für den Nachfolger, in selteneren Fällen durch de Durchführung von Investitionen
noch durch den Übergeber (um das Unternehmen für die Übergabe „fit“ zu machen).
Beratung- und Coaching ist vor der Übergabe, während des eigentlichen Transfers
und in dem Unternehmen unter neuer Leitung auch nach der Übergabe zweckmäßig.
Hessen fördert Investitionen, die (noch) der Übergeber tätigt, als Wachstumsmaßnehmen;
die Aufwendungen des Übernehmers dienen dem Aufbau einer eigenen
Existenz und werden in allen Förderprogrammen für die Existenzgründung als Übernahme
oder Erwerb einer tätigen Beteiligung ausdrücklich als förderfähig genannt.
Da Gleiche gilt für Beratungshilfen, wobei „reine“ Rechts- und Steuerberatung auch
aus berufsrechtlichen Gründen aus der Förderung ausgeschlossen sind.
Die Finanzierungshilfen für Investitionen werden von der IBH gemeinsam mit der
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) angeboten. Aufgrund der Architektur deren
Förderprogramme (aus den Programmfamilien „Unternehmerkapital“ und „Unternehmerkredit“
mit ihren – gewollt – fließenden Übergängen und damit individuellen
Ausgestaltungsmöglichkeiten) ist in den Kreditprogrammen eine Unterteilung nach
Gründungs- und Wachstumshilfen bislang nicht möglich; auch eine besondere Ausweisung
der Fallgruppe „Nachfolgen“ liegt derzeit noch nicht vor. Dies gilt vergleichbar
auch für die Beratungshilfen.
Einzelheiten zur den Fördermöglichkeiten für Unternehmensnachfolger können dem
Internet (www.existenzgründung-hessen.de) entnommen werden.
In der nachfolgenden Zusammenstellung werden nur die Hilfen für kleine und mittlere
Unternehmen in Hessen zur Förderung von Existenzgründungen und Unternehmenswachstum
gemeinsam, allerdings ohne Unterteilung, dargestellt. Für sonstige
Förderprogramme, etwa der Regional- und Ausbildungsplatzförderung, bei Forschungs-
und Entwicklungsmaßnahmen oder in der institutionellen Unterstützung,
die auch Unternehmensnachfolgen betreffen können, wird auf die jeweiligen gesonderten
Veröffentlichungen verwiesen.
107 Diese Darstellung wurde vom Hessischen Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung verfasst.

1 Förderung von Unternehmensübergaben als Förderung von
Gründung und Wachstum
Zur Erleichterung von Gründung und Wachstum werden kleinen und mittleren Unternehmen
in Hessen Finanzierungshilfen für Investitionen und begleitende Maßnahmen
überwiegend in Form von Krediten (nachrangig als Eigenmittelsurrogat oder
„echte“ als Fremdfinanzierung) gewährt, ferner durch Bürgschaftsübernahmen
und Beteiligungsangebote. Diese Förderangebote gelten auch für Unternehmensübergaben
bzw. -nachfolge. 2005 gab es im hessischen Mittelstand insgesamt
2.585 Förderfälle (mit Zuschüssen der Regionalförderung von 15,5 Mio. Euro, Darlehen
von 590,6 Mio. Euro, Bürgschaften für 67,3 Mio. Euro und 13,3 Mio. Euro Beteiligungen)
für Investitionen von 1.045 Mio. Euro, mit denen rund 11.200 Arbeitsplätze
geschaffen oder gesichert werden konnten. In diesen Zahlen sind die geförderten
Fälle der Unternehmensübernahmen enthalten.
Ferner werden Betriebsberatungen durch Zuschüsse gefördert.
Hessen ergänzt mit seiner Förderung seit je das Angebot zinsgünstiger ERP-Mittelstandskredite.
Diese Finanzierungshilfen für wurden 2004 von der der KfW/Mittelstandsbank
im Zuge der erforderlichen verstärkten Risiko-Orientierung der Kreditkonditionen
als Folge des Baseler Accords (Basel II) angepasst. Entsprechend den
Finanzierungsbedürfnissen junger, wachsender und etablierter Unternehmen wurden
„Programmfamilien“ gebildet.
Für Gründungen, Übernahmen und wachsende Unternehmen soll die Familie „Unternehmerkapital“
in erster Linie den Eigenmittelmangel bei der Gründung/Übernahme
und in der Aufbauphase ausgleichen. Hierzu werden KfW-Mittel als Eigenkapitalsurrogat
(durch Nachrangigkeit) bereitgestellt; mit zunehmendem Bedarf ist
eine steigende Kofinanzierung durch die Hausbank erforderlich. Für Kleinstgründungen
werden die Mikrodarlehen und das Startgeld beibehalten.
Übernommene und/oder wachsende Unternehmen können die Programmfamilie
„Unternehmerkredit“ nutzen, die „echte“ zinsgünstige Darlehen mit unterschiedlichen
Laufzeiten anbietet. Die Programmfamilie „Unternehmerbeteiligung“ refinanziert und
garantiert in erster Linie Beteiligungen von Beteiligungsgesellschaften (in Hessen
beispielsweise die MBG) und stärkt dadurch indirekt die Eigenkapitalausstattung
mittelständischer Unternehmen. Vor allem wurden die Kreditkonditionen entsprechend
dem Rating der Unternehmen differenziert.
Die Möglichkeit der Kombination von Unternehmerkapital und Unternehmerkredit
wurde ausgeweitet, um dadurch den individuellen Bedürfnissen von Gründern und
wachsenden Unternehmen besser zu entsprechen und fließende Übergänge zwi-
73

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
74
schen beiden Programmfamilien zu ermöglichen. Die Orientierung an der Finanzierungsfunktion
(Kapital, Kredit) und nicht mehr primär an den Entwicklungsphasen
des Unternehmens (Gründung, Übernahme, Wachstum) erschwert die Vergleichbarkeit
mit früheren Darstellungen der Finanzierungshilfen. Zudem entfielen mir
dieser Neuordnung mehrere vorherige Förderprogramme ersatzlos, da die meisten
dieser Einzelprogramme in die neuen Programmfamilien integriert wurden. Die Förderlandschaft
erfuhr dadurch auch für die Unternehmensnachfolge erhebliche Veränderungen.
So wurden ab 2004 die früheren ERP-Existenzgründungsdarlehen für Gründer/Übernehmer
eingestellt und damit die durch Zuschussgewährung des Landes
zinsgünstigen „Hessen-Kredite“ für hessische Start- Ups oder Übernahmen. Die IBH
verbilligt seither für Gründungen, Übernahmen und wachsende Unternehmen Förderkredite
der Programmlinie GuW („Gründung und Wachstum“) der KfW/Mittelstandsbank
(aus der Programmfamilie „Unternehmerkredit“). Ein (Landes-)Zinszuschuss
kann bis zu einem Kreditvolumen von 750.000 Euro gewährt werden. Die für
Gründer und Übernehmer wichtige Eigenkapitalhilfe aus ERP-Mitteln (als Bundesprogramm)
wird weiterhin als Teil der Programmfamilie „Unternehmerkapital“ gewährt.
2 Darlehen für Gründung und Wachstum
Die in Hessen für Existenzgründungen gewährten Förderkredite der Jahre 2004 und
2005 gehen aus der nachfolgenden Übersicht hervor. Durch den Wegfall einiger
Programme ist die Vergleichbarkeit eingeschränkt. Die Anzahl der mit Mikrodarlehen
und Startgeld geförderten Fälle in Hessen hat sich zwar auf 375 erhöht,
die Förder- und Projektvolumina sind allerdings annähernd gleich hoch geblieben.
In diesen Zahlen der Förderung von Kleinstgründungen sind die aus arbeitsmarktpolitischen
Gründen geförderten Vorhaben (Start-Geld, Überbrückungsgeld, Ich-AG)
nicht enthalten.
Diese Kleinstgründungen hatten bis einschließlich 2005 zu einer starken Zunahme
der Zahl der Unternehmen und der Selbständigen geführt, sie gehen seither tendenziell
zurück. Zum einen geht das durch diese Förderung erschließbare Potential
an Kleinstunternehmern zurück, auch, weil die Zahl Jüngerer, damit auch Gründungwilliger,
im Alter von 25 bis 35 Jahren abnimmt. Die Zahl von Personen in diesem
Alter in Hessen hat sich seit 1993 um rund 20% vermindert (die Generation der
Baby-Boomer läuft aus). Dieser Rückgang der Fallzahlen wird anhalten, da die Förderung
von Gründungen aus der Arbeitslosigkeit durch den Gründungzuschuss ab
01.08.2006 weniger attraktiv ist.

Die meisten der für Gründungen vorgesehenen Kredite werden nun im Rahmen der
Förderung von Gründung und Wachstum gewährt und mit den Hilfen zusammengefasst,
die in den Vorjahren für bestehende Unternehmen vorgesehen waren. Junge
Unternehmen können ab 2004 zusätzlich zu den Hilfen des „Unternehmerkapitals“
Kredite aus der Programmfamilie „Mittelstandskredit“ GuW erhalten, die von der IBH
durch Zinszuschüsse verbilligt werden. Die Förderkredite selbst sind in ihren Konditionen
nach der Bonität des Unternehmens gestaffelt.
Programme gewerbliche Wirtschaft 2004 2005
KREDITPROGRAMME
Fälle Darlehen
Investitionssumme
- Hessen-Programm 175 11.129,0 22.154,7
- ERP-Existenzgründungsprogramm 127 15.509,8 40.455,5
Fälle Darlehen
Investitionssumme
TEuro TEuro TEuro TEuro
- ERP-Eigenkapitalhilfeprogramm 0*) 6.151,7 22.401,5
- Startgeld,
- 2005: Startgeld 2
267 11.172,1 12.330,1 272 9.058,9 10.042,6
- 2004: Mikrodarlehen,
- 2005: Mikrodarlehen 2
Zwischensumme Gründungsförderung
bis 2004 ab 2005 nur Kleinstgründungen
- IBH/KfW-Gründungs- und Wachstumsprogramm
10 2.137,3 2.476,9 103 1.579,7 1.945,0
579 46.099,9 99.818,7 375 10.638,6 11.987,6
444 86.305,8 174.300,5 581 93.498,8 173.416,7
- KfW-Unternehmerkredit - Investitionen 1.263 213.679,2 358.474,5 693 178.759,3 295.343,6
- KfW-Unternehmerkredit-Betriebsmittel 2 122 8.193,4 11.020,2
- Unternehmerkapital 15 16.410,0 34.652,3 132 44.394,8 107.633,6
- Kapital für Arbeit 0*) 5.176,0 7.597,1
- ERP-Regionalprogramm 0*) 4.994,6 9.897,3 7 560,5 1.018,4
- ERP-Beteiligungsprogramm 0*) 5.170,5 19.924,0
Kreditprogramme Gründung und
Mittelstand
1.722 331.736,1 604.845,7 1.535 325.406,8 588.432,5
- ERP-Umwelt- u. Energiespar-progr. 0*) 13.835,3 20.882,0 165 60.342,6 86.959,9
- KfW-Umweltprogramm 101 42.541,2 74.645,8 194 51.633,4 94.520,3
- ERP-Innovationsprogramm 0*) 1.341,0 1.369,4 5 13.911,0 17.641,0
Förderung Umweltschutz und Innovationen
101 57.717,4 96.897,2 364 125.887,0 199.121,2
Einzelbetriebliche Förderung/Kredite 2.402 439.202,5 805.277,9 2274 461.932,4 799.541,3
*) aus datenschutzrechtlichen Gründen wird die Anzahl der Kredite von der KfW nicht mehr in allen Programmen bekannt
gegeben.
75

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
76
Auch alle anderen, nicht spezifisch mittelständische Förderprogramme kommen in
Hessen praktisch nur kleinen und mittleren Unternehmen – und damit auch Übergaben/nahmen
zugute so beispielsweise die Förderung nach der Gemeinschaftsaufgabe,
dem Umweltschutz oder die Innovationsförderung (soweit von der KfW abgewickelt).
3 Bürgschaften
Die Bürgschaftsbank Hessen GmbH (BBH) bietet als gemeinsame Einrichtung der
hessischen Wirtschaft, des Landes, der IBH und der KfW Bürgschaftsübernahmen
bei Gründungen und Erweiterungsinvestitionen an, beides auch im Falle von Unternehmensübernahmen..
Für größere Fälle, die das Bürgschaftsvolumen der BBH
überlasten, kann ggf. das Land Hessen eine Bürgschaft übernehmen. Die nachfolgende
Zusammenstellung fasst Gründungs- und Erweiterungsinvestitionen zusammen.
Bürgschaften Fälle Darlehen Bürgschaften Inv.Summe Arbeitsplätze *)
2004
TEuro TEuro TEuro vorh. gepl.
- Landesbürgschaften 27 59.140 39.018 84.167 4.958 85
- Bürgschaftsbank Hessen 240 77.647 52.315
SUMME Bürgschaften 2004 267 136.787 91.333 84.167 4.958 85
2005
- Landesbürgschaften 14 40.100 26.198 27.300 793 98
- Bürgschaftsbank Hessen 208 62.446 41.087
SUMME Bürgschaften 2005 222 102.546 67.285 27.300 793 98
Nach Branchen unterteilt, ergab sich für das Jahr 2005 folgende Verteilung:
(jeweils in TEuro): Kreditvolumen Bürgschaftsübernahmen
davon für
Gründungen
Bürgschaften (ohne BoB) 2004 2005 2004 2005 2004 2005
Handel 19,4 12,1 12,4 7,9 3,4 2,4
Handwerk 13,1 6,3 9,0 4,2 3,9 1,7
Industrie 15,8 14,7 10,5 8,9 2,0 2,5
Gartenbau 0,7 0,6 0,6 0,4 0,1 0,4
Freie Berufe 4,0 4,8 2,9 3,7 1,6 2,5
Verkehrsgewerbe 1,2 2,2 1,0 1,6 0,1 0,3
Gastgewerbe 1,5 4,4 1,1 2,7 0,1 0,1
Sonst. Kleingewerbe 9,1 6,3 5,8 3,7 0,8 0,4
Gesamt* 64,8 51,4 43,3 33,1 12,0 10,3
* Abweichung zur obigen Tabelle durch abweichende Jahreszuordnung von übernommenen und genutzten Bürgschaften.

Neu ist die Bürgschaft ohne Bank (BoB) als Hilfe bei Gründungen. Der traditionelle
Ablauf – nach Vereinbarung eines Kredites Nachweis der erforderlichen Sicherheiten
– wird umgekehrt: Interessenten beantragen für geeignete Vorhaben zunächst
eine Bürgschaft und suchen sich danach ein Kreditinstitut.
2005 wurden 92 Bürgschaften ohne Bank beantragt (für Bürgschaften von insgesamt
9,8 Mio. Euro, für Investitionen von 12,8 Mio. Euro); bewilligt wurden bis Ende
des Jahres 34 Bürgschaften von 3,1 Mio. Euro für ein Investitionsvolumen von 4,1
Mio. Euro. Viele der Ablehnungen erfolgten aus formalen Gründen (Höhe des Kreditvolumens,
Unternehmen bereits am Markt etabliert, Hausbank war vorhanden
usw.).
Neben Bürgschaften übernimmt die Bürgschaftsbank Garantien für Beteiligungen
der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft. Im Jahr 2005 übernahm sie Garantien
von 5,2 Mio. Euro für 14 Beteiligungen von 7,4 Mio. Euro.
4 Beteiligungen
Zur Verbesserung der Kapitalausstattung gewinnen Beteiligungen gerade im Zusammenhang
mit Basel II zunehmende Bedeutung.
Die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft mbH (MBG) stärkt die Eigenkapitalbasis
mittelständischer Unternehmen durch die Zuführung externen Kapitals als Beteiligung.
2004 ging sie 20 Beteiligungen mit einem Volumen von insgesamt 9,6 Mio.
Euro ein; 2005 13 Beteiligungen mit einem Volumen von 6,85 Mio. Euro. Zum Jahresende
war die Gesellschaft an 82 Unternehmen mit insgesamt 42 Mio. Euro beteiligt.
Beteiligungen 2005 Zahl Beteiligung Investition
- Hessen Invest 13 3.650,0 12.650,0
- Mittelständische Beteiligungsgesellschaft (MBG) 13 6.850,0 17.131,0
- Technologiefinanzierungsfonds (TFH) 4 2.465,0 2.800,0
- Regionalfonds Mittelhessen (RegioMit) 3 380,0 2.325,0
Summe Beteiligungen 33 13.345,0 34.906,0
Zur teilweisen Refinanzierung der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft (MBG)
Hessen wurden ERP-Mittel eingesetzt:
- ERP-Beteiligungsprogramm 11 4.050,0 14.939,5
77

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
78
Der Future Capital Fonds führt erfolgreiche Teilnehmer an den „Science 4 Life“
Wettbewerben mit Beteiligungsinteressenten zusammenführt. Zur Finanzierung zukunftsfähiger
innovativer junger Unternehmen wurden ferner der Innovationsfonds
Hessen und die beiden Technologiefonds Hessen (1 und 2) aufgelegt. Die Beteiligungsmöglichkeiten
beider Fonds mit 5,1 bzw. 9,0 Mio. Euro waren bis zum 31.12.
2005 praktisch ausgeschöpft. Der RegioMIT Mittelhessen hat 2005 mit einem
Fondsvermögen von 2,5 Mio. Euro seine Arbeit aufgenommen und sich inzwischen
an 5 Vorhaben mit einem Volumen von 0,58 Mio. Euro beteiligt.
Zur Finanzierung des Eigenkapitalbedarfs für innovative Unternehmen und risikobehaftete
Gründungen in zukunftsträchtigen Technologiefeldern legte die IBH im Auftrag
des Hessischen Wirtschaftsministeriums 2002 das Programm Hessen-Invest
auf, mit dem den Unternehmen Beteiligungskapital angeboten wird.
- Start für technologieorientierte Unternehmensgründungen in den Zukunftstechnologiefeldern
Biotechnologie, Informations- und Kommunikationstechnologie, Nanound
Materialtechnologie sowie Umwelttechnologie,
- Nachfolge für Investitionen bei Unternehmensübernahmen und
- International für Investitionen zur Erschließung von Auslandsmärkten.
Hessen-INVEST 2002 bis 2005
Fallzahlen u. Bewilligungsvolumen Anzahl der Unternehmensbeteiligungen
Zugesagtes
Beteiligungskapital
Start 17 4.650 TEuro
International 7 2.975 TEuro
Nachfolge 8 3.970 TEuro
Gesamt 32 11.595 TEuro
Die von der KfW/Mittelstandsbank eingerichtete Programmlinie „Unternehmerbeteiligung“
stellt vor allem auf die Refinanzierung von Beteiligungsgesellschaften ab.
Sowohl für Gründer und Übernehmer als auch für etablierte Unternehmen entwickelt
sich zudem der private Business-Angel-Markt, der neben Beteiligungen auch
Beratung anbietet und der vom Land unterstützt wird.
5 Beratung, Coaching
Das Land fördert Existenzgründungs- und -aufbauberatungen sowie sonstige Beratungen
(Kurzberatungen, allgemeine Betriebsberatungen, Technologie- und Umsetzungsberatungen,
Check-Ups zur Vorbereitung auf Ratings oder Übergaben u.ä.)
auch in den Fällen von Unternehmensübergaben, da sich hier besonderer Beratungsbedarf
zeigt. Die Beratungen werden im Handwerk über die Beratungsstellen
des Handwerks und im nichthandwerklichen Bereich ganz überwiegend über das

RKW Hessen als Leitstelle abgewickelt. Zur Finanzierung werden seit 2001 auch
Mittel des Europäischen Sozialfonds (ESF, Förderung des Unternehmergeistes
durch „Information, Beratung und Coaching“) eingesetzt. Gewährt werden Zuschüsse
zu den Einzelberatungen zwischen 80% und 50% der Beratungskosten bei entsprechender
Eigenbeteiligung der Beratenen. Im Handwerk übernehmen die Handwerksorganisationen
den verbleibenden Eigenanteil der Beratungsnehmer.
Beratungsförderung* (Landes- und ESF-Mittel, in TEuro)
Jahr Beratung im Handwerk
sonstige Betriebsberatung (RKW, BBE, freie Berufe,
andere)
2003 756,4 1.739,5
2004 906,1 1.667,0
2005 818,7 1.531,8
* Existenzgründungs- und andere Beratungen, ohne Technologieberatungen
Seit dem Jahr 2000 werden die geförderten Beratungen, die das RKW als Beratungsstelle
betreute, exemplarisch bei den jungen Unternehmen evaluiert, die sich
am Markt etablieren konnten. Die Effizienz der Beratungsförderung bei Gründungen/Übernahmen
erweist sich als hoch. Auch der Nutzen der geförderten sonstigen
Betriebsberatungen wird eindeutig positiv beurteilt; die Bewertung – nach Schulnoten
– liegt bei 1,6.
Gründungsberatung, RKW
Jahr
eingesetzte Mittel
Land, EU (Euro)
Beratungsfälle
erfolgreiche
Gründungen
geschaffene
Arbeitsplätze
2001 666.767 335 288 900
2002 765.455 303 199 1.000
2003 700.001 334 158 508
2004 960.000 402 183 510
2005 (Prognose) 815.000 370 180 350
79

Hessischer Mittelstandsbericht 2006 – Familienunternehmen
Tabellenverzeichnis
80
Tabelle Seite
1 Mittelstandsdefinition der EU 7
2 Zusammensetzung der Stichprobe der Unternehmensbefragung 9
3 Nachfolgelösung in hessischen Familienunternehmen 36
Abbildungsverzeichnis
Abbildung Seite
1 Familienunternehmen nach Wirtschaftszweigen 12
2 Familienunternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen 13
3 Familienunternehmen nach Umsatzgrößenklassen 13
4 Familienunternehmen nach Unternehmensgrößenklassen und
Wirtschaftszweigen 14
5 Exportquote (Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz) von Familienunternehmen
nach Wirtschaftszweigen 15
6 Auslandsstandorte von Familienunternehmen nach Wirtschaftszweigen und
Unternehmensgrößenklassen 17
7 Gründungszeiträume und Branchenzugehörigkeit 18
8 100 %-Eigenkapitalbeteiligung nach Generationen 21
9 Alleinige Unternehmensführung nach Generationen 23
10 Einzelne Aspekte der Standortbindung 26
11 Unternehmensübertragungen bei hessischen Familienunternehmen 33
12 Hauptgründe, die einer familieninternen Nachfolge entgegen stehen 38
13 Wichtige Erfolgsfaktoren des Nachfolgeprozesses 42
14 Unterstützende Angebote im Nachfolgeprozess 46
15 Effektive Erbschaftsteuerbelastung in ausgewählten Ländern 51
16 „Hürde“ Erbschaftsteuer 54
17 Familienunternehmen – Zukunftsperspektiven 57

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