Download - Ministerium für Integration, Familie, Kinder, Jugend und ...

Verfasser: 

Achim Puhl 

Dr. Thomas Kunz 

Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik (ISS)e. V. 

Zeilweg 42, 60439 Frankfurt/Main 

Telefon: 069/95789-0 

www.iss-ffm.de 

Herausgeber: 

Ministerium für Arbeit, Soziales, 

Familie und Gesundheit Rheinland-Pfalz 

Referat für Reden und Öffentlichkeitsarbeit 

Bauhofstraße 9, 55116 Mainz 

www.masfg.rlp.de 

Broschürentelefon: 06131/16-2016 

(Bürgerservice-Telefon: 0800/1181387) 

Mai 2006 

ISBN: 3-936257-14-0 

Druck: johnen druck, Bernkastel-Kues 

Titelgestaltung: Andrea Wagner, Mainz 

Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit der rheinland-pfälzischen Landesregierung kostenlos 

herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern während eines Wahlkamp- 

fes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt für Bundestags-, Landtags- und Kommunalwahlen 

sowie für die Wahl der Mitglieder des Europäischen Parlaments. Auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden 

Wahl darf die Druckschrift nicht so verwendet werden, dass es als Parteinahme der Landesregierung 

zu Gunsten einzelner Gruppen verstanden werden könnte. Den Parteien ist es jedoch gestattet, die Druckschrift 

zur Unterrichtung ihrer einzelnen Mitglieder zu verwenden. 

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier

II 

Zur Wirkungsorientierten Steuerung 

in der sozialen Beratung

Inhalt 

Geleitwort Ministerin Malu Dreyer 5 

Vorwort Dezernent Michael Ebling 6 

1 Zusammenfassung 7 

2 Ausgangslage 12 

2.1 Voruntersuchung 12 

2.2 Zielsetzung und Konzeption der Leistungsvereinbarungen 13 

2.3 Situation der Beratungsbereiche 16 

3 Wirkungsorientierte Steuerung 19 

3.1 Recherche zur wirkungsorientierten Steuerung 19 

3.2 Rechercheergebnisse 23 

4 Vorbereitende Planung 24 

4.1 Vorplanungen und Beratungen innerhalb der Verwaltung 24 

4.2 Externe Beratungen und Abstimmungsprozesse 26 

4.3 Ausgestaltung 27 

5 Verhandlungsverlauf 30 

5.1 Prozessbegleitung 30 

5.2 Begleitgruppe 32 

5.3 Planungstreffen 33 

5.4 Kommunale Steuerungsgruppe 34 

5.5 Finanzierung 35 

5.6 Beratungsgruppen 40 

5.6.1 Beratung für Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus Frei- 

heitsentziehung Entlassene 40 

5.6.2 Drogen-/Suchtberatung 44 

5.6.3 Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 47 

6 Einschätzungen zum Vorgehen 55 

6.1 Fragencluster „Prozesseinbindung“ 58 

6.2 Fragencluster „Bedeutung von inhaltlichem Wissen“ 59 

6.3 Fragencluster „Rückspiegelung auf Verwaltungs- bzw. Verbandsebene“ 62 

6.4 Fragencluster „Einschätzungen zum Prozessverlauf“ 65 

6.5 Fragencluster „Auswirkungen“ 72 

6.6 Resümee 79 

7 Förderliche Bedingungsfaktoren 82 

7.1 Planungsebene 82 

7.2 Positionierung der Kommunalverwaltung 85 

3

7.3 Verhandlungsebene 87 

7.4 Vertragsgestaltung 90 

8 Übertragbarkeit der Ergebnisse und Fazit 93 

9 Literaturliste 98 

Anhang 1: Allgemeine Rahmenvereinbarung zu den Leistungsverhandlungen mit 

freien Trägern von Beratungsstellen im Jugend- und Sozialbereich 100 

Anhang 2: Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus 

Freiheitsentziehung Entlassene 108 

Anhang 3: Drogen und Suchberatung 129 

Anhang 4: Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 153 

Anhang 5: Fragebogen, Interviewleitfaden, Tabellen 199 

4

Geleitwort 

Den Bürgerinnen und Bürgern steht in Rheinland-Pfalz ein differen- 

ziertes System sozialer Beratung zur Verfügung, das ihnen in alltäg- 

lichen Problemlagen und besonderen Belastungssituationen Unter- 

stützung anbietet. Die Tätigkeit der sozialen Beratungsstellen, wie z.B. 

Erziehungsberatungsstellen, Suchtberatungsstellen oder Beratungs- 

stellen für Wohnungslose, die zu einem erheblichen Anteil aus 

öffentlichen Mitteln finanziert werden, gilt es auch in Zeiten knapper 

Mittel zu fördern und weiterzuentwickeln. Die Erprobung neuer 

Methoden und zielorientierter Instrumente ist eine ständige Herausforderung. 

Als daher der Rat der Stadt Mainz im März 1998 den Beschluss fasste, das Beratungsstel- 

lenangebot im Jugend- und Sozialbereich untersuchen zu lassen, um eine effiziente und 

effektiv vernetzte Infrastruktur entwickeln zu können, hat die Landesregierung dieses Projekt 

gerne unterstützt. Auf Grundlage der umfangreichen Ergebnisse dieser Untersuchung, die im 

Herbst 2002 vorlagen, wurden 2003 insbesondere Leistungsbeschreibungen und ein wir- 

kungsorientiertes Finanzierungssystem entwickelt, das den Wettbewerb zwischen den An- 

bietern fördern sollte. Mit der Unterzeichnung der Leistungsvereinbarungen 2004/2005 konn- 

te die eingeleitete Umgestaltung erfolgreich abgeschlossen werden. 

Im Auftrag des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit hat das Institut für 

Sozialarbeit und Sozialpädagogik (ISS) in Frankfurt diesen Prozess unterstützt und doku- 

mentiert. Die zu Beginn des Projekts vom ISS durchgeführte Recherche über wirkungsorien- 

tierte Steuerungsmöglichkeiten im Bereich sozialer Beratung ergab, dass nur in einem sehr 

begrenzten Maß auf erprobte Instrumente zurückgegriffen werden kann. Daher mussten ei- 

genständig innovative Lösungen gefunden werden. Der vorliegende Bericht zeigt, dass es 

den am Prozess beteiligten Verantwortlichen der Stadt Mainz, den Trägern und den Fach- 

kräften gelungen ist, ein neues Konzept zur Finanzierung und Steuerung sozialer Beratung 

zu realisieren. Im Bericht werden die förderlichen Bedingungsfaktoren und die Vorausset- 

zungen zur Übertragbarkeit der Ergebnisse ausführlich dargestellt. 

Die Träger der sozialen Beratungsstellen, die Kommunen und das Land haben gemeinsam 

das Interesse, dass Ratsuchende bei sozialen Beratungsstellen qualifizierte Hilfen erhalten. 

Die Veröffentlichung des Berichts des ISS über die Beratung, Begleitung, Evaluation und 

Dokumentation von Leistungsverhandlungen mit Beratungsstellen im Jugend- und Sozialbe- 

reich der Stadt Mainz soll dazu beitragen. 

Malu Dreyer 

Ministerin für Arbeit, Soziales, 

Familie und Gesundheit 

des Landes Rheinland-Pfalz 

5

Vorwort der Stadt Mainz 

Nach der Vorlage einer umfangreichen Untersuchung der Beratungs- 

stellenlandschaft im Jugend- und Sozialbereich der Stadt Mainz 

wurden im Jahr 2005 nach intensiven Verhandlungen mit den freien 

Trägern der Wohlfahrtspflege Leistungsvereinbarungen in 

verschiedenen Beratungssegmenten abgeschlossen. Nach nunmehr 

z. T. über einem Jahr praktischer Erfahrung in einigen Bereichen, 

können wir auf eine gut funktionierende Zusammenarbeit aller 

Beteiligten auf Grundlage der Leistungsvereinbarungen zurückblicken. 

Das Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik (ISS) aus Frankfurt am Main hat die Ver- 

handlungen über den gesamten Zeitraum hinweg fachlich begleitet und moderiert. Dabei 

haben die Verbände der freien Wohlfahrtspflege, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der 

Beratungsstellen und die zuständigen Personen aus der Stadtverwaltung Mainz intensiv zu- 

sammengearbeitet. Fachlich wie auch finanziell wurden zukunftsweisende Lösungsmöglich- 

keiten gefunden, die es zulassen, Leistungen zu vergleichen. Dadurch wird Qualität gefördert 

und zumindest in Ansätzen ein Wettbewerb zwischen den Anbietern psychosozialer Leistun- 

gen initiiert. 

In dieser Gesamtbreite von Verhandlungen und in der Erzielung konkret umsetzbarer Ergeb- 

nisse ist das Projekt bundesweit einmalig. Wohl auch deshalb hat das ISS-Frankfurt am Main 

für das vorliegende Projekt den renommierten ConSozial-Preis 2004 für innovative Projekte 

aus der Sozialwirtschaft verliehen bekommen. 

Besonders erwähnen möchten wir die Bezuschussung der wissenschaftlichen Begleitung 

durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit des Landes Rheinland- 

Pfalz und die darüber hinausgehende enge fachliche Zusammenarbeit. Stadt und Land ha- 

ben ein gemeinsames Interesse an der fachpolitischen Weiterentwicklung der Beratungsan- 

gebote im Jugend- und Sozialbereich, vor allem bei der Entwicklung entsprechender Quali- 

tätsmerkmale sowie einer neuartigen leistungsbezogenen Finanzierung. 

Mainz, im April 2006 

Michael Ebling 

Sozial- und Jugenddezernent der Stadt Mainz 

6

1 Zusammenfassung 

Die Einführung von Leistungsvereinbarungen ist ein mittlerweile in zahlreichen Sozialgesetz- 

büchern festgeschriebener Weg zur Gewährleistung von Effektivität und Effizienz beim Ein- 

satz öffentlicher und aus Versicherungsleistungen erbrachter Mittel. Während insbesondere 

im stationären Bereich die Umsetzung weit gehend stattgefunden hat, wird für den ambulan- 

ten Leistungsbereich noch kontrovers diskutiert, ob durch Leistungsvereinbarungen Kosten 

eingespart werden, ob die Vorgaben in die Trägerautonomie eingreifen und ob ein Ausrich- 

ten an Vorgaben eine an den persönlichen Bedarfslagen orientierte Beratung verhindere. 

Betrachtet man den „Markt“ der Leistungserbringung durch Träger der Freien Wohlfahrts- 

pflege im Beratungsstellenbereich und analysiert hierfür zugrunde liegende Verträge, kann 

durchaus die übergreifende Feststellung getroffen werden, dass eine weitgehende Hetero- 

genität und mangelnde Gleichstellung zwischen den unterschiedlichen abgeschlossenen 

Verträgen und damit dem prozentualen Anteil der Finanzierung von Leistungen vorherrscht. 

In den Verträgen wird in weiten Teilen nicht operationalisiert, auf welche Leistungen sich die 

Finanzierung bezieht. Meist ist es offen, welche Qualität eingekauft wird und welche Wirkung 

die Leistung erzielen soll. Auch ein Controlling der Leistungserbringung findet oft nur über 

die jährliche Berichterstattung und bestenfalls über die Dokumentation allgemeiner Daten 

statt. Es ist offensichtlich, dass diese Situation für den öffentlichen Träger unbefriedigend ist. 

Nicht nur vor dem Hintergrund der zunehmend prekären Finanzlagen der Kommunen, son- 

dern auch vor dem Hintergrund der teilweise gesetzlich festgeschriebenen Verpflichtung zur 

Sicherstellung von Beratungsleistungen – aus der sich jedoch nicht zwangsläufig eine Ver- 

bindung zum Vorhalten derselben ableiten lässt – wird nach Wegen gesucht, eine eindeutige 

vertragliche Regelung mit benennbarer Wirkung unter Einsatz möglichst geringer finanzieller 

Ressourcen aufzubauen. 

Aber auch für die Träger der Freien Wohlfahrtspflege ist die Situation häufig nicht zufrieden- 

stellend: Es werden unterschiedliche Träger nicht in gleicher Weise finanziell unterstützt, 

eine qualitativ hochwertige Arbeit schlägt sich nicht finanziell nieder und es existiert oft eine 

Abhängigkeit von politischen Entscheidungen hinsichtlich der Finanzierungszusagen, wo- 

durch keine mittelfristige Planungssicherheit gewährleistet wird. 

Um diese Situation zu lösen, wurden nach Abschluss einer umfangreichen Untersuchung der 

Beratungsstellenlandschaft in der Stadt Mainz in den letzten eineinhalb Jahren durch intensi- 

ve Verhandlungen mit den Trägern der Freien Wohlfahrtspflege drei beratungsspezifische 

Leistungsvereinbarungen in den Bereichen „Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsbera- 

tung“, „Drogen- und Suchtberatung“ sowie „Beratung für Wohnungslose, von Wohnungslo- 

sigkeit Bedrohte und aus Freiheitsentzug Entlassene“ entwickelt und abgeschlossen. Das 

Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik e.V. (ISS-Frankfurt a.M.) hat diese Verhandlun- 

gen über den gesamten Zeitraum hinweg fachlich und wissenschaftlich begleitet und mode- 

riert. Die wissenschaftliche Begleitung wurde durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Fa- 

milie und Gesundheit des Landes Rheinland-Pfalz bezuschusst, welches über den 

Verhandlungszeitraum in die Diskussionen einbezogen war. 

7

Verbände der freien Wohlfahrtspflege, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Beratungs- 

stellen und die zuständigen Personen aus der Stadtverwaltung Mainz haben intensiv zu- 

sammengearbeitet und gemeinsam die Leistungsvereinbarungen für die Beratungsbereiche 

verabschiedet. Es war nicht immer einfach, die unterschiedlichen Sichtweisen und Anforde- 

rungen miteinander zu verbinden. Um so erfreulicher ist es, dass das Ergebnis, welches nun 

in Mainz umgesetzt wird, die unterschiedlichen Sichtweisen und Bedarfslagen weitgehend 

integriert. Es stellt für alle Seiten eine fachlich wie finanziell tragfähige und zukunftsweisende 

Lösung dar, die es zulässt, insbesondere Leistungen zu vergleichen und wirkungsorientiert 

zu steuern. Dadurch wird Qualität gefördert und zumindest in Ansätzen ein Wettbewerb zwi- 

schen den Anbietern psychosozialer Leistungen initiiert. Stadt, Träger und das Land haben 

ihr gemeinsames Interesse an der fachpolitischen Weiterentwicklung der Beratungsangebote 

im Jugend- und Sozialbereich, vor allem bei der Entwicklung entsprechender Qualitäts- 

merkmale sowie einer gerechten leistungsbezogenen Finanzierung, umsetzen können. 

In dieser Gesamtbreite von Verhandlungen und in der Erzielung konkret umsetzbarer Ergeb- 

nisse ist das Projekt bundesweit einmalig. Wohl auch deshalb hat das ISS-Frankfurt a.M. für 

das vorliegende Projekt den ConSozial-Preis 2004 für innovative Projekte aus der Sozialwirt- 

schaft verliehen bekommen. Entscheidende Auswahlkriterien waren das spezifische Innova- 

tionspotenzial und die Signalwirkung für die Sozialwirtschaft und die Gesellschaft einerseits 

sowie Nachhaltigkeit und Übertragbarkeit der Inhalte des Projekts andererseits. 

Kurzdarstellung der Leistungsvereinbarungen 

Die Leistungsvereinbarungen integrieren folgende Bestandteile: 

• die Beschreibung der zu erbringenden Leistungen, 

• die damit verbundenen Qualitätsstandards, 

• die zu erreichenden, operationalisierten Ziele, 

• die Dokumentation der Qualität der einzelnen Beratungsstellen, 

• das Controlling, 

• die Finanzierungsvereinbarung 

• und im Falle der Erziehungs- und Ehe-, Familie- und Lebensberatung die Kooperations- 

vereinbarung mit dem ASD sowie 

• die Vereinbarung über die Grundstruktur von integrierten Beratungsstellen. 

Seit Mai 2003 fand die Umsetzung der Einführung von Leistungsvereinbarungen statt. Auf 

der Grundlage einer allgemeinen Rahmenvereinbarung wurden seitdem in Verhandlungen 

mit den Trägern beratungsbereichsspezifische Leistungsbeschreibungen entwickelt. Als Kern 

enthalten diese Leistungsbeschreibungen Vorgaben zur Qualität der zu erbringenden Dienst- 

leistung. Parallel hierzu wurde ein Finanzierungssystem entwickelt, welches mittels Punkt- 

werten und eines Bonus-Malus-Systems die Finanzierung von Beratungsleistungen definiert. 

Neben festen Finanzierungsbestandteilen für Fixkosten der Einrichtungen wurde ein flexibler 

8

Finanzierungsanteil entwickelt, der die Leistung der Beratungsarbeit in den Mittelpunkt stellt. 

Auf Grundlage dieser Leistungsbeschreibungen wurden Leistungsvereinbarungen entwickelt, 

die auch ein Dokumentations- und Controllingsystem beinhalten, welches auf den Leistungs- 

beschreibungen basiert. Im Anschluss an diese beratungsspezifischen Leistungsvereinba- 

rungen wurde mit den einzelnen Einrichtungen über die individuellen trägerspezifischen Leis- 

tungen verhandelt. 

Insbesondere das dialogische Vorgehen bei der Entwicklung der Leistungsvereinbarungen 

durch die Integration der Träger in den Entwicklungsverlauf schuf die Voraussetzungen für 

eine kostengünstige und effektiv vernetzte Infrastruktur an Beratungsdiensten. 

Die Leistungsbeschreibungen, also die Definition von Leistung und der damit verbundenen 

Qualität, wurden unterschiedlich komplex ausgestaltet. Während beispielsweise im Bereich 

der Obdachlosenberatung relativ wenige Kriterien für die Beschreibungen ausreichend wa- 

ren, erforderte der Bereich der Erziehungs- und Ehe-, Familien- und Lebensberatung sehr 

intensive Diskussionen insbesondere vor dem Hintergrund der unterschiedlichen gesetzli- 

chen Verankerung der Leistungen. Dabei lag das Interesse der Stadt in einer Bündelung der 

sehr heterogenen und von zahlreichen Einrichtungen erbrachten Leistungen. Damit sollten 

vorhandene Beratungskompetenzen besser genutzt und Familiensysteme durch kontextbe- 

zogene Beratung gestützt werden. Es wurden hierfür vier Leistungsgruppen definiert: 

• „Allgemeine Fragen der Erziehung und Entwicklung“, 

• „Information, Beratung und Begleitung bei Partnerschaft, Trennung und Scheidung“, 

• „Erziehungsberatung als Hilfe zur Erziehung“ und 

• „Lebensberatung außerhalb des SGB VIII“. 

Die Leistungsformen, die Methoden und die nach oben bzw. unten begrenzte Dauer der 

Leistungserbringung wurden je nach Leistungsgruppe unterschiedlich definiert. Die Entste- 

hungsgeschichte der einzelnen Festlegungen war dabei geprägt von der fachlichen Ausein- 

andersetzung. Im Mittelpunkt stand immer die Frage, welche Punkte sinnvollerweise festge- 

legt werden sollen, um unter möglichst geringem Dokumentationsaufwand eine optimale 

Versorgung zu gewährleisten. Und häufig waren es dabei die Träger, die eine eindeutigere 

Festlegung wünschten, als es die Kommune erwartet hätte. 

Im Mittelpunkt stand aber auch das Vertrauensverhältnis zwischen Kommune und Trägern. 

Es wurde in Konfliktsituation immer versucht, sachlich die Positionen zu besprechen. Einsei- 

tige Festlegungen durch die Kommune, wie beispielsweise die Forderung nach integrierten 

Beratungsstellen, wurden in den Sitzungen erläutert und diskutiert. Die Kritikpunkte gingen 

dabei in die letztendliche Einigung weitgehend ein. Vertrauensfördernd waren sicher auch 

die Arbeitsgruppen, die sich für wenige Treffen gebildet hatten, um spezifische Fragen zu 

diskutieren. Dabei erwies sich als vertrauensbildend, dass es keine willkürlichen Festlegun- 

gen geben sollte. Vielmehr floss die Fachkompetenz der Träger und der Kommune glei- 

chermaßen in den gemeinsamen Prozess ein. Bei Vorgaben, die nicht übereinstimmend fest- 

gelegt werden konnten, wurden im Konsens entweder eine weiche Formulierung oder aber 

9

Kennziffern gewählt, die im Verlauf des ersten Umsetzungsjahrs in ihrer Auswirkung auf die 

Leistungen gemeinsam betrachtet und anschließend konkretisiert werden sollten. 

Letztendlich waren beide Verhandlungsparteien – der öffentliche und die Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege – nicht zuletzt aus Ermangelung anderer Beispiele, an denen man die Um- 

setzung hätte ausrichten können, gezwungen, sich in einen offenen Prozess zu begeben. 

Damit verbunden war die Neupositionierung der eigenen Arbeit und der Funktion im Verhält- 

nis zwischen Leistungsträger, Leistungserbringer und Nutzergruppen des Beratungsange- 

bots. Besonders für die Kommune bedeutete dies, ihre eigene Position anzupassen. Auf- 

grund der Leistungsvereinbarungen stehen nun vermehrt Fragen von Planung und 

Controlling im Vordergrund. Auch die Fachlichkeit richtet sich nicht nur an pädagogischen 

Fragestellungen, sondern auch an Fragen zur übergreifenden sozialräumlichen Ausgestal- 

tung und Vernetzung von Hilfen aus. Für die Umsetzung müssen zudem schlüssige Konzep- 

te entwickelt und die Träger gewonnen werden. Planungs-, Organisations-, Kommunikations- 

und Integrationsfähigkeit sind somit zu Schlüsselkompetenzen auch innerhalb der kommuna- 

len Zuständigkeiten geworden. 

Das Finanzierungssystem 

Zusätzlich zu den benannten Schlüsselkompetenzen war auf allen Verhandlungsebenen ein 

erhebliches betriebswirtschaftliches Verständnis erforderlich. Speziell für die Entwicklung des 

Finanzierungssystems war es nötig, fachliche Leistung in eine finanzielle Auswirkung zu ü- 

bertragen. Um die Leistungen finanziell angemessen bewerten zu können, wurden im Pro- 

jektverlauf spezielle Indikatoren entwickelt, die ausschlaggebend für die finanziellen Zu- 

schüsse werden. Kommunale Zuschüsse werden dabei höher ausfallen, wenn eine 

Beratungsstelle besser arbeitet als die andere (das Finanzierungssystem über das Land war 

von diesen Veränderungen nicht betroffen). Somit wird ein Wettbewerb zwischen den Bera- 

tungsstellen eröffnet, der zu einer allgemeinen Weiterentwicklung und Steigerung der Quali- 

tät beitragen soll. Es musste dabei aber auch gewährleistet werden, dass eine grundsätzli- 

che finanzielle Planungssicherheit der Träger erhalten blieb und die Festlegung der Höhe 

des Finanzrahmens sichergestellt war und gewährleistete, dass das Finanzierungsvolumen 

der Kommune stabil bleibt. 

Um dies zu erreichen, wurde ein komplexes Punktwertesystem entwickelt, das logisch nach- 

vollziehbar und gegenüber den Leistungen der jeweils anderen Träger in Relation des Leis- 

tungsumfangs gleich ist. Insbesondere durch den leistungsabhängigen Anteil hebt es sich 

entscheidend von anderen Finanzierungsmodellen, wie beispielsweise den Fallpauschalen, 

ab. Die Anzahl der Punkte, die von der Einrichtung erreicht werden kann, ist in dem entwi- 

ckelten System abhängig von der Qualität der Leistung in speziellen Bereichen. 

10

Bei der Leistungsgruppe „Erziehungsberatung als Hilfe zur Erziehung“ beispielsweise wur- 

den als Kriterien bestimmt: 

• Anteil der durch den ASD vermittelten Beratungsfälle, bei denen die Adressaten den Be- 

ratungsprozess aufgenommen haben; 

• Anteil der Beratungsfälle mit der Indikation „Kindeswohlgefährdung“, bei denen ein Erst- 

gespräch innerhalb 48 Stunden erfolgt; 

• Anteil der langzeitigen Beratungsfälle, bei denen mindestens ein Kontakt zu mindestens 

drei Zeittakten in der Lebenswelt des Kindes stattgefunden hat. 

Bei einem höheren Anteil können entsprechend mehr Punkte erreicht werden. Erreicht nun 

eine Beratungsstelle weniger Punkte als eine andere in diesen genannten Bereichen, erhält 

diejenige mit mehr erreichten Punkten auch mehr Geld gegenüber der Beratungsstelle mit 

der geringeren Punktzahl. 

Die festgelegten Kriterien bieten also die Möglichkeit, gezielt Leistungen in speziellen Berei- 

chen zu fördern und hier einen Wettbewerb zwischen den Beratungsstellen herbei zu führen. 

Insgesamt war die Einführung von Leistungsvereinbarungen eine Herausforderung für alle 

Beteiligten, ihre Sichtweise von Qualität zu kommunizieren und zu diskutieren. Für Mainz ist 

dieser Prozess mit der zustimmenden Kenntnisnahme der Leistungsvereinbarungen des 

Sozialausschusses am 29. September 2004 und des Jugendhilfeausschusses vom 30. Sep- 

tember 2004 und der Vertragsunterzeichnung zum Jahreswechsel 2004/2005 erfolgreich 

abgeschlossen worden. 

Der hier vorliegende Endbericht des Projekts dokumentiert den Prozess und die Ergebnisse 

der Verhandlungen. Er leistet eine übergreifende Analyse eines komplexen Umsetzungsset- 

tings und förderlicher Bedingungsfaktoren für die Einführung von Leistungsvereinbarungen 

im Beratungsstellenbereich allgemein. 

11

2 Ausgangslage 

Einflussfaktoren für den Beschluss zur Einführung von Leistungsvereinbarungen im Bera- 

tungsstellenbereich waren in Mainz in unterschiedlichen Subsystemen zu sehen und muss- 

ten in der Umsetzung der Leistungsvereinbarung entsprechend Berücksichtigung finden. 

Dabei handelte es sich um träger- und einrichtungsspezifische, um verwaltungsbezogene 

und um politische Voraussetzungen. Diese Akteurinnen und Akteure im Verhandlungspro- 

zess besaßen unterschiedliche Zielvorstellungen, die im Verhandlungsverlauf implizit oder 

auch explizit geäußert wurden und somit zu einem Gelingen beitrugen, auf der anderen Seite 

jedoch bestand die Gefahr, dass sie auch den Prozess erheblich belasten könnten. 

In Mainz wurde die Einführung von Leistungsvereinbarungen in erster Linie aufgrund von 

politisch motivierten Interessen initiiert. Damit wurde das Ziel verfolgt, eine effektive Hilfege- 

staltung unter Berücksichtigung der Haushaltslage der öffentlichen Kassen zu gewährleisten. 

Parallel dazu wurde auf Seite der Verwaltung ein Modernisierungs- und Optimierungspro- 

zess eingeleitet. Es sollten insbesondere im Jugend-, aber auch im Sozialbereich die Ablauf- 

prozesse optimiert werden. 

Auf Beschluss des Rates der Stadt Mainz vom 25. März 1998 ließ die Stadt als Grundlage 

für das Erkennen von Handlungsnotwendigkeiten das Beratungsstellenangebot im Jugend- 

und Sozialbereich durch das Sozialplanungsbüro „Schneider & Kappenstein“, Trier, untersu- 

chen (siehe Kapitel 2.1). Seit Herbst 2002 lagen die Ergebnisse dieser Untersuchung vor, die 

in der weiteren Umsetzung zur Einführung der Leistungsvereinbarung im Beratungsstellen- 

bereich geführt hatten. 

Am 3. September 2002 beschloss der Stadtrat aufgrund dieser Voruntersuchung, die Verwal- 

tung zu beauftragen, „Leistungsverhandlungen in den vorgeschlagenen Beratungsbereichen 

(...) aufzunehmen und durchzuführen, mit dem Ziel, bis Herbst 2004 entsprechende Verträge 

abzuschließen. Hierzu wird ab Hj. 2004 haushaltstechnisch ein Deckungskreis für den Be- 

reich der Beratungsstellen (bisherige Eigenmittel und Zuschüsse) in Form eines Gesamt- 

budgets gebildet“ 1 . Dieser Beschluss bildete die Grundlage für die Verhandlungen und die 

Umsetzung der Leistungsvereinbarungen. 

2.1 Voruntersuchung 

In einem vom Beschluss bis zur Vorlage des Endberichts viereinhalb Jahre währenden Un- 

tersuchungsprozess wurde der Versuch unternommen, die Beratungsbereiche in Mainz in 

ihrer Komplexität zu erfassen und die Leistungen sowie die qualitativen Merkmale zur Leis- 

tungserbringung zu dokumentieren. Dieser Prozess, der dem hier im Abschlussbericht do- 

kumentierten Projekt zur Einführung von Leistungsvereinbarungen voraus ging, führte zu 

einer umfangreichen Beurteilungsbasis, aus der entsprechende Empfehlungen zur Umset- 

1 Beschlussvorlage der Stadt Mainz, AZ:51/51010001: 1 

12

zung eines „Mainzer Beratungsnetzwerkes“ abstrahiert wurden. Die Umsetzung fand durch 

das Sozialplanungsbüro „Schneider & Kappenstein“ im Auftrag der Stadt Mainz statt. Diese 

Untersuchung wurde durch das Ministerium für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit des 

Landes Rheinland-Pfalz bezuschusst. Die Untersuchungsergebnisse sind in den Bänden I 

und II der „Untersuchung des Beratungsstellenangebots im Jugend- und Sozialbereich“ dar- 

gestellt. Diese wurden von der Stadt Mainz im Eigenverlag herausgegeben und können dort 

bezogen werden. 

Aufgrund der Untersuchungsergebnisse wurde empfohlen, einheitliche Qualitätsstandards 

festzulegen, die sich dann sowohl in den Beratungsstandards, wie auch in den Rahmenbe- 

dingungen für eine Strukturentwicklung wiederfinden sollten. Aber auch die Neustrukturie- 

rung der organisatorischen Ebene wurde vorgeschlagen, um Synergieeffekte zu erreichen. 

Diese hier nur äußerst kurz skizzierten Empfehlungen wurden im Vorschlag gebündelt, Leis- 

tungsvereinbarungen in den Beratungsbereichen umzusetzen. Hierzu sollten die Beschrei- 

bungen der Leistungen integriert werden, die im Rahmen der Voruntersuchung bei den Ein- 

richtungen abgefragt wurden. 

Dem Vorschlag, Leistungsvereinbarungen abzuschließen, wurde grundsätzlich gefolgt. Für 

die Kommunalverwaltung und hier insbesondere für die Verantwortlichen in Planung und 

Steuerung wurde jedoch auch deutlich, dass die Heterogenität der Leistungen in den jeweili- 

gen Einrichtungen so nicht fortgeführt werden konnte und sollte. Insbesondere die inhaltlich 

miteinander verknüpften, jedoch rechtlich selbständigen Beratungsbereiche der Erziehungs- 

beratung (EB) und der Ehe-, Familien- und Lebensberatung (EFL) sollten auf der organisato- 

rischen Ebene zusammengeführt werden. Eine Ausdifferenzierung der Beratungsleistung im 

Bezug auf spezifische Zielgruppen sollte zudem zukünftig nicht mehr über eine einzelne 

(häufig mit nur einer Person besetzte) Beratungsstelle stattfinden, vielmehr sollten Bera- 

tungsverbünde unterschiedliche fachliche Kompetenzen vorhalten und eine integrative Bera- 

tung gewährleisten. Damit sollte eine Multiprofessionalität und eine Teamarbeit ermöglicht 

und umgesetzt werden. 

Die Voruntersuchung hatte also eine Zustandsbeschreibung der Beratungseinrichtungen 

geliefert, die deutlich machte, dass über eine strategische Verzahnung der bestehenden 

Leistungsbereiche nur teilweise ein effektives und effizientes Beratungsangebot umgesetzt 

werden kann. So musste zumindest in Teilbereichen eine Neustrukturierung angegangen 

werden, die damit auch zu einer Neupositionierung der Träger und Einrichtungen führen 

würde. Die hierbei zu erwartenden inhaltlichen Festlegungen und die Komplexität des Ver- 

handlungsverlaufs führten zur Entscheidung, den Prozess extern moderieren zu lassen. 

2.2 Zielsetzung und Konzeption der Leistungsvereinbarungen 

Auf Grundlage der Voruntersuchung wurde der Beschluss gefasst, in ausgewählten Bera- 

tungsbereichen Leistungsvereinbarungen einzuführen. Die drei zunächst verhandelten Bera- 

tungsbereiche „Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung“, „Drogen- und Suchtbera- 

13

tung“ sowie „Beratung für Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus Frei- 

heitsentzug Entlassene“ sollten den Anfang bilden, um im Anschluss auch auf alle anderen 

Beratungsbereiche in Mainz ausgedehnt zu werden. Zielsetzung war es, eine fachlich hoch- 

wertige, effektiv vernetzte und kostengünstige Infrastruktur an Beratungsdiensten zu schaf- 

fen, wobei Gender-Mainstreaming, Barrierefreiheit und Interkulturalität zu berücksichtigen 

waren. In diesem Zusammenhang wurde im Vorfeld der Verhandlungen bereits erkannt, 

dass die Einführung von Leistungsvereinbarungen zu einer Neupositionierung der Partner 

führen musste. Laut Beschlussvorlage würden sich die Konsequenzen „u.a. darin zeigen, 

dass 

• sich Haltungen bei den vertragsführenden Parteien ändern, die mit Neupositionierungen 

verbunden sind und allerdings nicht ohne Konflikte ablaufen werden; 

• sich eine andere Betrachtung der Innenstrukturen der Träger mit entsprechendend Fol- 

gerungen für das Beratungsangebot einstellen wird; 

• sich eine betriebswirtschaftliche Sichtweise der Einrichtungen einstellen muss, ohne dass 

damit fachliche Grundlagen verlassen werden müssten; 

• Beraterinnen und Berater künftig in ihre Beratungstätigkeit das fachliche Controlling für 

die Prozess- und Ergebnisebene einbeziehen müssten.“ 2 

Bezüglich des Vorgehens wurde eine dreistufige Vorgehensweise gewählt: 

1. Auf der Trägerebene wurde mit allen Trägern – auch mit denen, die keine Leistungen in 

den drei zuerst ausgewählten Beratungsbereichen anboten – eine Allgemeine Rahmen- 

vereinbarung abgeschlossen (siehe Anhang 1). 

2. Auf dieser Grundlage wurden beratungsbereichsspezifische Rahmenleistungsvereinba- 

rungen verhandelt (siehe Anhänge 2-4). 

3. Diese wiederum werden aktuell durch Einzelleistungsvereinbarungen mit den Einrich- 

tungen ergänzt. Dort werden bestimmte Spezifika herausgearbeitet und vertraglich fest- 

gehalten, wie u.U. auch Sonderkonditionen und deren Finanzierungen. 

Der Inhalt der Einzelleistungsvereinbarungen umfasst: 

• den Bezug auf die Allgemeine Rahmenleistungsvereinbarung; 

• den Bezug auf die beratungsspezifische Leistungsvereinbarung des jeweiligen Bera- 

tungsbereiches, insbesondere auf die dort beschriebenen 

a. Leistungen, 

b. Qualitätsmerkmale und 

c. Kennzahlen; 

2 Beschlussvorlage der Stadt Mainz, AZ:51/51010001: 2 

14

• die Klärung und Aufnahme des Dokumentationssystems (hierzu liegen für alle drei Berei- 

che bereits Entwürfe vor); 

• die Klärung und Benennung der Höhe des jeweiligen Zuschusses, mit dem die Träger im 

Jahr 2005 rechnen können; 

• die Benennung von offen gebliebenen Fragen in den jeweiligen Bereichen, die im Verlau- 

fe des nächsten Jahres zu klären sind; 

• die Klärung und Benennung von Leistungen der Beratungsstelle, die separat verhandelt 

werden müssen (z.B. Begleitung beim Besuchsrecht usw.). 

Die Allgemeine Rahmenvereinbarung wurde bereits vor Projektbeginn erarbeitet und unab- 

hängig vom Projektverlauf abgeschlossen (siehe Anhang 1). Hierzu fanden mehrere Sitzun- 

gen der Begleitgruppe mit den beteiligten Verbänden statt, in denen die Vereinbarung ge- 

meinsam entwickelt und diskutiert wurde. 

Der nächste Umsetzungsschritt war die Verhandlung von beratungsbereichsspezifischen 

Rahmenleistungsvereinbarungen (siehe Anhänge 2-4). Dieser Prozess der Entwicklung und 

Umsetzung ist Gegenstand des vorliegenden Berichts. 

Daran schloss sich die Umsetzung der Einzelleistungsvereinbarungen an. Dieser Prozess 

wurde mit punktueller externer Hilfe in direkter Verhandlung zwischen Kommunalverwaltung 

und Einrichtungen umgesetzt. Da diese Beratungen nicht im Projektzeitraum abgeschlossen 

werden konnten, wird auf einen entsprechenden Anhang verzichtet. 

Für die Entwicklung und vertragliche Unterzeichnung der beratungsbereichsspezifischen 

Rahmenleistungsvereinbarungen (zur vereinfachten Leseweise werden diese ab hier mit 

„Leistungsvereinbarungen“ bezeichnet) wat ein Zeitraum von 18 Monaten vorgesehen. Be- 

standteile der Leistungsvereinbarungen sollten neben der Qualitätsvereinbarung und der 

Finanzierungsvereinbarung auch eine Verständigung über Dokumentation und Controlling 

bilden. Die Finanzierungsvereinbarungen sollten ab dem Jahr 2005 im Haushalt abgebildet 

werden. 

Wegen der überregionalen Bedeutung der Leistungsverhandlungen mit den Trägern der Be- 

ratungsstellen im Jugend- und Sozialbereich der Stadt Mainz hat das Land diesen Prozess 

durch die Finanzierung der wissenschaftlichen Begleitung durch das ISS-Frankfurt a.M. ge- 

fördert. Ziel des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit war es, die Ent- 

wicklung und den Abschluss von Vereinbarungen über fachliche Standards, zu erbringende 

Leistungen, Qualitätssicherungsmaßnahmen und die damit verbundene Dokumentation zu 

unterstützen. Angesichts der Landesförderung der sozialen Beratungsstellen in Höhe von 

jährlich rund 8,5 Mio. € (im Jahr 2002) kommt den Steuerungs- und Planungsinstrumenten 

eine wachsende Bedeutung zu. Aus der Sicht des Ministeriums hat das Projekt daher einen 

exemplarischen Charakter für den gesamten Bereich der sozialen Beratung in Rheinland- 

Pfalz. Eine möglichst objektive Dokumentation der Leistungsverhandlungen durch ein exter- 

15

nes Institut wurde auch als erforderlich angesehen, um anderen Gebietskörperschaften die 

Übertragung der Ergebnisse dieses Prozesses zu erleichtern. 

Zusätzlich zu den kommunalen Mitteln bezuschusst das Land Rheinland-Pfalz die Erbrin- 

gung von Beratungsleistungen durch freiwillige Zuwendungen. Die Verwaltungsvorschrift des 

Ministeriums für Kultur, Jugend, Familie und Frauen vom 28. November 1995 „Förderung 

sozialer Beratungsstellen“ regelt u. a. die Förderungsbereiche, den Umfang und das Verfah- 

ren der Förderung. Neben den direkt Beteiligten am Verhandlungsprozess war daher das 

Ministerium kontinuierlich vertreten. 

2.3 Situation der Beratungsbereiche 

Die Stadt Mainz verfügte zum Projektstart über eine vielfältige Beratungslandschaft mit ent- 

sprechender Einbindung unterschiedlicher Träger. Dabei hatte aufgrund der regionalspezifi- 

schen und strukturellen Besonderheiten die katholische Wohlfahrtspflege einen höheren An- 

teil als die evangelischen und die nicht konfessionell gebundenen Träger. Der Verpflichtung 

zur Ausgewogenheit folgend war die Stadt Mainz immer bestrebt, unterschiedliche Träger in 

die Erbringung von Beratungsleistung zu integrieren. Dies zeigte sich auch im Projektverlauf, 

als die städtische Beratungsstelle der Erziehungsberatung im Zuge der Verhandlungen auf- 

gelöst und deren Fälle an die Träger der Freien Wohlfahrtspflege abgegeben wurden. 

Die teilweise über mehrere Jahrzehnte gewachsenen Strukturen und auch die Abhängigkeit 

der Finanzierung der Leistungen von den aktuellen Finanzvolumen der Kommune führten zu 

sehr heterogenen vertraglichen Grundlagen und auch zu unterschiedlichen Finanzierungs- 

prozentsätzen von Beratungsleistungen. Da in der Mehrzahl der Verträge zudem eine dezi- 

dierte Leistungsbeschreibung fehlte, konnte ein Vergleich der unterschiedlichen Angebote, 

der fachlichen Ausprägung und der erzielten Ergebnisse nicht stattfinden. Eine fachlich not- 

wendige Sozialplanung war zudem über ein nur rudimentäres Dokumentationssystem nicht 

zu gewährleisten. 

Diese Situation war jedoch nicht nur für die Kommunalverwaltung, sondern auch für die Trä- 

ger belastend. Im Bereich der Finanzierung konnte nicht nachvollzogen werden, wie hoch die 

Finanzierungsanteile der jeweiligen Träger waren, warum die Finanzierungsanteile unter- 

schiedlich ausgestaltet waren und warum eine fachlich hochwertige Leistung keine Entspre- 

chung fand. In fachlicher Hinsicht bestand eine Unklarheit zwischen erwünschten und tat- 

sächlich erbrachten Leistungen. Zudem konnte aufgrund der fachlichen Gespräche zwischen 

öffentlichem und Träger der Freien Wohlfahrtspflege keine Optimierung der Ist-Situation in 

Mainz erreicht werden. 

Alle Seiten hatten also ein grundsätzliches Interesse an der Optimierung der Beratungsland- 

schaft. Die Tatsache, dass dabei die Interessen der Träger der Freien Wohlfahrtspflege vor- 

nehmlich im Erhalt und/oder Ausbau der Beratungseinrichtungen lagen und die Kommune 

versuchte, einen effektiveren Mitteleinsatz zu erreichen, wurde letztlich durch das gemein- 

16

same Streben nach einem fachlich optimierten Beratungsangebot in den Hintergrund ge- 

rückt. 

Obdachlosigkeit 

Die Beratungsleistungen im Bereich der Obdachlosen und der von Obdachlosigkeit bedroh- 

ten Menschen wurden in Mainz zu Beginn der Verhandlungen vom Diakonischen Werk 

Mainz-Bingen (zu Verhandlungsende übernommen durch den Hessischen Landesverein für 

Innere Mission) und der Pfarrer-Landvogt-Hilfe e.V. durchgeführt. Es wurde im Beratungsver- 

lauf aufgrund der spezifischen Zugangsprobleme zu dieser Klientel davon ausgegangen, 

dass ohne entsprechende Zusatzangebote, wie Kleiderkammer, Duschräume usw., auch 

keine Beratung umgesetzt werden kann. Verhandelt wurde also die Beratungsleistung mit 

der dazugehörigen „Unterstützungsleistung“. 

Drogen und Sucht 

Der Bereich Drogen- und Suchtberatung wurde von zwei Trägern abgedeckt. Einerseits vom 

Caritasverband Mainz e.V., der sich vorwiegend auf die Zielgruppen der Alkoholabhängigen 

und der älteren Abhängigen konzentriert hat. Andererseits wurde „Die Brücke“ als städtische 

Beratungseinrichtung geführt. Sie betreut vorwiegend den Bereich der illegalen Drogenab- 

hängigen (das Drogenhilfezentrum Café Balance als eine Anlaufstelle für (volljährige) Kon- 

sumierende illegaler Drogen wurde nicht in die Verhandlungen einbezogen, da es nicht 

überwiegend Beratung anbietet). 

In der Voruntersuchung von Schneider & Kappenstein wurde darauf verwiesen, dass im Be- 

reich der Drogen- und Suchtberatung ein Fehlbedarf von ca. 2,5 Personalstellen unter An- 

wendung des Richtwertes der Deutschen Hauptstelle für Suchtgefahren (DHS) festzustellen 

sei. Zudem komme für diesen Bereich die Aufgabe der Prävention hinzu. 

Erziehungs- und Ehe-, Familien- und Lebensberatung 

Im Bereich der Erziehungs- und Ehe-, Familien- und Lebensberatung (EB/EFL) unterhielten 

zum Start der Verhandlungen nachfolgende Träger Beratungseinrichtungen: Caritasverband 

Mainz e.V., Diakonisches Werk Mainz-Bingen, Verband alleinerziehender Mütter und Väter, 

Landesverband Rheinland-Pfalz e.V. (VAMV), Kinderschutzzentrum Mainz e.V. und Deut- 

scher Kinderschutzbund, Orts- und Kreisverband Mainz e.V. 

Auch die Stadt Mainz unterhielt in diesem Bereich eine eigene Beratungsstelle. Diese wurde 

jedoch im Zuge der Aufnahme der Verhandlungen aufgelöst und die freiwerdenden Gelder 

zum Großteil zur zusätzlichen Finanzierung der Beratungsangebote durch die Träger der 

Freien Wohlfahrtspflege verwandt. 

Innerhalb dieser Beratungsbereiche waren die Leistungen nicht immer eindeutig voneinander 

trennbar. Die Qualität der Beratungsleistung wurde nur ansatzweise überprüft, gemeinsame 

Standards waren nicht festgelegt. Ein weiteres Problem ergab sich aus der Tatsache, dass 

viele Beratungsfälle aus dem angrenzenden Landkreis Mainz-Bingen in der Stadt Mainz be- 

17

arbeitet wurden. Die (Teil-)Finanzierung der Träger über den Mainzer Kommunalhaushalt 

unterstützte also auch Leistungen für den Landkreis, der sich aus der anteiligen Finanzie- 

rung der Träger in Teilbereichen zurückgezogen hatte. Diese Situation sollte verändert wer- 

den. Über entsprechende vertragliche Vereinbarungen sollte in den Leistungsvereinbarun- 

gen ein in sich stringentes und nachvollziehbares Beratungssystem aufgebaut werden, das 

vornehmlich der Bevölkerung in Mainz zugute kommen sollte. 

18

3 Wirkungsorientierte Steuerung 

Aufgrund der Vorgabe seitens der Stadt Mainz, eine wirkungsorientierte Steuerungsmöglich- 

keit der Leistungen zu erhalten, wurde zu Beginn des Projekts von Juni bis Juli 2003 eine 

Recherche zur unterschiedlichen Verwendung und Dimensionalität des Begriffs „wirkungs- 

orientierte Steuerung“ und der damit verbundenen Projekte erstellt. Diese Recherche wurde 

dem Ministerium und den Verhandlungspartnern vorgelegt und diskutiert. Die ausführliche 

Recherche kann als eigenständige Dokumentation beim ISS-Frankfurt a.M. angefordert wer- 

den. Die begriffliche Auseinandersetzung und die damit verbundene Recherche vergleichba- 

rer Vorhaben zur Umsetzung von Leistungsvereinbarungen im ambulanten Bereich, bildete 

auch den Auftakt zum Prozess der Leistungsverhandlungen mit den Beratungsstellen im 

Jugend- und Sozialbereich der Stadt Mainz. Im weiteren Vorgehen wurde die theoretische 

Herangehensweise an den Begriff nicht weiter verfolgt. 

Da sich in der Praxis die Kausalität zwischen Leistungserbringung und den gewünschten 

bzw. erzielten Wirkungen auf das Individuum nicht lückenlos nachweisen lässt, wurde die 

Wirkung in Relation zum Anteil an der Gesamtheit gesetzt (also z.B. „Anteil der strittigen Be- 

ratungsfälle, in denen ein tragfähiger Umgang mit und ohne gerichtliches Verfahren unter 

Einbeziehung des Kindes je nach Alter erarbeitet wurde“). Somit konnte die Wirkung gemes- 

sen und in Relation zur Wirkung der anderen Beratungsstellen gesetzt werden. Gleichzeitig 

wurde eine unzulässige Abhängigkeit zwischen Intervention und Wirkung vermieden. 

Nachfolgend wird in komprimierter Form die Recherche widergegeben (Stand: Juli 2003, mit 

aktualisierten Gesetzesgrundlagen): 

3.1 Recherche zur wirkungsorientierten Steuerung 

Leistungsvereinbarungen haben das Ziel, als vertragliches Fundament die Leistungen, deren 

Qualität, die Finanzierungsmodalitäten und das Controlling zwischen öffentlichem Träger und 

Träger der Freien Wohlfahrtspflege zu regeln. Dabei gewähren Leistungsvereinbarungen 

und dazugehörige Finanzierungsvereinbarungen durch die vertragliche Festlegung ein relativ 

hohes Maß an Leistungs- und Planungssicherheit. Insbesondere im Vergleich zu der Finan- 

zierung von Leistungen über Fallpauschalen kann so ein soziales Gesamtsystem erhalten 

und trotzdem spezifisch weiterentwickelt und gesteuert werden. 

Im Zusammenspiel zwischen öffentlichem und Träger der Freien Wohlfahrtspflege ist auf der 

Grundlage des Subsidiaritätsprinzips ein partnerschaftliches Verhältnis zwingend. Dennoch 

besteht der Rechtsanspruch, wie auch die Verpflichtung zum Vorhalten von Leistungen ge- 

genüber dem öffentlichen Träger. Dieser ist also gegenüber dem Einzelwohl verantwortlich, 

gleichzeitig jedoch auch dem Gemeinwohl durch einen effektiven Mitteleinsatz verpflichtet. In 

diesem Beziehungsgeflecht wird versucht, über den Begriff der wirkungsorientierten Steue- 

rung die Verantwortlichkeit der öffentlichen Träger zu bestimmen. Nachfolgend wird diese 

Begrifflichkeit ausdifferenziert. 

19

Ausgangslage 

Nachdem die Qualitätsdebatte durch die veränderten Fassungen des § 93 BSHG (neu: § 75 

SGB XII) bereits Einzug in die Soziale Arbeit gehalten hatte, hat das Qualitätsthema mit der 

Neufassung der Finanzierungsregelungen in den §§ 77, 78 a-g SGB VIII auch den gesetzli- 

chen Rahmen der Jugendhilfe erreicht. Der Gesetzgeber fordert nun für die stationäre und 

teilstationäre Jugendhilfe, dass neben einer Leistungsvereinbarung und einer Entgeltverein- 

barung auch eine Vereinbarung über die Qualitätsentwicklung in einer Einrichtung abge- 

schlossen wird. Nach Merchel wird im Gegensatz zum BSHG / SGB XII hier größerer Wert 

auf dialogische Prozesse der Qualitätsentwicklung gelegt. Somit dominiere im SGB VIII der 

fachlich-entwickelnde Impuls eindeutig gegenüber einem administrativ-kontrollierenden Motiv 

(vgl. Merchel 2000a: 247). 

Einen weiteren fachlichen Bezugspunkt stellt die aktuelle Debatte um Verwaltungsmoderni- 

sierung dar. Durch die Einführung des „Neuen Steuerungsmodells“ werden öffentliche Träger 

und Einrichtungen zunehmend angehalten, sich sowohl über die Definition konkreter Leis- 

tungen und deren Qualität zu legitimieren als auch im Rahmen von „Kontrakten“ Transpa- 

renz über das Verhältnis von zu erwartenden Leistungen zu aufzuwendenden Ressourcen 

zu schaffen. Moderne Verwaltungen steuern demnach nicht mehr primär über die Vergabe 

von Ressourcen an Einrichtungen (input), sondern über die Definition der bei den Adressa- 

ten ankommenden Leistung (output) (vgl. Merchel 2002a: 613, 2000b: 37). 

In § 78 SGB VIII werden zunächst die Träger der stationären und teilstationären Angebote 

der Erziehungshilfen verpflichtet, mit den öffentlichen Trägern entsprechende Vereinbarun- 

gen abzuschließen. Bei Regelungen in den Rahmenvereinbarungen auf Landesebene kön- 

nen jedoch auch mit den Trägern der ambulanten Jugendhilfen Leistungsvereinbarungen 

gemäß § 78 SGB VIII abgeschlossen werden. Zusätzlich zu diesen rechtlichen Regelungen 

lässt sich bereits heute im ambulanten Bereich ein Paradigmenwechsel feststellen. Nach 

einer ersten Phase der Erprobung und Umsetzung von Qualitätsentwicklungsvereinbarungen 

im stationären und teilstationären Bereich dehnt sich die Qualitätsdebatte und der Druck in 

Richtung Qualitätsentwicklungsvereinbarungen auf das Gesamtfeld der Erziehungshilfe bzw. 

auf andere Arbeitsfelder des Jugend- und Sozialbereichs aus (vgl. Merchel 2000a: 248). 

Im Sinne der obigen Erläuterungen kann im Bereich der Beratungsstellenarbeit – im Unter- 

schied zu den stationären und teilstationären Angeboten der Hilfen zur Erziehung – bisher 

nur begrenzt auf erprobte Instrumente und Modelle zurückgegriffen werden. Dies liegt nicht 

zuletzt darin begründet, dass der Gesetzgeber den Verfahrensmodus der Aushandlung in 

den Mittelpunkt gestellt hat. Somit werden neue Anforderungen an öffentliche Träger und 

Träger der Freien Wohlfahrtspflege gestellt, die in der konkreten Situation häufig zu Verunsi- 

cherungen führen: Auf der Einstellungsebene erfordert dies eine positive Bereitschaft zur 

offensiven Auseinandersetzung mit dem Qualitätsthema und beiderseitige Bereitschaft, ei- 

nen offenen Diskurs über Qualitätskriterien und über eine daran ausgerichtete Bewertung 

des erreichten Qualitätsstandards der Arbeit einzugehen; auf der sachlichen Ebene müssen 

20

sich öffentliche wie Träger der Freien Wohlfahrtspflege zumindest intern darüber verständi- 

gen, welche Qualitätskriterien sie für bedeutsam halten (vgl. Merchel 2000a: 251). 

Begrifflichkeit 

Die Frage, ob die Wirkungen sozialer Arbeit überhaupt messbar sind, wird vielfach spontan 

verneint. Verwiesen wird u.a. darauf, dass die Wirkung im Einzelfall von äußeren Umstän- 

den, Zufällen und plötzlichen Veränderungen beeinflusst wird. Wissenschaftlich ausgedrückt: 

bei sozialen Dienstleistungen handelt es sich um einen nicht programmierbaren Koprodukti- 

onsprozess, auf dessen Basis Vorhersagen über die Wirksamkeit kaum möglich sind (vgl. 

Schröder 2000b: 42). Hinzu kommt die Frage der Kausalität: Es wird von einem Wirkungszu- 

sammenhang ausgegangen, nach welchem bestimmte Maßnahmen und Aktivitäten Leistun- 

gen hervorbringen, die wiederum die gewünschte Wirkung erzeugen. In der Praxis lässt sich 

jedoch die Kausalität zwischen Leistungserstellung und den gewünschten bzw. erzielten 

Wirkungen nicht lückenlos nachweisen. Daher wird der Kausalzusammenhang zwischen 

Leistung und Wirkung grundsätzlich in Frage gestellt (vgl. Schröder/Kettiger 2001: 14). 

Zum besseren Verständnis der nachfolgenden Ausführungen, ist es notwendig, einige be- 

griffliche Klärungen vorzunehmen; dies nicht zuletzt auch deshalb, weil es nur wenige theo- 

retische Vorüberlegungen zur wirkungsorientierten Steuerung gibt. Dies bezieht sich zu- 

nächst auf die Definition von Wirkungen: 

„Wirkungen sozialer Arbeit sind durch die bzw. an den Adressaten und Adressatinnen beob- 

achtbare Effekte, zu deren Zustandekommen soziale Arbeit in nennenswerten Maße beige- 

tragen hat“ (Schröder 2000b: 42). 

In der aktuellen Qualitäts- und Verwaltungsmodernisierungsdiskussion werden vier Kategori- 

sierungen von ‚Wirkung’ vorgenommen (vgl. Schröder 2002b: 8ff., Schröder/Kettiger 2001: 

13f.): 

• „Output“ ist die von der Verwaltung oder einem Leistungserbringer erbrachte Leistung 

aus dem Blickwinkel eines Dritten und hat mit den hier zu betrachtenden Wirkungen 

nichts zu tun. Wird die Qualität des Outputs bestimmt, so wird von Leistungsqualität ge- 

sprochen, die der Struktur- und Prozessqualität zugeordnet wird. 

• Mit „effect“ werden die unmittelbaren, objektiven, das heißt direkt ersichtlichen bzw. 

nachweisbaren Wirkungen der Leistungserbringung bezeichnet. Dieser Begriff stimmt 

weitgehend mit der gängigen Verwendung des Begriffes Ergebnisqualität überein. 

• Ein „impact“ bezeichnet diejenigen mittelbaren und/oder subjektiven Wirkungen beim 

Leistungsempfänger, zu denen das Handeln von Verwaltung und/oder Dritten maßgeb- 

lich beigetragen hat. Als „subjektive Wirkungen“ werden solche Effekte bezeichnet, bei 

deren Feststellung die subjektive Meinung der Leistungsempfängerinnen und – 

empfänger Berücksichtigung findet. 

• Unter „outcome“ werden die mittelbaren Wirkungen des Verwaltungshandelns oder des 

Handelns Dritter auf die Gesellschaft und/oder die Umwelt verstanden. Im Bereich der 

21

sozialen Arbeit bezieht sich der „outcome“ in der Regel auf spezifische Gesellschafts- 

gruppen, für die oder mit denen etwas erreicht werden soll. 

Im Hinblick auf die Verwendung von Wirkungen in Leistungsvereinbarungen ist vor allem die 

Unterscheidung von „effects“ und „impacts“ von Bedeutung. Sie unterscheiden sich auf 

zweierlei Weise (vgl. Schröder 2002b: 10): (1) Der Einfluss externer Faktoren ist größer beim 

„impact“ als beim „effect“. Betrachtet werden mittelbare Effekte, zu denen nicht nur der Leis- 

tungserbringer und der Leistungsempfänger ihren Teil beitragen; (2) Der Einfluss der Klien- 

tinnen und Klienten bei der Bewertung der erzielten Effekte ist beim „impact“ ebenfalls grö- 

ßer, das heißt, es ist nicht allein die aus der Leistungserstellung resultierende 

Fachkräfteperspektive bei der Wirkungseinschätzung relevant, sondern auch diejenige der 

Leistungsempfängerinnen und –empfänger. 

Daher ist die Entscheidung zwischen „effect“ und „impact“ bewusst zu fällen. Während „ef- 

fects“ den Blickwinkel des Leistungserbringers auf die unmittelbar mit der Leistungserstel- 

lung einhergehenden Wirkungen einschränken, führen „Impacts“ zu einer umfassenderen 

Sichtweise der Situation der Leistungsberechtigten. Im Extrem könnte sogar auf Leistungs- 

vereinbarungen verzichtet werden und lediglich eine „impact“-Vereinbarung getroffen wer- 

den. Diese bringt den Leistungserbringer dazu, „Umfeld“ und „Sichtweisen der Leistung- 

sempfängerinnen und –empfänger“ bei einer „impactorientierten“ flexiblen 

Leistungsgestaltung permanent mit zu berücksichtigen. Sozialraum- und Wirkungsorientie- 

rung könnten hier eine spannende Partnerschaft eingehen (vgl. Schröder 2002b: 10). 

Diese Erläuterungen verdeutlichen, was Wirkungsmessung in der sozialen Arbeit bedeutet: 

Sie kann im Einzelfall nicht den Nachweis zu führen, dass die Intervention zur beobachteten 

Wirkung geführt hat. Wirkung ist somit nicht einfach mit Erfolg gleichzusetzen. Die Frage 

nach Wirkung muss jedoch in den Blick nehmen, dass positive Effekte gemessen und doku- 

mentiert werden können und müssen, an deren Zustandekommen soziale Arbeit beteiligt 

war. Wirkungsmessung ist somit nur zu einem Teil ein Messvorgang, viel wichtiger noch ist 

der Aushandlungsprozess, in welchem festgelegt wird, was denn als Wirkung zu betrachten 

sei und ob der Beitrag sozialer Arbeit nennenswert war (vgl. Schröder 2000b: 42f.). Die Mes- 

sung von Wirkungen hat auf Systemebene folgende Aufgaben (vgl. Schröder 2000b: 44): 

• Sie muss plausible Hinweise für Gelingen oder Nichtgelingen geben, das heißt, nicht den 

Nachweis führen, sondern plausibel machen, dass soziale Arbeit Wirkungen erzielt hat. 

• Sie muss Grundlagen für Rückkopplungsschleifen in den Steuerungssystemen schaffen. 

Dies bedeutet, dass das Verfehlen von Wirkungen in denjenigen Feldern, wo solche zu 

erwarten waren, dazu führen muss, dass Leistungen ersetzt, reduziert oder maßgeblich 

verändert werden. 

• Sie muss das zentrale Element von Wirkungsvereinbarungen darstellen. Das heißt bei- 

22 

spielsweise für die Strukturgestaltung, dass Verträge geschaffen werden müssen, in de- 

nen Wirkungen vereinbart werden.

Messen zum Zweck der Systemsteuerung bedeutet andersherum nicht, Ursache-Wirkungs- 

Zusammenhänge zu belegen, fertige Erklärungsmuster zu bestätigen oder �wissenschaftliche 

Vollständigkeit anzustreben. Zusammengefasst: Die Messung von Wirkungen muss Fragen 

und Diskussionen auf den steuernden Ebenen provozieren, verfolgt aber nicht den An- 

spruch, das System vollständig zu erläutern (vgl. Schröder 2000b: 44). 

3.2 Rechercheergebnisse 

Die Ergebnisse zum Zeitpunkt der Erstellung der Recherche zeigten auf, dass es nur äußerst 

fragmentarische Ansätze gab, eine wirkungsorientierte Steuerung im ambulanten Bera- 

tungsbereich umzusetzen. Teilweise konnten Ansätze aus anderen Ländern herangezogen 

werden, insgesamt jedoch musste das Fazit gezogen werden, dass ein Aufbauen auf bereits 

vorliegenden Projektumsetzungen und –erfahrungen nicht möglich war. Insbesondere fehlte 

eine Verknüpfung der Umsetzung von Leistungsvereinbarungen und dem Ansatz der wir- 

kungsorientierten Steuerung. 

Die Ergebnisse der vorliegenden theoretischen Auseinandersetzungen und der Projektre- 

cherchen wurden in Form von nachfolgenden Thesen in den weiteren Verhandlungsprozess 

hineingetragen 3 : 

• Aussagen zu Wirkungen bzw. zur Ergebnisqualität müssen Bestandteil der Qualitätsent- 

wicklungsvereinbarungen sein. 

• Wirkungsmessung sollte nicht den Anspruch erheben, alle relevanten Faktoren vollstän- 

dig zu erklären. 

• Bei der Erfassung/Messung von Wirkungen sollte es einen fließenden Übergang von 

quantitativen und qualitativen Ansätzen geben. 

• Wirkungsvereinbarungen müssen in dialogorientierte Controlling-Verfahren eingebettet 

werden. 

• Wirkungsdarstellung muss alltagstauglich und praktikabel sein. 

• In das Finanzierungssystem sollten Elemente der Ergebnis- und Wirkungsorientierung 

integriert werden. 

• Politik und Beteiligte aus Verwaltung und Einrichtungen sollten in Prozesse der Zielbil- 

dung und Überprüfung eingebunden werden. 

• Bei der Bestimmung von Wirkungen müssen die Betroffenen beteiligt werden. 

• Der Einstieg in wirkungsorientierte Vereinbarungen ist prozesshaft zu gestalten. 

• Die grundlegende Positionierung der Vereinbarungspartner findet auf den Dimensionen 

„Kausalität“ und „Konkretisierung“ statt. 

3 Vgl. dazu auch die Ergebnisse und Thesen bei Schröder 2002a, 2002b, 2002c, Schröder/Kettiger 2001 und Merchel 2002b. 

23

4 Vorbereitende Planung 

Der strategische Ansatz zur Verhandlung mit dem Ziel der Einführung von Leistungsverein- 

barungen als Grundlage für die Leistungserbringung im Beratungsbereich der Stadt Mainz 

wurde von zwei Grundannahmen geprägt: 

Einerseits war erkannt worden, dass eine Neupositionierung des Verhältnisses zwischen 

öffentlichem und Träger der Freien Wohlfahrtspflege stattfinden musste. Hierbei mussten die 

Rollen eindeutig bestimmt und ein verlässliches Regularium zur Kooperation und zur Über- 

nahme von Leistungen eingeführt werden. 

Andererseits konnte für die Verhandlungen auf keine bereits existenten Vereinbarungen in 

Deutschland zurückgegriffen werden, die eine wirkungsorientierte Steuerung als Grundlage 

hatten. Die Entwicklung musste somit über einen kommunikativen Aushandlungsprozess 

stattfinden, in dem fachliche Parameter gemeinsam entwickelt wurden. 

Die Verknüpfung von politischen und finanziellen Vorgaben mit dem konsensual basierten 

fachlichen Aushandlungsprozess war dabei eine hohe Anforderung insbesondere für die 

Verhandlungsführerinnen und Verhandlungsführer auf kommunaler Seite. 

Die übergreifende Strategie dabei war, eine über den gesamten Zeitraum offengelegte kom- 

munale Position beizubehalten. Dabei wurden Rahmenvorgaben seitens der Kommune offen 

benannt, Diskussionen ermöglicht und die Fachlichkeit der Träger in die Entwicklung von 

Qualitätsmerkmalen und Kennziffern integriert. Es gab zwar verwaltungsinterne Abstim- 

mungsprozesse, aber keine Sonderverhandlungen mit einzelnen Trägern. Konflikte wurden 

in den gemeinsamen Sitzungen benannt und auch dort gelöst. Somit entwickelte sich in der 

Verhandlungsgruppe ein Regulativ der Träger untereinander. 

Der strategische Ansatz war auch, den Verbänden immer wieder die Vorteile einer vertragli- 

chen Regelung aufzuzeigen. Besonders in den Situationen, in denen während des Verhand- 

lungsverlaufs eine feste Absprache als einengend empfunden wurde, war dies von großer 

Bedeutung für eine Schaffung von Akzeptanz. Feste Absprachen dienten zwar vorwiegend 

der Sicherstellung qualitativ hochwertiger Leistungen unter dem Aspekt der Wirkungsorien- 

tierung. Zusätzlich jedoch gewährleisten diese, dass zukünftig keine Einrichtungen Leistung 

übernehmen können, die nicht über eine entsprechende Ausstattung und/oder Qualifikation 

verfügen. Dies sichert die Qualität ebenso, wie den Erhalt bestehender Strukturen. 

4.1 Vorplanungen und Beratungen innerhalb der Verwaltung 

Innerhalb der Kommunalverwaltung wurde die Verhandlungsführung vornehmlich von den 

jeweiligen Fachabteilungen übernommen. Es wurde davon ausgegangen, dass diese sich in 

einem laufenden Abstimmungsprozess mit den Verbänden befinden und somit einerseits die 

fachlichen und andererseits die strategischen Aspekte der Verhandlung abdecken können. 

Aufgrund der oben beschriebenen kommunalen Trägerschaft der Drogen- und Suchtbera- 

tung und der sich daraus ergebenden doppelten Zuständigkeit sowohl als Einrichtungs- wie 

24

auch als Fachbereichsleiter wurde im Verhandlungsprozess eine Zuständigkeitsverlagerung 

auf den Jugendhilfeplaner vorgenommen. Im Bereich der EB/EFL übernahm der Jugendhil- 

feplaner ebenfalls die Verhandlungsführung. Gründe hierfür waren die Komplexität der fach- 

lichen und strukturellen Fragestellungen und die übergreifende fachpolitische Brisanz. 

Der Jugendhilfeplaner besaß für den Verhandlungsprozess innerhalb der Verwaltung die 

übergreifende Verantwortung und stand in direktem Rückkopplungsprozess mit dem Sozial- 

dezernenten. Die Abteilungsleiter haben den Prozess punktuell begleitet und wurden bei 

anstehenden fachlichen, fiskalischen und personellen Entscheidungen in den Verlauf integ- 

riert. 

Die politische Außendarstellung und die Verhandlungsführung der Begleitgruppensitzungen 

(siehe 4.2 und 5.1) übernahm der Sozialdezernent. Dieser fällte auch Entscheidungen in 

übergreifenden Konfliktsituationen, bei fachlich oder fiskalischen Fragestellungen, die über 

die Ämter hinausgingen und bei der Planung über das weitere strategische Vorgehen. 

Zusätzlich zu der fachlichen Ausgestaltung wurden weitere Kompetenzen seitens der Kom- 

munalverwaltung eingebracht: 

• Über einen weiten Zeitraum nahm ein jugendamtsinterner Betriebswirt an den Verhand- 

lungen teil. Seine Aufgabe bestand in der Erstellung eines Systems zur Finanzierung der 

Leistungen. Die entsprechenden Konzepte wurden in den Verhandlungsverlauf integriert 

und dort gemeinsam besprochen und verabschiedet. 

• Eine Juristin wurde in zwei Situationen im Rahmen des Verhandlungsverlaufs hinzuge- 

zogen. Beide Situationen betrafen die Beantwortung juristischer Stellungnahmen seitens 

der Träger. 

Für den Projektverlauf wurde auf kommunaler Ebene eine kommunale Steuerungsgruppe 

(siehe Punkt 5.3) eingerichtet. Dort wurde das Vorgehen und die anstehenden Entscheidun- 

gen diskutiert. Zusätzlich diente diese Gruppe der Entwicklung eines kommunalen Selbst- 

verständnisses, das sich zunehmend auf die Bereiche Planung, Steuerung und Controlling 

konzentrierte. 

Beratungsbereichsbezogen fanden zahlreiche Planungstreffen (siehe Punkt 5.2) statt, in de- 

nen zwischen Fachabteilungen (und teilweise weiteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus 

dem Sachgebiet) und dem ISS-Frankfurt a.M. unter partieller Integration des Jugendhilfepla- 

ners die ersten Vorlagen der Leistungsvereinbarungen und das Vorgehen innerhalb der Be- 

ratungsbereiche abgesprochen wurden. 

25

Zwischen Kommune und Ministerium fand eine Besprechung zur Klärung übergeordneter 

Fachfragen statt. 

Gesprächskreis 

Kommune / Ministerium 

Kommunale Steuerungsgruppe 

Planungstreffen 

EB/EFL 

Abb. 1: Kommunale Gruppenbildung 


Drogen/Sucht 


Obdach-/Wohnungslose 

Die Rolle des ISS-Frankfurt a.M. lag insbesondere in der Unterstützung der Verwaltung bei 

der strategischen Vorplanung, bei der Beratung zum Vorgehen innerhalb der jeweiligen Ar- 

beitsgruppen, der fachlichen Beratung bei der Ausgestaltung der Vorentwürfe in den drei 

Beratungsbereichen und in der Nachsteuerung der Abstimmungsprozesse. 

4.2 Externe Beratungen und Abstimmungsprozesse 

Für den Verhandlungsprozesses mit allen Akteuren wurden eine Begleitgruppe und drei Be- 

ratungsgruppen für die jeweiligen Beratungsbereiche eingerichtet. Des Weiteren gab es in- 

nerhalb der Beratungsgruppe EB/EFL einzelne Arbeitsgruppen zur Bearbeitung von Fach- 

fragen. 

Das ISS-Frankfurt a.M. übernahm in diesen Gruppen die Moderation der Verhandlungen. In 

Abstimmung mit der Verwaltung wurden die Sitzungen vorbesprochen, das Vorgehen abge- 

stimmt, die Tagesordnungen mitentwickelt und im Sitzungsverlauf die Positionen zusam- 

mengeführt und gemeinsame Absprachen und Festlegungen getroffen. 

Die Begleitgruppe (siehe Punkt 5.1) bestand aus den Vertreterinnen und Vertreter aller Ver- 

bände, die im Rahmen der aktuellen Verhandlungen, aber auch im Rahmen der zukünftig 

geplanten Verhandlungen Beratungsleistungen erbringen oder aber beabsichtigten, diese zu 

erbringen. Die Einbindung aller Verbände beabsichtigte die Schaffung einer übergreifenden 

Transparenz des Vorgehens. Damit sollte sowohl Verständnis für die Hintergründe geweckt 

werden als auch eine aktive Kommunikation der Umsetzungsformen stattfinden. Die Begleit- 

gruppe hatte ihre Funktion vor allem zu Beginn der Verhandlungen. Hier wurde das Vorge- 

hen gemeinsam diskutiert und abgestimmt. 

26

Im Verlauf der Verhandlungen wurde die Arbeit auf die drei Beratungsgruppen (siehe Punkt 

5.5) verlagert. Dort fanden im Rahmen der jeweiligen Beratungsbereiche die fachlichen Dis- 

kussionen statt und wurden entsprechende Entscheidungen über Formulierungen der Leis- 

tungsvereinbarungen gefällt. 

Im Beratungsbereich EB/EFL wurden aufgrund der Komplexität zusätzliche Arbeitsgruppen 

(siehe Abb. 2) gebildet, die Einzelfragen bearbeiteten und die Ergebnisse dann in die Bera- 

tungsgruppen einbrachten. 

Treffen Justiziare Begleitgruppe 

Beratungsgruppe 

EB/EFL 

Arbeitsgruppe 1 

Personalstandards 


Fallzuordnung 


Berichtswesen, 

Finanzierung, 

Kennzahlen 


Kooperation ASD 

Abb. 2: Gruppenbildung der gemeinsamen Beratungen 

4.3 Ausgestaltung 


Drogen/Sucht 

Unterarbeitsgruppe 

Konkretisierung 


Obdach-/Wohnungslose 

Bezüglich der Ausgestaltung der Leistungsvereinbarungen wurde zu Beginn der Verhand- 

lungen eine Abkehr des ursprünglichen Vorgehens beschlossen. Laut ursprünglicher Pla- 

nung sollten auf Grundlage der Allgemeinen Rahmenvereinbarung Einzelrahmenvereinba- 

rungen für die jeweiligen Beratungsbereiche geschlossen werden, die keine vollständige 

Ausdifferenzierung der fachlichen Besonderheiten vorsahen. Diese fachlichen Besonderhei- 

ten sollten erst in den Einzelleistungsvereinbarungen Beachtung finden. Aufgrund der Dis- 

kussion in einer Begleitgruppensitzung wurde dieses Vorgehen verworfen und beschlossen, 

beratungsbereichsspezifische Rahmenleistungsvereinbarungen abzuschließen, die eben 

diese fachlichen Besonderheiten beinhalten. Dies erforderte die Klärung aller Fachfragen im 

Vorlauf des Abschlusses der Rahmenleistungsvereinbarungen. 

27

Die Ausgestaltung der Rahmenleistungsvereinbarungen konnte aufgrund dieser entschei- 

denden Abkehr des ursprünglich vorgesehenen Vorgehens strategisch nur bedingt auf Vor- 

planungen zurückgreifen. Grundlage bildete das Verständnis, dass nur diejenigen Punkte 

geregelt werden sollen, die auch aus einem übergreifenden Regelungsbedürfnis für eine 

qualitativ hochwertige und effiziente Arbeit heraus einer Regelung bedürfen. Es wurde also 

für die Beratungsbereiche offen gelassen, wie explizit die Regelungen getroffen werden. Das 

Ergebnis vorwegnehmend, kann bereits an dieser Stelle gesagt werden, dass vorwiegend 

die Verbände eine eindeutige Regelung forcierten, während die Verwaltung häufiger auch 

einer offeneren Formulierung zugestimmt hätte. Zudem ging die differenzierte Ausformulie- 

rung mit der Komplexität der fachlichen Zusammenhänge einher. Insbesondere im Bereich 

EB/EFL entstand dadurch ein sehr ausdifferenziertes System, während der Bereich der 

Wohnungs- und Obdachlosenberatung mit einer vergleichsweise einfachen Formulierung 

und geringen Standardisierungen auskam. 

Die Beratungsbereiche übergreifend sollten alle Leistungsvereinbarungen einen allgemeinen 

Vertragsbestandteil, eine Ausdifferenzierung der Leistungen und der Qualität (Leistungsbe- 

schreibungen), der Finanzierung und des Controlling beinhalten. 

Grundlage für die Verhandlungen bildete ein Raster, welches für den Bereich der Wohnungs- 

und Obdachlosenberatung vom ISS-Frankfurt a.M. entwickelt wurde. Dieses erste Raster 

diente dem Aufzeigen einer Vertragsstruktur und der Aufgliederung in unterschiedliche Quali- 

tätsbestandteile. Im Verlauf der Verhandlungen entwickelten die anderen Beratungsbereiche 

dieses Raster weiter und passten es ihren Erfordernissen an. Es erwies sich als sinnvoll, ein 

übergreifendes Raster vorzulegen, an dem die Diskussionen ansetzen konnten. Die Konkre- 

tisierung und Ausdifferenzierung ergaben sich in allen Bereichen in den ersten Monaten auf- 

grund der Diskussionen in den kommunalen Planungstreffen. Erst nach der Diskussion der 

ersten Vorentwürfe durch die Begleitgruppe wurden die Entwürfe im Rahmen der Beratungs- 

gruppen fachlich weiter ausdifferenziert und konkretisiert. Unterschiedliche praktische Erfah- 

rungen flossen somit in die Beratung ein und dienten einer übergreifenden Festlegung von 

Standards. 

Insbesondere aufgrund der hohen fachlichen Dichte im Beratungsbereich EB/EFL und der 

notwendigen Diskussionen über ein Finanzierungssystem ergab sich gegen Ende der Pro- 

jektlaufzeit eine hohe Arbeitsanforderung an alle Beteiligten. Nicht alle Vertragsbestandteile 

konnten bis in alle letzten Einzelheiten ausdifferenziert werden. Während des Projektverlaufs 

wurde jedoch die Strategie verfolgt, kleinere Einzelaspekte, die nicht in dem vorgegebenen 

engen Zeitrahmen zu lösen sind, aus dem Vertragswerk herauszunehmen und nachzu- 

verhandeln. Dies wurde dadurch unterstützt, als von kommunaler Seite immer wieder deut- 

lich gemacht wurde, dass in Deutschland Erfahrungen fehlen, um in Mainz bereits mit der 

ersten Leistungsvereinbarung ein perfektes Vertragswerk vorlegen zu können. Aus diesem 

Grund wurden auch vertragliche Regelungen getroffen, die ein Nachverhandeln ermöglichen. 

Die Leistungsvereinbarungen stellen damit ein zwar einerseits festes und verlässliches Sys- 

tem dar, bieten jedoch andererseits die Möglichkeit, Erkenntnisse, die im Verlauf der ersten 

Umsetzungsjahre gewonnen werden, nachträglich einzuarbeiten. 

28

Diese Strategie der punktuellen Offenheit in den Festlegungen hat sich als erfolgreich erwie- 

sen. Es wurde dadurch erreicht, dass für das Gesamtvertragswerk keine unnötige Reduzie- 

rung auf sehr allgemein gehaltene Festlegungen stattfinden musste. Vielmehr konnten Ver- 

einbarungen umgesetzt werden, die sehr spezifisch und ausdifferenziert ausgestaltet wurden 

und nur dort offener gestaltet wurden, wo eine Festlegung aus Mangel an Erfahrungswerten 

nicht sinnvoll war. 

29

5 Verhandlungsverlauf 

5.1 Prozessbegleitung 

Zur Umsetzung der Leistungsverhandlungen mit Beratungsstellen im Jugend- und Sozialbe- 

reich der Stadt Mainz hatte das Ministerium für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit, 

Rheinland-Pfalz die Leistung der Beratung, Begleitung und Evaluation ausgeschrieben. Das 

ISS-Frankfurt a.M. hat hierzu den Zuschlag erhalten. Als zu übernehmende Aufgaben waren 

definiert worden: 

• Durchführung einer Recherche über vergleichbare Vorhaben im ambulanten Bereich in 

der Bundesrepublik Deutschland. 

• Fachliche Beratung der Verantwortlichen der Kommune und des Landes. 

• Entwicklung von Umsetzungshilfen (z.B. Ablaufpläne, Seminare). 

• Moderation der Verhandlungen bei kritischen Punkten (Operationalisierung der Ziele, 

Dokumentationssystem, Finanzierungsfrage). 

• Begleitung, Dokumentation und Analyse der Verhandlungen in den drei Beratungsfel- 

dern. 

• Erarbeitung von Empfehlungen zur weiteren Umsetzung von Leistungs-, Entgelt- und 

Qualitätssicherungsvereinbarungen. 

• Erstellung eines veröffentlichungsreifen Abschlussberichts (…) und Darstellung der Er- 

gebnisse in dem zuständigen Ausschuss der Stadt Mainz. 

Die Laufzeit dieser Leistungen war vom 1. Mai 2003 bis 31. Oktober 2004 festgelegt. Auf- 

grund des verzögerten Projektstarts zum 1. Juni 2003 und der sehr detaillierten vertraglichen 

Umsetzungen, die vor Projektbeginn nicht abgesehen werden konnten, wurde vom ISS- 

Frankfurt a.M. die kostenneutrale Projektverlängerung beantragt. Das Projektende wurde 

demnach für das erste Quartal 2005 festgelegt. 

Die unterschiedlichen oben dargestellten vertraglich festgelegten Aufgaben machen die Plu- 

ralität der Rollen des ISS-Frankfurt a.M. deutlich. Grundsätzlich können folgende drei 

Schwerpunkte benannt werden: 

• fachliche Beratung, 

• Prozessmoderation, 

• wissenschaftliche Begleitung. 

Die fachliche Beratung wurde über die Erstellung einer Recherche (siehe Punkt 3), über die 

Ausarbeitung eines Grundsystems zur Vertragsgestaltung, über diverse fachliche und juristi- 

sche Stellungnahmen und über die aktive Beteiligung während des Verhandlungsprozesses 

umgesetzt. Dabei lag der Schwerpunkt der fachlichen Zuarbeit auf Seiten der Unterstützung 

der Kommunalverwaltung. Insbesondere zu Beginn lag der Fokus auf der fachlichen Bera- 

30

tung und der Mitentwicklung eines Grundsystems, welches in den Verhandlungsverlauf ein- 

gebracht werden konnte. Hier ergaben sich Schnittstellen zwischen der fachlichen Beratung 

und der Prozessmoderation. Insbesondere mussten die möglichen Prozessbeteiligten in die 

Entwicklungsprozesse integriert und dahingehend moderiert werden, eine gemeinsame, ü- 

bergreifende und fachlich stimmige Rahmenstruktur zu erarbeiten. 

Die Prozessmoderation wurde in zwei Bereichen umgesetzt. Dabei wurden einerseits die 

Prozesse innerhalb der Verwaltung und andererseits die Verhandlungsprozesse zwischen 

Verwaltung und Trägern der Freien Wohlfahrtspflege moderiert. Dies wurde umgesetzt, in- 

dem – je nach Bedarf – die Sitzungen durch das ISS-Frankfurt a.M. angeregt und/oder voll- 

ständig gleitet und moderiert oder aber nur bei Bedarf und in Konfliktsituationen unterstützt 

wurden. Letzteres fand Anwendung im Bereich der Erziehungs-, Ehe-, Familien- und Le- 

bensberatung, wohingegen eine weitgehende Moderation durch das Institut in den beiden 

anderen Beratungsbereichen stattfand. Bezüglich des Selbstverständnisses wurde versucht, 

die Verhandlungspartner als gleichberechtigte Partner im Entwicklungsprozess zu verstehen. 

Das ISS-Frankfurt a.M. hatte dabei eine unabhängige Rolle, die jedoch aufgrund der fachli- 

chen Zuarbeit für die Kommunalverwaltung nicht immer sauber getrennt werden konnte. 

Die wissenschaftliche Begleitung bezog sich einerseits auf die strukturierte Erfassung des 

Verlaufs und der Ergebnisse mittels Protokollen und andererseits auf die ex-post Evaluation 

des Verhandlungsprozesses durch den Einsatz von quantitativen und qualitativen Methoden. 

Die Auswertungsergebnisse werden im Kapitel 6 dargestellt. 

Die besondere Herausforderung bei der Leistung der Beratung, Begleitung, Evaluation und 

Dokumentation lässt sich in zwei Punkten festhalten: 

Erstens musste durch die Unterschiedlichkeit der Einzelleistungen gewährleistet werden, 

dass diese entsprechend der damit verbundenen Rollen umgesetzt werden konnten. Auf- 

grund der Personalunion in der Durchführung der Leistungen musste das Institut gegenüber 

den unterschiedlichen Partnerinnen und Partnern in den jeweiligen Kontexten seine aktuelle 

Rolle immer wieder deutlich machen. 

Zweitens musste in den jeweiligen Verhandlungssituationen eine austarierende Funktion 

übernommen werden. Entsprechend musste zwischen den Erwartungen und den anstehen- 

den Konflikten, den offen und oftmals auch nicht offen ausgesprochenen Interessen, den 

unterschiedlichen fachlichen Einschätzungen und nicht zuletzt den Machtverhältnissen ver- 

mittelt werden. 

Trotz der zeitlichen Kürze des Projekts, des politischen Erfolgsdrucks und der erheblichen 

Intensität der Abstimmungsprozesse ist es gelungen, in den Situationen mit einer Methoden- 

vielfalt und einer situationsadäquaten Herangehensweise die Partner immer wieder zu integ- 

rieren und zu motivieren, am Prozess der Vertragsentwicklung aktiv mitzuwirken. Somit war 

die externe Begleitung und Beratung des Prozesses ein wesentlicher Baustein für ein kon- 

struktives, effektives und effizientes Vorgehen und die letztendliche Umsetzung der Diskus- 

sion in entsprechende Vertragswerke. 

31

5.2 Begleitgruppe 

Die Begleitgruppe setzte sich aus allen Trägern zusammen, die soziale Beratungsleistungen 

für die Stadt Mainz anboten. Es bestand dabei die grundsätzliche Offenheit für neue Mitglie- 

der. 

Im Rahmen der Sitzungen der Begleitgruppe wurde bereits vor dem Start der Erarbeitung 

der Leistungsvereinbarungen eine Allgemeine Rahmenvereinbarung entwickelt und unter- 

zeichnet. Die Begleitgruppe bestand also bereits vor dem offiziellen Start des hier dokumen- 

tierten Projekts. 

Die Begleitgruppe tagte zwischen Juni 2003 und Februar 2004 vier Mal in unregelmäßigen 

Abständen in Abhängigkeit zum Stand der Entwicklungen. In den Sitzungen wurden die ers- 

ten Vorentwürfe der Leistungsbeschreibungen in den drei Beratungsbereichen vorgestellt 

und fachlich diskutiert. Zudem wurden übergreifende Themen besprochen. Dies betraf vor 

allem die Frage nach der zukünftigen Finanzierung der Leistungen und einem entsprechen- 

dem Finanzierungssystem. 

Bezüglich der Leistungsbeschreibungen wurden die ersten Entwürfe von den fachlich Ver- 

antwortlichen in der Kommune unter Vor- und Zuarbeit sowie der Prozessmoderation des 

ISS-Frankfurt a.M. entwickelt. In den Diskussionen der Begleitgruppe wurden die einzelnen 

Punkte der Entwürfe besprochen, die sich in der Vorbereitung auf die Sitzung bei den Trä- 

gern ergeben hatten. Hierzu wurde ein System der strukturierten Rückmeldung eingeführt. 

Die Träger erhielten vor der jeweiligen Sitzung die Unterlagen übermittelt und wurden um 

eine Stellungnahme gebeten. Diese wurden zusammengefasst und entsprechend in den 

Sitzungen abgearbeitet. Die Diskussionen waren dabei sehr hilfreich, um die unterschiedli- 

chen Sichtweisen zu erkennen, adäquate Formulierungen zu finden und damit ein Gesamt- 

system zu entwickeln, welches von allen Beteiligten getragen werden konnte. 

Das Finanzierungssystem wurde von dem zuständigen Betriebswirt der Stadt Mainz entwi- 

ckelt. Hierbei fand eine Unterstützung sowohl durch verschiedene andere kommunale Fach- 

kräfte, wie auch durch das ISS-Frankfurt a.M. statt. Die Frage, die bei der Entwicklung im 

Mittelpunkt stand, war, wie ausdifferenziert ein Finanzierungssystem gestaltet sein sollte, 

wobei eine Einzelfallfinanzierung grundsätzlich ausgeschlossen wurde. Der Grund hierfür lag 

im Bestreben, einerseits die fachlichen Gesichtspunkte in den Mittelpunkt der Vereinbarun- 

gen zu stellen, andererseits Planungssicherheit für beide Vertragsparteien umzusetzen. Es 

standen sich zwei grundsätzliche Modelle gegenüber: Einerseits ein äußerst ausdifferenzier- 

tes Punktesystem, welches den Grad der Erreichung der Einzelmerkmale aus der Leistungs- 

beschreibung in Punkte übersetzen würde. Andererseits wurde die Auffassung vertreten, 

dass das Finanzierungssystem nur einige Parameter aufnehmen und eine Trennung von 

Controlling und Finanzierung vorsehen sollte. Das abschließend entwickelte System nahm 

letztlich beide Positionen auf und basiert nun auf einer Punktbewertung, die sich sowohl aus 

Overheadkosten als auch aus leistungsabhängigen Variablen zusammensetzt. Das in den 

Grundzügen relativ einfach zu verstehende Finanzierungskonzept wurde allgemein begrüßt; 

trotzdem stellte sich immer wieder die Frage nach der Höhe der Finanzierung, der Finanzie- 

32

ungssicherheit und der Flexibilität der Finanzierung. In den entsprechenden Sitzungen wur- 

de seitens der Kommune deutlich gemacht, dass es sich bei der Finanzierung immer nur um 

eine anteilige Finanzierung der Gesamtkosten handeln kann. Weitere Finanzierung würde 

auch weiterhin über das Land und durch das Einbringen von Eigenmitteln der Träger geleis- 

tet. Wie sich nun das neue Finanzierungskonzept auf die einzelnen Träger auswirken würde, 

blieb lange unklar. Letztendlich war der Grund hierfür die erst noch zu entwickelnden Rah- 

menbedingungen für die Verteilung der Punktwerte und besonders im Zusammenhang des 

Bereiches EB/EFL die neuen Vorgaben zu „integrierten Beratungsstellen“, die zu einer Struk- 

turveränderung bei den Trägern führten. 

Die Begleitgruppe repräsentierte jedoch auch ein strategisches Handlungsfeld, in dem die 

unterschiedlichen sozialpolitischen Vorstellungen und trägerspezifischen Interessen geäu- 

ßert wurden. Die internen Diskussionen wurden zu Beginn der Verhandlungen auch nach 

außen getragen und gelangten so unkommentiert in die Presse, was zu erheblicher Ver- 

stimmung auf Seiten der Kommunalverwaltung führte. Der geschützte Diskussionsraum 

konnte jedoch wiederhergestellt werden, da die Vorteile einer internen Positionierung und 

Diskussion für alle Beteiligten letztendlich einen höheren Wert darstellten. 

Im Februar 2004 einigte man sich darauf, die Sitzungen der Begleitgruppe auszusetzen und 

stattdessen in beratungsbereichsspezifischen Beratungsgruppen die Leistungsbeschreibun- 

gen und die dazugehörigen Vertragsbestandteile der Leistungsvereinbarung auszudifferen- 

zieren. Damit wurden die Gruppengrößen und die inhaltliche Komplexität reduziert. Die 

Begleitgruppe tagte erst wieder im Anschluss an die Unterzeichnung der beratungsbereichs- 

spezifischen Verträge am 24. Februar 2005, um die Einzelverträge mit den Einrichtungen zu 

koordinieren. Für den hier beschriebenen Projektverlauf wurde dieses Gremium also nicht 

mehr einberufen. 

5.3 Planungstreffen 

Zum Entwurf einer ersten beratungsbereichsspezifischen Leistungsbeschreibung, also der 

Definition von Leistungen und Qualitätskriterien fanden verwaltungsintern Planungstreffen 

statt. Diese Treffen wurden über umfangreiche E-Mail- und Telefonkontakte zwischen der 

Verwaltung und ISS-Frankfurt a.M. ergänzt. Ziel der Planungstreffen war, einen Rohentwurf 

vorlegen zu können, der die Vorstellungen der Kommune einer qualitativ hochwertigen Leis- 

tungserbringung dokumentierte. Dieser Rohentwurf sollte dann mit den Trägern diskutiert 

und entsprechend verändert werden. 

Die nur geringen Erfahrungen eines Großteils der kommunalen Mitarbeiterinnen und Mitar- 

beiter zu entsprechenden Kontrakten und die wenigen in Deutschland durchgeführten Leis- 

tungsverhandlungen im Bereich der Beratungslandschaft erwiesen sich vor allem in der An- 

fangsphase als ein Problem. Jeder Beratungsbereich musste für sich neu definieren, welche 

Leistungen sinnvoll, erwünscht und finanzierbar sind. Zudem mussten die Leistungen spezi- 

fisch benannt und übergreifend Qualitätsmerkmale definiert werden. Diese Fragestellungen 

33

gingen nur bedingt einher mit der bisherigen Arbeitsform und –struktur der Verwaltung. Die 

anfängliche Unsicherheit mit der Begrifflichkeit und Logik von Leistungsvereinbarungen 

konnte vor allem mittels intensiver gemeinsamer Gespräche und eines engen Arbeitskon- 

takts überwunden werden. 

Ein stabilisierendes Moment war die übergreifende kommunale Steuerung des Gesamtpro- 

zesses durch den Jugendhilfeplaner. Entsprechende Entwürfe wurden von ihm gegengele- 

sen, die Entwicklungen aktiv mit gesteuert und bei Bedarf fachlich unterstützt. Diese zentrale 

Steuerung verfügte somit über entscheidende Voraussetzungen, die zum Gelingen des Pro- 

jekts beitrugen: 

• ein entsprechendes Fachwissen im Bereich der Einführung von Leistungsvereinbarun- 

gen, 

• ein strategisches Geschick in der Prozesssteuerung, 

• Einfühlungsvermögen, wie auch die persönliche Durchsetzungskraft gegenüber den an- 

deren Beteiligten und 

• die fachliche Verantwortung, in direktem Austausch mit dem Sozialdezernenten. 

Im Prozessverlauf zeigte sich eine erhebliche Ausweitung der fachlichen Kompetenz der 

kommunalen Verantwortlichen bei den Planungstreffen und eine damit einhergehende Si- 

cherheit bei der Verhandlungsführung. Dies bezog sich vor allem auf die Frage nach fachli- 

cher Konkretisierung von Qualitätsmerkmalen, aber auch auf die übergreifende fachliche 

Steuerung des Umsetzungskonzepts. In der intensiven Auseinandersetzung mit den fachli- 

chen und organisatorischen Fragestellungen fand also eine sowohl durch den Prozess 

selbst, als auch über die aktive Erarbeitung von Wissen bedingte Qualifizierung statt. 

5.4 Kommunale Steuerungsgruppe 

Die kommunale Steuerungsgruppe wurde in den Verhandlungsverlauf eingebunden, wenn 

übergreifende Fragestellungen strategischer, inhaltlicher, konzeptioneller, personeller oder 

finanzieller Art vorlagen, die eine Entscheidung der Abteilungsleiterebene benötigten. Diese 

Steuerungsgruppe war in ihrer Funktion relativ begrenzt, da Entscheidungen dieser Art nur 

an wenigen Punkten tatsächlich auch nötig waren. Normalerweise wurden anstehende Fra- 

gen im direkten Kontakt zwischen der Abteilungsleiterebene und den Verhandlungsführeren- 

den geklärt. Auch dienten allgemeine verwaltungsinterne Besprechungen zur Klärung ohne 

einen hohen Formalisierungsaufwand. 

34

Die kommunale Steuerungsgruppe wurde zu nachfolgenden Themen eingesetzt: 

• Mitte 2003 fand eine Planungssitzung zum projektbezogenen Vorgehen statt. 

• Ende 2003 wurden zwei Sitzungen durchgeführt, in denen übergreifende strategische 

Fragestellungen besprochen wurden. Dabei ging es vor allem um die Ausgestaltung der 

Finanzierungsvereinbarungen, Begrifflichkeiten, Bestandteile der Leistungsvereinbarun- 

gen, strategisches Vorgehen und die Ausdifferenzierung der Leistungsbeschreibungen. 

• Mitte 2004 fand eine Sitzung der Steuerungsgruppe statt, in der über die bisherigen Er- 

gebnisse, den weiteren Zeitplan, den Einsatz von Fachcontrollinginstrumenten und die 

Frage der Evaluation des Projektzeitraums diskutiert wurde. 

• Ein weiteres Treffen ergab sich aufgrund der Tatsache, dass ein kommunaler Träger 

Beratungen im Bereich der Drogen-/Suchtberatung erbrachte. Dies führte zu der Schwie- 

rigkeit, dass eine Vergleichbarkeit nur bedingt möglich schien. Das Finanzierungssystem 

bestimmte, dass eine schlechtere Arbeit als bei den anderen Beratungseinrichtungen zu 

einer Reduzierung der Finanzierung kommen würde. Dies war aus verwaltungstechni- 

scher Sicht nicht möglich. Zudem wurde die kommunale Einrichtung anteilig über den 

Kommunalhaushalt und über Landesmittel finanziert, was zu einer Ungleichheit im Fi- 

nanzierungssystem gegenüber den anderen Trägern führte, die auch einen Eigenanteil 

leisten müssen. Dieses spezifische Problem wurde überdacht und über entsprechende 

Sonderregelungen in der Ausweisung des Haushalts gelöst. 

5.5 Finanzierung 

Die Frage, wie ein Finanzierungskonzept, das sich auf die Leistungsbeschreibung bezieht, 

ausgestaltet werden könnte, wurde vor allem gegen Ende der ersten sechs Monate des Pro- 

jektverlaufs diskutiert. Die bisherige Praxis der Finanzierung über trägerbezogene Zuschüs- 

se sollte nicht aufrecht erhalten werden. Vielmehr stellte sich die Anforderung, ein System 

neu zu schaffen, das gleichzeitig folgende Ziele bedenkt und integriert: 

• Einbezug einer wirkungsorientierten Komponente, 

• Bezugnahme auf die Ausgestaltung der Qualitätsmerkmale in der Leistungsbeschrei- 

bung, 

• motivierend hinsichtlich der Optimierung der Arbeit, 

• Herstellung einer Finanzierungsgerechtigkeit zwischen den Trägern, 

• kostenneutral für die Kommune. 

35

Hierzu wurden zwei unterschiedliche Konzepte vom ISS-Frankfurt a.M. und von der Kommu- 

ne entwickelt: 

• Konzept basierend auf Fachleistungsstunden 

Das Konzept sah vor, eine Finanzierung über Fachleistungsstunden vorzunehmen. Dabei 

sollte über eine Regelung, bis zu welcher Stundenanzahl Einzelstunden und danach nur 

noch Gruppenstunden finanziert werden, eine Einhaltung der Budgetobergrenzen stattfinden. 

Hintergrund dieses Modells war das Prinzip der Trennung von Controlling und Qualitäts- 

merkmalen von der Finanzierung. Es war im Rahmen dieses Vorschlages nur schwer vor- 

stellbar, finanzierungsrelevante Merkmale zu finden, die für alle Einrichtungen gleichmäßig 

Gültigkeit haben. 

Die Vorteile dieses Systems lagen in der Einfachheit und der Gerechtigkeit gegenüber allen 

Einrichtungen. Es würden somit nur bis zu einer Höchstgrenze Beratungsleistungen finan- 

ziert. Über das Controlling wären zusätzlich Unterschiede zwischen den Trägern ablesbar 

und in gemeinsamen Auswertungstreffen zu besprechen. 

Der Nachteil jedoch lag im Eingriff in die Trägerautonomie zur Ausgestaltung der Leistung. 

Auch wäre die Überführung von Einzelberatung in Gruppenberatung nicht in allen Fällen und 

nicht ohne datenschutzrechtliche Probleme möglich. Zudem hatte das Konzept die Risiken 

aller Vergütungskonzepte mit Fokussierung der Arbeitsleistung: Die Fallzahlen könnten sich 

so stark nach oben bewegen, dass das Gesamtbudget des öffentlichen Trägers gesprengt 

würde. 

• Finanzierungskonzept mit Punktbewertung 

Das Punktwertesystem sah in der ursprünglichen Fassung vor, aufgrund der Ausprägungen 

der Qualitätsmerkmale in den Leistungsbeschreibungen entsprechende Punktwerte zu bil- 

den. Bei einer kürzeren Beratungsdauer zur Lösung von Problemen beispielsweise würden 

entsprechend mehr Punkte vergeben, die dann insgesamt zu einer höheren Trägerfinanzie- 

rung führen würden. Dabei sollten die unterschiedlichen Bereiche aus Struktur-, Prozess- 

und Ergebnisqualität in das Konzept Eingang finden. 

Der Vorteil dieses Konzepts lag in der hohen Sicherheit der Budgetplanung (es sollte nur bis 

zu einem festen Budget finanziert werden), einer guten Feinsteuerung zur Budgeteinhaltung 

(es könnte unmittelbar nachvollzogen werden, warum die Einrichtung weniger Geld bekäme) 

und damit auch einem hohen Leistungsanreiz. 

Die Nachteile wurden in der Aufwändigkeit des Systems gesehen. Neben der intensiven Er- 

arbeitung des Gesamtkonzepts wäre die Logik nur schwer nachzuvollziehen. Auch wären 

zahlreiche Qualitätsmerkmale nicht oder nur schwer operationalisierbar hinsichtlich ihrer Fi- 

nanzierungsrelevanz. Zudem würde der Einbezug aller Merkmale eine Weiterentwicklung der 

Einrichtung verhindern, da alle Einrichtungen versuchen würden, den Status quo beizubehal- 

36

ten, da nur dieser finanziert wird, nicht aber die Prozesse im Bereich der Organisationsver- 

änderung und der Schaffung neuer Angebotsstrukturen. 

Entwicklung eines integrativen Gesamtsystems 

Über den Weg zahlreicher Stellungnahmen zu den beiden Konzepten, gemeinsamer Fach- 

gespräche und insbesondere der intensiven Arbeit der Kommune Mainz wurde ein System 

entwickelt, das beide Wege miteinander verzahnte (siehe Anhänge zu den umgesetzten 

Leistungsvereinbarungen), indem die Elemente der Begrenzung der Beratungsleistungen 

und die Punktbewertung der Leistung integriert wurden. Dabei einigte man sich darauf, ein 

punktwerteorientiertes Finanzierungssystem zu schaffen. Die Anzahl der Kriterien, die Fi- 

nanzierungsrelevanz besitzen, wurde jedoch auf nur wenige Merkmale beschränkt. Zudem 

wurde die Finanzierung in einen Overheadanteil (Teilbudget 1 zu 80% der gesamten Bud- 

getsumme) und einen leistungs- und wirkungsabhängigen Anteil (Teilbudget 2 zu 20% der 

gesamten Budgetsumme) aufgesplittet. Somit richtet sich die Finanzierung zu großen Teilen 

an den tatsächlich anfallenden Kosten aus. Andererseits wurde jedoch durch das Teilbudget 

2 zusätzlich eine Wirkungsorientierung und der Wettbewerbscharakter zwischen den Trägern 

umgesetzt. 

Im weiteren Verlauf wurde das grundsätzliche Finanzierungskonzept weiter ausdifferenziert. 

Diese Ausdifferenzierung fand in Abstimmung mit der kommunalen Steuerungsgruppe, der 

Begleitgruppe und im Anschluss mit den Beratungsgruppen statt. Dabei stellte sich heraus, 

dass zahlreiche Rechenoperatoren gefunden werden mussten, um eine Finanzierungsge- 

rechtigkeit zu erhalten. Dies führte zu einer relativ hohen Komplexität des Finanzierungssys- 

tems. Die Vorteile liegen nun in der tatsächlich weitestgehend umgesetzten Gleichberechti- 

gung, in der Regulierung der Finanzierungshöhe über ein festes kommunales 

Beratungsbudget, in der wirkungsorientierten Finanzierung und in dem Anreiz zur Optimie- 

rung der Arbeit. Die Komplexität erfordert es, sich in die Logik des Finanzierungssystems 

einzudenken und gewisse mathematische und betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse vor- 

zuhalten. Für den Beratungsverlauf kristallisierte sich heraus, dass eine Nachvollziehbarkeit 

des Systems nicht immer gewährleistet war. Über Treffen, die sich nur mit dem Finanzie- 

rungssystem beschäftigten, wurde versucht, die entsprechende Logik und die notwendigen 

fachlichen Grundlagen zu vermitteln. 

Obgleich das System der Finanzierungsvereinbarungen für alle drei Beratungsbereiche vom 

Grundsatz her gleich war, mussten im Verhandlungsprozess etliche Fragestellungen geklärt 

und individuell für die Beratungsbereiche geregelt werden. Insbesondere betraf dies die Fra- 

ge, ob und wie ein Wettbewerb zwischen einem öffentlichen und einem Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege stattfinden könne und dürfe, wie es sich aus der Situation im Bereich der 

Drogen- und Suchtberatung ergab. Dabei stellte sich zudem das Problem, dass die Träger 

der Freien Wohlfahrtspflege nur Zuschüsse für ihre Leistungen erhalten, die Drogenberatung 

der Stadt Mainz jedoch über den Kommunalhaushalt vollfinanziert wird (inklusive der Zu- 

schüsse über das Land Rheinland-Pfalz). Eine Vergleichbarkeit konnte aber nur dann herge- 

37

stellt werden, wenn der theoretische Finanzierungsanteil ermittelt werden konnte, der der 

öffentlichen Einrichtung zugestanden hätte, wenn es sich um einen Träger der Freien Wohl- 

fahrtspflege handeln würde. 

Noch komplexer wurde die Regelung für den Bereich EB/EFL. Dort mussten die konsiliari- 

schen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das System eingearbeitet werden. Zusätzlich 

mussten Merkmale für drei Leistungsgruppen innerhalb der Leistungen zu EB/EFL gefunden 

werden, die eine Vergleichbarkeit zuließen. 

Insgesamt erwies sich für alle drei Beratungsbereiche die Suche nach finanzierungsrelevan- 

ten Bewertungen für den leistungsabhängigen Anteil der Finanzierung als Problem. Es 

mussten hierbei Kriterien gefunden werden, die vergleichbar, relevant und bezifferbar waren. 

Aber auch die Ausprägungen wurden kontrovers diskutiert. Dabei wurden drei bis fünf Aus- 

prägungen gefunden, in die sich die Merkmale aufgliedern ließen. Beispielsweise für das 

Merkmal „Anteil der Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Beratungsziel vereinbart und 

bei Bedarf angepasst wurde“ aus dem Bereich der Lebensberatung nach § 8 BSHG (neu: 

§ 11 SGB XII): Hier wurden die Ausprägungen „bis zu 10 % der Fälle“, „in 10-30 % der Fälle“ 

und „in mehr als 30 % der Fälle“ gewählt. Dabei wurde in erster Linie auf die Erfahrungen der 

Träger zurückgegriffen. 

Die Beratungsstellenkennzahl als übergeordnetes Vergleichsmerkmal der „Größe“ der Bera- 

tungseinrichtung bedurfte auch einer intensiven Beratung. Dabei war zu diskutieren, welche 

Daten zugrunde gelegt wurden und wie diese zu bewerten seien. Im Bereich EB/EFL bei- 

spielsweise wurde sich auf die Anzahl der durchgeführten Beratungstakte geeinigt. Dafür 

musste beschlossen werden, welchen Umfang ein Beratungstakt hat, in welchen Situationen 

ein Beratungstakt überhaupt berechnet werden darf und wie der Beratungstakt im Verhältnis 

zu übergeordneten Leistungen steht. Auch wurden und werden von den Einrichtungen in 

unterschiedlichem Ausmaß Beratungsleistungen für Ratsuchende aus dem Landkreis Mainz- 

Bingen erbracht. In den Finanzierungsvereinbarungen musste somit eine Regelung gefun- 

den werden, wie eine Abgrenzung zu Leistungen stattfinden könne, die im Auftrag von ande- 

ren öffentlichen Trägern erbracht werden. Für die Träger war diese Differenzierung zumin- 

dest zu Beginn der Diskussion um diesen Themenbereich schwer zu akzeptieren. Durch die 

weitaus schlechtere Finanzierungsregelung des Landkreises im Gegensatz zur Stadt wurden 

die Leistungen für den Landkreis durch die Stadt effektiv subventioniert. Diese Situation war 

für die Kommune verständlicherweise nicht tragbar, für die Träger bedeutete dies, in eine 

aktive Verhandlung mit dem Kreis einsteigen zu müssen, um die Leistungen weiter aufrecht 

erhalten zu können. Für den Beratungsbereich der Wohnungs- und Obdachlosen wurde hier- 

für eine eigene Zugangsregelung für den Erhalt von Beratungsleistung gefunden. Für die 

beiden anderen Beratungsbereiche werden auch zukünftig maximal 10 % Beratungen von 

Klientinnen und Klienten aus anderen Landkreisen mitfinanziert. 

Die Diskussionsprozesse mussten also eine enge Verzahnung mit den Leistungsbeschrei- 

bungen aufweisen. Die Festlegung der Leistungsbeschreibungen und der Finanzierungsver- 

38

einbarungen fanden in einem gegenseitigen Entwicklungsprozess statt und bedingten sich in 

ihrer Entstehung. 

Nachdem das grundsätzliche Konzept innerhalb der Kommune entwickelt und diskutiert wor- 

den war, fand die Ausdifferenzierung der inhaltlich relevanten Bereiche in den Begleitgrup- 

pensitzungen statt. Die Diskussionen wurden in den letzten sieben Monaten auf die Bera- 

tungsgruppen verlagert. Dies ging mit dem Beschluss einher, auch die Beratungen zu den 

Leistungsbeschreibungen auf die Beratungsgruppen zu verlagern. Somit konnten beratungs- 

bereichsspezifische Lösungen schneller gefunden und intensiver diskutiert werden. 

Insbesondere die Frage nach der finanziellen Auswirkung der Finanzierungsvereinbarung 

beschäftigte die Treffen der Beratungsgruppen. Dieses nachvollziehbare Interesse konnte 

letztendlich nicht vollständig befriedigt werden. Der Grund lag hierbei vor allem in der bis 

dahin unzureichenden Datenlage bei der Kommune über die Finanzierungsstruktur und die 

Leistungen der Träger. Somit konnte eine verlässliche Berechnung nicht umgesetzt werden. 

Es wurden daher Näherungswerte angenommen, die das Prinzip verdeutlichen, aber nicht 

eine feste Aussage über zukünftige Finanzierungen leisten konnten. 

Die Folge des leistungsabhängigen Anteils der Finanzierung bei unterschiedlicher Qualität 

der Leistungserbringung wurde mittels Modellrechnungen analysiert. Somit konnte deutlich 

gemacht werden, dass sich eine qualitativ hochwertige Arbeit trotz des nur zwanzigprozenti- 

gen Anteils der leistungsabhängigen Finanzierung stark auswirkt. 

Auch immer wieder diskutiert wurde die Frage nach der Sinnhaftigkeit eines Finanzierungs- 

systems, das die tatsächlich entstehenden Kosten der Träger nicht abdeckt. Diese Diskussi- 

on entsprang der Tatsache, dass für die Finanzierung der Leistungen kommunale Mittel, in 

zwei Beratungsbereichen Mittel über das Land Rheinland-Pfalz, aber auch Eigenmittel der 

Träger eingesetzt werden müssen. Die Träger versuchten in den Verhandlungen, einen pro- 

zentual höheren Anteil an der Gesamtfinanzierung zu erreichen. Dies konnte jedoch nur be- 

grenzt umgesetzt werden. Aufgrund der Haushaltslage war eine Ausweitung der kommuna- 

len Mittel politisch nicht umsetzbar. Für den Bereich der EB/EFL jedoch konnte die 

kommunale Beratungsstelle aufgelöst und die freiwerdenden Mittel weitgehend für die Fi- 

nanzierung der anderen Träger verwendet werden. 

Übergreifend kann das Ergebnis der Finanzierungsvereinbarungen wie folgt beschrieben 

werden: 

• Die Stadt finanziert mit einem festen kommunalen Budget die Beratungsleistungen. Die- 

ses Budget wird nicht überschritten. 

• Der Anteil am Budget, der jeder Beratungseinrichtung zusteht, orientiert sich an der Bera- 

tungsstellengröße, den Fixkosten und der Qualität der erbrachten Leistung. 

• Wenn eine Einrichtung besser als die anderen arbeitet, bekommt diese entsprechend 

mehr Geld und die anderen entsprechend weniger. 

39

• Wenn alle Einrichtungen schlecht arbeiten, bekommen alle Einrichtungen weniger Geld 

und das restliche Geld fällt der Kommune zu, die dann entsprechende Leistungen bereit- 

stellen muss. 

• Wenn alle Einrichtungen besser arbeiten, bekommen sie nicht mehr Geld, sondern ge- 

nauso viel, als wenn alle gleich „normal“ arbeiten würden. Es wird in diesem Fall ange- 

nommen, dass die Bewertungskategorien zu weich formuliert sind. Diese würden dann 

entsprechend verändert, damit es nächstes Jahr wieder möglich ist, besser zu arbeiten. 

5.6 Beratungsgruppen 

Die Beratungsgruppen wurden Ende 2003/Anfang 2004 gebildet. Die bis dahin von der Be- 

gleitgruppe übernommene Tätigkeit der Verhandlung von Leistungsbeschreibungen und Fi- 

nanzierungsvereinbarungen wurde nachfolgend auf die jeweilige beratungsbereichsspezifi- 

sche Beratungsgruppe verlagert. Hintergrund war die Erkenntnis, dass in der Großgruppe 

nicht in ausreichender Fachlichkeit über die spezifischen Belange der jeweiligen Beratungs- 

bereiche diskutiert werden könne, da immer die Vertreterinnen und Vertreter aus allen Bera- 

tungsbereichen anwesend waren. 

Den Anfang der Diskussionen in den Beratungsgruppen bildete der Beratungsbereich für 

Wohnungs- und Obdachlose und von Wohnungslosigkeit bedrohte Menschen. Die Vorarbei- 

ten gingen zügig voran, zudem konnte hier auf eine grobe Ausdifferenzierung der Leistungen 

durch die Vorstudie zurückgegriffen werden. Die im Beratungsverlauf gewonnenen Erfahrun- 

gen wurden dann auf die nachfolgenden Beratungsbereiche übertragen. Das hierbei entwi- 

ckelte Grundgerüst erleichterte die Beratungen insgesamt. Dennoch waren die organisatori- 

schen und fachlichen Fragestellungen in den anderen beiden Beratungsbereichen sehr 

komplex, so dass individuelle Lösungen gefunden werden mussten, die sich nicht direkt an 

dem zuerst verhandelten Beratungsbereich festmachen konnten. 

5.6.1 Beratung für Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus 

Freiheitsentziehung Entlassene 

In diesem Beratungsbereich werden die Beratungsleistungen durch die Pfarrer-Landvogt- 

Hilfe e.V. und das Diakonische Werk/Innere Mission erbracht. Aufgrund der spezifischen 

Zugangsschwierigkeiten zur Klientel ist die Beratungsleistung stark mit zusätzlichen Hilfen 

verknüpft. Diese sind beispielsweise die Körperpflege, Wäschepflege, Nahrungszubereitung, 

Einnahme von Mahlzeiten und der Tagesaufenthalt. In den gemeinsamen Gesprächen zur 

Definition von Qualitätsmerkmalen, der Entwicklung von Leistungsbeschreibungen und der 

darauf basierenden Leistungsvereinbarungen wurde die gegenseitige Bedingung von zusätz- 

lichen Hilfen und Beratungsleistungen als eine notwendige Voraussetzung festgeschrieben. 

40

Somit konnte erreicht werden, dass auch zukünftig ein integriertes Angebot zur Ansprache 

und zur Beratung der Klientel vorgehalten wird. 

Ein weiteres spezifisches Problem ist die Tatsache, dass insbesondere bei Obdachlosen 

eine große Fluktuation und Mobilität besteht. Für die Beratungsarbeit musste daher eine Lö- 

sung entwickelt werden, wie ein sinnvoller Einsatz von Beratungsressourcen umgesetzt wer- 

den kann. Es wurde dabei in die Bereiche „allgemeine Beratung“ und „individuelle Beratung“ 

unterteilt. Letztere sollte nur für den Personenkreis stattfinden, der eine längerfristige Ver- 

besserung der Situation erwarten lässt. In den Diskussionen einigte man sich auf eine Rege- 

lung, in der unterschiedliche Parameter ineinander greifen: 

Beratungsberechtigung: 

Beratungsberechtigt für die allgemeine Beratung sind alle Beratungssuchenden. Für die indi- 

viduelle Beratung sind nur diejenigen berechtigt, die bereits 

• fünf Beratungskontakte zur Beratungsstelle hatten und sich 

• mindestens drei Wochen ununterbrochen im Zuständigkeitsbereich der Stadt Mainz auf- 

gehalten haben. 

Allgemeine Beratung: 

Allgemeine Beratung ist ein sehr niedrigschwelliges Angebot. Die Zahl der Kontakte zwi- 

schen der Beratungsstelle und der Klientin/dem Klienten ist auf fünf Kontakte beschränkt 

(hierauf findet ein Übergang in die individuelle Beratung statt). Als zusammenhängender 

Zeitraum für die fünf Kontakte wird dabei von drei Monaten ausgegangen. Bei erneutem Auf- 

enthalt in Mainz können wiederum fünf Beratungseinheiten in Anspruch genommen werden. 

Insgesamt findet aber eine Beschränkung auf zehn Beratungen jährlich statt. 

Individuelle Beratung: 

Die individuelle Beratung kann in Anspruch nehmen, wer die Beratungsberechtigung besitzt 

(s.o.). Im Rahmen der individuellen Beratung werden mit den betroffenen Personen individu- 

elle Hilfepläne erarbeitet und die Umsetzung gesichert. Diese enthalten neben den persönli- 

chen Daten eine Sachverhaltsschilderung sowie die vereinbarten Ziele mit entsprechenden 

Zeitvorgaben zur Umsetzung. 

Dieses Zusammenspiel sichert einerseits die Grundversorgung mit Beratungsleistung und 

stellt andererseits die Hilfesuchenden vor die Herausforderung, aktiv zur Veränderung der 

Situation beizutragen. Insbesondere über die Vorgabe der Umsetzung von Hilfeplänen wer- 

den gemeinsam Hilfeziele erarbeitet und umgesetzt. 

Übergreifend wurden Hilfeziele erarbeitet, die an der Pluralität der Problemlagen ansetzen. 

Neben der Unterstützung bei der Beschaffung einer geeigneten Wohnung/Unterkunft bzw. 

der Sicherung und Erhalt derselben sind dies insbesondere: 

• Erhalt und Förderung der Gesundheit, 

• Unterstützung bei der finanziellen Absicherung, 

41

• Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, 

• Förderung sozialer Teilhabe und 

• Förderung der Individualkompetenzen. 

Um diese Ziele erreichen zu können, wurde in der Leistungsbeschreibung insbesondere die 

Vernetzung mit anderen Hilfesystemen festgeschrieben. Aber auch die Weiterentwicklung 

der eigenen Konzeption, die interne Weiterbildung, Supervision, kollegiale Beratung und der 

Austausch mit dem zuständigen Amt der Kommune dienen zur ständigen Qualitätsentwick- 

lung. Einen besonderen Stellenwert hat die Forderung nach Integration von Ehrenamtlichen. 

Hier wurde einerseits sichergestellt, dass pädagogische Leistung nicht über freiwilliges Per- 

sonal erbracht werden darf, andererseits, dass Leistungen, die keiner pädagogischen Quali- 

fikation bedürfen, durch bürgerschaftliches Engagement abgedeckt werden sollen. Es wurde 

also die Verantwortung für die Einbindung der Zivilgesellschaft auf die Träger übertragen. 

Zudem wurde festgelegt, dass eine angemessene Anleitung, kollegiale Beratung und Fortbil- 

dung sowie eine bedarfsgerechte Koordination der Einsätze und ein Austausch mit den 

Fachkräften gewährleistet sein muss. Dies ermöglicht eine strukturierte Einbindung von Eh- 

renamtlichen in das Gesamtsystem und die Erbringung übergreifender Leistungen für die 

Klientel, die mit kommunalen finanziellen Ressourcen nicht leistbar wären. 

Insbesondere die Frage, welche Merkmale im Bereich der Ergebnisqualität festgelegt wer- 

den sollten, führte zu längeren Diskussionen. Letztendlich wurden übereinstimmend folgende 

Ziele beschrieben: 

• Erstens sollen möglichst viele Klientinnen und Klienten in eine individuelle Hilfe überführt 

werden, da nur dort mit Hilfezielen konkrete Hilfen umgesetzt werden können, die eine 

längerfristige Problemlösung ermöglichen. 

• Zweitens soll als Ergebnis der Abschluss der mit Hilfeplan beratenen Klientinnen und 

Klienten erfasst und bewertet werden. 

• Drittens soll erhoben und beurteilt werden, in wie vielen Fällen die einzelnen Hilfeziele 

vereinbart und auch erreicht werden. 

• Als vierter Bereich wurde die Nachsorge/Nachbetreuung festgelegt. Es sollte hierdurch 

eine weitere Begleitung stattfinden, wodurch das Risiko einer geringen Nachhaltigkeit 

minimiert würde. 

Die Finanzierungsvereinbarungen, die sich in großen Teilen über die drei Beratungsbereiche 

hinweg ähneln, wurden erstmals für die Wohnungs-/Obdachlosenberatung entwickelt. Wie 

auch für die beiden anderen Beratungsbereiche wurden dabei die Kofinanzierung der Träger 

über zwei Teilbudgets berechnet: 

Das erste Teilbudget berücksichtigt die Anzahl der fachlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbei- 

ter, die zu bewirtschaftende Fläche der Beratungsstellen, die Fort- und Weiterbildungsmaß- 

nahmen sowie die Sach- und Regiekosten. Zusätzlich wird dabei die Beratungsstellengröße 

durch die Berechnung einer Beratungsstellenkennzahl beachtet. Das erste Teilbudget be- 

42

echnet also den Anteil der Finanzierung, der weitgehend im Kontext der Fixkosten einer 

Einrichtung steht. Auch findet eine Wirkungssteuerung statt. Beispielsweise bei den Fort- 

und Weiterbildungsmaßnahmen bekommt die Einrichtung den höchsten Punktwert, wenn sie 

Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter pro Jahr 4-5 Arbeitstage zu Fort- und Weiterbildungs- 

maßnahmen entsendet. Bei mehr oder aber auch bei weniger Tagen reduziert sich der 

Punktwert. Dadurch soll erreicht werden, dass die Einrichtung sich aktiv um die Weiterquali- 

fizierung bemüht, jedoch eine „Ausuferung“ der Weiterbildungskosten vermieden wird. Vom 

Prinzip adäquat findet diese Regelung für die Sach- und Regiekosten Anwendung. Insge- 

samt ergibt sich also für das Teilbudget 1 aufgrund der Ausprägungen und der damit ver- 

bundenen Berechnungen jeweils eine Gesamtpunktzahl, die von jeder Einrichtung tatsäch- 

lich erreicht wird. 

Das ähnliche Verfahren kommt nun für das zweite Teilbudget zur Anwendung. Der Unter- 

schied besteht darin, dass dieses die Wirkung der Arbeit bewertet. Wie bereits in der obigen 

allgemeinen Beschreibung der Finanzierungsvereinbarungen dargestellt, wurde bewusst 

darauf verzichtet, alle Merkmale, die in der Leistungsbeschreibung entwickelt wurden, auch 

in der Finanzierungsvereinbarung wieder aufzunehmen. Vielmehr wurden in diesem Bereich 

vier Aspekte herausgegriffen, die der Kommune besonders steuerungswürdig und damit fi- 

nanzierungsrelevant erschienen und zusätzlich sowohl objektiv als auch einfach überprüfbar 

waren. Dies war erstens die Beschaffung/Erhalt einer geeigneten Wohnung, zweitens die 

finanzielle Absicherung, drittens die Herstellung der Beschäftigungsfähigkeit für den 1. oder 

2. Arbeitsmarkt und viertens der Fortbestand der erreichten Hilfeziele nach sechs Monaten 

nach Abschluss des Hilfeplans. Für diese vier Kriterien wurde festgelegt, welcher Prozent- 

satz der Zielerreichung als „normal“ angesehen wird. In diesem „Normalkorridor“ wurde der 

Punktwert „1“ vergeben. Bei einer geringeren Zielerreichung wurde ein negativer Punktwert 

festgelegt, der dann letztendlich zu einer geringeren Finanzsumme führen würde. Wenn 

demgegenüber bei einem höheren Anteil der Ratsuchenden die Hilfeziele erreicht würden, 

gibt es einen höheren Punktwert, also letztendlich mehr Geld. Insgesamt werden also in den 

vier Bereichen – wie bereits im Teilbudget 1 – Punktwerte vergeben, die dann, mit dem Teil- 

budget 1 addiert, eine Gesamtsumme ergeben. 

Abschließend wird das kommunale Budget, welches für den Beratungsbereich zur Verfügung 

gestellt wird, an die Einrichtungen verteilt. Jede Einrichtung erhält dabei den relativen Anteil 

am kommunalen Budget, der ihm aufgrund der erreichten Punktzahl zusteht. 

Zusammenfassend kann für den Verlauf der Beratungen gesagt werden, dass die Verhand- 

lungen im höchsten Maße einvernehmlich stattgefunden haben. Weder in der Entwicklung 

der Leistungsbeschreibung, noch in der grundsätzlichen Ausgestaltung der Finanzierungs- 

vereinbarung lagen die Sichtweisen weit auseinander. Der Grund hierfür ist insbesondere in 

der langjährigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit der Kommune mit den Einrichtungen 

zu sehen. Zudem stimmten beide Parteien darin überein, das Beratungssystem möglichst 

optimal unter den gegebenen finanziellen Voraussetzungen zu gestalten. 

43

Zu Verhandlungsende ergab sich jedoch eine unerwartete Wende, als beide Träger die 

Rechtmäßigkeit der vertraglichen Regelungen und dabei insbesondere die Finanzierungsre- 

gelungen in Frage stellten. Der Grund lag v.a. in der unterschiedlichen personellen Beset- 

zung durch die Verbände: Während im Verhandlungsverlauf Vertreterinnen und Vertreter aus 

der praktischen Arbeit die Entwicklungen begleiteten und diskutierten, wurde das Vertrags- 

werk zum Schluss verbandspolitisch und juristisch betrachtet. Damit fehlte den verbandspoli- 

tischen und juristischen Entscheidungsträgern der Überblick über den Verhandlungsverlauf 

und damit über die durchaus konsensuale Ausarbeitung. Dies führte dazu, dass in der 

rechtsgutachterlichen Stellungnahme der Verbände Punkte kritisiert wurden, die explizit auf- 

grund der Wünsche der Verbände während des Verhandlungsverlaufs aufgenommen wor- 

den waren. Es empfiehlt sich, bei einer Umsetzung in anderen Kommunen auf diesen Punkt 

zu achten und die juristische Ebene in den Verlauf stärker zu integrieren. 

Letztendlich fand ein Austausch unterschiedlicher rechtlicher Stellungnahmen statt. Auf die 

Stellungnahme der Verbände folgte eine Stellungnahme des ISS-Frankfurt a.M., die in eine 

Stellungnahme der Stadt Mainz mündete. Auf Grundlage dieser Stellungnahmen wurde ein 

gemeinsames Treffen vereinbart, an welchem Rechtsvertreter der Verbände, der Kommune 

und das ISS-Frankfurt a.M. teilnahmen. In diesem Gespräch wurden die unterschiedlichen 

strittigen Punkte diskutiert, wobei es gelang, ein Einvernehmen herzustellen. Einige Punkte 

wurden dabei verändert, wobei die Formulierungen vorwiegend während der Sitzung erarbei- 

tet wurden. 

Die weitere Einarbeitung der überarbeiten Punkte erfolgte reibungslos. Das Vertragswerk 

konnte somit nach Zeitplan verabschiedet werden. 

5.6.2 Drogen-/Suchtberatung 

Im Bereich der Drogen-/Suchtberatung bestand eine besondere Situation durch die Tatsa- 

che, dass die Beratungsleistungen einerseits von einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege 

(dem Caritasverband Mainz e.V.) und andererseits dem öffentlichen Träger (der Stadt Mainz 

selbst) durchgeführt wurden. Zudem war der Leiter des Fachbereichs Suchthilfe zugleich 

gesamtverantwortlich für die Einrichtung (der Beratungsstelle „Brücke“). In den Verhandlun- 

gen hätte dieser also einerseits die Position der Verwaltung und andererseits die Position der 

Einrichtung vertreten müssen. Dieser Konstellation wurde dadurch begegnet, dass die Ein- 

richtungsleiterin in den Verhandlungsprozess aktiv integriert wurde. Diese Trennung war je- 

doch nicht immer problemlos möglich. 

Als weiteres Problem erwies sich, dass es eine funktionale Aufteilung der Zielgruppen zwi- 

schen den beiden Beratungseinrichtungen gab. Die kommunale Einrichtung hat sich auf die 

Jugend- und Drogenberatung spezialisiert, während die freie Beratungseinrichtung vorwie- 

gend die Suchtberatung v.a. im Kontext der Alkoholabhängigkeit übernommen hatte. Ge- 

meinsame Bewertungskriterien bei dem finanzierungsrelevanten Teilbudget 2 konnten zwar 

gefunden werden, die Bewertungskorridore wurden jedoch unterschiedliche gestaltet. 

44

Im Rahmen der Leistungsbeschreibungen wurden die Einzelleistungen nicht nur beschrieben 

und Qualitätsstandards festgelegt, sondern es wurden auch Höchstsätze für die jeweiligen 

Beratungsvorgänge festgelegt. Hintergrund war das Bemühen, unter Berücksichtigung der 

oftmals langwierigen Beratungsprozesse und der Schwierigkeit mit Abhängigen in einem 

Beratungskontakt zu bleiben, und trotzdem eine Grenze zu ziehen, damit der Einsatz von 

Finanzmitteln in Relation zur Wirkung gesetzt werden kann. 

Als übergreifende Leistungsbereiche wurden definiert: 

• Kontaktaufnahme/Erst- und Kurzberatung, 

• Beratung und psychosoziale Betreuung, 

• sonstige Integrationshilfen, 

• primäre und sekundäre Prävention, 

• Vernetzung und Öffentlichkeitsarbeit. 

Insbesondere die im Bereich der Drogen- und Suchthilfe vielfach existierenden Vorgaben zu 

fachlichen Standards machten eine weitere Ausdifferenzierung unnötig. Es wurde hier auf 

die fachlichen Vorgaben der Deutschen Hauptstelle gegen die Suchgefahren (DHS), des 

Fachverbands Drogen und Rauschmittel e.V. (FDR), der Deutschen Gesellschaft zum Studi- 

um des Schmerzes e.V. (DGSS), der Förderrichtlinien des Landes Rheinland-Pfalz, die Emp- 

fehlung des Landesarbeitskreises Suchtkrankenhilfe (LAKS), des Verbands ambulanter Be- 

handlungsstellen für Suchtkranke/Drogenabhängige e.V. (VABS) und des Bundesverbands 

für Akzeptierende Drogenarbeit und Humane Drogenpolitik (Akzept) verwiesen. Diese allge- 

meine Regelung macht deutlich, dass es hinsichtlich der Methoden keinen übergreifenden 

weiteren Regelungsbedarf gab. Es wurde also die Trägerautonomie in der Ausgestaltung der 

Hilfen weit gefasst und nur eine Nachvollziehbarkeit durch die Beschreibung der Hilfen ein- 

gefordert. Durch die Festlegung der maximalen zeitlichen Ausprägung der Einzelleistungen 

wurde zudem ein allgemeiner Rahmen gesteckt. 

Ein größerer Fokus wurde auf den Bereich der Vernetzung gelegt. Dabei sollen die Bera- 

tungseinrichtungen die Vernetzung mit den unterschiedlichen anderen Dienstleistungen nach 

Möglichkeit aktiv ausbauen. Ein zentraler Bereich war dabei die Abklärung von Nahtstellen 

und Abgrenzungen zu Institutionen im Kontext Sucht, wie insbesondere zur Justiz, der Psy- 

chiatrie und der Medizin allgemein, den Kostenträgern, der Jugendhilfe, der Wohnungslo- 

senhilfe und der Arbeitsverwaltung. Es sind nach Möglichkeit Kooperationsverträge und Kon- 

trakte anzufertigen und abzuschließen werden. Insbesondere sollen zusätzlich 

Selbsthilfegruppen aktiv befördert und eine Vernetzung hergestellt werden. 

Insbesondere die Frage der Ergebnisqualität wurde umfassend diskutiert. Das Ziel war hier- 

bei, nach übergreifend gültigen Merkmalen zu suchen und diese in ihrer Zielerreichung zu 

quantifizieren. Durch diese intensive Diskussion wurde eine starke Auseinandersetzung mit 

der Frage erreicht, in welche Richtung die Drogen-/Suchtberatung steuern soll. Die unter- 

schiedlichen Erwartungen von Politik, Verwaltung und mittels der Umsetzung des neuen 

45

SGB II auch der Arbeitsverwaltung, respektive der Arbeitsgemeinschaft (ARGE), wurden 

dabei diskutiert und in die Leistungsbeschreibung aufgenommen. Demnach fand eine Auftei- 

lung in fallübergreifende und klientenbezogene Ergebnisse statt. 

In die Betrachtung der fallübergreifenden Ergebnisse fand Eingang: 

• Anteil der Aufnahme von Neufällen, 

• Anteil der planmäßigen Beendigung im Verhältnis zur Gesamtzahl, 

• Anteil der Erstkontakte, die zu Mehrfachkontakten wurden, 

• Haltequote insgesamt, 

• Betreuungsschlüssel. 

Für die klientenbezogenen Ergebnisse wurden folgende Aspekte berücksichtigt: 

• Herstellung der Beschäftigungsfähigkeit, 

• Abschluss von Entschuldungsmaßnahmen, 

• Vorbereitung von Entwöhnungsmaßnahmen, 

• Überführung in Entwöhnungsmaßnahmen, 

• Haltequote nach sechs Monaten in der Suchtberatung, 

• Haltequote nach sechs Monaten in der Nachsorge. 

Auch in diesem Beratungsbereich eine Zweiteilung des Budgets vorgenommen. 

Das Teilbudget 1 richtet sich grundsätzlich an den Fixkosten aus. Die einzelnen Kategorien 

sind die Anzahl der fachlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Beratungsstellengröße, 

die Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen und die Sach- und Regiekosten. Betrachtet man 

nun den Bereich der Sach- und Regiekosten im Vergleich zu dem Beratungsbereich der 

Wohnungs-/Obdachlosen, fällt eine sehr viel höhere Punktbewertung für den Bereich Dro- 

gen-/Suchtberatung auf. Durch diesen höheren Anteil wurde einerseits der größere Anteil an 

Leistungen außerhalb der direkten Beratungsarbeit gewürdigt. Andererseits wurde dadurch 

eine Nichteinhaltung dieser erwünschten Leistung stärker sanktioniert. 

Für das wirkungsorientierte Teilbudget 2 mussten für die beiden Beratungseinrichtungen 

aufgrund der unterschiedlichen Zielgruppen und Suchtformen unterschiedliche Ausprägun- 

gen gefunden werden. Die Betrachtungskategorien waren jedoch identisch. Es handelte sich 

dabei um: 

• Anteil der Aufnahme von Neufällen, 

• Anteil der planmäßigen Fallbeendigungen, 

• Anteil der Erstkontakte, die Mehrfachkontakte wurden, 

• Haltequote, 

46

• Vorbereitung von Entwöhnungsmaßnahmen, 

• Anteil der Überführungen in Entwöhnungsmaßnahmen. 

Damit eine Vergleichbarkeit zwischen den Einrichtungen gewährleistet wird, wurden die 

Punktwerte jedoch gleich gestaltet. Auch für diesen Bereich gilt demnach: Wer besser arbei- 

tet, bekommt einen größeren Anteil am Gesamtbudget. 

Für den Beratungsverlauf im Beratungsbereich Drogen- und Suchtberatung lässt sich fest- 

halten, dass die Schwierigkeiten eher in der verwaltungsinternen Konstruktion der Voraus- 

setzung für eine Vergleichbarkeit einer öffentlichen mit einer freien Beratungseinrichtungen 

lagen, als in der Erarbeitung einer Leistungsbeschreibung. Dennoch bedeutete auch hier die 

Festlegung jedes einzelnen Kriteriums eine vorausgehende intensive Beschäftigung mit dem 

Aspekt. Durch die relativ eindeutige Trennung der Beratung in die beiden Bereiche Drogen 

auf der einen und Sucht auf der anderen Seite gab es jedoch keine konflikthaften Situationen 

in der Bewertung der fachlichen Kriterien. Zudem wurde der Caritasverband Mainz über die 

fachlich zuständige Person in den Verhandlungen vertreten. 

Die Leistungsvereinbarung konnte demnach termingerecht abgeschlossen werden. 

5.6.3 Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 

Der Bereich der Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung stellte eine besondere 

Herausforderung dar. Die Gründe hierfür lagen auf unterschiedlichen Ebenen: 

• Dieser Bereich macht mit knapp einem Drittel des Beratungsbudgets der Stadt Mainz den 

größten finanziellen Anteil aus. 

• Die Hilfen basieren auf unterschiedlichen gesetzlichen Grundlagen aus SGB VIII und XII 

(BSHG). 

• Die Abgrenzung der einzelnen Leistungen innerhalb der Beratungssettings ist nicht im- 

mer trennscharf möglich. 

• In Mainz bestand zu Verhandlungsbeginn eine große Trägerpluralität. 

• Die Verzahnung zwischen ASD und Beratungseinrichtungen ist ein zentraler Bestandteil 

der Genehmigung und Ausgestaltung der Hilfen. 

• Die gesamtgesellschaftliche Bedeutung dieses Beratungsbereichs ist sehr hoch und wird 

sensibel wahrgenommen. 

Die oben benannten Punkte machen deutlich, dass die Kommune hier ein starkes Interesse 

hatte, eine grundsätzliche Veränderung der Beratungslandschaft herbeizuführen, um eine 

größere Effektivität und Verzahnung der Hilfen gewährleisten zu können. Zentrale Ziele wa- 

ren hierbei: 

47

• Überwindung der Trennung zwischen psychologisch-orientierter Erziehungsberatung und 

sozialpädagogisch-orientierter Ehe- Familien- und Lebensberatung durch die Einrichtung 

von integrierten Beratungsstellen, in der beide Berufsgruppen vertreten sind. 

• Bildung von Beratungsteams mit unterschiedlichem professionellen Hintergrund (Einfüh- 

rung des Prinzips der Multiprofessionalität). 

Die Diskussionen zur Gestaltung der Leistungsbeschreibungen, Finanzierungsvereinbarun- 

gen und der speziell für diesen Bereich entwickelten Vereinbarungen zur Ausgestaltung des 

Teams einer integrierten Beratungsstelle und der Kooperationsvereinbarung zwischen ASD 

und Beratungsstelle waren inhaltlich sehr komplex und benötigten ein hohes Maß an Aus- 

gleich zwischen unterschiedlichen Positionen. 

Die im Kapitel der Auswertung der qualitativen Interviews (siehe Punkt 6) dokumentierte Kri- 

tik der Verhandlung auf unterschiedlicher Augenhöhe kann vor dem beschriebenen Hinter- 

grund verstanden werden. In diesem Beratungsbereich hatte die Kommune eine eindeutige 

Positionierung vorgenommen, die sie nicht zur Disposition stellte und in der grundsätzlichen 

Entscheidung nicht verhandelt wurde. Dies bezog sich auf den Beschluss, nur noch integrier- 

te Beratungsstellen zu fördern und einen multiprofessionellen Personalschlüssel vor- 

zugeben. 

Bis zu Beginn der Verhandlungen unterhielt die Stadt Mainz eine eigene städtische Erzie- 

hungsberatungsstelle, die Ende 2004 aufgelöst wurde. Das Zurückziehen der Stadt Mainz 

aus dieser Art der Leistungserbringung erfolgte zu Gunsten der Leistungsanbindung an die 

Träger der Freien Wohlfahrtspflege nach dem Subsidiaritätsprinzip. Aufgrund der Schließung 

konnten für diesen Bereich zusätzlich 95.000 € bereitgestellt werden. 

Die Sitzungsfolge der Verhandlungen fand im Normalfall alle zwei Wochen von April bis Sep- 

tember 2004 statt. Aufgrund der strukturellen Veränderungsnotwendigkeit und der Komplexi- 

tät der Inhalte kristallisierte sich ein gegenüber den anderen Beratungsprozessen formelles 

Vorgehen heraus: 

• Die Verhandlungen wurden äußerst detailliert protokolliert; 

• unterschiedliche Positionen wurden dabei schriftlich festgehalten; 

• zur Bearbeitung von spezifischen inhaltlichen Kontexten wurden eigene Arbeitsgruppen 

gegründet, die dann Ergebnisse vorlegten, die wiederum in der Gesamtgruppe diskutiert 

wurden; 

• zur Vorbereitung auf die nächste Sitzung wurden entsprechende Papiere versandt und 

eine Rückmeldefrist gesetzt; 

• die entsprechenden Stellungnahmen wurden thematisch gebündelt und in der Folgesit- 

48 

zung abgearbeitet.

Diese Komplexität erforderte ein stringentes Verhandlungsmanagement und eine klare Pro- 

tokollierung der effektuierten Veränderungen in den jeweiligen Versionen der Leistungsbe- 

schreibungen und der sonstigen Vereinbarungen. 

Zentrale Konfliktbereiche stellten die Diskussionen über die Finanzierung, die Gründung von 

integrierten Beratungsstellen und die personelle Ausstattung der Beratungsstellen dar. Dem- 

gegenüber verliefen die fachlich/inhaltlichen Diskussionen weitestgehend konsensual, wobei 

die Träger der Freien Wohlfahrtspflege häufig eine sehr eindeutige Regelung erwarteten, die 

von der Kommunalverwaltung nicht unbedingt in allen Fällen als notwendig erachtet worden 

war. 

Integrierte Beratungsstellen und personelle Ausstattung 

In der leistungsbeschreibung wurden die Aufgaben der Integrierten Beratungsstellen defi- 

niert: „Die Unterstützung in Erziehungs- und Beziehungsfragen und die Bewältigung indivi- 

dueller Problemlagen sind Voraussetzung des Lebensalltags von Erwachsenen. In Bera- 

tungsbereichen, die die Erziehung von Kindern zum Gegenstand haben und die sich mit der 

Wahrnehmung von Verantwortung für Kinder befassen, sind die Gewährleistung des Kin- 

deswohls, die Rechte der Kinder auf eine ihrem Entwicklungsstand entsprechende Beteili- 

gung und Beratung in Not- und Konfliktsituationen im Sinne des Kinder- und Jugendhilfege- 

setzes zu beachten. In Beratungskontexten, die Problemlagen von Erwachsenen betreffen, 

gilt es im Blick zu halten, ob und inwieweit die Entwicklung von Kindern durch diese Prob- 

lemlagen belastet sind und zur Gewährleistung ihrer Erziehung weitergehende Hilfen ange- 

boten, bzw. Maßnahmen zu ihrem Schutz ergriffen werden müssen.“ 4 Diese Betrachtung der 

Gesamtsituation zur Lösung familialer oder paarbezogener Problemlagen, die häufig mitein- 

ander verknüpft sind, erfordert ein Beratungssystem, welches im Höchstmaß ineinander 

greift. Dies bedeutet nicht nur eine Verzahnung von Hilfen, sondern auch eine Multiprofessi- 

onalität, um mit unterschiedlichem fachlichen Hintergrund, geeigneten Methoden und integ- 

rierten Hilfeansätzen Lösungen herbeizuführen und deren Umsetzung zu sichern. Aus die- 

sem Grund hat sich die Kommunalverwaltung dazu entschlossen, zukünftig nur noch 

integrierte Beratungsstellen zu fördern. Integrierte Beratungsstellen sollen dabei für alle Leis- 

tungsbereiche im Bereich der Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung entspre- 

chende Beratungsangebote vorhalten. 

Um dies zu erreichen, sollen die Beratungseinrichtungen über eine entsprechende Anzahl 

von qualifiziertem Personal verfügen. Es wird aber auch die Möglichkeit eingeräumt, Träger- 

verbünde zu schließen, die dann gemeinsam den Anforderungen an eine integrierte Bera- 

tungsstelle nachkommen. 

Kernpunkt einer integrierten Beratungsstelle war die Festlegung der professionellen Grund- 

lagen. Demnach müssen im Team sowohl der Beruf Diplom-Psychologe, als auch der Beruf 

Diplom-Sozialarbeiter/Sozialpädagoge vertreten sein. Grundsätzlich muss die Beratungsstel- 

4 Siehe Vorbemerkung zur Leistungsbeschreibung Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung. 

49

le mindestens drei vollzeitäquivalent Beschäftigte vorhalten (dies kann sich also auch auf 

mehrere Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse beziehen). Weiterhin wurde festgelegt, dass jede 

Beratungsfachkraft zum Grundberuf eine wissenschaftlich oder fachlich anerkannte, auf das 

Arbeitsfeld bezogene beraterische, psychotherapeutische oder sozialpädagogische Zusatz- 

qualifikation nachweisen soll. Für konsiliarische bzw. nicht fest angestellte Beratungskräfte 

wurde eingeführt, derartige Beschäftigungsverhältnisse nur bis zu einer Maximalgrenze von 

10 % der festangestellten Personalkosten bei der Finanzierung zu veranschlagen. Entspre- 

chend wurde die Finanzierungsvereinbarung ausgestaltet. Auch die Fördergrenze für Ver- 

waltungsfachkräfte wurde festgelegt, damit einerseits nicht an Verwaltungsfachkräften ge- 

spart wird, andererseits keine übermäßige Ausweitung dieses Bereichs erfolgt. Die 

Festlegung fördert mindestens eine halbe Stelle pro integrierte Beratungsstelle und höchs- 

tens 0,33 Stellen pro vollzeitäquivalenter Beratungsfachkraft. 

Insgesamt führte die Regelung, dass zukünftig nur noch integrierte Beratungsstellen geför- 

dert werden, zu intensiven Diskussionen auf unterschiedlichen Ebenen. In erster Linie war 

das Thema Gegenstand der Diskussionen in den Beratungsgruppen. Letztlich wurden dort 

auch entsprechende Stellungnahmen eingebracht und die Regelungen diskutiert, wie auch 

entsprechend fachlich abgeändert. Zudem fanden in direktem Kontakt zwischen Träger und 

Sozialdezernenten entsprechende Treffen statt. 

Seitens der Verwaltung wurde im Vorfeld, wie auch im Verlauf der Verhandlungen versucht, 

die möglichen Auswirkungen der Regelungen auf die Beratungslandschaft zu antizipieren. 

Auch wurden aktiv Träger angesprochen und versucht, Trägerverbünde zu fördern und damit 

einzelne Träger zu integrieren. Für die meisten Träger wurde, insbesondere über die Rege- 

lung, dass integrierte Beratungsstellen ihr Personal nicht ausschließlich für die Klientel in 

Mainz vorhalten müssen (selbst wenn nur der Mainzer Anteil kofinanziert wurde), erreicht, 

dass ohne größere Probleme ein Großteil der Träger die Voraussetzung der integrierten Be- 

ratungsstellen entweder aus eigener Kraft oder durch Zusammenschlüsse erfüllen konnte. 

Für einen Träger jedoch ergab sich trotz aller Bemühungen – auch seitens der Verwaltung – 

kein Anschluss an andere Träger. Die dadurch entstandene Situation wurde von kommuna- 

ler Seite, und von Seiten des Landes bedauert. Diese Entwicklung, und damit der Aus- 

schluss eines Trägers musste durch die Konzeption der „integrierten Beratungsstellen“ hin- 

genommen werden. Eine Neupositionierung dieses Trägers wird aktuell von der Kommune 

und dem Land Rheinland-Pfalz unterstützt. 

Für die nun realisierten integrierten Beratungsstellen bedeutet die Kooperation eine Entwick- 

lung und/oder Neuaufstellung ihrer Strukturen und Prozesse. Da die Verhandlungspartner für 

die Umsetzungen der Leistungen im Rahmen der Leistungsvereinbarungen nun die integrier- 

ten Beratungsstellen und nicht mehr die Träger sind (außer diese können aufgrund ihrer 

Größe selbst eine integrierte Beratungsstelle stellen), müssen diese auch ihre neue Organi- 

sationsform entwickeln. Über entsprechende Veränderungen kann im Rahmen dieses Be- 

richts noch keine Aussage getroffen werden. Eine Begleitung der organisatorischen Verän- 

derungsprozesse ist nicht vorgesehen. 

50

Leistungsbeschreibung 

Aufgrund der unterschiedlichen gesetzlichen Grundlagen der Beratungsfelder innerhalb des 

Beratungsbereichs mussten bei der Leistungsbeschreibung, also der Festlegung von Quali- 

tätsmerkmalen, unterschiedliche Leistungsgruppen gebildet werden. Folgende Aufteilung 

wurde realisiert: 

• Leistungsgruppe 1: Allgemeine Fragen der Erziehung und Entwicklung (nach § 16 

SGB VIII) 

• Leistungsgruppe 2: Information, Beratung und Begleitung bei Partnerschaft, Trennung 

und Scheidung sowie Ausübung der Personensorge (nach §§ 17/18 SGB VIII) 

• Leistungsgruppe 3: Erziehungsberatung als Hilfe zur Erziehung (nach § 28 SGB VIII) 

• Leistungsgruppe 4: Lebensberatung außerhalb des SGB VIII (nach § 8 BSHG (neu: § 11 

SGB XII)) 

In den Verhandlungen kristallisierte sich heraus, dass es für einige der Qualitätskriterien 

Leistungsgruppen identische übergreifende Anforderungen geben müsse. In anderen Berei- 

chen waren Festlegungen notwendig, die sich auf nur eine oder aber mehrere der Leis- 

tungsgruppen bezogen. 

Grundsätzlich wurde der Beratungsprozess in die Bereiche „Kontaktaufnahme/Erst- und 

Kurzzeitberatung“, „Längerfristige Beratung“ und „Therapeutische Leistung“ unterteilt. Dabei 

gilt für alle Leistungsgruppen, dass eine Kurzzeitberatung nur bis maximal fünf Beratungs- 

kontakten (zu je 10 Minuten) stattfinden kann. Im Anschluss wird die Beratung in eine länger- 

fristige Beratung überführt, wobei jedoch die Leistungsgruppe 1 ausschließlich als Kurzzeit- 

beratung stattfinden darf. Nichtmedizinische therapeutische Leistungen dürfen nur für die 

Leistungsgruppen 3 und 4 erbracht werden. Gemeinsame Festlegungen fanden auch in der 

übergreifenden Festlegung von grundsätzlichen Qualitätsstandards, wie beispielsweise in 

der Beschreibung von Kooperationsformen zwischen Verwaltung und Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege, von Handlungsbereichen, von Formen der Hilfeerbringung, von Voraus- 

setzungen zur Leistungserbringung und von fachlichen Standards statt. 

Für jede Leistungsgruppe wurden in einzelnen schriftlichen Festlegungen weitere Qualitäts- 

merkmale definiert. Insbesondere wurde hierbei festgelegt, welche Ziele in der Beratungsar- 

beit der einzelnen Leistungsgruppen erreicht werden sollen. Aber auch die fallspezifischen 

und fallübergreifenden Tätigkeiten zur Zielerreichung wurden ausdifferenziert. Diese Festle- 

gungen bilden einen Rahmen der erwünschten Leistungen. Eine zeitliche Kontingentierung 

der Einzelleistungen wurde jedoch nicht vorgenommen. Zusätzlich wurde die Ergebnisquali- 

tät individuell geregelt. Hierbei wurde insbesondere darauf abgehoben, die Auswirkung der 

Beratungsleistung zu erkennen, wie sie sich beispielsweise durch die Entwicklung eines trag- 

fähigen Konzepts oder der Zielerreichung ergibt. Aber auch die Einhaltung standardisierter 

Verfahren im Beratungsablauf wurde dort festgelegt. Damit übernimmt der Bereich der Er- 

51

gebnisqualität eine Stellung zwischen der Jahresdokumentation (hierzu wurden Querverwei- 

se hergestellt) und der wirkungsorientierten Finanzierung. 

Finanzierung 

Bereits erwähnt wurde, dass die Festlegungen im Bereich der integrierten Beratungsstelle 

Eingang in die Finanzierungsvereinbarung fand. Hierzu wurde zusätzlich zur Berechnung der 

Punktwerte für die Beschäftigung fachlicher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Festange- 

stelltenverhältnis eine eigene Berechnung der konsiliarischen Mitarbeiterinnen und Mitarbei- 

ter vorgenommen. Ansonsten stimmt das Teilbudget 1 inhaltlich mit denen aus den anderen 

beiden Beratungsbereichen überein. 

Für das wirkungsorientierte Teilbudget 2 wurden unterschiedliche Merkmale mit den ent- 

sprechenden Ausprägungen für die jeweiligen Leistungsgruppen gefunden. Das bedeutet, 

dass die Wirkung innerhalb der jeweiligen Leistungsgruppen unabhängig voneinander nach 

anderen Gesichtspunkten gesteuert werden kann. Eine Ausnahme bildet hierbei die Leis- 

tungsgruppe 1. Aufgrund der Tatsache, dass es sich hier nur um Erstinformation und/oder 

Kurzzeitberatung handelt, wurde auf eine wirkungsorientierte Merkmalsdefinition verzichtet. 

Für die Leistungsgruppe 2 wurden folgende Merkmale festgelegt: 

• Anteil der Fälle in der Trennungs- und Scheidungsberatung, bei denen ein tragfähiges 

Konzept zur Wahrnehmung der Elternverantwortung erarbeitet wurde. 

• Anteil der strittigen Beratungsfälle, in denen ein tragfähiger Umgang mit und ohne ge- 

richtliches Verfahren unter Einbeziehung des Kindes je nach Alter erarbeitet wurde. 

Die Leistungsgruppe 3 wird durch folgende Merkmale bestimmt: 

• Anteil der durch den ASD vermittelten/geschickten Beratungsfälle, bei denen die Adres- 

saten den Beratungsprozess aufgenommen haben (mindestens drei Kontakte zu mindes- 

tens je drei Zeittakten). 

• Anteil der Beratungsfälle mit der Indikation „Kindeswohlgefährdung“, bei denen ein Erst- 

gespräch innerhalb 48 Stunden erfolgte (mindestens fünf Zeittakte). 

• Anteil der langzeitigen Beratungsfälle, bei denen mindestens ein Kontakt zu mindestens 

drei Zeittakten in der Lebenswelt des Kindes stattgefunden hat. 

Für die Leistungsgruppe 4 wurde nur ein Merkmal festgelegt: 

• Anteil der Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Beratungsziel vereinbart und bei 

Bedarf angepasst wurde. 

Bewertung 

Wie bereits eingangs festgestellt, war die Entwicklung der Leistungsvereinbarungen in die- 

sem Bereich komplex, zeitaufwändig und sensibel. Um so erfreulicher ist es, dass auch für 

diesen Bereich die Verträge abgeschlossen werden konnten. Die Tatsache, dass seitens der 

52

Kommunalverwaltung eine grundsätzliche Positionierung hinsichtlich der personellen Aus- 

gestaltung und der Organisationsform in integrierte Beratungsstellen vorgenommen wurde, 

ließ die Verhandlung in diesen Bereichen nicht ergebnisoffen stattfinden. Dies wirkte sich 

auch insgesamt auf den Verhandlungsverlauf aus: 

• Die inhaltlichen Verhandlungen fanden bisweilen in einer Stimmung des „konstruktiven 

Misstrauens“ statt. 

• Stellungnahmen bildeten zusätzlich die Grundlage der inhaltlichen Diskussionen. 

• Ein hoher Formalisierungsgrad der Diskussionen war nötig, damit alle Beteiligten ihre 

Einwände als beachtet anerkannten. 

• Es gab mehrere Situationen, in denen die Diskussionen sehr kontrovers und persönlich 

geführt wurden. 

• Es herrschte insbesondere im Bereich der Finanzierungsfrage eine große Unsicherheit, 

ob und inwieweit die Träger auch zukünftig ihre Leistungen in einer qualitativ hochwerti- 

gen Form erbringen können. 

Zu diesem Zeitpunkt wurde vor allem die Frage der Trägerverbünde diskutiert. Es wurde 

auch erheblicher politischer Druck seitens der Verbände ausgeübt, der die direkten Verhand- 

lungen zusätzlich belastete. Grundlage dieses Vorgehens seitens der Verbände war die ge- 

äußerte Befürchtung, ihre eigene Struktur nicht erhalten zu können und damit in eine finan- 

ziell nicht vorhersehbare Situation zu kommen. Dies wurde von der Kommunalverwaltung 

versucht, zu entkräften. Argumente waren hierbei, dass es eine eindeutige finanzielle Plan- 

barkeit gäbe, da die Finanzierungsvereinbarungen zu weiten Teilen auf die anteilige Refi- 

nanzierung der Overheadkosten ausgerichtet sei. Zudem seien Trägerverbünde auch in vie- 

len anderen Bereichen der sozialen Arbeit üblich und ermöglichten eine integrative 

Dienstleistung unter Einbeziehung unterschiedlicher fachlicher Kompetenzen. Die Tatsache, 

dass die Kommunalverwaltung eine Liste mit Beispielen von Trägerverbünden erstellen 

musste, um den Trägern aufzuzeigen, dass es sich bei diesem Vorgehen nicht um ein gänz- 

lich neues Verfahren handelte, machte deutlich, dass entsprechende Vorerfahrungen auf der 

Ebene der Verhandlungspartner bislang nicht vorlagen und daher eine große Unsicherheit 

bezüglich des Vorgehens herrschte. 

Letztendlich lässt sich keine übergreifende Bewertung des Vorgehens vornehmen. Aus un- 

terschiedlichen Perspektiven ergibt sich daher eine unterschiedliche Einschätzung: 

• Vom Ergebnis her betrachtet, waren die Diskussionen zielorientiert und ermöglichten 

einen tragfähigen und fachlich umfassenden Abschluss. Dieser Abschluss wurde von al- 

len Verhandlungspartnerinnen und -partner akzeptiert und unterzeichnet. 

• Aus der Perspektive der Kommune waren die Verhandlungen zielgerichtet und stringent. 

Es konnten die Eckpunkte, die als „Conditio sine qua non“ bestimmt wurden, auch umge- 

setzt werden. Durch die vertragliche Festlegung kann die Verwaltung nun davon ausge- 

hen, dass ein den Bedarfen entsprechendes fachlich hochwertiges Angebot der Leistun- 

gen seitens der Träger vorgehalten wird, dass die Finanzierung der Kommune direkt und 

53

effektiv den Hilfebedürftigen zu Gute kommt und dass durch das entsprechende Control- 

ling zeitnah nachgesteuert werden kann. 

• Aus der Perspektive der Politik kann davon ausgegangen werden, dass durch die Ver- 

tragsabschlüsse die politischen Gestaltungswünsche entsprechend umgesetzt wurden. 

• Aus dem Blickwinkel der Träger ist eine derartig durchgängig positive Sichtweise sicher- 

lich nicht möglich. Im Vergleich zur Situation vor Verhandlungsbeginn sind nun die Träger 

sehr viel mehr gezwungen, ihre Leistung hinsichtlich Effektivität und Effizienz auszurich- 

ten. Zusätzlich bedingt das Controllingsystem eine hohe Dokumentationspflicht und er- 

möglicht damit eine hohe Nachvollziehbarkeit der eingesetzten Methoden und Mittel. 

Auch erfordert die Dokumentation entsprechende Zeitressourcen. Durch die festgelegten 

personellen Mindeststandards der integrierten Beratungsstellen sind die Träger gezwun- 

gen, entweder selbst einen entsprechenden Personalstamm vorzuhalten, der dann über 

die Eigenanteile auch kofinanziert werden muss, oder aber Trägerverbünde einzugehen. 

Dies bedingt einen geringeren Handlungsspielraum hinsichtlich der organisationalen Aus- 

richtung und damit eine Abhängigkeit von den Partnern. 

Inwieweit ein ergebnisoffener Verhandlungsprozess zu Resultaten hätte führen können, die 

noch stärker an den unterschiedlichen Bedarfen von öffentlichem Träger auf der einen und 

Träger der Freien Wohlfahrtspflege auf der anderen Seite ausgerichtet wären, kann nicht 

beurteilt werden. Letztendlich kann jedoch auch für den Bereich der Ehe-, Familien-, Lebens- 

und Erziehungsberatung die Aussage getroffen werden, dass ein hoher Einklang zwischen 

fachlich optimierter Leistung und der finanziellen Situation des Kommunalhaushaltes gefun- 

den wurde. 

54

6 Einschätzungen zum Vorgehen 

Evaluation des Verhandlungsprozesses zum Abschluss von Rahmenvereinba- 

rungen und bereichspezifischen Leistungsvereinbarungen zwischen der Stadt 

Mainz und den Trägern von Beratungsstellen mittels Fragebogen und Interview 

Um den Verhandlungsprozess zum Abschluss von Rahmenvereinbarungen und bereichspe- 

zifischen Leistungsvereinbarungen auszuwerten, wurde auf zwei Erhebungsinstrumente zu- 

rückgegriffen. Es erfolgte eine Befragung beteiligter Akteurinnen und Akteure a) mittels Fra- 

gebogen, welche b) durch jeweils ca. 30minütige Expertinnen- und Experteninterviews 

ergänzt wurde. Kopien der Instrumente (Fragebogen und Interviewleitfaden) finden sich im 

Anhang 5 zu diesem Evaluationsbericht, ebenfalls Auswertungen zu einzelnen Fragen in 

Form von Kreuztabellen. 

Für den Fragebogen wurden zwei leicht unterschiedliche Fassungen erstellt, die in einigen 

Frageformulierungen berücksichtigten, ob die jeweils Befragten bei einem Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege (Appendix –t bei Seitenzahl des Fragebogens) oder in der Kommunalver- 

waltung (Appendix –k bei Seitenzahl) beschäftigt waren. 

Zunächst waren für die Erhebung eine Auswahl derjenigen Vertreterinnen und Vertreter von 

Trägern zu benennen, die mittels der Instrumente zu befragen waren. Hierbei erschien be- 

sonders wichtig, die Gesprächspartnerinnen und –partner sowohl auf Seiten der Mainzer 

Kommunalverwaltung, als auch auf Seiten der beteiligten Träger der Freien Wohlfahrtspflege 

so auszuwählen, dass der Prozess vor allem entlang der spezifischen Beratungsbereiche 

rekonstruierbar wird. 

Die Berücksichtigung dieser Differenzierung ist von Bedeutung, weil sich die genannten Be- 

reiche hinsichtlich der Anzahl der jeweils am Verhandlungsprozess beteiligten Akteurinnen 

und Akteure signifikant unterschieden. Es ist zu vermuten, dass dies die Wahrnehmung und 

Gestaltung des Verhandlungsprozesses beeinflusste. 

Die nachfolgende Auswertung bezieht den geschilderten Sachverhalt exponiert ein und diffe- 

renziert die Befragungsergebnisse an entsprechender Stelle diesbezüglich aus. Ähnliches 

gilt für die Gewichtung der Gesamtzahl der Verhandlungspartnerinnen und –partner, die der 

Mainzer Kommunalverwaltung angehören. Zum einen war jedem der drei Beratungsbereiche 

mindestens eine Person als kommunale Vertretung zugeordnet (Bereich EB/EFL: zwei Per- 

sonen). Darüber hinaus fungierte ein Mitarbeiter der Kommunalverwaltung als maßgeblicher 

Prozesskoordinator beratungsbereichsübergreifend. Bei der nach Beratungsbereichen diffe- 

renzierenden Betrachtung finden dessen Antworten folglich keinen Eingang in die Auswer- 

tung. Drittens war in das Auswertungsdesign einzubeziehen, dass in einem Beratungsbe- 

reich (Drogen/Sucht) auch eine Einrichtung, die sich in kommunaler Trägerschaft befindet, 

vertreten war. 

Von 14 zu befragenden Akteurinnen und Akteuren gehörten somit sechs der Kommunalver- 

waltung der Stadt Mainz an, acht Akteurinnen und Akteure repräsentierten acht, in den un- 

55

terschiedlichen Beratungsbereichen mit der Kommune kooperierende Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege. Somit existiert potenziell ein disproportionales Verhältnisses in Bezug auf 

die Gewichtung von Prozesseinschätzungen der Repräsentantinnen und Repräsentanten 

von Trägern der Freien Wohlfahrtspflege. Zugleich leitet sich hieraus folgende Annahme ab: 

Einschätzungen zum Prozess stehen im Zusammenhang mit der jeweiligen Zugehörigkeit 

der Akteurinnen und Akteure. Um sowohl die ansatzweise Disproportionalität zu berücksich- 

tigen als auch die Überprüfung dieser Hypothese in der Auswertung der Erhebung zu ge- 

währleisten, wurde u.a. nach „Art der Akteurin/des Akteurs“ differenziert, d.h. in der Auswer- 

tung auch danach unterschieden, ob die befragten Verhandlungspartnerinnen und –partner 

der Kommunalverwaltung oder einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege angehörten. Bei 

der Darstellung in den Tabellen wurde für die Verhandlungspartner der Kommunalverwaltung 

die Abkürzung „K“ und für die Träger der Freien Wohlfahrtspflege die Abkürzung „T“ gewählt. 

Die Zahl und Verteilung der zu befragenden Akteurinnen und Akteure unter Berücksichtigung 

der Beratungsbereiche stellt sich wie folgt dar: 

Prozess- 

koordination 

Drogen/Sucht EB/EFL Wohnungs- 

losigkeit 

Kommunalverwaltung („K“) 1 1 2 1 

Träger/Einrichtungen im 

Beratungsbereich („T“) 

2* 6 1 

* hiervon eine Einrichtung in frei-gemeinnütziger und eine in kommunaler Trägerschaft. Letztere wurde in der Auswertung 

als Akteur der Kommunalverwaltung zugerechnet. 

Die vertiefenden Interviews wurden mehrheitlich vor Ort, d.h. in den Räumlichkeiten der Ak- 

teurinnen und Akteure geführt. Sie umfassten zehn Fragekomplexe und waren vor allem auf 

die Fragencluster „Einschätzungen zum Prozessverlauf“ und „Auswirkungen“ fokussiert. Da 

sie ergänzende Funktion besaßen, kam es im konkreten Interviewverlauf durchaus dazu, 

dass zu bestimmten Fragen keine weiteren mündlichen Ergänzungen gemacht wurden bzw. 

sich Antworten auch auf andere Fragekomplexe bezogen. In der nachfolgenden Auswertung 

werden Interviewpassagen exemplarisch als Zitate oder Paraphrasen entsprechend der Un- 

terteilung der Fragencluster wiedergegeben. Sofern die Antworten keine Identifizierung von 

Motivationshintergründen oder aber nähere Erläuterungen zum Vorgehen zuließen, wurde 

auf die Darstellung der Antworten verzichtet. Daraus ergibt sich das Fehlen zusätzlich quali- 

tativ erhobener Informationen bei einigen der Fragen. 

Trotz kurzfristiger Terminanfragen gelang es, die Interviews mehrheitlich ohne weitere Prob- 

leme zu verabreden und relativ zeitnah durchzuführen. Aufgrund terminbedingter Schwierig- 

keiten wurden zwei Interviews als Telefoninterviews geführt. Die Interviewatmosphäre kann 

als angenehm, offen und jederzeit kooperativ charakterisiert werden. 

Bei einem Akteur gestaltete sich die Terminfindung indes schwierig. Eine erste Anfrage Mitte 

Februar ergab, dass ein Interview frühestens Anfang März geführt werden könne. Eine 

56

nochmalige Kontaktaufnahme Ende Februar, um einen genauen Termin zu vereinbaren, 

ergab, dass der früheste Termin, der vom Akteur für ein ca. dreißigminütiges Telefoninter- 

view angeboten wurde, nun erst Mitte März liegen könne. Aufgrund dieses späten Termins 

musste auf das Interview verzichtet werden. 

Der Fragebogen wies fünf Fragencluster (mit insgesamt 20 Einzel- bzw. Unterfragen) aus: 

• Gestaltung der Prozesseinbindung, 

• Bedeutung von inhaltlichem Wissen bzw. Selbsteinschätzung zum Kenntnisstand in 

bestimmten Wissensbereichen beim Start der Verhandlungen, 

• Rückspiegelung des Prozesses auf Verbands- bzw. Verwaltungsebene, 

• Einschätzungen zum Prozessverlauf, 

• Einschätzungen zu Auswirkungen durch den Abschluss von Vereinbarungen. 

Die nachfolgende Auswertung ist entlang der benannten Cluster strukturiert und stellt die 

Ergebnisse zu den einzelnen Fragen vor. Die Betitelung der Cluster entspricht den in der o.g. 

Aufstellung kursiv gesetzten Kurztiteln. Innerhalb eines jeden Clusters erfolgt eine Differen- 

zierung unter Berücksichtigung der bereits angesprochenen Trägerzuordnung, d.h. die Ant- 

worten werden sowohl insgesamt als auch bezogen auf Zugehörigkeit zu einem Träger bzw. 

zur Kommunalverwaltung und hinsichtlich der Beratungsbereiche ausgewertet. Vereinzelt 

wurden Auswertungen zum Bereich EB/EFL nochmals nach Trägerzugehörigkeit aufge- 

schlüsselt. 

Zunächst werden die Ergebnisse zu einer jeden Frage textlich kurz ausgeführt, dem schließt 

sich die jeweilige Wertetabelle an. Zu den jeweiligen Gesamtzahlen finden sich in den Tabel- 

len prozentuale Werte. Bezüglich der beschriebenen weiteren Ausdifferenzierungen wurde 

hierauf jedoch verzichtet. Eine Umrechnung prozentualer Werte erschien angesichts der ge- 

ringen absoluten Zahlen nicht angemessen. Am Ende eines jeden Clusters befindet sich ein 

kurzes Fazit, welches die zentralen Aussagen knapp zusammenfasst. 

Sofern im Text absolute Zahlen genannt werden, ist der Wert, der eine jeweilige Ausprägung 

beziffert, zuerst aufgeführt, gegebenenfalls gefolgt von der durch „/“ getrennten Gesamtzahl 

jeweiliger Antworten (Bsp.: „X/Y“ lies als „X von Y“). 

Die gesamte Auswertung wurde anonymisiert. Sofern Interviewauszüge wiedergegeben sind, 

erfolgen Quellenangaben in Gestalt der Bezeichnung „interviewte Person“ kombiniert mit 

einer laufenden Nummer („#X“), die sich aus der Reihenfolge der geführten Interviews ablei- 

tet. 

57

6.1 Fragencluster „Prozesseinbindung“ 

Das Fragecluster „Prozesseinbindung“ umfasste die Fragen 1 und 2 des Fragebogens. Es 

ging hierbei darum zu ermitteln, auf welcher Basis die Teilnahme erfolgte und um die Erhe- 

bung von Angaben zu Teilnahmefrequenz und Verhandlungskontinuität. 

Frage 1 Von wem wurden Sie für die Teilnahme am Verhandlungsprozess beauftragt? 

In Bezug auf die Prozesseinbindung war von Interesse, von wem bzw. auf wessen Veranlas- 

sung die jeweiligen Akteurinnen und Akteure für die Teilnahme an dem Verhandlungspro- 

zess beauftragt waren. Mehrheitlich nahmen die Beteiligten kraft ihrer Funktion beim jeweili- 

gen Träger an dem Prozess teil (9/14), ein geringerer Teil (4/14) auf Veranlassung des 

Trägers. Ein Befragter nahm keine Zuordnung zu den Antwortmöglichkeiten vor und gab 

stattdessen an, beauftragt worden zu sein, „weil kein anderer, die nötige Zeit hatte, der dafür 

in Frage gekommen wäre“. 

G K T 

auf eigene Veranlassung 0 0 0 

auf Veranlassung des Trägers 4 (30,8%) 2 2 

kraft meiner Funktion beim Träger 9 (69,2%) 4 5 

____________ ___________________________ 

Summe 13 6 7 

ohne Antwort 1 0 1 

Frage 2 Haben/konnten Sie kontinuierlich am Verhandlungsprozess teilnehmen? 

Die überwiegende Mehrheit der Befragten (13/14) gab an, kontinuierlich am Verhandlungs- 

prozess teilgenommen zu haben. Ein Befragter verneinte dies. Grund für die nichtkontinuier- 

liche Teilnahme war, dass eine solche nicht erforderlich schien. 

G K T 

Ja 13 (92,9%) 5 8 

Nein 1 (7,1%) 1 0 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 

ohne Antwort 0 

Fazit Fragencluster „Prozesseinbindung“ 

Die Prozesseinbindung ist als sehr hoch einzustufen. Die Befragten nahmen – bis auf eine 

Ausnahme – kontinuierlich am Verhandlungsprozess teil. Es sind diesbezüglich keine signifi- 

58

kanten Unterschiede zwischen Akteurinnen und Akteuren von Trägern der Freien Wohl- 

fahrtspflege bzw. der Kommunalverwaltung erkennbar. 

6.2 Fragencluster „Bedeutung von inhaltlichem Wissen“ 

In diesem Cluster wurde mittels der Fragen 3a – 3e erhoben, inwieweit die am Verhand- 

lungsprozess beteiligten Akteurinnen und Akteure ihren Vorkenntnisstand hinsichtlich eini- 

ger, für den Prozess bedeutsamer Wissensbereiche einschätzten. Den Befragten stand zu 

jedem Bereich eine vierstufige Antwortskala zu Verfügung, die zwischen den Bewertungen 

gering und hoch unterschied. Die ersten beiden Stufen der Skala wurden hierbei in der Aus- 

wertung der Bewertung gering bzw. eher gering zugerechnet, die dritte und vierte Stufe der 

Skala als eher hoch und hoch. Im Einzelnen ergaben sich folgende Werte: 

Frage 3a Ziele und Inhalte von Leistungsvereinbarungen 

• Wissensstand Ziele und Inhalte von Leistungsvereinbarungen 

Die Einschätzungen zum eigenen Kenntnisstand bezüglich der Ziele und Inhalte von Leis- 

tungsvereinbarungen verteilen sich über die Breite der gesamten Skala. Sechs der Befragten 

schätzten ihren Kenntnisstand als gering bzw. eher gering ein. Acht Akteurinnen und Akteure 

stuften ihren diesbezüglichen Kenntnisstand als eher hoch bzw. hoch ein. 

Die Berücksichtigung der Dimension Trägerzugehörigkeit ergibt, dass die Akteure im Bereich 

Kommunalverwaltung sich je hälftig über die Skala verteilen (3 gering/eher gering; 3 eher 

hoch/hoch). In der Gruppe der Akteurinnen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrts- 

pflege liegt die Selbsteinschätzung der Kenntnisse höher (3 gering/eher gering; 5 eher 

hoch/hoch). 

G K T 

gering 2 (14,3%) 1 1 

4 (28,6%) 2 2 

6 (42,9%) 2 4 

hoch 2 (14,3%) 1 1 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


Frage 3b Qualitätsmanagement 

• Wissensstand Qualitätsmanagement 

Auch die Verteilung der Einschätzungen zum eigenen Kenntnisstand bezüglich des Wis- 

sensbereiches Qualitätsmanagement – bezogen auf das mögliche Spektrum der gesamten 

Antwortskala – gestaltete sich nicht proportional, sondern wies eine Schwerpunktbildung auf: 

Es zeigte sich, dass der überwiegende Teil der befragten Prozessbeteiligten (12/14) ihre 

Vorkenntnisse als eher hoch bzw. hoch einschätzte. 

59

Die Differenzierung nach Träger- bzw. Kommunalverwaltungszugehörigkeit ergab ein der 

Tendenz nach ähnliches Bild: sieben der Befragten auf Seiten der Träger und fünf auf Seiten 

der Kommunalverwaltung bewerteten die eigenen Vorkenntnisse als eher hoch bzw. hoch. 

Nur jeweils eine Person schätzte hingegen ihren Kenntnisstand als gering ein. 

Es waren darüber hinaus innerhalb der Beratungsbereiche keine signifikanten Asymmetrien 

hinsichtlich der Kenntnisstände zu beobachten. 

G K T 

gering 2 (14,3%) 1 1 

0 ( 0%) 0 0 

9 (64,3%) 4 5 

hoch 3 (21,4%) 1 2 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


Frage 3c Finanzierungssysteme zwischen öffentlichen und Trägern der Freien Wohlfahrtspflege 

• Wissensstand Finanzierungssysteme 

Über die Hälfte der beteiligten Akteurinnen und Akteure (8/14) schätzte ihren Wissensstand 

zum Start der Verhandlungen im Bereich Finanzierungssysteme zwischen öffentlichen und 

Trägern der Freien Wohlfahrtspflege als eher hoch bzw. hoch ein, der größte Teil hiervon (6) 

als eher hoch. Vier der Verhandlungspartnerinnen und –partner bewerteten ihre Vorkennt- 

nisse als eher gering. Nur zwei Befragte bewerteten ihre Kenntnisse als gering. 

Interessant erscheint hierbei die Berücksichtigung, wie sich die Einschätzung der Kenntnisse 

entlang der Unterscheidung Träger- bzw. Kommunalverwaltungszugehörigkeit verteilt. Im 

Bereich der Träger der Freien Wohlfahrtspflege verfügten die Akteurinnen und Akteure – 

entsprechend ihrer Selbsteinschätzung – tendenziell über höhere Vorkenntnisse, als die 

Verhandlungspartnerinnen und –partner aus der Kommunalverwaltung. 

Hinsichtlich der Kenntnisstände innerhalb der Beratungsbereiche ist zu erwähnen, dass im 

Bereich Drogen/Sucht zwei Akteure ihre Kenntnisse als gering einstuften, ein Akteur als eher 

hoch. Auch im Bereich EB/EFL war das Antwortspektrum aufgefächert: mehrheitlich (4/8) 

schätzten die Akteurinnen und Akteure ihre Kenntnisse als eher hoch ein, je zwei Akteure 

lagen darunter (eher gering) bzw. darüber (hoch). 

60 

G K T 

gering 2 (14,3%) 2 0 

4 (28,6%) 1 3 

6 (42,9%) 2 4 

hoch 2 (14,3%) 1 1 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 

ohne Antwort 0

Frage 3d Finanzcontrolling 

• Wissensstand Finanzcontrolling 

Bezüglich des Themas Finanzcontrolling stellt sich die Situation wie folgt dar: Insgesamt ver- 

fügten über zwei Drittel der Beteiligten (10/14) laut eigener Einschätzung nur über eher ge- 

ringe oder geringe Kenntnisse. Vier Befragte bewerteten ihre Kenntnisse hingegen als eher 

hoch. Keine/r verfügte demnach über hohe Kenntnisse. 

Die Vertreterinnen und Vertreter aus dem Trägerbereich schätzten ihren Kenntnisstand in 

der Tendenz höher ein. 

Innerhalb der jeweiligen Beratungsbereiche gab es keine signifikant auseinander liegenden 

Selbsteinschätzungen. Hier ist lediglich zu erwähnen, dass im Bereich EB/EFL die Hälfte der 

Befragten ihren Kenntnisstand als eher gering bewertete, die andere Hälfte als eher hoch. 

G K T 

gering 3 (21,4%) 2 1 

7 (50,0%) 3 4 

4 (28,6%) 1 3 

hoch 0 ( 0%) 0 0 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


Frage 3e Verhandlungskompetenz 

• Wissensstand Verhandlungskompetenz 

Im Vergleich zum vorherigen Punkt stellt sich die Selbsteinschätzung des Wissensstandes 

zum Verhandlungsstart im Bereich Verhandlungskompetenz in der Gesamtsicht anders dar. 

Über zwei Drittel der Befragten (10/14) gaben an, über eher hohe bzw. hohe Kenntnisse zu 

verfügen. Nur vier der Befragten schätzten ihre Kenntnisse als eher gering ein. Keine/r be- 

wertete den Kenntnisstand als gering. 

In Bezug auf die Differenzierung zwischen Träger- bzw. Kommunalverwaltungszugehörigkeit 

verfügten in diesem Bereich die Akteurinnen und Akteure aus der Kommunalverwaltung – 

relativ gesehen – über einen höheren Anteil an Personen mit höherem Vorwissen innerhalb 

ihrer Gruppe. 

Bezogen auf eine Differenzierung nach Beratungsbereichen ist auch hier der Bereich 

EB/EFL derjenige, der das größte Skalenspektrum aufweist, allerdings mit eindeutigem 

Schwerpunkt auf der Einschätzung eher hoch und hoch. 

61

G K T 

gering 0 ( 0%) 0 0 

4 (28,6%) 1 3 

6 (42,9%) 3 3 

hoch 4 (28,6%) 2 2 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


Fazit Fragencluster „Bedeutung von inhaltlichem Wissen“ 

Laut den erhobenen Selbsteinschätzungen bestand insgesamt betrachtet in den meisten 

Wissensbereichen ein eher hoher bzw. ein hoher Vorkenntnisstand. Ausnahme bildet der 

Bereich Finanzcontrolling, hier wurden die Kenntnisse von den Beteiligten deutlich als eher 

niedrig bzw. niedrig eingestuft. 

Die Akteurinnen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege schätzten im Vergleich 

ihre Vorkenntnisstände in fast allen unterschiedlichen Wissensbereichen (Ausnahme: Ver- 

handlungskompetenz) tendenziell etwas höher ein. Diese Beobachtung ist in Erinnerung zu 

behalten und später vor dem Hintergrund der Ergebnisse zur Prozessbewertung noch einmal 

zu reflektieren. 

Die Selbsteinschätzung hoher Kenntnisse bei Trägern der Freien Wohlfahrtspflege zu Quali- 

tätsmanagement (QM) kann als Hinweis auf bei diesen Trägern bereits laufende Qualitäts- 

management-Prozesse gedeutet werden bzw. als Hinweis auf die Relevanz von QM im Be- 

reich Sozialer Arbeit. 

6.3 Fragencluster „Rückspiegelung auf Verwaltungs- bzw. 

Verbandsebene“ 

Das dritte Cluster fragte in Gestalt der Fragen 4 und 5 zum einen die Häufigkeit bzw. die 

Zeitabstände ab, in denen die Verhandlungsergebnisse innerhalb der jeweiligen Trägerorga- 

nisation rückgespiegelt wurden (Frage 4). Zu anderen war zu ermitteln, inwieweit die Akteu- 

rinnen und Akteure weitere fachliche Unterstützung aus ihrer Trägerstruktur erhielten (Frage 

5). 

Frage 4 Die Ergebnisse der Verhandlungen wurden in folgenden Zeitabständen rückgespiegelt 

Die große Mehrzahl (11/14) der Befragten konnte die Verhandlungsergebnisse in regelmäßi- 

gen Abständen in der eigenen Organisation rückspiegeln. Hiervon gaben fünf der befragten 

Akteurinnen und Akteure an, dies sei nach jeder Sitzung erfolgt. Weitere 6 antworteten, dies 

sei in regelmäßigen längeren Abständen erfolgt. Eine interviewte Person gab an, dies habe 

selten stattgefunden. Zwei Befragte machten keine Angaben. 

62

G K T 

nach jeder Sitzung 5 (41,7%) 2 3 

in regelmäßigen längeren Abständen 6 (50,0%) 2 4 

selten 1 (8,3%) 1 0 

____________ ___________________________ 

Summe 12 5 7 

ohne Antwort 2 1 1 

Frage 5 Welche fachliche Unterstützung haben Sie aus Ihrem Verband/Ihrer Verwaltungsabteilung erhalten? 

In Frage 5 stand den Befragten eine vierstufige Antwortskala zur Verfügung, die zwischen 

den Einschätzungen keine oder hohe fachliche Unterstützung aus dem Verband bzw. der 

Verwaltungsabteilung erhalten zu haben, unterschied. Die ersten beiden Stufen der Skala 

entsprechen der Bewertung keine bzw. eher keine, die dritte und vierte Stufe der Skala ent- 

sprechen der Bewertung eher hohe und hohe fachliche Unterstützung. 

Demnach erhielt die Hälfte (7/14) der befragten Akteurinnen und Akteuren keine bzw. eher 

keine fachliche Unterstützung. Umgekehrt gab die andere Hälfte der Befragten (7/14) an 

eher hohe bzw. hohe fachliche Unterstützung erhalten zu haben. 

Interessant auch hier die Ausdifferenzierung entlang der Zuordnung der Akteurinnen und 

Akteure zu Trägern der Freien Wohlfahrtspflege bzw. zur Kommunalverwaltung: zwei Drittel 

der Akteurinnen und Akteure (4/6), die aus der Kommunalverwaltung kamen, antworteten, 

keine oder eher keine fachliche Unterstützung erhalten zu haben. Bei den Repräsentantin- 

nen und Repräsentanten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege gaben knapp zwei Drittel 

(5/8) an, eher hohe bzw. hohe fachliche Unterstützung erhalten zu haben. 

Im Beratungsbereich EB/EFL erhielten die meisten Akteurinnen und Akteure (5/8) eher hohe 

bzw. hohe fachliche Unterstützung, drei Akteurinnen und Akteure gaben an, keine bzw. eher 

keine Unterstützung erhalten zu haben. 

Eine weitergehende, trägerspezifische Differenzierung im Bereich EB/EFL zeigt, dass die 

Akteurinnen und Akteure der Kommunalverwaltung hier entweder eher hohe oder hohe Un- 

terstützung erhielten. Bei den sechs Akteurinnen und Akteuren der Träger der Freien Wohl- 

fahrtspflege verteilten sich die Einschätzungen hälftig auf die Feststellung keine bzw. eher 

keine (3/6) und eher hohe bzw. hohe (3/6) fachliche Unterstützung erhalten zu haben. 

Zu Interpretation aller Antworten ist allerdings einschränkend anzumerken, dass die Antwort- 

optionen keine oder eher keine nicht gleichbedeutend sind mit einer kritischen Selbstbewer- 

tung im Sinne einer zu geringen fachlichen Unterstützung bzw. eines Mangels. Vielmehr re- 

sultierte solch eine Bewertung häufig aus der Funktion und dem Auftrag, mit welchem die 

Akteurinnen und Akteure am Prozess teilnahmen. Diese Interpretation wurde auch durch die 

vertiefenden Interviews bestätigt. Die Befragten wiesen mehrheitlich darauf hin, innerhalb 

ihrer jeweiligen Strukturen ausreichend Unterstützung erhalten bzw. keine weitere benötigt 

63

zu haben. 

G K T 

keine 3 (21,4%) 2 1 

4 (28,6%) 2 2 

3 (21,4%) 1 2 

hohe 4 (28,6%) 1 3 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


Ferner ergaben die Interviews, dass bspw. die Einschätzung, keine oder eher keine fachliche 

Unterstützung erhalten zu haben, daraus resultierte, dass diese Akteurinnen und Akteure in 

der Regel gar keine weitere Unterstützung beanspruchten bzw. ihrerseits die fachlich Ver- 

antwortlichen waren. Fehlende Rückspiegelungsmöglichkeit/Unterstützung innerhalb der 

eigenen Organisation führte keine/r der Befragten an. Teils wurde angemerkt, dass die Situa- 

tion sich schwierig gestaltete, wenn Akteurinnen und Akteure in einer Doppelfunktion in den 

Verhandlungsprozess eingebunden waren. 

Eine weitere Erfahrung, die in Interviews geäußert wurde, war, dass flache Strukturen (bei 

den jeweiligen Trägern und in der Kommune) mehr Spielräume für die Verhandlungspartne- 

rinnen und –partner in der konkreten Aushandlungssituation mit sich brächten. Vereinzelt 

wurde anlässlich der Thematisierung der Rückmeldemöglichkeit mehr externe und wissen- 

schaftliche Begleitung für die Träger gewünscht. 

Fazit Fragencluster „Rückspiegelung auf Verwaltungs- bzw. Verbandsebene“ 

Die überwiegende Mehrheit der Verhandlungspartnerinnen und –partner hatte durchweg 

Gelegenheit zu einer regelmäßigen Rückspiegelung des Verhandlungsprozesses auf Ver- 

bands-/Verwaltungsebene bzw. in den jeweiligen Trägerstrukturen. Bei einem nicht unbe- 

trächtlichen Teil (5) fand dies nach jeder Sitzung, bei einer etwas größeren Anzahl (6) fand 

dies in längeren Abständen statt. 

Fachliche Unterstützung aus einem jeweiligen Verband bzw. der Verwaltung erhielt – 

insgesamt betrachtet – eine Hälfte der Befragten (7/14) nicht bzw. eher nicht. Die andere 

Hälfte (7/14) erhielt eher hohe bzw. hohe Unterstützung. 

Die Mehrzahl der Akteurinnen und Akteure aus der Kommunalverwaltung gab an, keine bzw. 

eher keine fachliche Unterstützung erhalten zu haben. Umgekehrt bewerteten die Akteurin- 

nen und Akteure der frei Träger der Freien Wohlfahrtspflege die fachliche Unterstützung 

mehrheitlich als eher hoch bzw. hoch. 

Auch im Bereich EB/EFL machte der größere Teil der Befragten diese Angabe. Allerdings 

zeigt eine nach Akteurinnen und Akteuren differenzierende Auswertung, dass die Akteurin- 

nen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege sich hier in ihrer Einschätzung hälf- 

tig auf beide Ausprägungen verteilen. 

64

Wichtig erscheint der Hinweis aus verschiedenen Interviews, dass die Antworten, keine oder 

eher keine fachliche Unterstützung erhalten zu haben, nicht gleichbedeutend sind mit einer 

kritischen Bewertung im Sinne einer zu geringen fachlichen Unterstützung bzw. eines Man- 

gels! Die Befragten wiesen in den Interviews in der Regel darauf hin, innerhalb ihrer jeweili- 

gen Strukturen ausreichend Unterstützung erhalten bzw. keine weitere benötigt zu haben. 

6.4 Fragencluster „Einschätzungen zum Prozessverlauf“ 

Mit dem vierten Fragencluster war beabsichtigt, die Erwartungshaltungen zu Beginn des 

Prozessverlaufes abzufragen (Frage 6) und darüber hinaus zu ermitteln, ob der konkrete 

Verlauf zu Änderungen bezüglich der Erwartungshaltung führte (Frage 7) und wenn ja, in 

welcher Weise (Frage 7a). 

Des Weiteren wurde mittels drei weiterer Fragen (8a – 8c) erhoben, inwieweit aus Sicht der 

befragten Akteurinnen und Akteure der Verhandlungsprozess jeweils durch die Komplexität 

unterschiedlicher Diskussionspunkte (8a), durch eine hohe fachliche Anforderung (8b) 

und/oder durch unterschiedliche Interessen der Verhandlungspartnerinnen und -partner (8c) 

beeinflusst worden war. 

Frage 6 Mit welchen Erwartungen sind Sie in den Prozess gegangen? 

In Frage 6 stand den Befragten eine sechsstufige Antwortskala zur Auswahl, die zwischen 

den Einschätzungen mit negativen Erwartungen und mit positiven Erwartungen unterschied. 

Antworten unter Verwendung einer der ersten drei Stufen der Skala wurden als (abgestuft) 

negative Bewertungen gedeutet: negativ, stärker negativ, eher negativ. Antworten unter 

Verwendung der vierten, fünften und sechsten Stufe der Skala entsprechen folglich einer 

Deutung als (abgestuft) positive Bewertungen: eher positiv, stärker positiv, positiv. Bewusst 

wurde eine gerade Anzahl von Skalierungseinträgen gewählt, um die Möglichkeit einer „un- 

entschiedenen“ Antwortoption zu vermeiden. 

In der Gesamtauswertung fällt auf, dass ein Großteil der Antworten (11/14) sich dennoch um 

eine solche fiktive Mitte (zwischen eher negativ und eher positiv) gruppierte, hiervon lagen 

sechs Antworten unmittelbar unterhalb (eher negativ), fünf unmittelbar oberhalb (eher positiv) 

jenes fiktiven Mittelwertes. Keine/r der Befragten bewertete seine/ihre Erwartungshaltung zu 

Prozessbeginn indes als absolut negativ, lediglich eine Person gab an, eine stärker negative 

Erwartungshaltung gehabt zu haben. Im Bereich der positiven Skaleneinträge bewertete zu- 

dem eine Person ihre Erwartungshaltung als stärker positiv bzw. eine Person sogar als abso- 

lut positiv. Hieraus lässt sich schließen, dass in der Gesamtsicht von einer relativ ausgewo- 

genen, d.h. neutralen Erwartungshaltung auszugehen ist. Allerdings mit einem leichten 

Übergewicht positiver Skaleneinträge. 

65

Es kann im Ansatz von einer Tendenz ausgegangen werden, nach der die Vertreterinnen 

und Vertreter der Kommunalverwaltung eine etwas positivere Erwartungshaltung aufwiesen, 

als die Akteurinnen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege. 

Die Berücksichtigung der Differenzierung nach Beratungsbereichen ergibt keine Abweichun- 

gen von der vorgestellten Deutung. 

G K T 

mit negativen Erwartungen 0 ( 0%) 0 0 

1 (7,1%) 0 1 

6 (42,9%) 3 3 

5 (35,7%) 2 3 

1 (7,1%) 0 1 

mit positiven Erwartungen 1 (7,1%) 1 0 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


In den Interviews wurde die Frage weiter vertieft, indem die interviewten Personen und ihre 

ursprünglichen Erwartungen im Hinblick auf die Ebenen Einrichtung, Prozess und Klientin- 

nen und Klienten differenzieren konnten. Die Aussagen wurden den Skaleneinträgen zuge- 

ordnet, welche die interviewten Personen jeweils zur Beantwortung der Frage 6 gewählt hat- 

ten: 

positiv: 

Interviewte Person #11: Die eindeutig positive Erwartungshaltung muss im Hinblick auf un- 

terschiedliche Ebenen betrachtet werden und stellt sich im Detail komplex dar. Man muss 

unterscheiden zwischen der fachlichen Ebene und den politischen Implikationen, die das 

Vorhaben durchaus hatte. In Bezug auf Fachlichkeit war die Erwartung eindeutig und sehr 

positiv. Diffiziler ist es, wenn es um die politische Ebene geht. Hier spielen unterschiedliche 

Interessen hinein. Das ist aber nichts Spezifisches an Leistungsvereinbarungen, sondern in 

allen Bereichen, in denen Politik eine Rolle spielt. 

stärker positiv: 

Interview konnte nicht geführt werden, Einschätzung liegt vor. 

eher positiv: 

Interviewte Person #4: „Zu erwarten sind zunächst sichere, transparente Leistungen, …“ Für 

die Kommunalverwaltung stellt sich die spannende Frage, ob und wie das Ergebnis letztlich 

politisch umgesetzt wird. 

Interviewte Person #6: Erwartet wurde als Ergebnis u.a. eine vertragliche Absicherung der 

Mittelverteilung, die sich zudem auch als eine gerechtere Mittelverteilung erweisen solle. 

66

Interviewte Person #3: Das Gebiet ist so komplex und kompliziert, „das kriegen wir um Him- 

melswillen nicht gebacken.“ Wir waren zunächst in Sorge, dass das mit unserem Trägersys- 

tem nicht kompatibel ist – diese Sorge hat sich etwas gelegt… 

eher negativ: 

Interviewte Person #1: Es bestand „die Erwartung, dass das Verhältnis von Klientinnen und 

Klienten zu den jeweiligen Einrichtung besser wird… auch eine bessere Kooperation mit den 

Einrichtungen…“. Zugleich wurde erwartet, zukünftig mehr Verantwortung an einzelne Bera- 

tungsstellen abgeben zu können. 

Interviewte Person #5: „Ich hatte eigentlich keine speziellen Veränderungserwartungen durch 

den Prozess, vielmehr die Erwartung, dass ich/wir konkrete Erfahrungen im Verlauf des Pro- 

zesses mache/n…“ 

Interviewte Person #9: Es wurde „administrativer Mehraufwand befürchtet, der zusätzlich, zu 

den bisherigen Aktivitäten nebenher zu erledigen“ wäre. Auch zukünftig würde „durch die 

Überprüfung und Dokumentation erheblich Mehrarbeit anfallen…“ Es wurden Zweifel geäu- 

ßert, dies sei zu bewältigen. Für Klientinnen und Klienten wurden positive Effekte erwartet, 

da „ausgearbeitete, fixierte Leistungsbeschreibungen überprüfbar“ seien und „entsprechende 

Standards setzen.“ Bei aller Skepsis steckt da grundsätzlich auch etwas Positives drin. 

Interviewte Person #10: Ich hatte tendenziell auch positive Erwartungen und zwar in Rich- 

tung auf eine Stabilisierung und höhere Planungssicherheit. Gleichwohl bestand Skepsis in 

Bezug auf den Ausgangspunkt, d.h. die Bestandserhebung. Die Zielvorgabe der Stadt Mainz 

schien nicht von Beginn an transparent. Es gab zwar „viel fachliche Verhandlungen“, aber 

zum Schluss, als es um die Finanzen ging und mit dem zunehmenden Zeitdruck wurde klar, 

„dass es ums Einsparen geht“. 

stärker negativ: 

Interviewte Person #2: Es bestand „Skepsis, dass selbst wenn ausgehandelt wird, wie Quali- 

tät sicherzustellen ist, wie transparent und aussagekräftig ist das… Entspricht das System 

überhaupt unserer Leistung (Stichwort: Entgelt-/Bezuschussungsproblematik). Das Entgelt 

deckt nur 50% der Kosten unserer Einrichtung… Das Verfahren ist sehr aufwändig…“. 

Frage 7 Hat der Prozessverlauf Ihre Erwartungshaltung beeinflusst? 

Frage 7 zielte darauf ab, zu ermitteln, ob es vor dem Hintergrund der konkreten Prozesser- 

fahrungen zu einer Änderungen der Erwartungshaltung gekommen ist. 

Insgesamt betrachtet bejahten knapp zwei Drittel der Befragten (9/14) die Frage. 

67

Differenziert betrachtet veränderte sich die Haltung bei den Vertreterinnen und Vertreter der 

Kommunalverwaltung etwas stärker (4/6 = 66,67%) als bei den Akteurinnen und Akteuren 

der Träger der Freien Wohlfahrtspflege (5/8 = 62,5 %). 

Signifikanter sind die Veränderungen wenn man die Unterscheidung nach Beratungsberei- 

chen berücksichtigt. Im Bereich EB/EFL beläuft sich die Zahl der Akteurinnen und Akteure, 

die ihre Erwartungshaltung durch den Prozessverlauf beeinflusst sahen auf drei Viertel (6/8). 

Hiervon gehörten vier Akteurinnen und Akteure den Trägern der Freien Wohlfahrtspflege an, 

zwei Befragte der Kommunalverwaltung. 

G K T 

Nein 5 (35,7%) 2 3 

Ja 9 (64,3%) 4 5 

____________ ___________________________ 

Summe 14 6 8 


Frage 7a Falls Sie die vorhergehende Frage mit "Ja" beantwortet haben: in welcher Weise hat er die 

Erwartungshaltung beeinflusst? 

Im Anschluss daran lautete die weiterführende Frage, welcher Art die Erwartungsänderun- 

gen waren. Einschränkend ist anzumerken, dass nicht unmittelbar nach einem „Vor- 

her/Nachher“-Effekt gefragt wurde. Erneut kam eine sechsstufige Antwortskala zum Einsatz, 

die zwischen den Einschätzungen negativ und positiv unterschied. Antworten unter Verwen- 

dung einer der ersten drei Stufen der Skala wurden folglich auch hier als (abgestuft) negative 

Bewertungen gedeutet (s.o.), Antworten unter Verwendung der vierten, fünften und sechsten 

Stufe der Skala entsprechend als (abgestuft) positive Bewertungen. 

Eine positive Beeinflussung durch den Prozess konstatierten vier der neun Befragten, die 

zuvor mit „Ja“ geantwortet hatten. Für fünf der Befragten hatte der Prozess hingegen einen 

negativen Einfluss auf ihre Erwartungshaltung. Somit ist festzuhalten, dass der Prozess in 

dieser Gruppe – wenn auch knapp – mehrheitlich zu einer skeptischeren Bewertung führte. 

Signifikant ist der Unterschied, berücksichtigt man die Differenzierung danach, ob die Akteu- 

rinnen und Akteure der Kommunalverwaltung oder einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege 

angehörten. Die daraus resultierende Verteilung ist deckungsgleich mit der zuvor beschrie- 

benen. Alle Befragten, die einen positiven Einfluss geltend machten (4/9) gehörten der 

Kommunalverwaltung an, alle Befragten die einen negative Änderung geltend machten (5/9) 

gehörten Trägern der Freien Wohlfahrtspflege an. 

Zieht man nun noch die nach Beratungsbereichen differenzierende Betrachtungsweise hin- 

zu, wird deutlich, dass insbesondere im Bereich EB/EFL der Prozess durch sehr unter- 

schiedliche Einschätzungen zum Erfahrungsverlauf geprägt ist, zumal hier jene vier beteilig- 

ten Akteurinnen und Akteure, die einen negativen Effekt anmerkten, Repräsentantinnen und 

68

Repräsentanten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege waren und jene zwei beteiligten Be- 

fragten, welche einen positiven geltend machten, der Kommunalverwaltung angehörten. 

G K T 

negativ 1 (11,1%) 0 1 

3 (33,3%) 0 3 

1 (11,1%) 0 1 

1 (11,1%) 1 0 

2 (22,2%) 2 0 

positiv 1 (11,1%) 1 0 

____________ ___________________________ 

Summe 9 4 5 


Frage 8 Wie können Sie nachfolgenden Aussagen zustimmen? 

In Frage 8 wurde die Zustimmung zu drei Aussagen (8a bis 8c) ermittelt. Im Einzelnen ging 

es darum zu ermitteln, inwieweit aus Sicht der befragten Akteurinnen und Akteure der Ver- 

handlungsprozess jeweils durch die Komplexität unterschiedlicher Diskussionspunkte (8a), 

durch eine hohe fachliche Anforderung (8b) und/oder durch unterschiedliche Interessen der 

Verhandlungspartnerinnen und -partner (8c) beeinflusst wurde. 

Es kam eine vierstufige Antwortskala zum Einsatz. Diese unterschied zwischen der Ein- 

schätzung stimme voll zu und stimme nicht zu. Die ersten beiden Stufen der Skala wurden 

folglich als zustimmende Bewertungen gebündelt (stimme voll zu bzw. stimme eher zu), die 

dritte und vierte Stufe der Skala entsprechen (gebündelt) einer ablehnenden Bewertung 

(stimme eher nicht zu und stimme nicht zu). 

Eine der befragten Personen nahm handschriftliche Änderungen am Fragebogen vor, indem 

sie zwischen die vier zur Verfügung stehenden Antwortkästchen eine Mittelposition einfügte. 

Diese Bewertung wird als neutrale Einschätzung interpretiert und geht in die Datenauswer- 

tung als Datensatz „ohne Antwort“ ein. 

Frage 8a Die Komplexität der unterschiedlichen Diskussionspunkte verursachte Reibungsverluste im 

Verlauf der Verhandlungen. 

Über die Hälfte der Antwortenden (7/13) stimmte der Einschätzung zu, dass die Komplexität 

der Diskussionspunkte Reibungsverluste verursachte. Hiervon lag die Mehrzahl (5/7) eindeu- 

tig auf einer relativierenden Zustimmung (stimme eher zu). Etwas weniger als die Hälfte 

(6/13) der Antwortenden verneinten hingegen die Feststellung. 

Unter dem Gesichtspunkt der Zugehörigkeit der Akteurinnen und Akteure zur Kommunalver- 

waltung oder zu einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege ergab sich ein bemerkenswerter 

Unterschied. Kommunale Akteurinnen und Akteure stimmten mehrheitlich (4/6) nicht zu, 

69

Repräsentantinnen und Repräsentanten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege stimmten 

der Aussage mehrheitlich zu (5/7). Eine nach Beratungsbereichen differenzierte Betrachtung 

ergibt hingegen kein eindeutiges Bild. 

G K T 

stimme voll zu 2 (15,4%) 1 1 

5 (38,5%) 1 4 

3 (23,1%) 2 1 

stimme nicht zu 3 (23,1%) 2 1 

____________ ___________________________ 

Summe 13 6 7 


Frage 8b Die hohe fachliche Anforderung verhinderte ein schnelles Zustandekommen der Vereinbarung. 

Ähnlich stellt sich das Verhältnis hinsichtlich der Gesamteinschätzung zu der Aussage dar, 

die hohe fachliche Anforderung verhinderte ein schnelles Zustandekommen. Knapp zwei 

Drittel der Antwortenden (8/13) stimmte der Einschätzung zu. Hiervon gab die Mehrzahl (5/8) 

sogar ihre volle Zustimmung. Etwas mehr als ein Drittel der Antwortenden (5/13) verneinten 

diese Aussage. Hiervon votierte die Mehrheit (3/5) für die uneingeschränkte Option stimme 

nicht zu. 

Bezogen auf die Zugehörigkeit der Akteurinnen und Akteure zur Kommunalverwaltung oder 

zu einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege ergab sich auch hier ein ähnliches Resultat, 

wie in der vorhergehenden Frage 8a. Kommunale Akteurinnen und Akteure stimmten mehr- 

heitlich (4/6) nicht zu (stimme nicht zu, stimme eher nicht zu). Repräsentantinnen und Rep- 

räsentanten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege stimmten der Aussage mehrheitlich zu 

(6/7). Eine nach Beratungsbereichen differenzierende Betrachtung ergibt in diesem Fall, 

dass die hohen fachlichen Anforderungen im Bereich EB/EFL mehrheitlich (6/8), aber auch 

ganz besonders eindeutig (5/8; stimme voll zu) für die Verhinderung eines schnellen Zustan- 

dekommens einer Vereinbarung verantwortlich gemacht werden. 

70 

G K T 


3 (23,1%) 1 2 

2 (15,4%) 2 0 

stimme nicht zu 3 (23,1%) 2 1 

____________ ___________________________ 

Summe 13 6 7 

ohne Antwort 1

Frage 8c Die unterschiedlichen Interessen der Verhandlungspartnerinnen und -partner haben den 

Prozess erschwert. 

Auch bei der dritten Teilfrage nach Zustimmung oder Ablehnung der Aussage, die unter- 

schiedlichen Interessen der Verhandlungspartnerinnen und -partner haben den Prozess er- 

schwert, zeichnet sich deutlich eine mehrheitliche Zustimmung ab (10/13). Lediglich drei der 

Befragten stimmten eher nicht zu. 

Auch bei dieser Teilfrage ist das Antwortverhalten unter Berücksichtigung der Differenzie- 

rung nach Zugehörigkeit der Akteurinnen und Akteure zur Kommunalverwaltung oder zu ei- 

nem Träger der Freien Wohlfahrtspflege spezifisch. Die Verhandlungspartnerinnen und - 

partner der Träger der Freien Wohlfahrtspflege stimmten der Aussage mehrheitlich zu (6/7), 

zugleich aber auch eindeutiger (4/7; stimme voll zu). Auch die kommunalen Akteurinnen und 

Akteure bestätigten die Aussage mehrheitlich (4/6), allerdings durchweg eingeschränkt 

(stimme eher zu). Bei der Berücksichtigung einer differenzierenden Betrachtung nach Bera- 

tungsbereichen rückt erneut der Bereich EB/EFL in den Mittelpunkt. Sieben von acht Akteu- 

rinnen und Akteuren aus diesem Bereich bestätigen die Aussage, die unterschiedlichen Inte- 

ressen haben den Prozess erschwert. Hiervon stimmten vier Befragte eindeutig zu (stimme 

voll zu). 

G K T 


6 (46,2%) 4 2 

3 (23,1%) 2 1 

stimme nicht zu 0 ( 0%) 0 0 

____________ ___________________________ 

Summe 13 6 7 


Fazit Fragencluster „Einschätzungen zum Prozessverlauf“ 

Insgesamt betrachtet war die Erwartungshaltung, mit der die Akteurinnen und Akteure in 

Prozess gegangen sind, eher neutral geprägt, d.h. eher negative und eher positive Erwar- 

tungen hielten sich in etwa die Waage. Es war ein leichter Überhang positiver Erwartungs- 

haltungen zu beobachten. 

Der Verhandlungsprozess führte bei einer deutlichen Mehrheit (knapp zwei Drittel der Be- 

fragten) zu einer Änderung der Erwartungshaltung. 

Signifikant ist die Richtung der Erwartungsänderung: bei den Akteurinnen und Akteuren aus 

der Kommunalverwaltung, die angaben, es sei zu Änderungen gekommen, sind diese 

durchweg im positiven Bereich angesiedelt. Bei den Akteurinnen und Akteuren der Träger 

der Freien Wohlfahrtspflege sind die Veränderungen im negativen Bereich angesiedelt. 

Die Beeinflussung des Verhandlungsprozesses durch eine Komplexität der verhandelten 

Diskussionspunkte, durch hohe fachliche Anforderungen und durch unterschiedliche Interes- 

senlagen wurde insgesamt gesehen jeweils bestätigt. Allerdings mit unterschiedlicher Deut- 

lichkeit: 

71

Mehrheitlich machten ca. 54% der Befragten die Komplexität der Diskussionspunkte verant- 

wortlich für Reibungsverluste. Zugleich bestanden hier unterschiedliche Einschätzungen, 

berücksichtigt man die Art der Akteurinnen und Akteure: Die Angehörigen der Träger der 

Freien Wohlfahrtspflege stimmten dieser Aussage eher zu, die Akteurinnen und Akteure der 

Kommunalverwaltung eher nicht. 

Mehrheitlich sahen ca. 62% der Befragten in den hohen fachlichen Anforderungen einen 

Grund, der ein schnelles Zustandekommen der Vereinbarungen verhinderte. Auch hier wa- 

ren Unterschiede in der Bewertung vor dem Hintergrund des Akteursstatus zu erkennen: die 

meisten Angehörigen der Träger der Freien Wohlfahrtspflege stimmten dieser Aussage zu, 

Akteurinnen und Akteure der Kommunalverwaltung eher nicht. 

Mit deutlicher Mehrheit (ca. 77%) stimmten die Akteurinnen und Akteure der Aussage zu, die 

unterschiedlichen Interessen der Verhandlungspartnerinnen und -partner hätten den Prozess 

erschwert. In diesem Fall bestand kein grundsätzlicher Unterschied in der Einschätzung in 

Abhängigkeit vom Akteursstatus. Allerdings differieren die Einschätzungen in der Intensität: 

Akteurinnen und Akteure der Kommunalverwaltung stimmten mehrheitlich eher zu, Akteurin- 

nen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege stimmten der Aussage mehrheitlich 

voll zu. 

6.5 Fragencluster „Auswirkungen“ 

Das fünfte Fragecluster umfasste die Fragen 9 bis 11. Abgefragt wurde, welche Auswirkun- 

gen die Akteurinnen und Akteure vor dem Hintergrund ihrer Prozesserfahrungen auf unter- 

schiedlichen Ebenen erwarten. 

Frage 9 Welche Auswirkungen erwarten Sie mittelfristig durch die Vereinbarungen auf Ihre Organisation 

(Struktur, Arbeitsformen, Finanzierung etc.)? 

Frage 9 ermittelte, welche erwartbaren Auswirkungen die Vereinbarungen aus Sicht der Ak- 

teurinnen und Akteure mittelfristig für deren Organisationen besitzen. Es kam eine vierstufige 

Antwortskala zum Einsatz, die zwischen den Einschätzungen negative und positive (Auswir- 

kungen) unterschied. Antworten unter Verwendung einer der ersten beiden Stufen der Skala 

wurden als (abgestuft) negative Erwartungen gedeutet (negative Auswirkungen und eher 

negative Auswirkungen), Antworten unter Verwendung der dritten und vierten Stufe der Ska- 

la entsprechend als (abgestuft) positive Erwartungen (eher positive Auswirkungen und posi- 

tive Auswirkungen). 

Wie bereits bei Frage 8 nahm eine der befragten Personen handschriftliche Änderungen am 

Fragebogen vor und fügte zwischen die vier zur Verfügung stehenden Antwortkästchen eine 

Mittelposition ein. Wie im vorangegangenen Fall wurde diese Bewertung als neutrale Ein- 

schätzung interpretiert und fand in der differenzierenden Datenauswertung als Datensatz 

„ohne Antwort“ keine weitere Berücksichtigung (gilt auch für Frage 10 und die Teilfragen 11a 

und 11b). Eine zweite Person nahm keine Skaleneinträge vor und fügte am Rand den ergän- 

zenden Text „wird der Prozess zeigen“ ein (gilt auch für Frage 10). Dieser Fall wurde in der 

72

Auswertung ebenfalls als Datensatz „ohne Antwort“ behandelt. Die Gesamtzahl der in den 

Detailauswertungen berücksichtigten Antworten beläuft sich bei Frage 8 somit auf 12. 

Insgesamt betrachtet erwartet die Mehrheit der Befragten positive Auswirkungen für ihre je- 

weilige Organisation (7/12), hiervon sahen sechs der Befragten mittelfristig eher positive 

Auswirkungen, eine Person sah uneingeschränkt positive Auswirkungen. Negative Auswir- 

kungen erwarteten fünf der Befragten (5/12), wobei die Mehrzahl dieser skeptischen Ein- 

schätzungen (4) lediglich eingeschränkt negativ waren (eher negativ). 

Ein signifikanter Unterschied zeigt sich, berücksichtigt man auch hier die Differenzierung 

nach Zugehörigkeit zur Kommunalverwaltung oder zu einem Träger der Freien Wohlfahrts- 

pflege. Die Akteurinnen und Akteure aus der Kommunalverwaltung erwarten mehrheitlich 

positive (eher positive, positive) Auswirkungen (5/6). Die Akteurinnen und Akteure der Träger 

der Freien Wohlfahrtspflege erwarten demgegenüber mehrheitlich negative (negative, eher 

negative) Auswirkungen (4/6). 

Interessant ist – vor dem Hintergrund der anderen Auswertungen im Bereich EB/EFL, die auf 

eine größere Skepsis auf Seiten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege hindeuten –, dass in 

diesem Beratungsbereich insgesamt betrachtet mehrheitlich eher positive Auswirkungen 

erwartet werden (4/7). Eine vertiefende Auswertung differenziert nach Trägerzugehörigkeit 

im Bereich EB/EFL zeigt allerdings auch hier, dass von den fünf gültig antwortenden Ver- 

handlungspartnerinnen und –partner der Träger der Freien Wohlfahrtspflege über die Hälfte 

(3/5) negative Auswirkungen (negative, eher negative) erwartet, gegenüber zwei Verhand- 

lungspartnerinnen und –partner, die mittelfristig eher positive Auswirkungen sehen. 

G K T 

negative 1 (8,3%) 0 1 

4 (33,3%) 1 3 

6 (50,0%) 4 2 

positive 1 (8,3%) 1 0 

____________ ___________________________ 

Summe 12 6 6 

ohne Antwort 2 2 

Frage 10 Welche Auswirkungen erwarten Sie mittelfristig durch die Vereinbarungen auf den Beratungsbereich 

in der Gesamtkommune Mainz? 

In Frage 10 standen allgemeine Erwartungen für den Beratungsbereich der Gesamtkommu- 

ne Mainz im Mittelpunkt. Hier kam dieselbe vierstufige Antwortskala zum Einsatz, wie in Fra- 

ge 9. Entsprechend wurde erneut zwischen den abstufenden Einschätzungen negative, eher 

negative, eher positive und positive (Auswirkungen) unterschieden. 

Auch zu diesem Fragebereich erwartet – insgesamt betrachtet – eine Mehrheit der Befragten 

positive Auswirkungen (8/12), hier sahen sogar sieben der Befragten mittelfristig eher positi- 

ve Auswirkungen. Negative Auswirkungen auf den Beratungsbereich der Gesamtkommune 

73

Mainz erwarteten nur vier der Befragten. Auch hier tendierte die Mehrzahl der skeptischen 

Einschätzungen zu einer lediglich eingeschränkt negativen Bewertung (3/4; eher negativ). 

Berücksichtigt man hier ebenfalls die Differenzierung nach Zugehörigkeit zur Kommunalver- 

waltung oder zu einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege, ergibt sich folgendes Bild: Akteu- 

rinnen und Akteure aus der Kommunalverwaltung erwarten mehrheitlich positive (eher positi- 

ve, positive) Auswirkungen (5/6), lediglich ein kommunaler Akteur erwartet eher negative 

Auswirkungen. Aber auch die Hälfte der Akteurinnen und Akteure von Trägern der Freien 

Wohlfahrtspflege (3/6) erwartet eher positive Auswirkungen auf den Beratungsbereich der 

Stadt Mainz. Die andere Hälfte (3/6) geht demgegenüber von negativen (negative, eher ne- 

gative) Auswirkungen aus. 

Auffällig ist bei der Unterscheidung nach Beratungsbereichen, dass bezogen auf die Auswir- 

kungen der Vereinbarungen auf den Beratungsbereich der Gesamtkommune, im Bereich 

EB/EFL mehrheitlich (5/7) eher positive Auswirkungen erwartet werden. Im Bereich Dro- 

gen/Sucht werden mehrheitlich (2/3) eher negative Auswirkungen erwartet. 

Eine nach Trägerzugehörigkeit differenzierende Auswertung für den Bereich EB/EFL zeigt im 

Gegensatz zu der ähnlichen Auswertung bei Frage 9, dass von den fünf gültig antwortenden 

Verhandlungspartnerinnen und –partner der Träger der Freien Wohlfahrtspflege über die 

Hälfte (3/5) positive (eher positive) Auswirkungen erwartet. Nur zwei Verhandlungspartnerin- 

nen und –partner erwarten eher negative bzw. negative Auswirkungen. 

G K T 

negative 1 (8,3%) 0 1 

3 (25,0%) 1 2 

7 (58,3%) 4 3 

positive 1 (8,3%) 1 0 

____________ ___________________________ 

Summe 12 6 6 


Frage 11 Wie wird sich durch die Vereinbarungen Ihr Verhältnis der Vertragspartnerinnen und – 

partner ändern? 

Frage 11 rückte Einschätzungen zur Auswirkung der Vereinbarungen auf das Verhältnis der 

Vertragspartnerinnen und –partnern untereinander in den Mittelpunkt. Erneut kam eine vier- 

stufige Antwortskala zum Einsatz. Entsprechend konnte auch hier zwischen den abstufenden 

Einschätzungen negativ, eher negativ, eher positiv und positiv unterschieden werden. Die 

Frage untergliederte sich in zwei Teilfragen, die zum einen nach Änderungen im Verhältnis 

der Träger untereinander fragte (11a) und zum anderen explizit das Verhältnis zwischen 

Trägern und Kommune thematisierte (11). 

74

Frage 11a zwischen Trägern untereinander 

Die Hälfte der insgesamt Antwortenden (6/12) erwartete eher positive Änderungen im Ver- 

hältnis der Träger untereinander. Die andere Hälfte (6/12) eher negative (4) bzw. negative 

(2) Änderungen. Eine Unterscheidung nach Zugehörigkeit zur Kommunalverwaltung oder zu 

einem Träger der Freien Wohlfahrtspflege, ergibt eine identische Verteilung: je eine Hälfte 

der Antwortenden (3/6) erwartet eher positive Änderungen, die andere Hälfte erwartet jeweils 

eher negative (2) bzw. negative (1) Änderungen. 

Eine nach Beratungsbereichen unterscheidende Betrachtung zeigt, dass im Bereich EB/EFL 

mehrheitlich (4/7) eher negative (3) bzw. negative (1) Veränderungen erwartet werden. Um- 

gekehrt werden im Bereich Drogen/Sucht mehrheitlich (2/3) eher positive Veränderungen 

erwartet. 

Auch bezüglich der Frage 11a wurden die Antworten für den Bereich EB/EFL – wie schon 

bei den Fragen 9 und 10 – nach Trägerzugehörigkeit ausdifferenziert. Es zeigt sich, dass von 

den fünf gültig antwortenden Verhandlungspartnerinnen und –partner der Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege über die Hälfte (3/5) negative (1) bzw. eher negative (2) Veränderungen im 

Verhältnis der Träger untereinander erwartet. Auf Seiten der Verhandlungspartnerinnen und 

–partner aus der Kommunalverwaltung gestalteten sich die Erwartungen ausgewogen (1 

eher negativ; 1 eher positiv). 

G K T 

negativ 2 (16,7%) 1 1 

4 (33,3%) 2 2 

6 (50,00%) 3 3 

positiv 0 ( 0%) 0 0 

____________ ___________________________ 

Summe 12 6 6 


Frage 11b zwischen Trägern und Kommune 

Frage 11b fokussierte auf erwartbare Verhältnisänderungen zwischen Trägern und Kommu- 

ne. 

Die Antworten verteilen sich auch bezüglich dieser Frage insgesamt betrachtet ausgewogen. 

Die Hälfte der aller gültigen Antwortenden (6/12) erwartete eher positive Änderungen im Ver- 

hältnis zwischen Trägern und Kommune. Die andere Hälfte (6/12) erwartete demgegenüber 

eher negative Änderungen. 

Die Unterscheidung nach Zugehörigkeit zur Kommunalverwaltung oder zu einem Träger der 

Freien Wohlfahrtspflege ergibt ein weniger ausgewogenes Bild. Die Einschätzungen verhal- 

ten sich umgekehrt proportional zueinander. Akteurinnen und Akteure aus der Kommunal- 

verwaltung erwarten mehrheitlich (4/6) eher positive Veränderungen. Nur ein Drittel (2/6) 

75

geht von einem eher negativen Effekt aus. Im Gegensatz dazu erwarten Akteurinnen und 

Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege mehrheitlich (4/6) eine eher negative Verän- 

derung des Verhältnisses. Nur zwei Befragte sehen tendenziell eine eher positive Verände- 

rung. 

Die nach Beratungsbereichen unterscheidende Betrachtung zeigt auch hier, dass im Bereich 

EB/EFL eine eher negative Veränderungserwartung vorherrscht (4/7). Im Bereich Dro- 

gen/Sucht ist – analog zum Antwortverhalten in der Vorfrage 11a – umgekehrt eine mehrheit- 

lich (2/3) eher positive Veränderungserwartung zu beobachten. 

Im Anschluss an die Auswertungen zu den vorangehenden Fragen wurden auch die Antwor- 

ten zur Frage 11b für den Bereich EB/EFL nochmals nach Trägerzugehörigkeit ausdifferen- 

ziert. Auch für das zukünftige Verhältnis zwischen Trägern und Kommune wurde deutlich, 

dass auf Seiten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege tendenziell eher negative Erwartun- 

gen vorherrschen (3/5). Zwei Befragte erwarteten hingegen eher positive Veränderungen. 

Auf Seiten der Verhandlungspartnerinnen und –partner aus der Kommunalverwaltung gestal- 

teten sich die Erwartungen – wie schon in der Vorfrage – ausgewogen (1 eher negativ; 1 

eher positiv). 

G K T 

negativ 0 (0,0%) 0 0 

6 (50,0%) 2 4 

6 (50,0%) 4 2 

positiv 0 ( 0%) 0 0 

____________ ___________________________ 

Summe 12 6 6 


Im Rahmen der ergänzenden Interviews wurde jeweils abschließend abgefragt (Interviewfra- 

ge J), inwieweit die Budgetierung den Prozess besonders positiv beeinflusst habe, da hier- 

durch ein konkretes Budget verhandelt wurde und keine Kürzungen zu befürchten gewesen 

seien. 

Es zeichnete sich ein ambivalentes Meinungsbild ab, welches die zentrale Bedeutung der 

bereits an mehreren Stellen der Befragung sich herauskristallisierenden Finanzierungsfrage 

erneut unterstrich. Nachfolgend werden zentrale Antwortpassagen in Auszügen wiedergege- 

ben. 

Interviewte Person #1: Es wäre positiver gewesen, wenn auch ein Budgetaufstockung im 

Bereich des Möglichen gelegen hätte und sei es nur als Anreiz… 

Interviewte Person #2: Es ist schwierig, die Frage eindeutig zu beantworten. Einerseits kann 

man jetzt kalkulieren, es ist transparenter geworden. Andererseits: letztlich geht es nur um 

eine Bezuschussung und eine Neu- bzw. Umverteilung der Zuschüsse und nicht um Entgel- 

te… Das Verhältnis untereinander wurde dadurch konkurrenter. Als es noch um die Festle- 

gung von Qualitätsstandards ging, wurde noch solidarisch-konstruktiv verhandelt… 

76

Interviewte Person #3: Die Budgetierung, die Tatsache, dass ein Rahmen festgezurrt war, 

hat eher gehemmt… Ein positiver Aspekt ist, dass das, was bisher gezahlt wurde, jetzt plan- 

bar ist… „Es hätte geholfen zu sagen, wir haben eventuell auch nach oben Luft…“ Teils ent- 

stand der Eindruck, es wird nicht mit offenen Karten gespielt… Das ist ein aufgebauschtes 

System: warum nicht einfach sagen, soviel ist im Topf und das wird verteilt… 

Interviewte Person #4: Es entstand dadurch teils ein anderer Eindruck, weil der (Spar-)Auf- 

trag eigentlich nicht eindeutig klar formuliert war. Außerdem war der kommunalpolitische 

Auftrag unklar, weil unterschiedliche Fraktionen mit entsprechend unterschiedlichen Grund- 

positionen involviert waren: es gab Orientierungen zwischen Effizienzsteigerung und Einspa- 

rungen. 

Interviewte Person #5: Keine Angaben. 

Interviewte Person #6: Die Stadt hat durch die Schließung eigener Angebote Mittel einge- 

spart. Es ist aber nicht klar, wie mit diesen Einsparungen genau verfahren wurde, d.h. ob 

diese den verbleibenden Trägern zu gute kam. 

Interviewte Person #7: Die Budgetierung war gut und positiv. In Kombination mit dem, was 

aus der Schließung der städtischen EB an Mitteln frei wurde, ist das Budgetierungsmodell 

als gelungen zu bezeichnen. 

Interviewte Person #8: „Der Punkt hätte sein müssen, dass die Stadt sagt: ‚wir haben den 

Betrag X und wir sind bereit, den auch weiter aufzubringen’. Aber es ging um Kürzungen… 

Im Endeffekt sollen wir über Leistungsvereinbarungen reden, aber die Kommune legt so oder 

so fest, wie viel oder wie wenig sie bezahlt… Sofern der Betrag X gleich bleibt, heisst das: 

bei steigenden Kosten wird der Eigenanteil der Träger immer größer… Die Budgetierung 

verschärft eher einen Verteilungskonflikt auf Seiten der Träger…“ 

Interviewte Person #9: Die Bewertung fällt weder eindeutig positiv, noch eindeutig negativ 

aus – zwar war dadurch eine gewisse Planungssicherheit gegeben, aber aus Trägersicht 

„war das eh immer zu wenig. Es war klar, dass die Träger mehr wollen…“ Im Bereich Woh- 

nungslose geht es maßgeblich um freiwillige Leistungen, diese seien jedoch besonders von 

Kürzungen bedroht… 

Interviewte Person #10: Die Budgetierung war zwar am Anfang klar, aber dann wurde viel zu 

fachlichen Standards gearbeitet und erst gegen Ende des Prozesses wurde deutlich, dass 

hohe Standards einerseits und ein gedeckeltes Budget andererseits ein Problem darstellen. 

Und dann kam noch der Zeitdruck hinzu… 

Interviewte Person #11: Es war positiv, denn dadurch war das Finanzierungsvolumen inner- 

halb eines jeweiligen Beratungsbereiches gesichert… 

Interviewte Person #12: Keine Angaben. 

77

Interviewte Person #13: Das Budgetierung „war nicht positiv, dadurch ist Konkurrenzdruck 

entstanden“. 

Fazit Fragencluster „Auswirkungen“ 

Bezogen auf Auswirkungen der Vereinbarungen für ihre jeweilige Organisation erwartet ins- 

gesamt betrachtet die Mehrheit der Befragten tendenziell positive Auswirkungen (7/12). Dif- 

ferenziert nach dem Status der Akteurinnen und Akteure ließ sich beobachten, dass die Ver- 

handlungspartnerinnen und –partner aus der Kommunalverwaltung mehrheitlich positive 

(eher positive, positive), die Angehörigen der Träger der Freien Wohlfahrtspflege mehrheit- 

lich negative (negative, eher negative) Auswirkungen erwarten. Bei den Antworten im Be- 

reich EB/EFL herrschte zwar insgesamt betrachtet eine eher positive Erwartungshaltung vor. 

Aber differenziert man diese nach Trägerzugehörigkeit aus, zeigte sich, dass auch hier die 

Träger der Freien Wohlfahrtspflege mehrheitlich eher negative Auswirkungen erwarten. 

Die Erwartungen für den Beratungsbereich der Gesamtkommune Mainz sind insgesamt 

mehrheitlich positiv. Differenziert nach Akteursstatus ergab sich: Akteurinnen und Akteure 

aus der Kommunalverwaltung hegen mehrheitlich positive Erwartungen. Bei den Akteurinnen 

und Akteuren der Träger der Freien Wohlfahrtspflege verteilen sich die Einschätzungen im- 

merhin hälftig. Interessant war hier: selbst im Bereich EB/EFL wurden mehrheitlich (5/7) eher 

positive Auswirkungen erwartet. Auch eine nach Trägerzugehörigkeit differenzierende Aus- 

wertung für den Bereich EB/EFL zeigte – im Gegensatz zur Auswertung bei Frage 9 –, dass 

über die Hälfte der Akteurinnen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege (3/5) 

eine eher positive Erwartungshaltung haben. 

Befragt zu potenziellen Veränderungen im Verhältnis der Träger untereinander (durch die 

Vereinbarungen) ergab sich – insgesamt betrachtet – ein ausgewogenes Antwortverhältnis 

(eine Hälfte eher positiv, die andere Hälfte eher negativ). Auch auf Ebene der Differenzie- 

rung zwischen Kommunalverwaltung und Trägern der Freien Wohlfahrtspflege gestalteten 

sich die Einschätzungen ausgewogen. Im Bereich EB/EFL war die Tendenz der Einschät- 

zungen indes eher negativ und hier insbesondere auf Seiten der Träger der Freien Wohl- 

fahrtspflege. 

Auch die Veränderungsperspektive im Verhältnis zwischen Trägern und Kommune sahen die 

Befragten insgesamt ausgewogen (eine Hälfte eher positiv, die andere Hälfte eher negativ); 

Die Akteurinnen und Akteure aus der Kommunalverwaltung bewerteten hierbei die potenziel- 

le Entwicklung mehrheitlich eher positiv. Die Akteurinnen und Akteure auf Seiten der Träger 

der Freien Wohlfahrtspflege bewerteten die Entwicklungsperspektive mehrheitlich eher nega- 

tiv. Im Bereich EB/EFL wurden insgesamt eine eher negative Tendenz gesehen, auch hier 

waren insbesondere auf Seiten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege die Erwartungen eher 

negativ geprägt. 

78

6.6 Resümee 

Die eingangs der Untersuchung formulierten Annahmen („Es ist zu vermuten, dass die An- 

zahl der Verhandlungspartnerinnen und –partner in den einzelnen Beratungsbereichen die 

Wahrnehmung und Gestaltung des Verhandlungsprozesses maßgeblich beeinflusste“; „Ein- 

schätzungen zum Prozess stehen im Zusammenhang mit der jeweiligen Trägerzugehörigkeit 

der Akteurinnen und Akteure“) konnten durch die Ergebnisse der Erhebung bestätigt werden. 

Interessant vor dem Hintergrund der Ergebnisse im zweiten Fragencluster („Bedeutung von 

inhaltlichem Wissen“) ist: Akteurinnen und Akteure der Träger der Freien Wohlfahrtspflege 

schätzten im Vergleich ihre Vorkenntnisstände in fast allen Wissensbereichen (Ausnahme: 

Verhandlungskompetenz) tendenziell höher ein. Dennoch fiel die rückbetrachtende Bewer- 

tung des Prozesses (Erwartungsänderung; Fragen 6, 7 und 7a) aus Sicht der Träger der 

Freien Wohlfahrtspflege eher skeptisch aus. Es wären hier die weitergehende Frage zu for- 

mulieren, was die Gründe hierfür sind, zumal – so die Annahme – hohe Kenntnisse in den 

unterschiedlichen Wissensbereichen eigentlich Grundlage für einen entsprechend positiven 

Verhandlungsverlauf bilden. Erklärungsmöglichkeiten könnten sein, es handelt sich um eine 

Fehleinschätzung der eigenen Kenntnisse oder aber – was wahrscheinlicher ist –, die Mög- 

lichkeiten der Einflussnahme auf den Verhandlungsverlauf waren weniger von Vorkenntnis- 

sen in unterschiedlichen Wissensbereichen abhängig, als von anderen Faktoren. 

Auf der anderen Seite waren für alle Beteiligten die Rahmenbedingungen der Verhandlungen 

jederzeit klar vorgegeben. Der Stadtrat hatte in seiner Beschlussvorlage vom 25. März 1998 

als Ziel der Verhandlungen die Errichtung einer kostengünstigen und effektiv vernetzten In- 

frastruktur an Beratungsdiensten in der Stadt Mainz eingefordert. Eine wertfreie Verhandlung 

hätte zudem unter dem Eindruck der bundesweiten Leitbilddiskussion in der Jugendhilfe 

nicht stattfinden können. Im 11. Jugendbericht der Bundesregierung wurde ausdrücklich ein 

fachlicher Wettbewerb und die damit verbundene wirkungsorientierte Steuerung unter den 

Trägern von Jugendhilfeleistungen als erstrebenswertes Ziel benannt. 

Dennoch wurde in den Interviews aus Sicht von Interviewten der Träger der Freien Wohl- 

fahrtspflege mehrfach angemerkt, die Stadt Mainz habe ihre Positionen eher durchsetzen 

können, als umgekehrt Teile der Träger der Freien Wohlfahrtspflege. Diese Tatsache und die 

daraus folgende Ungleichverteilung bei der Festlegung von Regelungsfaktoren lässt sich 

insgesamt nicht auflösen und erfordert im Verhandlungsverlauf eine Bereitschaft auf beiden 

Seiten zur Austarierung unterschiedlicher Interessenslagen. 

Zusammengenommen ist der Abschluss der Vereinbarungen als Erfolg zu werten, da sich 

die Verhandlungspartnerinnen und –partner trotz vereinzelter Bedenken auf den Prozess 

eingelassen haben und weiterhin – wenn auch teils skeptisch – die Umsetzung und Erpro- 

bung der getroffenen Vereinbarungen gemeinsam realisieren wollen. 

Des Weiteren ist abschließend zu betonen, dass vor dem Hintergrund der insbesondere in 

den Fragen 7 („Hat der Prozessverlauf Ihre Erwartungshaltung beeinflusst?“)und 7a („Falls 

Sie die vorhergehende Frage mit „Ja“ beantwortet haben: In welcher Weise hat er die Erwar- 

79

tungshaltung beeinflusst?“) deutlich gewordenen signifikant unterschiedlichen Einschätzun- 

gen auf kommunaler Seite und auf der Seite der Träger der Freien Wohlfahrtspflege zum 

Einfluss des Prozessverlaufes auf die jeweiligen Erwartungshaltungen, der gemeinsame Ab- 

schluss von Leistungsbeschreibungen und –vereinbarungen erreicht werden konnte. 

Kritisch wurde vereinzelt angemerkt, dass ein Träger faktisch aus der Verhandlungsrunde 

herausgefallen sei, da mangels notwendiger Vollzeitäquivalente dessen weitere Teilnahme 

nur noch mittels eines zu bildenden sog. Trägerverbundes möglich gewesen wäre. Indes 

konnte ein solcher nicht gebildet werden, nicht zuletzt, weil potenzielle Partnerinnen und 

Partner nicht zur Verfügung standen bzw. aufgrund ihrer Größe keine Notwendigkeit be- 

stand, einem Trägerverbund beizutreten. Bei dem Träger entstand deshalb der Eindruck, es 

sei in Kauf genommen worden, ihn „aus der Verhandlungsrunde zu kippen“. 

Diese Entwicklung und der daraus für den Träger entstandene Eindruck resultierte jedoch 

nicht aus dem methodischen oder strategischen Vorgehen. Dem Träger und der Gesamt- 

gruppe gegenüber wurde eine größtmögliche Transparenz entgegengebracht (unter Wah- 

rung vertraulicher und interner Informationen), um somit rechtzeitig auf die Veränderungs- 

notwendigkeit und mögliche –strategien aufmerksam zu machen. Der Grund für den 

Eindruck mag somit eher in der nachträglich erfolgten Zuschreibung liegen, die sich aus dem 

Umstand ergab, dass der Träger keine Kooperation eingehen konnte. 

Der Bereich EB/EFL erwies sich nicht zuletzt aufgrund der größeren Anzahl an Verhand- 

lungspartnerinnen und –partner als strukturell prädestiniert für ein breiteres, d.h. unterschied- 

licheres Interessenspektrum. Längere Verhandlungsdauer und größere Abstimmungsbedürf- 

nisse waren insofern nicht notwendigerweise fachlich, sondern in diesem Bereich durchaus 

auch durch die heterogenere Interessenlandschaft und eine stärkere Konkurrenzsituation der 

Träger untereinander bedingt. 

Unterschiedliche Einschätzungen zur Regelung der Finanzierungsfrage erwiesen sich in den 

vertiefenden Interviews als zentral für die zwischen optimistischeren und skeptischeren Be- 

wertungen changierenden Einschätzungen. Auf Seiten der Träger der Freien Wohlfahrtspfle- 

ge herrschten größere Bedenken vor, da aus deren Sicht hiermit existenzielle Fragen ver- 

bunden seien, stärker zumindest als für die Akteurinnen und Akteure der 

Kommunalverwaltung, die weniger einschneidende Konsequenzen zu befürchten hätten. 

Gleichwohl wurden von allen Beteiligten grundsätzlich immer wieder positive Aspekte der 

Aushandlung und des Abschlusses von Leistungsvereinbarungen betont. Hierdurch sei po- 

tenziell eine größere Transparenz gewährleistet sowie eine wünschenswerte Standardisie- 

rung von Leistungsbeschreibungen möglich und somit auch Ansätze/eine gute Ausgangspo- 

sition für eine fachlich fundierte Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Einrichtungen und 

deren Leistungsangeboten gegeben. Auch wurde mehrheitlich positiv erwähnt, dass im 

Rahmen des Projektes alle Träger der ausgewählten Beratungsbereiche der Stadt Mainz 

gemeinsam an einen Verhandlungstisch gefunden hätten. 

80

Vereinzelt wurde auch die Rolle des ISS-Frankfurt e.V. angesprochen. Diese wurde einer- 

seits von Akteurinnen und Akteuren als sehr hilfreich und als dem Prozess zuträglich bewer- 

tet. Zugleich gab es auch die Wahrnehmung, es handele sich um einen nicht-neutralen Mo- 

derator. Hier deutet sich ein potenzieller Rollenkonflikt an. Dieser übertrug sich – freilich 

gebrochen – auf die Wahrnehmung durch Teile der frei-gemeinnützigen Akteurinnen und 

Akteure: Erwartet wurde teils eine neutrale Moderation, zugleich war allen Beteiligten be- 

wusst, dass dies nicht die Rolle sein würde/könne. Die Nutzung der Ressourcen des ISS- 

Frankfurt a.M. standen jedoch auch den Trägern der Freien Wohlfahrtspflege zur Verfügung 

und eine Leistungserbringung wurde mehrmals offen angeboten. Möglicherweise wäre die 

Einschätzung anders ausgefallen, wenn sich die Träger der Freien Wohlfahrtspflege der Un- 

terstützungsleistung durch das ISS-Frankfurt a.M. bedient hätten. 

Die Selbstseinschätzungen auf Seiten der Träger der Freien Wohlfahrtspflege, hohe bzw. 

eher hohe fachliche Unterstützung erhalten zu haben (Frage 5), können – angesichts der im 

weiteren Verlauf der Befragung ermittelten Skepsis – abschließend auch als Hinweis auf 

einen höheren Bedarf gedeutet werden, der auf Seiten dieser Akteurinnen und Akteure be- 

stand. Ein Grund hierfür lag möglicherweise darin, dass aufgrund der Rechtsverbindlichkeit 

der angestrebten Vereinbarungen trägerintern ein größerer Bedarf an juristischer Nach- und 

Überprüfung bestand. Hierauf wiesen vereinzelte Bemerkungen in Interviews hin, in denen 

geschildert wurde, man habe sich – insbesondere gegen Ende des Verhandlungsprozesses 

terminlich/zeitlich „getrieben gefühlt“, es hätte teils nicht ausreichend Zeit bei der Klärung der 

Finanzfragen bestanden, während man sich am Anfang des Prozesses sehr viel mehr Zeit 

für fachliche Detailregelungen genommen hatte. 

81

7 Förderliche Bedingungsfaktoren 

Nachfolgend werden im Überblick förderliche Bedingungsfaktoren aufgrund der Erfahrungen 

im Mainzer Beratungsprozess zusammengeführt und in Form einer Checkliste abstrahiert. 

Es wird dabei davon ausgegangen, dass der Impuls zur Entwicklung von Leistungsvereinba- 

rungen in erster Linie von der Verwaltung ausgehen wird. Dementsprechend orientiert sich 

die Checkliste vorwiegend an dieser Perspektive. Selbstverständlich können die entspre- 

chenden Punkte auch für die Träger übertragen werden. 

Bei der Betrachtung der förderlichen Rahmenbedingungen muss in Betracht gezogen wer- 

den, dass diese aufgrund der spezifischen kommunalen Situation entwickelt wurden. Daher 

kann nicht generell eine für alle anderen Situationen gültige Darstellung geleistet werden. 

Vielmehr soll in Form einer Darstellung von Punkten, die im Vorlauf und während der Durch- 

führungsphase der Verhandlungen von Leistungsvereinbarungen beachtet werden müssen, 

auf entsprechende förderliche Planungsstrukturen verwiesen werden. 

Eine Entscheidung hinsichtlich der Umsetzung und der Ausgestaltung jedoch muss immer 

unter Berücksichtigung der Situation „vor Ort“ getroffen werden. 

7.1 Planungsebene 

Auf der Planungsebene ist die Grundlage für ein Gelingen der Einführung von Leistungsver- 

einbarungen eine differenzierte Betrachtung unterschiedlicher Faktoren vor Verhandlungs- 

beginn. Dies betrifft die Analyse der Ist-Situation in den jeweiligen Beratungsbereichen, der 

politischen Erwartungsebene, der Erwartungshaltung der Leitungsebene der Kommunalver- 

waltung und der Träger sowie der Einrichtungen vor Ort. Neben der Analyse muss ein 

Grundgerüst erstellt werden, in dem die inhaltlichen Ziele operationalisiert und Zeitressour- 

cen für den Verhandlungsverlauf festgelegt werden. 

82

Checkliste Planungsebene 

Bereich Unterpunkte Fragen 

Analyse Ist-Situation Beratungsstellen • Welche Beratungsstellen erbringen Leistungen 

im thematischen Zusammenhang? 

• Welche Leistungen erbringen die Beratungsstellen 

im Einzelnen? 

• Werden bereits Qualitätsmodelle in den Einrichtungen 

eingesetzt? Welche Qualitätsstandards 

wurden bereits entwickelt? 

• Wie ist die Situation hinsichtlich der finanziellen 

Situation und der Trägerpluralität? 

Politische Erwartungshaltung • Welche politischen Kräfte bestimmen die Verhandlungen? 

Erwartungshaltung der unterschiedlichen 

Ebenen der 

Kommunalverwaltung 

• Welche Erwartungen werden explizit und implizit 

geäußert? 

• Kann eine Deckung zwischen politischer Erwartungshaltung 

und Verwaltungshandeln erreicht 

werden? 

• Können und sollen politische Verantwortliche in 

den Prozess eingebunden werden? 

• Welche Spielräume müssen vor Verhandlungsbeginn 

mit den politisch Verantwortlichen erarbeitet 

werden? 

• Welche Ebene hat die Umsetzungsmacht für die 

Verhandlungen? 

• Welche Erwartungen werden von den unterschiedlichen 

Hierarchieebenen implizit und explizit 

geäußert? 

• Sind diese Erwartungen konkretisierbar und im 

Rahmen der Verhandlungen als Ergebnis leistbar? 

• Ist davon auszugehen, dass im Bedarfsfall die 

unterschiedlichen Erwartungen zu einer gemeinsamen 

Positionierung zusammengeführt werden 

können? 

• Welche Erwartungen bestehen auf der Ebene 

der Abteilungs-/Sachgebietsleitung? 

• Sind diese Erwartungen in Einklang mit den Erwartungen 

der Leitungsebene zu bringen? 

• Welche personellen Veränderungen müssen im 

Vorfeld der Verhandlungen getroffen werden? 

83

Erstellung 

des Grundgerüsts 

Träger-/Einrichtungserwartungen 

• Welche Erwartungshaltung wird an die Kommunalverwaltung 

und die Politik herangetragen? 

• Können die Erwartungen konkret benannt werden, 

oder ist eine vorherige Abfrage nötig? 

• Welche Erwartungen stehen im Gegensatz zur 

Politik oder Verwaltung? 

• Welche Strategien müssen verfolgt werden, dieser 

unterschiedlichen Erwartungshaltung Rechnung 

zu tragen? 

Operationalisierung der Ziele • Welche übergreifenden Ziele können benannt 

werden, die eine Veränderung der Kooperation 

und Finanzierung auf der Grundlage von Leistungsvereinbarungen 

erfordern? 

Zeitliche Ressourcen für die 

Verhandlungen 

• Welche Teilziele können benannt werden, die im 

Verhandlungsverlauf erreicht werden müssen? 

• Welche Ziele betreffen interne Entwicklungsprozesse 

der Kommunalverwaltung und/oder der 

Träger? Sind diese Ziele notwendige oder mögliche 

Teilziele? Wie können diese Ziele erreicht 

werden? 

• Welcher Zeitraum steht für die Entwicklung von 

Leistungsvereinbarungen zur Verfügung? 

• Welche Ziele können in diesem Zeitraum realistisch 

erreicht werden? 

• Welchen Satz an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitertagewerken 

setzen Sie in diesem Zeitraum auf 

den unterschiedlichen Ebenen an? 

• Welche Leistungen können Sie an externe Beratungseinrichtungen 

abgeben, um Ziele zu erreichen, 

für die Ihnen die Personalressourcen oder 

das Know-how fehlen? 

Personal Intern • Steht Personal, das über genügend zeitliche, 

fachliche und methodische Kompetenzen und 

Qualifikationen verfügt zur Verfügung? 

84 

• Welche Personen können für welche Funktion 

eingebunden werden? 

• Wer übernimmt die praktische Steuerung der 

Verhandlungen? Verfügt diese Person über ausreichende 

„Rückendeckung“ durch die Vorgesetzten? 

• Wer übernimmt die Leitungsverantwortung? 

• Wer muss in einen übergreifenden Beirat eingebunden 

werden? 

• Welche Qualifikationen fehlen den Mitarbeiter- 

innen und Mitarbeiter, die vor Verhandlungsbeginn 

eventuell erworben werden müssen?

Extern • Welche Leistungen können extern eingekauft 

werden, die Ihnen die Verhandlungen erleichtern 

/ ermöglichen? 

7.2 Positionierung der Kommunalverwaltung 

• Können die Erwartungen konkret benannt werden? 

• Welche finanziellen Ressourcen stehen für den 

Einkauf externer Dienstleistungen zur Verfügung? 

Die Kommunalverwaltung steht aufgrund der jeweiligen gesetzlichen Rahmenbedingungen in 

der Verpflichtung, soziale Leistungen der Daseinsvorsorge vorzuhalten. Bislang wurde dies 

vorwiegend umgesetzt, indem der öffentliche Träger für die Finanzierung (zumindest wesent- 

licher Teile an der Gesamtaufwendung) pauschalierte Zuwendungen an den Träger entrich- 

tete, der hierfür entsprechende Leistungen erbrachte. Diese richteten sich u.a. an der Pas- 

sung eines eingereichten Leistungsangebots aus, wobei die Leistungen nicht immer in 

Bezug zum Gesamtprozess der Leistungserbringung vor Ort standen. Vielmehr wurde vor 

dem Hintergrund der fachlichen (und politischen) Stimmigkeit der Leistungsbeantragung die- 

se genehmigt. Im Rahmen des im Projektbezug umgesetzten Vorgehens, einen direkten Zu- 

sammenhang zwischen öffentlichem Mitteleinsatz und erbrachter Leistung und der daraus 

resultierenden Wirkung herzustellen, ist es oftmals besonders für langjährige und ältere Mit- 

arbeiterinnen und Mitarbeiter nicht ohne weiteres nachvollziehbar, wie die daraus resultie- 

rende Verschiebung der kommunalen Verantwortung in der Praxis umgesetzt werden soll. 

Es wurde deutlich, dass sich die zentrale Handlungslogik nicht mehr aus dem Fokus der So- 

zialarbeit, sondern aus dem der Sozialwirtschaft ergibt. Dabei spielen die Aspekte der Pla- 

nung, Steuerung, Controlling und Finanzierung von Leistungen im beratungsbereichsspezifi- 

schen Kontext eine große Rolle. Zudem bedingen sich diese Aspekte gegenseitig. Im Vorfeld 

der Verhandlungen und im Verlauf der ersten Monate war es daher bedeutsam, innerhalb 

der Verwaltung eine Bestimmung darüber herzustellen, welche Leistungs- und Kompetenz- 

bereiche an die Träger übertragen werden und welche bei der Verwaltung verbleiben, bezie- 

hungsweise neu aufgebaut werden sollen. In Teilen verfügten die Mitarbeiterinnen und Mit- 

arbeiter auch nicht über ein ausreichend betriebswirtschaftliches Hintergrundwissen, was 

durch die Einbindung einer betriebswirtschaftlichen Kompetenz eines weiteren Mitarbeiters 

gelöst wurde. Es kann daher als förderndes Element benannt werden, bereits im Vorfeld in- 

nerhalb der Kommunalverwaltung ausführlich zu diskutieren, welche Leistungen zukünftig 

von der Verwaltung erbracht werden müssen und wie sich die Kommune dementsprechend 

im Vorfeld des Verhandlungsverlaufs positioniert. 

85

Checkliste Positionierung 

Bereich Unterpunkte Fragen 

Grundverständnis • Welches Grundverständnis des Verwaltungshandelns 

herrscht vor? 

Organisations 

veränderung 

Übergabe von Leistungen 

• Bildet dieses Verständnis für die Umsetzung 

von Leistungsvereinbarungen eine tragfähige 

Grundlage? 

• In welchen Funktionen liegen zukünftig die 

Hauptaufgaben der kommunalen Leistungen? 

• Haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 

den Sachgebieten diese veränderten Anforderungen 

erkannt? Wurden sie mit ihnen besprochen? 

Finden gemeinsame Entwicklungsgespräche 

statt? 

• Tragen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die 

Veränderungen mit? 

• Wurden personelle Maßnahmen ergriffen, damit 

die Aufgaben geleistet werden können? 

• Welche personellen Besetzungen / Veränderungen 

müssen vorgenommen werden, damit 

eine Ausgestaltung möglich ist? 

• Wie müssen die Leistungsbereiche innerhalb 

der Verwaltung verzahnt werden, um gemeinsam 

diesen Prozess voranzutreiben? 

• Können aus rechtlicher Perspektive die Veränderung 

der Schwerpunkte kommunaler Leistungen 

vorgenommen werden? 

• Sind die Träger bereit, gegebenenfalls Leistungen 

zu übernehmen, die bislang von Ihnen 

wahrgenommen wurden? 

Kompetenzen • Welche betriebswirtschaftlichen Kompetenzen 

bestehen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? 

86 

• Welche Kompetenzen im Bereich der Qualitätsentwicklung 

bestehen bei den Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter? 

• Welche kommunikationsbasierten Kompetenzen 

bestehen bei den Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter? 

• Wie können diese Kompetenzen entwickelt 

werden?

7.3 Verhandlungsebene 

Auf der Verhandlungsebene ist als förderliche Rahmenbedingung die sensible Handhabung 

unterschiedlicher Interessenslagen im Beratungsverlauf zu benennen. Dabei sind eine klare 

Positionsbestimmung, ein verlässliches Vorgehen und die ernsthafte Auseinandersetzung 

mit den Interessenslagen und den unterschiedlichen fachlichen Sichtweisen Grundbedin- 

gungen. Dies bedeutet nicht, alle Bereiche konsensual zu verhandeln. Es müssen aber klare 

Grenzen und Möglichkeiten für die Verhandlungen im Vorfeld aufgezeigt werden, damit alle 

Seiten sich entsprechend auf das Vorgehen und die Ziele einstellen können. 

Zudem müssen aufgrund der lokalen Situation Verhandlungsstrukturen geschaffen werden, 

mit denen die unterschiedlichen Ebenen in den Verlauf integriert werden können. Die Erfah- 

rungen in Mainz zeigten, dass eine fachliche Diskussion auf der Fachebene stattfinden 

muss. Entsprechend sind Verhandlungsgruppen auf der operationalen Ebene zu installieren. 

Diese Fachebene verfügt jedoch im Regelfall nicht über die Entscheidungskompetenzen. 

Daher muss eine übergreifende Struktur installiert werden, in der die Verantwortlichen den 

Prozess begleiten können. Für die Kommunalverwaltung selbst ist es sinnvoll, regelmäßige 

interne Treffen zu organisieren, in denen der Prozess gesteuert und bewertet wird. Zudem 

kann es sinnvoll sein, einen Beirat zu gründen, in dem unterschiedliche Vertreterinnen und 

Vertreter aus Politik, Verwaltung, Verbänden und Wissenschaft übergreifend die Entwicklun- 

gen mit ihrem fachlichen Wissen begleiten. 

Es kann unbedingt geraten werden, eine Person zu benennen, die die gesamten Prozesse 

plant und steuert. Im Fall Mainz war dies der Jugendhilfeplaner, der sowohl über einen um- 

fangreichen fachlichen wie auch methodischen Background verfügte. Entsprechend muss 

diese Person mit der operationalen Umsetzungsverantwortung ausgestattet sein. Nur so 

kann er auch als starker Partner in die Verhandlungen gehen und als Repräsentant akzep- 

tiert werden. 

Die Einbindung externer Beratungs- oder Moderationsleistung sollte grundsätzlich in Erwä- 

gung gezogen werden. Dabei sollte jedoch darauf geachtet werden, dass eine eindeutige 

Funktionsbeschreibung vorliegt. Im Fall der Mainzer Verhandlungen hat das ISS-Frankfurt 

a.M. die Beratung, Begleitung, Evaluation und Dokumentation übernommen. Im Projektver- 

lauf stellte sich jedoch heraus, dass diese multiplen Leistungen nicht wirklich stringent über- 

nommen werden konnten. Der Beratungsanteil der Kommune versetzte die Berater in die 

Situation, dass sie von den Trägern nicht mehr als neutral anerkannt wurden. Damit wurde 

die Beratungsleistung von den Trägern auch nur in einem Fall angefragt. Grundsätzlich sollte 

bei der Planung geklärt werden: Was ist die angefragte Leistung? Wem gegenüber muss sie 

erbracht werden? Kann sich aus den erwarteten Leistungen eine Rollenkonfusion ergeben? 

87

Checkliste Verhandlungsebene 

Bereich Unterpunkte Fragen / Hinweise 

Einbindung unterschiedlicher 

Ebenen 

Träger der Freien Wohlfahrtspflege 

und öffentlicher 

Träger 

Einbindung Träger der Freien 

Wohlfahrtspflege 

Einbindung Verwaltungsebenen 

des öffentlichen 

Trägers 

• Welche Träger müssen und welche können 

in die Verhandlungen eingebunden werden? 

• Welche hierarchischen Ebenen möchten 

sollen bei den Verhandlungen eingebunden 

werden? 

• Welche Formen der Einbindung in übergreifende 

Entscheidungsprozesse und in 

Verhandlungsprozesse sind sinnvoll? 

• Welche Verwaltungsebenen verfügen über 

entsprechende Fachkenntnis zur inhaltlichen 

Vertragsgestaltung? 

• Welche Ebenen verfügen über die Entscheidungsbefugnis? 

• Wie können die hausinternen Entscheidungs- 

und Absprachewege optimiert werden? 

• Wie können entsprechende interne Absprachen 

ausgestaltet werden? 

• Welche Form und Rhythmus der Treffen ist 

sinnvoll? 

Beirat / Steuerungsgruppe • Ist die Einrichtung einer Steuerungsgruppe 

sinnvoll? 

Verhandlungsprozess Einbindung externer Beratung 

88 

• Welche Aufgaben könnten dort angesiedelt 

werden? 

• Welche Partner aus Verwaltung / Verbänden 

/ Politik / Wissenschaft… könnten sinnvollerweise 

in die Gesamtsteuerung mit 

eingebunden werden? 

• Könnte eine externe Beratung oder Moderation 

die Verhandlung positiv beeinflussen? 

• Kann damit eventuell der Druck von der 

Verwaltung genommen werden? 

• Kann eventuell die fehlende Erfahrung bei 

der Umsetzung von Leistungsvereinbarungen 

durch externe Kompetenzen kompensiert 

werden?

Gruppenbildung • Nicht mehr Verhandlungsgruppen als unbedingt 

nötig bilden. 

• Die Verhandlungen auf die operational 

zuständigen Personen verlagern. 

• Wenn die Entscheidungsträger bei den 

Verhandlungspartnern nicht den an den 

Beratungen beteiligten fachlich zuständigen 

Personen entsprechen, richten Sie eine 

Begleitgruppe ein, in der die Entscheidungsträger 

die Verhandlungen nachsteuern 

können. 

Verhandlungstaktik • Weitgehend konsensual verhandeln und 

dadurch eine tragfähige Vereinbarung ermöglichen. 

• Von Anfang an deutlich machen, welche 

Punkte vorgegeben werden, die nicht verhandelbar 

sind. 

• Keine „Hinterzimmergespräche“ führen. Die 

Probleme müssen gemeinsam von allen 

gelöst werden. 

• Den Verhandlungsraum zu einem geschützten 

Raum machen. Alle Punkte müssen 

informell diskutiert werden können. 

Dies bedeutet u.a.: keine Presse, keine Öffentlichkeitsarbeit, 

keine Stellungnahmen in 

Gremien, die vorher nicht abgesprochen 

sind, keine Machtpolitik. 

• Konkrete Probleme möglichst in kleinen 

Arbeitsgruppen behandeln. Dort kann effektiver 

und effizienter diskutiert werden 

und kommen dadurch schneller zu konkreten 

Ergebnissen. 

• Die meisten der Verhandlungspartner werden 

keine eigenen Erfahrungen mit der Einführung 

von Leistungsvereinbarung besitzen. 

Offenheit über fehlendes Wissen 

ermöglicht diesbezüglich das gemeinsame 

Lernen und den Aufbau von Vertrauen. 

89

7.4 Vertragsgestaltung 

Prozesssteuerung • Auf welchen Ebenen möchten soll der Prozess 

gesteuert werden? 

• Gibt es hierzu geeignete Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter und Kommunikationswege? 

• Wer entscheidet im Konfliktfall? 

• Meilensteine und Ziele setzen. 

• Aktiv nachsteuern, wenn diese nicht wie 

vorgesehen erreicht werden. 

• Unterschiedliche Prozesse parallel bearbeiten. 

Dadurch wird die Abhängigkeit der Aspekte 

zueinander erkennbar. 

• Politische Konflikte aus der Gruppe nehmen. 

Dafür ist die Verhandlungsgruppe 

nicht zuständig. 

Inhaltliche Entwicklung • Bereits bestehende Verträge anderer 

Kommunen zur Entwicklung nutzen und 

diese nach Punkten sichten, die relevant 

sein könnten. 

• Entsprechende Vorgaben von Bundes- / 

Landesverbänden / sonstigen fachlichen 

Vereinigungen nutzen. 

• Die inhaltliche Ausdifferenzierung nicht 

spezifischer verhandeln, als dies für die 

Kooperation wirklich nötig ist. 

• Mut zur Nachverhandlung: Nicht alle Aspekte 

können in der ersten Ausfertigung 

des Vertrags komplett festgelegt werden. 

• Ein Vertragswerk erstellen, in dem unterschiedliche 

Vertragsbestandteile und Anlagen 

integriert sind. Somit können einzelne 

Vertragsbestandteile und Anlagen einzeln 

verändert werden, ohne das Gesamtwerk 

verändern zu müssen. 

Die Ausgestaltung der Verträge ist in besonderem Maße nicht nur von der örtlichen Situation, 

sondern auch von dem Beratungsbereich und den dort vorhandenen Strukturen abhängig. 

Aus diesem Grund ist eine Beschreibung gelingender Faktoren nur bedingt möglich. Nach- 

folgende Punkte sollen daher Hinweise darstellen, die eine Einzelentscheidung erfordern und 

nach der individuellen Situation beantwortet werden müssen. 

90

Checkliste Vertragsgestaltung 

Bereich Unterpunkte Hinweise 

Zusammenwirken 

von Verträgen 

Allgemeiner Rahmenvertrag Es hat sich als sinnvoll erwiesen, im Vorfeld 

der Verhandlungen einen allgemeinen Rahmenvertrag 

mit potenziell in Frage kommenden 

Trägern abzuschließen. In diesem Rahmenvertrag 

soll der gemeinsame Wunsch zur Aufnahme 

von Verhandlungen mit dem Ziel der 

Erstellung von Leistungsvereinbarungen und 

die Grundlagen der Leistungsvereinbarungen 

festgehalten werden. 

Beratungsbereichsspezifische 

Leistungsvereinbarungen 

Einrichtungsspezifische Zusatzvereinbarungen 

Dieser Rahmenvertrag bildet dann für die Verhandlungen 

eine Verpflichtung, die eine aktive 

Beteiligung an den Verhandlungen zumindest 

unterstützt. 

Es ist sinnvoll, für jeden Beratungsbereich 

eigene Leistungsvereinbarungen abzuschließen, 

um damit so konkret wie möglich und 

nötig die Vertragsbestandteile ausdifferenzieren 

zu können. Diese bereichsspezifischen 

Rahmenvereinbarungen sollten so gehalten 

sein, dass sie für alle Träger gleichermaßen 

Gültigkeit besitzen. 

All die Punkte, die nur einzelne Träger und 

Einrichtungen betreffen, sollten in einrichtungsspezifischen 

Vereinbarungen geregelt 

werden. Hierbei beachten, dass finanzierungsrelevante 

Zusatzleistungen auch zusätzlich 

vertraglich geregelt werden müssen. Die Finanzierungsregelung 

der Zusatzvereinbarungen 

kann dabei von der allgemeinen Finanzierungsvereinbarung 

abweichen. 

Vertragsaufbau Vertragstext Der Vertragstext regelt alle übergeordneten 

vertraglichen Bestandteile, die nicht in den 

weiteren Bestandteilen geregelt werden. Dies 

sind u.a. Präambel, Grundsätze, Vereinbarungspartner, 

salvatorische Klausel, Inkrafttreten 

und Dauer sowie die Unterschriften. Hier 

können zudem bedeutsame Eckpunkte des 

Vertrags herausgestellt werden, die den Zweck 

und den Inhalt des Vertrags deutlich machen. 

Je intensiver im Vertragstext auf Punkte eingegangen 

wird, die auch an anderer Stelle 

beschrieben sind, um so schwieriger ist jedoch 

bei etwaigen Veränderungen, diese Punkte 

wieder an allen Stellen des Gesamtvertrags 

abzuändern. Generell kann empfohlen werden, 

jeden Vertragspunkt auch an nur einer Stelle 

zu regeln und ansonsten entsprechend auf 

diesen Punkt zu verweisen. 

91

92 

Leistungsbeschreibung In den Leistungsbeschreibungen werden die 

Leistungen und die damit verbundenen Qualitätsmerkmale 

geregelt. Zudem ist es empfehlenswert, 

dort ebenfalls die Kennzahlen und 

Indikatoren festzulegen. Bei der Bildung von 

Merkmalen und Indikatoren muss auch immer 

die Frage nach dem Controlling gestellt werden. 

Dabei wird erkennbar, welche Dinge geregelt 

werden sollen, um im Bedarfsfall darauf 

verweisen zu können und welche Teile tatsächlich 

mittels Daten erfasst werden sollen. 

Eine Einschätzung, wie weit die Datenerfassung 

gehen soll und ab wann sie zu Lasten der 

Beratungsarbeit geht, wird in diesem Zug diskutiert 

werden. 

Finanzierungsvereinbarung Die Finanzierungsvereinbarung regelt die Art 

und den Umfang der Finanzierung. Dabei sind 

die unterschiedlichsten Regelungen denkbar. 

Es gibt keine festgelegte optimale Lösung. Je 

nach Ausrichtung der Kommune (was möchte 

ich regeln?) werden entsprechende Finanzierungsformen 

diskutiert. Es war für den Mainzer 

Prozess sinnvoll, die Finanzierungsform zu 

Beginn in internen kommunalen Gesprächen 

zu diskutieren und festzulegen. 

Zusätzliche Anlagen Alle zusätzlichen Vertragsbestandteile, wie 

Erläuterungen, Sondervereinbarungen für bestimmte 

Fallkonstellationen, Controllingabläufe, 

Berichtslegung etc. sollten in den Anhang, 

der als Vertragsbestandteil ausgewiesen werden 

muss. Somit wird der Vertrag übersichtlicher. 

Zudem können Einzelbestandteile leichter 

verändert werden.

8 Übertragbarkeit der Ergebnisse und Fazit 

Ein wichtiges Erkenntnisinteresse des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Familie und Ge- 

sundheit Rheinland-Pfalz war, eine Analyse der Ergebnisse aus dem Verhandlungsprozess 

hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf andere Kommunen zu erhalten. 

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass sich das in Mainz entwickelte System sowohl von 

Seiten des Finanzierungssystems, als auch von Seiten der Leistungsbeschreibung weitge- 

hend übertragen lässt. Die Leistungsvereinbarungen wurden überwiegend so entwickelt, 

dass sie sich an übergreifenden fachlichen Standards ausrichten. Damit sind die zentralen 

fachlichen Aspekte auch auf andere Kommunen oder Kreise übertragbar. Wie beschrieben, 

wurden jedoch die Ausdifferenzierung der einzelnen Leistungsbestandteile und die dazuge- 

hörigen Merkmale unterschiedlich gestaltet und richten sich dabei auch an der spezifischen 

Situation in Mainz aus. 

Hinsichtlich der Übertragbarkeit muss also konstatiert werden, dass das System und weite 

Teile der Vereinbarungen eine Allgemeingültigkeit besitzen, eine Übertragbarkeit jedoch in 

jedem Fall eine spezifische Anpassung an die Situation und an die Zielstellungen vor Ort 

benötigt. 

Finanzierungssystem 

Das Finanzierungssystem arbeitet mit einem Punktwertesystem, das durch seine Ausgestal- 

tung auch für andere vertraglich zu regelnden Leistungserbringungen zwischen öffentlichem 

und Träger der Freien Wohlfahrtspflege anwendbar ist. Auch wenn die Systematik in der 

Festlegung der Punktwerte und der Betrachtung der finanzierungsrelevanten Merkmale an 

die Situation vor Ort angepasst wurde, können diese Bereiche ohne größeren Aufwand ab- 

geändert werden. 

Es muss darauf hingewiesen werden, dass das System einer eigenen Handlungslogik folgt. 

Diese besteht v.a. darin, aufgrund eines vorab festgelegten Budgets ausschließlich eine Co- 

Finanzierung zu leisten. Dieses Vorgehen ist möglicherweise nicht für alle Kommunen in 

dieser Form geeignet oder erwünscht. Eine Abänderung des Punktesystems hinsichtlich ei- 

ner veränderten Handlungslogik ist demnach möglich, erfordert aber einen gewissen Auf- 

wand zur Neudefinition der Bezüge. 

Das in Mainz entwickelte Finanzierungssystem ist insbesondere Kreise und kreisfreie Städte 

geeignet, in denen mindestens zwei Träger/Einrichtungen Leistungen in dem Beratungsbe- 

reich erbringen und die über eine entsprechende personelle Ausstattung verfügen 5 . Dies gilt 

insbesondere für den Bereich der Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung und die 

Regelung zur integrierten Beratungsstelle, die sich auf die Finanzierungsvereinbarung aus- 

5 Mindestens zwei Träger werden benötigt, da das System der wirkungsorientierten Steuerung und Finanzierung auf einer 

Vergleichbarkeit von Leistungen unterschiedlicher Leistungserbringer basiert. 

93

wirkt. Nicht nur aus Gründen einer Anwendung des vergleichenden Finanzierungssystems, 

sondern auch aus fachlichen Überlegungen heraus sollten mehrere Kreise und kreisfreie 

Städte zusammenschließen, um das entwickelte System effektiv zu nutzen Eine Vergleich- 

barkeit der Leistungen bei einer gleichzeitigen überörtlichen Ausdifferenzierung von Leis- 

tungsbestandteilen und Qualitätsaspekten wäre dadurch möglich. Insbesondere für überört- 

lich ausgerichtete Träger würde dieses Vorgehen eine gleiche Finanzierungslogik 

ermöglichen. Ein Zusammenschluss würde auch für kleinere Kommunen die Möglichkeit bie- 

ten, an einem Benchmarkingsystem zu partizipieren und ihre Kosten, wie auch Ergebnisse in 

einen Vergleich zu setzen. 

Leistungsbeschreibung 

Die Leistungsbeschreibung basiert auf der Ausdifferenzierung von Leistungen und Quali- 

tätsmerkmalen insbesondere in den Bereichen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Die- 

se Ausdifferenzierung wurde neben übergreifenden fachlichen Merkmalen auch auf die kom- 

munale Situation in Mainz abgestimmt. Damit wurde in den jeweiligen Beratungsbereichen je 

nach Voraussetzung eine engere oder weitere Formulierung und Festlegung getroffen. Für 

eine Übertragbarkeit bietet das vorliegende Vertragswerk eine sehr gute Basis. Eine Anpas- 

sung an die kommunalen Besonderheiten müsste jedoch stattfinden. 

Über die Festlegung von Standards in der Verwaltungsvorschrift „Förderung sozialer Bera- 

tungsstellen“ findet für Rheinland-Pfalz bereits in Teilen eine Definition von Qualitätsmerkma- 

len statt. Es kann aus Sicht der umgesetzten Ergebnisse empfohlen werden, diese in einer 

übergreifenden Form von Leistungsbeschreibungen zusammenzufassen und dadurch eine 

Grundqualität der bezuschussten Einrichtungen und Träger zu gewährleisten. Auch wenn in 

dieser landesspezifischen Leistungsbeschreibung nur bedingt örtliche Vorgaben berücksich- 

tigt werden könnten, lassen sich allgemeine Qualitätsvorgaben sehr gut umsetzen und er- 

möglichen damit eine Einhaltung nachhaltig wirkender qualitativer Standards. 

Auch wäre es vorstellbar, eine Leistungsvereinbarung mit Trägern auf der Landesebene ab- 

zuschließen, die Module beinhalten würde, welche auf lokaler Ebene ausdifferenziert und 

konkretisiert würden. Somit ergäbe sich eine Bezugnahme der Qualität und Finanzierung von 

kommunaler und Landesebene. Zudem wäre durch die damit verbundene Standardisierung 

eine Umsetzung auf kommunaler Ebene (insbesondere für kleine Kommunen) leichter mög- 

lich. 

94

Fazit und Ausblick 

In allen drei Beratungsbereichen konnten die Verträge mit der zustimmenden Kenntnisnah- 

me der Leistungsvereinbarungen des Sozialausschusses am 29. September 2004 und des 

Jugendhilfeausschusses vom 30. September 2004 erfolgreich abgeschlossen worden. Die 

Verträge wurden zum Jahreswechsel 2004/2005 von den Vertragsparteien unterzeichnet und 

bilden damit die vertragliche Grundlage der Kooperation und der Finanzierung zwischen öf- 

fentlichem und Trägern der Freien Wohlfahrtspflege. 

Aufgrund des hohen zeitlichen Drucks insbesondere zu Vertragsende wurden bewusst Teil- 

bereiche der Leistungsvereinbarungen noch nicht vertraglich eingebunden. Diese Teile wer- 

den erst im Verlauf der Umsetzungserfahrungen konkretisiert werden können. Zwei Bereiche 

werden aktuell verhandelt: 

• Das Dokumentationsverfahren wird derzeit mit den Trägern abgestimmt (Stand: Mai 

2005). Für die drei Beratungsbereiche wird dabei definiert, welche Daten in welcher 

Form dokumentiert werden müssen. Durch die bislang teilweise unterschiedlichen 

trägerinternen Dokumentationsverfahren müssen diese entsprechend angepasst 

werden. Grundlage der Dokumentationsverfahren ist die Erfassung von Daten, die 

eine Bewertung der Qualität der Leistung, wie sie in der Leistungsbeschreibung defi- 

niert wurde, zulassen. Das Dokumentationsverfahren wird durch eine Datenbank un- 

terstützt, die zu diesem Zweck von der Stadt Mainz entwickelt wird. 

• Ein zweiter Bereich sind die Einzelverhandlungen mit den Einrichtungen. Hierdurch 

sollen die bereichsspezifischen Leistungsvereinbarungen entsprechend konkretisiert 

werden. Diese Verhandlungen finden aktuell statt bzw. sind bereits in Form von un- 

terzeichneten Zusatzverträgen abgeschlossen worden (Stand: Mai 2005). 

Aufgrund der Erfahrungen mit der Einführung von Leistungsvereinbarungen im Beratungs- 

stellenbereich werden in Mainz sukzessive alle Beratungsbereiche aufgrund von Leistungs- 

vereinbarungen finanziert werden. Entsprechende Verhandlungen laufen momentan an. 

Zusammenfassend kann positiv gewürdigt werden, dass in Mainz in einer äußerst kurzen 

Verhandlungszeit komplexe Vertragswerke erarbeitet wurden, die von der fachlichen Stim- 

migkeit, der Finanzierungsgerechtigkeit und der wirkungsorientierten Steuerungsmöglichkeit 

bundesweit einmalig sind. Die damit verbundene Berücksichtigung des Wettbewerbs unter 

den Trägern und der Wirkungsorientierung ist ein weiterer neuer Aspekt innerhalb der Ver- 

tragsgestaltung zwischen öffentlichem und Trägern der Freien Wohlfahrtspflege. 

Die Befragung zeigt auf, dass insbesondere der Aspekt der Finanzierung und die weitere 

Zusammenarbeit zwischen öffentlichem und Trägern der Freien Wohlfahrtspflege v.a. von 

Trägerseite tendenziell kritisch gesehen wird. Einflussfaktoren sind hierbei die angespannte 

Haushaltslage und die politischen Entscheidungen, die über ein Vertragswerk nicht oder nur 

bedingt regelbar sind. Erreicht wurde über das umgesetzte System eine der Leistung und der 

Wirkung entsprechende Verwendung öffentlicher Mittel, was selbstverständlich dort seine 

95

Grenzen hat, wo die Höhe der Mittel zur Aufrechterhaltung der Leistungen insgesamt nicht 

mehr ausreichen. 

Insbesondere aufgrund der Tatsache, dass die Stadt Mainz zukünftig ihre Arbeit in den 

Schwerpunkten von Planung, Steuerung und Controlling sieht und die „Leistung am Klienten“ 

auf die Träger verlagert, müssen neue Kooperationsstrategien entwickelt werden. Dies führt 

zu einer Situation, in der die Träger der Freien Wohlfahrtspflege den sachlogischen und effi- 

zienten öffentlichen Mitteleinsatz stärker nachweisen müssen. Im Gegensatz zur bisherigen 

Praxis ist dies eindeutig eine Veränderung und mag insbesondere von Seiten der Träger der 

Freien Wohlfahrtspflege kritisch betrachtet werden. 

Hält man jedoch die sozialpolitischen Entwicklungen im Blick, so ist eine wirkungsorientierte 

Steuerung, eine qualitätsbasierte Leistungserbringung und eine entsprechende Finanzierung 

für die Legitimation des Einsatzes öffentlicher Mittel nicht nur logisch, sondern unabdingbar. 

Das vorgebrachte Argument, die Kommune säße bei den Verhandlungen am längeren He- 

bel, ist zwar einerseits richtig, da sie die Finanzhoheit besitzt. Auf der anderen Seite greift 

diese Argumentation jedoch zu kurz: Dieser Hebel ist erstens durch die Pflicht des Vorhal- 

tens von Leistungen, zweitens durch die geringen finanziellen Spielräume und drittens durch 

die Notwendigkeit, ein qualitativ hochwertiges Beratungsangebot vorzuhalten, um keine Fol- 

gekosten tragen zu müssen, realistisch gesehen sehr kurz geworden. Nur die gemeinsame 

Verantwortung von Leistungserbringern und Kostenträgern für eine entsprechende Ausges- 

taltung der Hilfen ermöglicht eine Umsetzung von passgenauen Hilfen. Die eine Seite kann 

dabei ohne die andere Seite nicht agieren. In Mainz wurde diese gemeinsame Verantwor- 

tung trotz aller Hürden und Vorbehalte in Form der Leistungsvereinbarungen umgesetzt. 

Das ISS-Frankfurt a.M. hat diesen innovativen Prozess aktiv begleitet, beraten und evaluiert. 

Auch für uns stellte der Verhandlungsverlauf eine Herausforderung dar, da letztendlich auch 

für den Verhandlungsprozess kein „Best-practice“ vorlag. Um so mehr freuen wir uns, dass 

es allen Seiten gelungen ist, gemeinsam die Verhandlungen zu einem in Deutschland in die- 

ser Komplexität einmaligen Ergebnis zu bringen. 

Bezüglich der mittelfristigen Auswirkungen der Vertragsgestaltung auf das Beratungsangebot 

in Mainz wird angeregt, die Umsetzungen in festen zeitlichen Abständen zu evaluieren. Da- 

mit könnte effektiv negativen Veränderungen gegengesteuert und positive Entwicklungen 

aufgezeigt werden. Dies würde insgesamt zu einer Versachlichung der Diskussion um die 

Einführung von Leistungsvereinbarungen beitragen und damit eine Ausweitung dieser Ver- 

tragsform auch auf andere Kommunen und Kreise befördern. 

Für eine mögliche Übertragbarkeit der Ergebnisse kann die Feststellung getroffen werden, 

dass das Gesamtsystem in seiner Komplexität die Anforderungen nach fachlicher Qualität, 

effektivem Mitteleinsatz und wirkungsorientierter Steuerung in einer einmaligen Form um- 

setzt. Diese Stringenz und Handlungslogik sollte auch für andere Vertragsgestaltungen zwi- 

schen öffentlichen und Träger der Freien Wohlfahrtspflege Anwendung finden. Trotz einer 

Anpassungsnotwendigkeit an örtliche Gegebenheiten würde mit diesem gemeinsamen 

96

Rahmen eine überörtliche Vergleichbarkeit von Handlungsansätzen und Wirkungen im Sinne 

eines „Benchmarking“ ermöglicht und ein Wettbewerb der „besten Leistungen“ ermöglicht. 

Es wäre wünschenswert, wenn sich Arbeitsgruppen von kommunalen Spitzenverbänden mit 

diesem Thema befassen würden und eine übergreifende Empfehlung zur weiteren Umset- 

zung aussprechen könnten. Es könnten somit Rahmenbedingungen gefördert werden, die 

eine Vergleichbarkeit von Leistungen und eine wirkungsorientierte Steuerungsform ermögli- 

chen. 

Über kommunale und Landesgrenzen hinweg könnte somit ein Vertragssystem umgesetzt 

werden, welches ein Benchmarking auch zwischen den unterschiedlichen Ausprägungen der 

Leistungserbringung ermöglichen würde. 

97

9 Literaturliste 

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tungsstellen in Dortmund (Vorlage für den Jugendhilfeausschuss). 

Beschlussvorlage der Stadt Mainz, AZ:51/51010001 

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98 

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reiz zur Neuorientierung eines Trägers. In: Schröder, J. (Hg.): Anreizsysteme in der sozi- 

alen Arbeit – ein Weg zur Wirkungsorientierung, Bonn 

99

100 

Anhang1: Leistungsverhandlungen mit freien Trägern von Beratungsstellen 

im Jugend- und Sozialbereich 

Allgemeine Rahmenvereinbarung 

zwischen 

1. der Stadt Mainz, vertreten durch den Herrn Oberbürgermeister, dieser vertreten 

durch Herrn Beigeordneten Ebling, nachfolgend Stadt Mainz genannt 

und 

2. den am Ende dieser allgemeinen Rahmenvereinbarung aufgeführten Trägern 

von Beratungsstellen im Jugend- und Sozialbereich der Stadt Mainz, im 

folgenden genannt die Träger 

1. Präambel 

Die Vertragsparteien vereinbaren, dass die Beratungsangebote im Jugend- und 

Sozialbereich der Stadt Mainz neu organisiert und strukturiert werden sollen. 

Grundlage sind die im Jahr 2002 abgeschlossene Untersuchung des Beratungsstellenangebotes 

im Jugend- und Sozialbereich der Stadt Mainz sowie anstehende 

Leistungsverhandlungen. Ziel ist die Errichtung einer qualitativ hochwertigen, 

kostengünstigen und effektiv vernetzten Infrastruktur an Beratungsdiensten. Dabei 

sind der in § 10 Abs. 4 BSHG und § 4 Abs. 2 SGB VIII geregelte Subsidiaritätsgrundsatz 

sowie das Wunsch- und Wahlrecht (§ 33 S. 2 SGB I) und die Grundsätze 

des § 17 Abs. 1 SGB I zu beachten. 

2. Ziel der Rahmenvereinbarung 

Ziel der Rahmenvereinbarung ist die Festlegung von Grundsätzen für die Leistungsverhandlungen 

sowie für die darauf folgenden Leistungsvereinbarungen. Ein 

Anspruch auf Abschluss einer Vereinbarung wird jedoch durch die vorliegende 

Rahmenvereinbarung nicht begründet. 

3. Ziele und aktueller Stand der Qualitätsdebatte 

Resultat der Qualitätsdebatte werden Vereinbarungen zur Struktur-, Prozess- und 

Ergebnisqualität sein. Die Qualitätsdebatte führt zu einer Definition des Jugendamtes 

und des Amtes für soziale Leistungen, welche Qualitätsanforderungen aus 

Sicht der Verwaltung an die Beratungsstellen gestellt werden. Die Anforderungen 

müssen für den jeweiligen Beratungsbereich im Rahmen der anstehenden Leis-

tungsverhandlungen jeweils konkretisiert werden. Die Vertragsparteien stellen übereinstimmend 

fest, dass die Qualitätsdebatte zwischen den freien Trägern und 

der Verwaltung nicht nur in eine Richtung auf die freien Träger geführt werden 

kann, sondern auf Gegenseitigkeit beruht. Diese Anforderungen sind Grundlage 

eines partnerschaftlichen Dialogs mit den freien Trägern, der von beiden Seiten 

mit dem Ziel der Verständigung geführt wird. 

4. Einrichtung eines Informationssystems 

Es wird vereinbart, dass ein neuartiges, umfassendes und detailliertes Informationssystem 

erstellt und den Ratsuchenden sowie den sozialen Diensten zur Verfügung 

gestellt wird. Über deren Form und Inhalt wird die Stadt Mainz Vorschläge erarbeiten, 

die mit den Anbietern von Beratungsleistungen rückgekoppelt werden. 

5. Strukturelle Rahmenbedingungen für Verhandlungen 

Aus organisatorischen Gründen kann nicht in allen Beratungsbereichen gleichzeitig 

in Leistungsvereinbarungen mit der Verwaltung eingetreten werden. Der Stadtrat hat 

deshalb am 30.10.2002 entschieden, dass ab dem Jahr 2003 Leistungsvereinbarungen 

in den Bereichen Erziehungsberatung (nunmehr erweitert um den Bereich der 

Ehe-, Familien- und Lebensberatung), Drogen- und Suchtberatung sowie Beratung 

für Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus Freiheitsentzug Entlassene 

ausgehandelt werden. Die Träger von Leistungsangeboten in den ausgewählten 

Beratungsbereichen werden mit den Ämtern eine leistungsspezifische Vereinbarung 

aushandeln. 

5.1 Die Verhandlungspartner 

Verhandlungspartner werden das Amt für soziale Leistungen und/oder das Jugendamt 

einerseits sowie die Träger der jeweils zur Verhandlung anstehenden Beratungsbereiche 

und/oder die Vertreter des jeweiligen Spitzenverbandes als Anbieter 

einer Leistung andererseits sein. 

101

5.2 Einzelrahmenvereinbarungen 

Die Vertragsparteien vereinbaren, dass zur Vorbereitung von Leistungsverhandlungen 

in den oben genannten drei Beratungsbereichen jeweils gesonderte Einzelrahmenvereinbarungen 

geschlossen werden. Darin werden Vereinbarungen getroffen 

über 

• die Leistungen 

• die Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung 

• die Finanzierung der Leistungen 

im jeweiligen Beratungsbereich. 

5.3 Leistungsbeschreibungen 

Die zur Verhandlung anstehenden künftigen Leistungsbeschreibungen enthalten über 

ihre jetzigen Inhalte hinaus u. a. Aussagen zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung. 

Eine Gliederung der Leistungsbeschreibungen kann sich an dem bereits 

zur Konzeptanalyse eingesetzten Schema ausrichten 6 ). Der Stellenwert der künftigen 

Leistungsbeschreibungen misst sich daran, dass die Leistungen im Mittelpunkt 

der anstehenden Verhandlungen stehen werden und nicht, wie bisher durch das Zuschusswesen 

bedingt, die einzelnen Einrichtungen. Hierbei sollen sowohl einzelfallbezogene 

Beratungsleistungen als auch fallübergreifende, ressourcenbezogene und 

auf Prävention und Vernetzung gerichtete Aktivitäten mitverhandelt werden. 

5.4 Dokumentation und Qualitätsentwicklung 

Die Vertragsparteien vereinbaren, dass zu den Grundlagen einer Leistungsvereinbarung 

die Dokumentation interner Qualitätsentwicklung durch den Träger zählt. Sie 

sollte zu folgenden Kategorien plausible, transparente und überprüfbare Aussagen 

enthalten: 

1. schriftliche, durch einen Beschluss legitimierte Konzeption 

6 ) Zur Konzeptanalyse siehe Band I der Beratungsstellenuntersuchung, Kapitel 9 

102

2. Leitbild (Selbstverständnis) des Trägers 

3. Ziele der Einrichtung (Aufgaben) Die Ziele sind operationalisiert bzw. messbar. 

4. Arbeitsgrundsätze (Prinzipien) 

5. Zielgruppe 

6. Einzugsgebiet 

7. Beratungsbereich 

8. Leistungen und ihre gesetzlichen Grundlagen 

9. Qualitätsentwicklung bzw. Qualitätsmanagement oder Qualitätssicherung 

(Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität) 

10. Kooperationspartner, Vernetzung mit anderen Einrichtungen 

11. Kommunikation nach außen durch Öffentlichkeitsarbeit und nach innen (Teamsitzungen 

etc.) 

12. Controlling und Berichtswesen, statistische Auswertung 

13. Kostenaufstellung 

14. Finanzierungsgrundlagen der Einrichtung. 

Die Konkretisierung und Operationalisierung der internen Qualitätsentwicklung erfolgt 

in den bereichsbezogenen Verhandlungen. 

5.5 Entgeltvereinbarungen 

Ziel der bisher eingeleiteten Schritte muss es sein, die Systematik der Entgeltvereinbarungen 

verbindlich einzuführen. Inwieweit es sich hierbei um Regelungen analog 

des § 93 BSHG und des § 78 a ff. SGB VIII handeln kann, muss im Rahmen der 

Verhandlungsführung geklärt werden. 

5.6 Controlling und Dokumentation/Berichtswesen 

Der Anspruch an transparente Formen der Dokumentation in der Qualitätsentwicklung 

korrespondiert mit den Anforderungen des Berichtswesens im Neuen Steuerungsmodell 

7 ). Dies erleichtert die Verständigung über die Feststellung der Zielerrei- 

7 ) siehe auch Sonderinfo 1S/2001 der KGSt: Zehn Jahre Verwaltungsreform - Neues Steuerungsmodell 

103

chung für die Vertragspartner. Ziel ist ein Berichtswesen, das sich auf Schlüsselinformationen 

und Kennziffern beschränkt und somit den Verwaltungsaufwand der Vertragspartner 

reduziert. 

Leistungs- und Finanzziele sind Gegenstand der Vereinbarungen zwischen Träger 

und Verwaltung. Ihre Einhaltung muss organisiert und geprüft werden. Controlling 

und Dokumentation gewinnen deshalb eine entscheidende Funktion. Dies gilt umso 

mehr, wenn im Rahmen der Neuen Steuerung den Fachämtern eine weitgehende 

Autonomie beigemessen wird. Controlling meint für den Sozialbereich einen Vorgang, 

der die Wirkungsorientierung der Beratungsleistung in den Mittelpunkt stellt. 

Die zur Anwendung kommenden Controllingverfahren werden von den Vertragsparteien 

in partnerschaftlicher Zusammenarbeit entwickelt. 

5.7 Querschnittsaufgaben 

Die Vertragsparteien vereinbaren, dass Barrierefreiheit und Interkulturalität Querschnittsaufgaben 

in allen Beratungsbereichen darstellen, für die im Rahmen der Verhandlungen 

noch überprüfbare Indikatoren aufzustellen sind. Die Konsequenzen aus 

den daraus erwachsenden Prinzipien sind im Rahmen der Leistungsverhandlungen 

in den einzelnen Beratungsbereichen zu erörtern und festzuschreiben. Ziel ist dabei, 

dass Beratungsleistungen für alle Zielgruppen gleichermaßen zugänglich werden. 

5.8 Gender Mainstreaming 8 ) 

Die Vertragsparteien vereinbaren, dass das Prinzip des Gender Mainstreaming in 

allen Beratungsbereichen angewandt wird. Hierbei ist darauf zu achten, dass bei al- 

8 ) Gender kommt aus dem Englischen und bezeichnet die gesellschaftlich, sozial und kulturell geprägten Geschlechtsrollen 

von Frauen und Männern. Diese sind - anders als das biologische Geschlecht - erlernt und damit auch veränderbar. 

Mainstreaming (englisch für „Hauptstrom“) bedeutet, dass eine bestimmte inhaltliche Vorgabe, die bisher nicht das Handeln 

bestimmt hat, nun zum zentralen Bestandteil bei allen Entscheidungen und Prozessen gemacht wird. 

104

len Maßnahmen die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen 

und Männern von vornherein und regelmäßig zu berücksichtigen sind. 

Gender Mainstreaming beinhaltet den Auftrag, die unterschiedlichen Interessen und 

Lebenssituationen von Frauen und Männern 

- in der Struktur 

- in der Gestaltung von Prozessen und Arbeitsabläufen 

- in den Ergebnissen und Produkten 

- in der Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit 

- in der Steuerung (Controlling) 

von vornherein zu berücksichtigen, um das Ziel der Gleichstellung von Frauen und 

Männern effektiv verwirklichen zu können. 

6. Einbeziehung der städtischen Gremien 

Jugendhilfe- und Sozialausschuss erhalten Informationen zum Fortschritt der Qualitätsdebatte 

und erörtern die Vereinbarungen über Qualität und ihre Konsequenzen 

für den Beratungssektor. Dabei nehmen die Gremien und insbesondere der Jugendhilfeausschuss 

ihre steuernde Funktion in den Grundzügen der Qualitätsentwicklung 

wahr. Die vorliegende Rahmenvereinbarung und die folgenden Rahmenvereinbarungen 

für die einzelnen Beratungsbereiche können erst wirksam werden, wenn die zuständigen 

städtischen Gremien diese verabschiedet haben. Ebenso bedarf es einer 

Unterrichtung der städtischen Gremien zu den Ergebnissen der Leistungsverhandlungen, 

damit diese als Leistungsvereinbarungen wirksam werden können. In den 

entsprechenden Fällen werden auch weitere Gremien der Stadt Mainz, etwa der 

Ausschuss für Frauenfragen in den Gremienprozess mit eingebunden. 

7. Salvatorische Klausel 

Sofern einzelne Bestimmungen dieser Vereinbarung unwirksam sein sollten oder 

diese Vereinbarung Lücken enthält, wird dadurch die Wirksamkeit der übrigen Be- 

105

stimmungen nicht berührt. Anstelle der unwirksamen Bestimmungen gilt diejenige 

wirksame Bestimmung als vereinbart, welche dem Sinn und Zweck entspricht und 

was vereinbart worden wäre, wenn man die Angelegenheit von vornherein bedacht 

hätte. 

8. Inkrafttreten und Dauer 

Diese Rahmenvereinbarung tritt mit dem Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie gilt in 

dieser Form bis zur einvernehmlichen Anpassung durch die Kooperationspartner oder 

bis zur Kündigung durch eine der abschließenden Parteien mit einer Frist von 3 

Monaten zum Ende des jeweiligen laufenden Kalenderjahres. In spätestens fünf Jahren 

ist die vorliegende allgemeine Rahmenvereinbarung mit dem Ziel eines neuen 

Abschlusses zu überarbeiten. Neue Partner können dieser Rahmenvereinbarung 

jederzeit beitreten. 

106

Mainz, den 

Stadt Mainz 

Michael Ebling 

Beigeordneter 

Paul Rupp 

Caritasverband 

Erwin Wilmer 

Deutsches Rotes Kreuz 

Evangelisches Dekanat Mainz 

Arbeiterwohlfahrt 

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband 

Christina Heimlich 

Diakonisches Werk 

Hessischer Landesverein für Innere Mission 

Für die nichtorganisierten Beratungsstellen und Einrichtungen: 

Zentrum für Selbstbestimmtes Leben e. V. 

Notruf e. V. 

Silvia Riemer 

SPAZ gGmbH 

Pfarrer-Landvogt-Hilfe e. V. 

107

Anhang 2: Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte 

und aus Freiheitsentziehung Entlassene 

Rahmenleistungsvereinbarung 

zwischen der 

Stadt Mainz 


den Trägern von Beratungsstellen für Wohnungslose, von 

Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus Freiheitsentziehung Entlassene 

1. Präambel 

Die Allgemeine Rahmenvereinbarung zwischen der Stadt Mainz und den Trägern von Beratungsstellen 

im Jugend- und Sozialbereich der Stadt Mainz wurde von den unterzeichnenden 

Vereinbarungspartnern abgeschlossen. Sie dient als Grundlage für die vorliegende Leistungsvereinbarung. 

Die Leistungsvereinbarung soll der Sicherstellung und Entwicklung der Qualität von Beratungsleistungen 

dienen. Eine kostengünstige und bedarfsgerechte Angebotsstruktur wird 

durch eine optimale Anpassung von Angebot und Nachfrage erreicht. 

Die Stadt Mainz muss durch die Einrichtungen mittels eines qualifizierten Berichtswesens in 

die Lage versetzt werden wirkungsorientiert und im Dialog mit den freien Trägern zu steuern. 

2. Grundsätze 

Im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit wirken die Vereinbarungspartner darauf 

hin, dass jede bzw. jeder Berechtigte zeitnah und umfassend beraten wird. Die Beratung 

soll die Selbsthilfepotentiale der wohnungslosen, der von Wohnungslosigkeit bedrohten und 

der aus Freiheitsentziehung entlassenen Menschen in Mainz aktivieren und die Integration in 

das gesellschaftliche Leben fördern. Möglichkeiten zur Selbsthilfe werden erarbeitet. 

Inhalte der Beratungsangebote sind in der Leistungsbeschreibung definiert. Die Leistungsbeschreibung 

wurde in Kooperation mit den Einrichtungsträgern erarbeitet und beruht auf 

festgelegten Qualitätsstandards. Sie ist als Anlage 1 Bestandteil dieser Vereinbarung. 

Jede Beratungsstelle ist verpflichtet, im Rahmen ihrer Aufgaben Wege zu finden, dass im 

Gesamtbereich der Stadt Mainz die Ziele der Barrierefreiheit, der Genderfrage und der Interkulturalität 

sichergestellt werden. 

3. Vereinbarungspartner 

Vereinbarungspartner sind zum einen als Leistungsträger die Stadt Mainz und zum anderen 

als Leistungserbringer und Träger von Beratungsstellen für die genannte Zielgruppe zur Zeit 

108

das Diakonische Werk und die Pfarrer-Landvogt-Hilfe e.V. Neue Vereinbarungspartner können 

dieser Leistungsvereinbarung jederzeit beitreten. 

4. Leistungen der Beratungsstellen und Zielgruppen 

Die Leistungen der Beratungsstellen richten sich an Menschen ohne festen Wohnsitz außerhalb 

von stationären Einrichtungen, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus Freiheitsentziehung 

Entlassene, sofern für den letztgenannten Personenkreis keine Hilfe nach § 72 Bundessozialhilfegesetz 

in einer Wohngemeinschaft erbracht wird. 

4.1. Beratung 

Die Einrichtungen halten sowohl ein allgemeines Beratungsangebot als auch bei Bedarf ein 

individuelles Beratungssystem vor. 

Bei der allgemeinen Beratung handelt es sich um ein sehr niedrigschwelliges Angebot, welches 

sich an Personen richtet, die sich tatsächlich im Mainzer Stadtgebiet aufhalten. Die 

Zahl der Kontakte zwischen der Beratungsstelle und dem einzelnen Klienten muss auf 5 

Kontakte beschränkt werden. Als zusammenhängenden Zeitraum wird dabei von 3 Monaten 

ausgegangen. Bei erneutem Aufenthalt in Mainz können wiederum 5 Beratungseinheiten in 

Anspruch genommen werden. Im Rahmen der allgemeinen Beratung beschränkt sich die 

Beratung auf 10 Einheiten pro Jahr. 

Die allgemeine Beratung umfasst die Analyse der aktuellen Situation, die Information über 

das bestehende Hilfesystem und das Erarbeiten von personenbezogenen Lösungsmöglichkeiten. 

Die individuelle Beratung kann in Anspruch nehmen, wer mindestens 5 Kontakte zur Beratungsstelle 

hatte und sich mindestens 3 Wochen ununterbrochen im Zuständigkeitsbereich 

der Stadt Mainz aufhält. Der tatsächliche Aufenthalt muss dabei glaubhaft gemacht werden. 

Im Rahmen der individuellen Beratung werden mit den betroffenen Personen individuelle 

Hilfepläne erarbeitet und die Umsetzung gesichert. Die Hilfepläne enthalten neben den persönlichen 

Daten eine Sachverhaltsschilderung sowie die vereinbarten Ziele mit entsprechenden 

Zeitvorgaben. 

Ausnahmen von den Festlegungen in Ziffer 5.1 sind nach Absprache zwischen Leistungserbringer 

und Kostenträger möglich. 

4.2. Grundversorgung 

Die Beratungsstellen halten in der Beratungsstelle oder einem separaten Ort im Stadtgebiet 

Räumlichkeiten vor, in denen die Betroffenen die Möglichkeit zur Körperpflege, zur Wäschepflege, 

zur Nahrungszubereitung und zur Einnahme der Mahlzeiten sowie zum Tagesaufenthalt 

haben. Darüber hinaus ist es möglich die Beratungsstelle als postalische Zustelladresse 

anzugeben. Vorhandene Schließfächer (mit Schlüsselkaution) und die Kleiderkammer (Ausgabe 

von gespendeter Kleidung) können unentgeltlich genutzt werden. 

4.3. Öffentlichkeitsarbeit 

Die Beratungsstellen betreiben eine zweigleisige Öffentlichkeitsarbeit, die zum einen der 

Information mit dem Ziel der Prävention dient und zum anderen die Information über die Situation 

von wohnungslosen Menschen zum Inhalt hat. 

109

5. Qualitätssicherung 

5.1. Konzeptqualität 

Im Selbstverständnis der Beratungsstelle sind die nachfolgenden Handlungsbereiche ausdrücklich 

ausgewiesen und als Leistungsbestandteile beschrieben: 

− kurzfristige, niedrigschwellige Hilfeangebote und Beratungsdienstleistungen 

− fallbezogene Verhinderung von Obdachlosigkeit 

− Gestaltung von Hilfeprozessen von/für die unterschiedlichen Zielgruppen 

− Prävention/Hilfeoptimierung im Rahmen einer fallübergreifenden und trägerübergreifenden 

Vernetzung und Feldentwicklung 

− Nachsorge 

− Öffentlichkeitsarbeit 

Im Selbstverständnis der Beratungsstelle sind darüber hinaus die folgenden grundlegenden 

Hilfeziele beschrieben: 

− Unterstützung bei der Beschaffung einer geeigneten Wohnung/Unterkunft 

− Sicherung und Erhalt von Wohnung und/oder Unterkunft 

− Erhalt und Förderung der Gesundheit 

− Unterstützung bei der finanziellen Absicherung 

− Förderung der Beschäftigungsfähigkeit 

− Förderung sozialer Teilhabe 

− Förderung von Individualkompetenzen 

5.2. Eingangsqualität 

Der freie Zugang zur Einrichtung ohne Leistungsgewährung durch die Fachämter ist grundsätzlich 

und kostenfrei möglich. 

Die Öffnungszeiten der Einrichtung richten sich nach den Bedarfslagen der Zielgruppen, wobei 

die Einrichtung montags bis freitags mindestens 2 Stunden geöffnet hat. Eine bedarfsgerechte 

Terminvereinbarung ist darüber hinaus auch außerhalb der Öffnungszeiten möglich. 

Gesichtspunkte der Wirtschaftlichkeit sind zu beachten. 

Die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist gewährleistet. 

5.3. Strukturqualität 

Die Einrichtung ist mit ihrer Struktur und Leitung dafür verantwortlich, dass finanzielle Mittel 

wirkungs- und ergebnisorientiert eingesetzt werden. Hierfür verfügt der Träger über eine 

schriftliche Konzeption bezüglich Struktur, Personal und Organisation der Einrichtung. 

Die räumliche Ausstattung der Einrichtung ermöglicht eine störungsfreie Einzelberatung. 

Die Beratung erfolgt durch staatlich anerkannte Diplomsozialarbeiter/Innen, Diplomsozialpädagogen/Innen 

oder Mitarbeiter/Innen mit einem vergleichbaren Abschluss . Dabei wird auf 

anerkannte Maßnahmen der Sozialarbeit (z.B. Case-Management) zurückgegriffen. Das 

Fachpersonal wird durch ehrenamtliche Helferinnen und Helfer unterstützt. Die Einbindung 

von Ehrenamtlichen ist in allen Bereichen möglich, in denen keine personenbezogene Beratung 

durchgeführt wird. Das Freiwilligenengagement wird aktiv gefördert. Eine angemessene 

110

Anleitung, kollegiale Beratung und Fortbildung sowie eine bedarfsgerechte Koordination der 

Einsätze und ein Austausch mit den Fachkräften ist gewährleistet. 

Die Fachkräfte der Einrichtung bilden sich regelmäßig fort. Für eine systematische Auswertung 

der Erfahrungen der Praxis durch die Fachkräfte der Einrichtung stehen Foren der kollegialen 

Beratung/Supervision zur Verfügung. 

Die Verantwortungsbereiche der Mitarbeitenden sind schriftlich dokumentiert; dabei ist der 

Anteil der fallübergreifenden Arbeit (Weiterentwicklung der Konzeption, Vernetzung, Fortbildung, 

Öffentlichkeitsarbeit, Betreuung der Ehrenamtlichen) prozentual ausgewiesen. 

5.4. Fallbezogene Prozessqualität 

Die Einrichtung bietet niedrigschwellige Angebote, die den Hilfesuchenden den Zugang zu 

Hilfen und längerfristigen Hilfeprozessen erleichtern. Die Beratung erfolgt in der Regel durch 

selbständigen Besuch und Kontaktaufnahme durch die Ratsuchenden mit den Einrichtungen. 

Für den Bereich der Stadt Mainz wird durch mindestens eine Einrichtung auch Beratung in 

Form von Streetwork und aufsuchender Arbeit sichergestellt. 

Die Gestaltung von kurzfristigen oder einmaligen Beratungsprozessen richtet sich inhaltlich, 

wie organisatorisch nach den Bedarfslagen der Zielgruppen. Dabei beträgt die Wartezeit in 

akuten Notfällen nicht mehr als einen Arbeitstag. 

Der längerfristige Beratungsprozess orientiert sich an einem schriftlich dokumentierten Hilfeplan 

mit ausgewiesenen Zielen, die mit den zu Beratenden kontraktiert sind. Die Schritte der 

Zielerreichung werden im Prozess und bei Beendigung des Hilfeprozesses dokumentiert. 

Diese Hilfeprozesse werden formal beendet. 

Die Beratungsleistungen unterstützen und fördern die Selbsthilfepotenziale der Betroffenen. 

Bei Bedarf wird im Rahmen einer vielfältigen Vernetzung auf weitere Angebote und Dienstleistungen 

zurückgegriffen. In diesen Fällen ist die Fallverantwortlichkeit zwischen den Beteiligten 

hinsichtlich Zuständigkeit und Dauer zu klären. 

Die Einrichtung verpflichtet sich im Rahmen einer vertrauensvollen Zusammenarbeit die gesetzlichen 

Grundlagen und die den Beratungsstellenträgern bekannt gegebenen Richtlinien 

des Leistungsträgers bei der Beratung zu berücksichtigen. 

5.5. Fallübergreifende Prozessqualität 

Die Fachkräfte der Beratungsstelle beteiligen sich mit einem angemessenen Anteil ihrer Arbeitszeit 

aktiv an der 

− bedarfsgerechten Fortentwicklung der Konzeption 

− Weiterentwicklung der eigenen institutionellen Ressourcen im Rahmen eines vernetzten 

Hilfesystems 

− Vernetzung der Angebote im Rahmen eines Gesamtplans 

− Unterstützung von Angeboten und Leistungen, die auf Grund von Selbstorganisation und 

im Rahmen bürgerschaftlichen bzw. weltanschaulich geprägten Engagements erbracht 

werden 

− Weiterentwicklung vernetzter institutioneller Ressourcen im Rahmen eines vernetzten 

Hilfesystems 

111

5.6. Ergebnisqualität 

Das offene Beratungsangebot wird regelmäßig von der Zielgruppe in Anspruch genommen. 

In einer anzugebenden Anzahl der Fälle werden die Klienten in einen systematischen Hilfeprozess 

überführt, wobei die Hilfeziele Beschaffung einer geeigneten Wohnung, finanzielle 

Absicherung und Beschäftigung auf dem 1. bzw. 2. Arbeitsmarkt im Vordergrund stehen. Die 

Ziele der Hilfeplanung werden in einer angemessenen Anzahl der Fälle erreicht und durch 

entsprechende Nachbetreuung über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten gehalten. 

Die Leistungen, die sich in unterschiedlichen Qualitätsdimensionen konkretisieren, werden 

erfasst und schriftlich dokumentiert. 

6. Finanzierung 

Die Finanzierung der Beratungsleistungen durch die Stadt Mainz erfolgt mittels eines Punktwertsystems. 

Dazu wird das Gesamtbudget, das jeweils jährlich für alle Beratungsstellen des 

Beratungsbereiches zur Verfügung steht, in zwei Budgets aufgeteilt. 

Budget 1 trägt zur Finanzierung der Beratungsstellen über die Punktbewertung von ausgewählten 

Kostenarten bei. Der Anteil am Gesamtbudget des Beratungsbereiches beträgt 

80 %. 


Wirkungsmerkmalen bei. Der Anteil am Gesamtbudget des Beratungsbereiches beträgt 

20 %. 

In entsprechenden Tabellen werden für jedes festgelegte Merkmal unter Berücksichtigung 

der jeweiligen Ausprägung und Verwendung von Verarbeitungsregeln die gültigen Punktzahlen 

ermittelt und in eine gesonderte Spalte übertragen. Die Punktzahlen dieser Spalte ergeben 

für jede der beiden voneinander unabhängigen Tabellen je eine Punktsumme, die die 

Grundlage der finanziellen Leistungsansprüche einer Beratungsstelle bilden. 

Jede Beratungsstelle erhält denjenigen Anteil am Budget 1, der auch den Anteil der Punktsumme 

der Tabelle 1 an der Gesamtpunktzahl aller Beratungsstellen des Beratungsbereiches 

ausmacht. 

Die Verteilung des Budgets 2 erfolgt ebenfalls über ein Punktesystem. Dabei erhält jede Beratungsstelle 

den Eurowert gemäß der erreichten Punkte und somit ihrer Leistung im Bezug 

zur Leistung der anderen Beratungsstelle(n). Als Besonderheit gilt: sollte die erreichte Gesamtpunktzahl 

einer Beratungsstelle (vor der Multiplikation mit der Beratungsstellenkennzahl) 

kleiner als 2 sein und arbeitet die Beratungsstelle somit unter einem als Mindestmaß 

angesetztem Qualitätsniveau, so wird in der Gesamtberechnung der Verteilung für diese 

Beratungsstelle zwar die Punktzahl 2 (vor der Multiplikation mit der Beratungsstellenkennzahl) 

angenommen. Die betreffende Beratungsstelle erhält jedoch nur den Anteil am Budget 

2, der ihr aufgrund der tatsächlich erreichten Punktzahl zusteht. Der Differenzanteil zum 

Punktwert 2 fällt der Stadt Mainz zu. Bei negativem Punktwert erhält die Beratungsstelle die 

Punktzahl 0 und die Stadt Mainz die Punktzahl 2. 

Die Aufteilung der vorhandenen Mittel in Budget 1 (80 %) und Budget 2 (20 %) erfolgt ab 

dem 1. Januar 2005. Da bis zu diesem Zeitpunkt für die Wirkungsorientierung noch keine 

Kennzahlen vorliegen, werden die finanziellen Mittel nach dem Verteilungsmodus, der im 

Jahr 2004 im Rahmen der Verhandlungen zur Neustrukturierung des Hilfesystems für Menschen 

ohne festen Wohnsitz festgelegt wurde, ausgezahlt, allerdings ausgewiesen in zwei 

Budgets. Ab Herbst 2005 erfolgt erstmals eine Auswertung der dokumentierten Daten hinsichtlich 

der Wirkungsmerkmale und auf dieser Grundlage eine Berechnung des Budgets 2 

für das jeweilig folgende Jahr. 

Als Anlage 2 zu dieser Leistungsvereinbarung (Anlage zu Ziffer 6 der Leistungsvereinbarung) 

sind die maßgeblichen Punktwerttabellen zur Vereinbarung über die Finanzierung der 

112

Beratungsleistungen beigefügt. Die Anlage enthält weiterhin Begriffsdefinitionen und Berechnungsmodi 

zu den Punktwerttabellen. 

7. Berichtswesen 

Die Leistungsanbieter weisen durch einen jährlich zu erstellenden qualifizierten Bericht die 

von ihnen erbrachten Beratungsleistungen sowie die erzielten Ergebnisse nach. Der Bericht 

ist spätestens zum 31. März des Folgejahres dem Amt für soziale Leistungen der Stadt 

Mainz vorzulegen. Inhaltlich orientiert sich der Bericht an den in der Leistungsbeschreibung 

festgeschriebenen Kennzahlen und Indikatoren. 

Für die unter Ziffer 6 beschriebene Finanzierung ist es erforderlich, dass der erste Bericht für 

den Zeitraum 1. Januar 2005 bis 30. September 2005 erstellt und bis 31. Oktober 2005 dem 

Amt für soziale Leistungen vorgelegt wird. Auf der Grundlage der sich daraus ergebenden 

Zahlen erfolgt erstmals für das Jahr 2006 eine Berechnung und Aufteilung der finanziellen 

Mittel. 


Sofern einzelne Bestimmungen dieser Vereinbarung unwirksam sein sollten oder diese Vereinbarung 

Lücken enthält, wird dadurch die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht 

berührt. Anstelle der unwirksamen Bestimmungen gilt diejenige wirksame Bestimmung als 

vereinbart, welche dem Sinn und Zweck entspricht und was vereinbart worden wäre, wenn 

man die Angelegenheit von vornherein bedacht hätte. 


Diese Vereinbarung tritt am 1. Januar 2005 in Kraft. 

Sie gilt in der vorliegenden Form bis zur einvernehmlichen Fortschreibung durch die 

Vereinbarungspartner. In spätestens fünf Jahren soll die vorliegende Leistungsvereinbarung 

mit dem Ziel einer Fortschreibung neu verhandelt und überarbeitet werden. Die Vereinbarung 

kann von jedem Vertragspartner mit einer Frist von drei Monaten zum Jahresende 

schriftlich gekündigt werden. Die Kündigung eines Trägers muss der Stadt Mainz zugehen. 

Die Kündigung eines Trägers berührt das Vertragsverhältnis zu den verbleibenden Trägern 

nicht. 

Zur Weiterentwicklung der vorliegenden Leistungsvereinbarung wird mindestens einmal im 

Jahr in einem dialogischen Verfahren ein gemeinsamer Austausch zwischen den Leistungserbringern 

und dem Leistungsträger stattfinden. 

10. Schlussbestimmung 

Ergänzende und abweichende Absprachen, sowie Änderungen der Leistungsbeschreibung 

bedürfen der Schriftform. 

Mainz, den ___________________ 

113

Anlage zu Ziffer 6 der Leistungsvereinbarung zwischen der Stadt Mainz und den Trä- 

gern von Beratungsstellen für Wohnungslose, von Wohnungslosigkeit Bedrohte und 

aus Freiheitsentziehung Entlassene 

1. Beratungsstellenkennzahl 

Die Beratungsstellenkennzahl spiegelt die Größe einer Beratungsstelle (bezogen auf die 

Anzahl der Beratungen) im Verhältnis zu den anderen Beratungsstellen der Wohnungslosenhilfe 

in Mainz wieder. Sie wird auf folgende Weise gewonnen: 

Beratungseinheiten des Betrachtungsjahres (Beratungsanzahl) * Minutenanzahl pro Einheit 

Kleinstes Ergebnis des Zählers dieser Rechenoperation von allen Beratungsstellen 

Formel 1: Berechnung der Beratungsstellenkennzahl 

Für die kleinste der Beratungsstellen ergibt sich damit automatisch die Kennzahl „1“. 

Als „Minutenanzahl pro Einheit“ werden unabhängig von der Beratungsstruktur der Beratungsstelle 

einheitlich 45 Minuten festgelegt. 

2. Mitarbeiteranzahl (Vollzeitäquivalente) 

Die Summe der Vollzeitstellen aus allen Mitarbeitern (Vollzeitäquivalente) setzt sich zusammen 

aus Vollzeitstellen, Teilzeitstellen und unterjährig besetzte Stellen in der Beratung. Sie 

wird durch folgende Berechnung unter Verwendung der Bruttoarbeitszeiten ermittelt: 

Anzahl der fachlichen Mitarbeiter (Personen) 

Jahresstunden des Mitarbeiters – beratungsbereichsfremde Zeiten 

Σ 

i = 1 

38,5 Wochenstunden * 52 Wochen 

Formel 2: Berechnung der Vollzeitäquivalente 

i = ein konkreter fachlicher Mitarbeiter (Person) 

Fehlzeiten werden hier nicht vor der Berechnung herausgerechnet (bleiben also erhalten) 

Mitarbeiter, deren Arbeitsunfähigkeit den Zeitraum von 6 Wochen übersteigt, werden zur 

Berechnung der Vollzeitäquivalentsumme nicht mehr mitgeführt. Ihre Fehlzeiten werden ab 

diesem Zeitpunkt von den Jahresstunden des Mitarbeiters abgezogen. 

Der tatsächlichen Summe der Vollzeitäquivalente steht ein Sollwert an Vollzeitäquivalenten 

gegenüber, der von der tatsächlichen Summe nicht maßgeblich über- oder unterschritten 

werden soll. 

Ein ganzjährig angestellter Vollzeitmitarbeiter mit einer Wochenarbeitszeit von 38,5 Stunden 

erhält den Wert 0,86. Eine Beratungsstelle kann im Betrachtungsjahr Mitarbeiter bis zum 

Wert seiner Beratungsstellenkennzahl beschäftigen. Der Kennzahlwert kann auch auf Teilzeitmitarbeiter 

oder/ und Mitarbeiter, die nur einen Teil des Jahres angestellt sind, verteilt 

werden 

Für die Übereinstimmung des Rechnungsergebnisses mit der tatsächlichen Anzahl der Vollzeitäquivalente 

ist ein Toleranzkorridor von ± 5% zulässig. 

114

Die Gesamtzahl der fachlichen Mitarbeiter ergibt sich also aus der Gleichung: 

Beratungsstellenkennzahl 

0,86 

Formel 3: Sollwert der Vollzeitäquivalente 

3. Budget 1: 

3.1. Fachliche Mitarbeiter 

Das Merkmal beinhaltet nur diejenigen Mitarbeiter, die tatsächlich Beratungsarbeit für den 

Beratungsbereich leisten mit genau dem Anteil an ihrer Arbeit mit dem sie diese Arbeit leisten. 

Näheres ergibt sich aus der Verarbeitungsregel in der Punktwert – Tabelle 1. 

Im Krankheitsfall von Mitarbeitern und bei einer gesetzlich geregelten Lohnfortzahlung wird 

ein Mitarbeiter solange im Merkmal „Fachliche Mitarbeiter“ mitgeführt, wie er Lohnfortzahlung 

erhält. Nach Beendigung (oder bei nicht-bestehen) der Lohnfortzahlungspflicht im Krankheitsfall 

wird der Mitarbeiter im Merkmal „Fachliche Mitarbeiter“ nicht weiter mitgeführt. 

3.2. Beratungsstellengröße (Fläche) 

= Anzahl der Mitarbeiter im Betrachtungsjahr (Vollzeitäquivalente) 

Zur Beratungsfläche zählen die Flächengröße der Beratungsstelle sowie die Flächengröße 

der Tagesaufenthaltsstätte. Zur Ermittlung der Flächengrößen ist einmalig eine genaue Messung 

der Räumlichkeiten vorzunehmen. 

Außenflächen der Beratungsstelle, wie Terrassen, Balkone, Höfe o.ä. werden nicht mit einbezogen. 

Fremdgenutzte Flächen werden nicht mit einbezogen. Teilweise fremd genutzte Flächen 

werden ihrem Anteil der Fremdnutzung entsprechend von der gemessenen Flächengröße 

abgezogen. 

Der Begriff „Aufwandsfreie Nutzung“ einer Nutzfläche bedeutet: Es bestehen keine finanziellen 

Verpflichtungen für den Betrieb der Räumlichkeiten, die deutlich über die Verpflichtungen 

eines Mietverhältnisses hinausgehen. 

3.3. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen des Betrachtungsjahres 

Zur Ermittlung der gültigen Ausprägung in Tabelle 1 ist die Summe der Tage an denen ein 

konkreter Mitarbeiter an Fort- oder Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen hat für alle 

Mitarbeiter zu addieren und das Ergebnis anschließend durch die Vollzeitsumme der fachlichen 

Mitarbeiter des Betrachtungsjahres zu dividieren. 


Σ 

i = 1 

Tage, an denen der Mitarbeiter an einer Fort- oder Weiterbildung teilgenommen hat 

Summe der Vollzeitäquivalente des Betrachtungsjahres 

i = ein fachlicher Mitarbeiter (Person) 

Formel 4 : Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Vollzeitäquivalent 

115

Die Ausprägung „mehr als 5 Tage“ enthält den Punktwert 0. Zur Feststellung berechtigter 

Gründe, die zu einer hohen Anzahl durchschnittlicher Fort- und Weiterbildungstage führen 

werden, kann ein Antrag bei der Stadt Mainz gestellt werden. Eine Gewährung der Punktzahl 

der Ausprägung „4-5 Tage“ ist möglich. Diese Regelung soll auch Teilzeitbeschäftigten eine 

hinreichende Fort- und Weiterbildung ermöglichen. 

3.4. Sach- und Regiekosten, Kosten für Leitung und Verwaltung 

Das Tabellenmerkmal bezeichnet grundsätzlich Kosten, die durch Betrieb und Vorhaltung 

der Beratungsstelle entstehen: 

� Kosten für Leitung und Verwaltung: 

o Arbeitgeberaufwendungen für die Leitungsfunktion entsprechend ihrem Anteil am Betrieb 

der Beratungsstelle. 

o Arbeitgeberaufwendungen für Verwaltungspersonal entsprechend ihrem Anteil am 

Betrieb der Beratungsstelle. 

� Regiekosten: 

o Arbeitgeberaufwendungen oder Kosten für Reinigungspersonal, Hausmeister, Hilfspersonal 

entsprechend ihrem Anteil am Betrieb der Beratungsstelle. 

o Instandhaltungskosten (darunter fallen nicht Hausinstandhaltungskosten, die aus 

dem Eigentum an den Beratungsräumen erwachsen). 

� Sachkosten: 

o Kosten für materielle Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterialien, Medienkosten. 

o Energiekosten (ohne Heizkosten) 

o Kosten für erhaltene Dienstleistungen 

o Kosten für Beiträge (Verbandsbeiträge, Versicherungsbeiträge, Lizenzgebühren u.ä.) 

o Zinsaufwendungen 

o Abschreibungen auf Anlagevermögen (außer auf die Beratungsräume) und GWG - 

Abschreibungen. 

Negativliste: 

Ausdrücklich aus obiger Liste sind ausgeschlossen: 

� Mietkosten 

� Kosten für die Erhaltung und den Betrieb des Gebäudes/ der Räumlichkeiten im Sinne 

von Eigentümerkosten 

� Kosten für Supervision, Fort- und Weiterbildungskosten 

Das Merkmal der Tabelle bezieht sich auf den Prozentsatz dieser Kosten von den Personalkosten. 

Der Begriff Personalkosten bezeichnet hierbei die Summe der Arbeitgeberaufwendungen für 

das Gehalt von beratungsfachlichem Personal entsprechend ihrem Anteil am Betrieb der 

Beratungsstelle. 

Keine Berücksichtigung finden insbesondere 

� Kosten für anderes als beratungsfachliches Personal 

� Andere betrieblich veranlasste Kosten wie Fortbildung, Supervision o.ä. 

116

4. Budget 2: 

4.1. Beschaffung/Erhalt einer Wohnung 

Das Hilfeziel gilt bei einem Klienten als erreicht, wenn durch Beratung und Begleitung erfolgreich 

eine Wohnung vermittelt werden konnte oder wenn ein drohender Wohnungsverlust 

abgewendet werden konnte. 

4.2. Finanzielle Absicherung 

Das Hilfeziel gilt bei einem Klienten als erreicht, wenn durch Beratung und Begleitung erfolgreich 

ein regelmäßiges monatliches Einkommen für den betreffenden Klienten erreicht werden 

konnte, das zum Bestreiten der Lebensgrundlage ausreicht. 

4.3. Herstellung der Beschäftigungsfähigkeit für den ersten oder zweiten Arbeitsmarkt 

Das Hilfeziel gilt bei einem Klienten als erreicht, wenn die sozialen und kognitiven Voraussetzungen 

für einen Eintritt in den ersten (zweiten) Arbeitsmarkt erfüllt sind. 

Der Klient 

� ist in der Lage mindestens 3 Stunden täglich einer Erwerbsarbeit nachzugehen. 

� hat nach realistischer Einschätzung entsprechend seiner Ausbildung und seinem Verhalten 

Chancen auf dem erstrebten Arbeitsmarkt. 

� hat einen festen Wohnsitz. 

� schreibt selbständig Bewerbungen und bemüht sich selbständig erfolgversprechend um 

eine regelmäßige Arbeit. 

� hat eine realistische berufliche Selbsteinschätzung. 

4.4. Erreichte(s) Hilfeziel(e) aus den vorstehenden 3 Hilfezielen ist/sind auch 6 Monate 

nach Abschluss des Hilfeplans erreicht. 

Es werden in diesem Wirkungsmerkmal aus den vorangegangenen Hilfezielen 

(Beschaffung/ Erhalt einer Wohnung, Finanzielle Absicherung, Herstellung der Beschäftigungsfähigkeit 

für den ersten oder zweiten Arbeitsmarkt) 

diejenigen betrachtet, die auch Teil des Hilfeplanes sind: 

Maßgeblich sind hierbei nicht nur die Hilfeplanfälle des Betrachtungsjahres. Maßgeblich sind 

alle Hilfeplanfälle, die mindestens 6 und höchstens 18 Monaten vor der jährlichen Budgetberechnung 

abgeschlossen wurden. Es werden keine Hilfeplanfälle berücksichtigt, die vor dem 

1.1.2005 abgeschlossen wurden. 

117

Leistungsmerkmal Ausprägungen 

Verarbeitungsregel Punktzahl 

Fachl. Mitarbeiter/ - 

innen 

Beratungsstellen-größe 

(Fläche) 

Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen 

durchschnittl. 

vollzeitäquivalenter 

Mitarbeiter und Jahr 

Sach- und Regie-kosten, 

Kosten für Leitung und 

Verwaltung 

30,48 36 42,08 Die Punkte der entsprechenden Art der 

Mit spezif. Berufsausbildung 

(BAT/AVR Vb 

oder Vc) 

Mit spezifischer 

Berufsausbildung 

FH oder Uni 

(BAT/AVR IVb oder 

höher) 

0 0,028 

0,078 

Miet- und 

aufwandsfreie 

Nutzfläche 

Gemietete 

Nutzfläche 

0 3,0 5,4 7,2 8,4 9,0 7,5 6,0, 4,5 3,0 1,5 0 

15% 16% 

17% 

18% 19% 

20% 

21% 22% 

23% 

24% 25% 26% 

Hilfeziel Ausprägungen 


Beschaffung/ Erhalt 

einer geeigneten 

Wohnung 

Finanzielle Absicherung 

Herstellung der 

Beschäftigungsfähigkeit 

für den 1. oder 2. 

Arbeitsmarkt 

Erreichte(s) Hilfeziel(e) 

aus den vorstehenden 3 

Hilfe-zielen ist/ sind 

auch 6 Monate nach 

Abschluss des 

Hilfeplans erreicht 

BAT/AVR Gehalt unterhalb 

BAT/AVR Vc 

–1 1 1,5 2 

bis zu x 9,9% der 

Fälle 

in 10 - 49,9 % der 

Fälle 

in 50 - 80 % der 

Fälle 

in mehr als 80% der 

Fälle 

–1 1 1,5 2 


Fälle 

in 10 - 49,9 % der 

Fälle 

in 50 - 80 % der 

Fälle 


Fälle 

–1 1 1,5 2 


Fälle 

in 10 - 49,9 % der 

Fälle 

in 50 - 80 % der 

Fälle 


Fälle 

–1,5 1 2 3 


Fälle 

Keine angemietet Nutzfläche, sondern 

Eigentum 

in 10 - 49,9 % der 

Fälle 

Mainz, den _____________________ 

118 

Punktwert - Tabelle 1 

in 50 - 80 % der 

Fälle 


Fälle 

Mitarbeiter/-innen sind mit der gültigen Anzahl 

zu multiplizieren,dann die Ergebnisse zu 

addieren. (Vollzeitstellen, Teilzeitstellen und 

Leitungskräfte ihrem Anteil an der fachlichen 

Beratungsarbeit/ Jahr entsprechend) 

(Normal: 38,5 Std./Woche). 

Für die geltende Ausprägung ist die Punktzahl 

mit der Quadratmeterzahl der 

Beratungsfläche und Tagesaufenthaltsfläche 

zu multiplizieren und zu übernehmen. Sollten 

beide Flächengrößen in unterschiedliche 

Ausprägungen fallen, so wären beide 

Punktzahlen separat zu berechnen und vor 

der Übertragung zu addieren. 

0 0,6 1,8 0 

mehr als 5 

Arbeitstage --Die 

Punktzahl der geltenden Ausprägung ist 

---- mit der Beratungsstellenkennzahl zu 

bis 1,99 

Arbeitstage 

2 - 3,99 

Arbeitstage 

4-5 Arbeitstage 

Auf Antrag kann die multiplizieren und das Ergebnis zu 

Punktzahl der übernehmen. 

Ausprägung "4-5 

Tage" gewährt 

werden 


Es ist die Prozentzahl auszuwählen, die den 

Anteil der betreffenden Kosten an den 

Personalkosten ausmacht. Die Punktzahl über 

der Prozentzahl ist mit der 

Beratungsstellenkennzahl zu multiplizieren. 

Als 100% gilt jeweils die Summe der 

Hilfeplanfälle, in denen das Hilfeziel gesetzt 

wurde. Die Ausprägungen beziehen sich auf 

den prozentualen Anteil der Fälle, in denen 

das Hilfeziel erreicht wurde. Die Punktzahl der 

gültigen Ausprägung ist mit der 

Beratungssstellenkennzahl zu multiplizieren 

und das Ergebnis zu übernehmen. 

Als 100% gilt die Summe aller erfolgreich 

abgeschlossenen Hilfeplanfälle. Die Punkt 

zahl der gültigen Ausprägung ist mit der 

Beratungsstellenkennzahl zu multiplizieren 

und das Ergebnis zu übernehmen.

Anmerkungen zur Anlage 2 der Leistungsvereinbarung im Beratungsbereich Woh- 

nungsloser 

Erläuterungen zur Punktwert-Tabelle 2 

Modifizierte Punktwert-Tabelle 2 

Die Punktzahl des Budgets 2 wird nach der untenstehenden (nun veränderten) 

Tabelle 2 berechnet. 

Die folgenden Beispiele beziehen sich auf jeweils 3 Beratungsstellen. Die Beispiele beschreiben 

unterschiedliche Leistungskonstellationen. Die Beratungsstellenkennzahlen der 3 

Beratungsstellen seien „1“, „1,3“ und „1,8“. 

Beispiel 1: 

Hilfeziel Ausprägungen 


Beschaffung/ Erhalt einer 

geeigneten Wohnung 

Finanzielle Absicherung 

Herstellung der 

Beschäftigungsfähig-keit 

für den 1. oder 2. 

Arbeitsmarkt 

Erreichte(s) Hilfeziel(e) aus 

den vorstehenden 3 

Hilfezielen ist/sind auch 6 

Monate nach Abschluss 

des Hilfeplans erreicht 

–1 1 1,5 2 

bis zu x 9,9% 

der Fälle 

in 10 - 49,9 % 

der Fälle 

in 50 - 80 % der 

Fälle 

in mehr als 80% 

der Fälle 

–1 1 1,5 2 

bis zu x 9,9% 

der Fälle 

in 10 - 49,9 % 

der Fälle 

in 50 - 80 % der 

Fälle 


der Fälle 

–1 1 1,5 2 

bis zu x 9,9% 

der Fälle 

in 10 - 49,9 % 

der Fälle 

in 50 - 80 % der 

Fälle 


der Fälle 

–1,5 1 2 3 

bis zu x 9,9% 

der Fälle 

in 10 - 49,9 % 

der Fälle 


in 50 - 80 % der 

Fälle 


der Fälle 

Beratungsstelle A Beratungsstelle B Beratungsstelle C 

Erreichte Punktzahl 4 9 4 

Beratungsstellenkennzahl 1 1,3 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 4 11,7 7,2 

Summe der Beratungsstellenpunktzahlen: 22,9 


Hilfeplanfälle, in denen das Hilfeziel 

gesetzt wurde. Die Ausprägungen 

beziehen sich auf den prozentualen 

Anteil der Fälle, in denen das Hilfeziel 

erreicht wurde. Die Punktzahl der 


Beratungssstellenkennzahl zu 

multiplizieren und das Ergebnis zu 

übernehmen. 

Als 100% gilt die Summe aller 

erfolgreich abgeschlossenen 

Hilfeplanfälle. Die Punkt zahl der 


Beratungsstellenkennzahl zu 


übernehmen. 

Anteil der Beratungsstelle 

am Gesamtbudget 2 17,47% 51,09% 31,44% 

Die erreichte Merkmals-Gesamtpunktzahl jeder Beratungsstelle wird mit der Beratungsstellenpunktzahl 

multipliziert. Anschließend werden die errechneten Punktzahlen aller Beratungsstellen addiert. 

Der Anteil jeder Beratungsstellen-Gesamtpunktzahl am Additionsergebnis ist auch der Anteil am Budget 

2. 

In den Verarbeitungsregeln der Tabelle 2 werden erst die Einzelpunktzahlen mit der Beratungsstellenkennzahl 

multipliziert und dann zur Beratungsstellen-Gesamtpunktzahl addiert. Beide Verfahren führen 

gemäß dem Distributivgesetz der Mathematik zum selben Ergebnis. 

119

Beispiel 2: 


Erreichte Punktzahl 9,5 8 4 


Beratungsstellenpunktzahl 9,5 10,4 7,2 




Beispiel 3 (mit Sonderregelung): 

Beratungsstelle A Stadt Mainz Beratungsstelle B Beratungsstelle C 

Erreichte Punktzahl 1 1 4 4 

Beratungsstellenkennzahl 1 1 1,3 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 1 1 5,2 7,2 



am Gesamtbudget 2 6,94% 6,94% 36,11% 50,00% 

Der Punktwert der Stadt Mainz ergibt sich aus der Differenz des Punktwertes der Beratungsstelle A 

zum Punktwert „2“. Die Stadt Mainz erhält die Beratungsstellenkennzahl der Beratungsstelle A. 


Beratungsst. A Stadt Mainz Beratungsst. B Beratungsst. C Stadt Mainz 

Erreichte Punktzahl 1 1 4 -1,5 2 

Beratungsstellenkennzahl 1 1 1,3 1,8 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 1 1 5,2 0 3,6 



am Gesamtbudget 2 9,26% 9,26% 48,15% 0,00% 33,33% 

Bei dieser Punktkonstellation müsste sicherlich ein Nachdenken darüber einsetzen, ob die Leistungsanforderungen 

tatsächlich erreichbar sind oder nicht. 

120


Beratungsstelle A Beratungsstelle B Stadt Mainz Beratungsstelle C 


Beratungsstellenkennzahl 1 1,3 1,3 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 10 0 2,6 18 



am Gesamtbudget 2 32,68% 0,00% 8,50% 58,82% 



Erreichte Punktzahl 4 0 

2 3 

Beratungsstellenkennzahl 1 1,3 1, 3 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 4 0 

2,6 5,4 

Summe der Beratungsstellenpunktzahlen: 12 


am Gesamtbudget 

2 33,33% 0,00% 

21,67% 45,00% 

Beispiel 7: 








Hier könnten eventuell die Anforderungen zu niedrig sein 

121

Leistungsbeschreibung des Beratungsangebotes für wohnungslose, von Wohnungslosigkeit bedrohte und aus Freiheitsentziehung 

entlassene Menschen 

Allgemeine 

Beschreibung 

Leistungen der Beratungsstelle 

122 

Ausdifferenzierung 

Beratung 

� Analyse der aktuellen Situation 

� Information über bestehendes Hilfesystem 

� Erarbeiten von personenbezogenen Lösungsmöglichkeiten 

� Erstellung und Umsetzung von individuellen Hilfeplänen 

Grundversorgung (Möglichkeit zur/zum...) 

� Körperpflege 

� Wäschepflege 

� Nahrungszubereitung/Einnahme von Mahlzeiten 

� Tagesaufenthalt 

� postalischen Meldung 

� kostenlosen Nutzung von Schließfächern 

� Nutzung der Kleiderkammer 

Öffentlichkeitsarbeit 

� Information mit dem Ziel der Prävention 

� Selbstdarstellung in der gesamtgesellschaftlichen Öffentlichkeit 

Indikatoren/Kennzahlen 

Angebot vorhanden ... 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein wie? 

ja/nein wie?

Konzeptqualität Im Selbstverständnis der Beratungsstelle sind die nachfolgenden 

Handlungsbereiche und Hilfeziele als Leistungsbestandteile beschrieben: 

Handlungsbereiche 

� kurzfristige niedrigschwellige Hilfeangebote und Beratungsdienste 

� fallbezogene Verhinderung von Obdachlosigkeit 

� Gestaltung von Hilfeprozessen von/für die unterschiedlichen 

Zielgruppen 

� Prävention/Hilfeoptimierung im Rahmen einer fallübergreifenden 

und trägerübergreifenden Vernetzung und Feldentwicklung 

� Nachbetreuung/Nachsorge 

� Öffentlichkeitsarbeit 

Hilfeziele 

� Unterstützung bei der Beschaffung einer geeigneten Wohnung/Unterkunft 

� Sicherung und Erhalt von Wohnung und/oder Unterkunft 

� Erhalt und Förderung der Gesundheit 

� Unterstützung bei der finanziellen Absicherung 

� Förderung der Beschäftigungsfähigkeit 

� Förderung sozialer Teilhabe / Tagesstrukturierung 

� Förderung von Individualkompetenzen 

ja/nein welche? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

ja/nein wie? 

123

Eingangsqualität Die Zugangs- und Ausschlusskriterien entsprechen den folgenden 

Vorgaben: 

� Die Zielgruppe für die Leistungen sind Menschen ohne festen 

Wohnsitz außerhalb von stationären Einrichtungen, von 

Wohnungslosigkeit Bedrohte und aus Freiheitsentzug Entlassene, 

sofern keine Hilfe nach § 72 BSHG in einer Wohngemeinschaft 

erbracht wird 

� Der freie Zugang zu der Einrichtung ohne Leistungsgewährung 

durch die Fachämter ist grundsätzlich und kostenfrei 

möglich 

� Die Öffnungszeiten der Einrichtung richten sich nach den 

Bedarfslagen der Zielgruppen; mind. Mo-Fr jeweils 2 Std. 

Bedarfsgerechte Terminvereinbarung auch außerhalb der 

Öffnungszeiten möglich. Gesichtspunkte der Wirtschaftlichkeit 

sind zu beachten. 

� Die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist gewährleistet 

ja/nein 

ja/nein 

ja/nein wie? 

ja/nein 

Strukturqualität Ein schriftliches Strukturmodell ist vorhanden ja/nein 

124 

Störungsfreie Einzelberatung ist jederzeit möglich ja/nein wie? 

Sozialpädagogisches Fachpersonal Anzahl der Stellen/Einstufung/Arbeitszeit 

Vorhandene Fachleistungsstunden pro Jahr (ohne Differenzierung 

nach Tätigkeitsbereichen) 

Die fallübergreifende Arbeit (Weiterentwicklung d. Konzeption, 

Vernetzung, Fortbildung, Öffentlichkeitsarbeit, Betreuung d. 

Ehrenamtlichen) ist prozentual ausgewiesen 

Mindestens 9 % der Nettoarbeitszeit einer Fachkraft 

(=Bruttoarbeitszeit ./. 18 % persönliche Ausfallzeiten wie z.B. 

Urlaub, Krankheit) 

Darin enthalten: Fortbildungszeit Mindestens 2 Tage jährlich pro Vollzeit-Fachkraft 

Supervision/kollegiale Beratung Mindestens 2 Stunden monatlich pro Vollzeit-Fachkraft

Prozessqualität 

(fallbezogen) 

Prozessqualität 

(fallübergreifend) 

Einbindung von ehrenamtlichen Helferinnen und Helfern; Einsatz 

in allen Bereichen möglich, in denen keine personenbezogene 

Beratung durchgeführt wird 

Eine angemessene Anleitung, kollegiale Beratung und Fortbildung 

sowie eine bedarfsgerechte Koordination der Einsätze und ein 

Austausch mit den Fachkräften ist gewährleistet. 

Anzahl 

Aufgabenbereiche ... Std. jährlich je Bereich 

ja/nein wie? 

Vorhandensein niedrigschwelliger Angebote Komm-Struktur ja/nein 

Streetwork ja/nein 

Aufsuchende Arbeit ja/nein 

Kurze Wartezeiten für Ratsuchende Wartezeit für Beratung in akuten Notfällen nicht mehr als 1 

Arbeitstag 

Schriftliche Hilfeplanung möglich ja/nein 

Klärung der Fallverantwortlichkeit Wer übernimmt wann und bis wann die Fallverantwortlichkeit? 

Vernetzung (intern/extern) Mit wem? 

Weiterentwicklung der Konzeption Bei Bedarf nach Absprache mit dem Vereinbarungspartner 

Wie? 

Vernetzung (intern/extern) Mit wem? 

Ergebnisqualität Fallverantwortlichkeit In wie vielen Fällen war die Fallverantwortlichkeit wegen 

Komplexität zu klären? 

Wie? 

In wie vielen Fällen wurde davon die Fallverantwortlichkeit 

übernommen? 

Beratene Klienten pro Jahr (allgemeine Beratung) Gesamtzahl der Kontakte ... der Personen ... 

davon Wohnungslose (Kontakte/Personen) 

davon von Wohnungsverlust bedroht (Kontakte/Personen) 

davon Strafentlassene (Kontakte/Personen) 

125

126 

Davon in individuelle Beratung überführt Gesamtzahl der Personen ... 

Stichtagserhebung der mit Hilfeplan beratenen Fälle zum 31.12. 

eines Jahres 

davon Wohnungslose ... 

davon von Wohnungslosigkeit bedroht ... 

davon Strafentlassene ... 

Bestand zum Jahresanfang ... 

Zugänge (s.o.) ... 

abgeschlossene Fälle ... 

noch laufende Fälle ... = Übertrag ins Folgejahr 

Abschluss der mit Hilfeplan beratenen Fälle ... Maßnahmen wurden abgeschlossen (s.o.) 

davon abgebrochen ... Gründe/Anzahl 

davon gemäß Hilfeplan beendet ... 

davon sonstige ... Gründe /Anzahl

Erfolgreicher Abschluss der Hilfeprozesse an Hand der vereinbarten 

Hilfeziele 

Unterstützung bei der Beschaffung einer geeigneten Wohnung 

in ... Fällen als Hilfeziel vereinbart. 

in ... Fällen als Hilfeziel erreicht. 

in ... Fällen Nachbetreuung vereinbart; Dauer ... 

Unterstützung bei der finanziellen Absicherung 




Förderung der Beschäftigungsfähigkeit / 1. Arbeitsmarkt 




Förderung der Beschäftigungsfähigkeit / 2. Arbeitsmarkt 




Änderung der Hilfeziele während des Hilfeprozesses in ... Fällen wurden die Hilfeziele nachträglich korrigiert 

Nachsorge/Nachbetreuung von den gemäß Hilfeplan beendeten 

Fällen 

in ... Fällen erfolgte eine Nachbetreuung 

in ... Fällen konnten dadurch die erreichten Ziele mind. 6 

Monate erhalten werden 

127

Anhang 3: Drogen- und Suchberatung 

1. Präambel 

Rahmenleistungsvereinbarung 

zwischen der 

Stadt Mainz 


dem Caritasverband Mainz e.V. 

als Träger der Beratungsstelle für Suchtkrankenhilfe 











hin, dass Personen mit Problemen im Zusammenhang mit psychotropen (legalen wie 

illegalen) Substanzen sowie Personen aus dem sozialen Umfeld der Betroffenen erreicht 

werden. 

Die Angebote der ambulanten Suchthilfe wirken mit einer breiten Palette von Maßnahmen 

vorbeugend, unterstützend, beratend, behandelnd, integrierend und vermittelnd. Insofern 

erhält die Suchthilfe zunehmend Bedeutung als Teil der öffentlichen Gesundheit (publichealth-Ansatz). 

Nicht nur der/die Betroffene mit einem ausgeprägten Störungs- und Krankheitsbild 

steht im Mittelpunkt der Interventionen, sondern auch z.B. Menschen mit missbräuchlichem 

Konsumverhalten, Kinder- und Jugendliche aus suchtbelasteten Familien. 

Ziel ist, je nach Zielgruppe, die gesundheitliche Stabilisierung, die Integration ins gesellschaftliche 

Leben, Minimierung eines schädlichen Konsumverhaltens, Minimierung und Aufhebung 

von substanzbezogenen Störungen, das Erreichen und Stabilisieren von Abstinenzzielen, 

Förderung von Selbsthilfepotenzialen. 

Inhalte der Beratungsangebote sind in der Leistungsbeschreibung definiert. Die Leistungsbeschreibung 

wurde in Kooperation mit den Einrichtungsträgern erarbeitet und beruht auf 

festgelegten Qualitätsstandards. Sie ist als Anlage 1 Bestandteil dieser Vereinbarung. 




129


Vereinbarungspartner sind zum einen als Leistungserbringer die Stadt Mainz und zum anderen 

als Leistungserbringer und Träger von einer Beratungsstelle für die genannten Zielgruppen 

zur Zeit der Caritasverband Mainz e.V. 

Neue Vereinbarungspartner können dieser Leistungsvereinbarung jederzeit beitreten. 

4. Leistungen der Beratungsstellen und Zielgruppen 

Die in der Leistungsbeschreibung beschriebenen Angebote richten sich je nach Fragestellung 

an Mainzer Bürgerinnen und Bürger mit substanzbezogenen Störungen, als Betroffene, 

Angehörige oder Personen aus dem sozialen Umfeld, ohne Altersbeschränkung. 

Die Einrichtungen halten sowohl ein allgemeines Beratungsangebot als auch ein individuelles 

Beratungssystem vor. 

Auf Grundlage der Leistungsbeschreibung (s. Anlage 1) sind dies: 

� Kontaktaufnahme/ Erst- und Kurzberatung 

� Beratung, psychosoziale Betreuung 

� Sonstige Integrationshilfen 

� Prävention (primär/sekundär) 

� Vernetzung und Öffentlichkeitsarbeit 

Es wird festgelegt, dass in diesen Bereichen unterschiedliche Beratungseinheiten durch 

Kennzahlen beschrieben werden, wobei 1 Beratungseinheit (BE) 60 Minuten für Einzelberatungen 

und 120 Minuten für Gruppenberatung, bzw. 1,5 BE = 90 Minuten für Paarberatung 

bedeutet. Kleinste Messeinheit ist ¼ BE = 15 Minuten (z.B. Telefonberatung). 


Die Qualitätssicherung garantiert den Vertragspartnern eine transparente, kontrollierbare und 

steuerbare Erfassung von Leistungen. 

Über die Konzeptqualität, die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität werden Leistungen in 

ihren unterschiedlichen Qualitätsdimensionen konkretisiert, mit angemessenen Methoden 

erfasst und schriftlich dokumentiert. 

Die Kennzahlen und Indikatoren aus der Leistungsbeschreibung (s. Anlage 1) zur Qualitätssicherung 

sind verbindlich. 


Die Finanzierung der Beratungsleistungen durch die Stadt Mainz erfolgt mittels eines Punktwertsystems. 

Dazu wird das Gesamtbudget, das jeweils jährlich für alle Beratungsstellen des 

Beratungsbereiches zur Verfügung steht, in zwei Budgets aufgeteilt. 



80 %. 



20 %. 

130






Jede Beratungsstelle erhält denjenigen Anteil am Budget 1, der auch den Anteil der Punktsumme 

der Tabelle 1 an der Gesamtpunktzahl aller Beratungsstellen des Beratungsbereiches 

ausmacht. 

Die Verteilung des Budgets 2 erfolgt ebenfalls über ein Punktesystem. Dabei erhält jede Beratungsstelle 

den Eurowert gemäß der erreichten Punkte und somit ihrer Leistung im Bezug 

zur Leistung der anderen Beratungsstelle(n). Als Besonderheit gilt: sollte die erreichte Gesamtpunktzahl 

einer Beratungsstelle (vor der Multiplikation mit der Beratungsstellenkennzahl) 

kleiner als 3 sein und arbeitet die Beratungsstelle somit unter einem als Mindestmaß 

angesetztem Qualitätsniveau, so wird in der Gesamtberechnung der Verteilung für diese 

Beratungsstelle zwar die Punktzahl 3 (vor der Multiplikation mit der Beratungsstellenkennzahl) 

angenommen. Die betreffende Beratungsstelle erhält jedoch nur den Anteil am Budget 

2, der ihr aufgrund der tatsächlich erreichten Punktzahl zusteht. Der Differenzanteil zum 

Punktwert 3 fällt der Stadt Mainz zu. Bei negativem Punktwert erhält die Beratungsstelle die 

Punktzahl 0 und die Stadt Mainz die Punktzahl 3. 



Kennzahlen vorliegen, werden die finanziellen Mittel nach dem Verteilungsmodus des Jahres 

2004 ausgezahlt, allerdings ausgewiesen in zwei Budgets. Ab Herbst 2005 erfolgt erstmals 

eine Auswertung der dokumentierten Daten hinsichtlich der Wirkungsmerkmale und auf dieser 

Grundlage eine Berechnung des Budgets 2 für das jeweilig folgende Jahr. 

Als Anlage 2 zu dieser Leistungsvereinbarung (Anlage zu Ziffer 6 der Leistungsvereinbarung) 

sind die maßgeblichen Punktwerttabellen zur Vereinbarung über die Finanzierung der 

Beratungsleistungen beigefügt. Die Anlage enthält weiterhin Begriffsdefinitionen und Berechnungsmodi 

zu den Punktwerttabellen. 




ist spätestens zum 31. März des Folgejahres dem Jugendamt der Stadt Mainz vorzulegen. 

Inhaltlich orientiert sich der Bericht an den in der Leistungsbeschreibung festgeschriebenen 

Kennzahlen und Indikatoren. 



Jugendamt vorgelegt wird. Auf der Grundlage der sich daraus ergebenden Zahlen erfolgt 

erstmals für das Jahr 2006 eine Berechnung und Aufteilung der finanziellen Mittel. 







131


Diese Vereinbarung tritt am 1. Januar 2005 in Kraft. 

Sie gilt in der vorliegenden Form bis zur einvernehmlichen Fortschreibung durch die 

Vereinbarungspartner. In spätestens fünf Jahren soll die vorliegende Leistungsvereinbarung 

mit dem Ziel einer Fortschreibung neu verhandelt und überarbeitet werden. Die Vereinbarung 

kann von jedem Vertragspartner mit einer Frist von drei Monaten zum Jahresende 

schriftlich gekündigt werden. Die Kündigung eines Trägers muss der Stadt Mainz zugehen. 

Die Kündigung eines Trägers berührt das Vertragsverhältnis zu den verbleibenden Trägern 

nicht. 

Zur Weiterentwicklung der vorliegenden Leistungsvereinbarung wird mindestens einmal im 

Jahr in einem dialogischen Verfahren ein gemeinsamer Austausch zwischen dem Freien 

Träger und der Verwaltung durchgeführt. 

10. Schlussbestimmung 



Mainz, den ___________________ 

132

Anlage 2 zu Ziffer 6 der Leistungsvereinbarung zwischen der Stadt Mainz und den Trä- 

gern von Beratungsstellen der Drogen- und Suchtkrankenhilfe in Mainz 



Anzahl der Beratungen) im Verhältnis zu den anderen Beratungsstellen der Drogen- und 

Suchtkrankenhilfe in Mainz wieder. Sie wird auf folgende Weise gewonnen: 

Anzahl der Beratungseinheiten * Minuten pro Einheit 

Kleinstes Ergebnis des Zählers dieser Rechenoperation von allen Beratungsstellen 

Formel 1: Berechnung der Beratungsstellenkennzahl 

Für die kleinste der Beratungsstellen ergibt sich damit automatisch die Kennzahl „1“. Eine 

Beratungseinheit hat die Dauer von 60 Minuten. Die kleinste Zähleinheit ist ¼ Beratungseinheit 

zu 15 Minuten. Die Zählung erfolgt entsprechend der Festlegung in Punkt 3 der Leistungsvereinbarung. 


Die Summe der Vollzeitstellen aus allen Mitarbeitern (Vollzeitäquivalente) setzt sich zusammen 

aus Vollzeitstellen, Teilzeitstellen und unterjährig besetzten Stellen in der Beratung. Sie 



Σ 

i = 1 


Formel 2: Berechnung der Vollzeitäquivalente 

Mitarbeiter, deren Arbeitsunfähigkeit den Zeitraum von 6 Wochen übersteigt, werden zur 

Berechnung der Vollzeitäquivalentsumme nicht mehr mitgeführt. Ihre Fehlzeiten werden ab 


3. Punktwerttabelle 1: 






Beratungsbereich leisten mit genau dem Anteil an ihrer Arbeit mit dem sie diese Arbeit leisten. 

Näheres ergibt sich aus der Verarbeitungsregel in der Punktwert – Tabelle 1. 


ein Mitarbeiter solange im Merkmal „Fachliche Mitarbeiter“ mitgeführt, wie er Lohnfortzahlung 

133

erhält. Nach Beendigung (oder bei Nicht-bestehen) der Lohnfortzahlungspflicht im Krankheitsfall 

wird der Mitarbeiter im Merkmal „Fachliche Mitarbeiter“ nicht weiter mitgeführt. 


Zur Beratungsfläche zählt die Flächengröße der Beratungsstelle, bezogen auf die Personalanteile, 

die zur Beratung Mainzer Bürgerinnen und Bürger zur Verfügung stehen. Zur Ermittlung 

der Flächengrößen ist einmalig eine genaue Messung der Räumlichkeiten vorzunehmen. 

In die Flächenberechnung werden nicht mit einbezogen: 

� Außenflächen der Beratungsstelle, wie Terrassen, Balkone, Höfe o.ä. 

� Keller- und Dachbodenräume, soweit nicht als Beratungsräume genutzt (Abstellkeller, 

Heizungskeller o.ä.) 

� Fremdgenutzte Flächen. Teilweise fremd genutzte Flächen werden ihrem Anteil der 

Fremdnutzung entsprechend von der gemessenen Flächengröße abgezogen. 

� Der Begriff „Aufwandsfreie Nutzung“ einer Nutzfläche bedeutet: Es bestehen keine finanziellen 

Verpflichtungen für den Betrieb der Räumlichkeiten, die deutlich über die Verpflichtungen 

eines Mietverhältnisses hinausgehen. 




Mitarbeiter zu addieren und das Ergebnis anschließend durch die Vollzeitsumme der fachlichen 

Mitarbeiter des Betrachtungsjahres zu dividieren. 


Σ 

i = 1 


Summe der Vollzeitäquivalente des Betrachtungsjahres 

Formel 3 : Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Vollzeitäquivalent 






3.4. Sach- und Regiekosten, Kosten für Leitung und Verwaltung 





134 

o Arbeitgeberaufwendungen für die Leitungsfunktion entsprechend ihrem Anteil am Betrieb 

der Beratungsstelle.




o Arbeitgeberaufwendungen oder Kosten für Reinigungspersonal, Hausmeister, Hilfspersonal 

entsprechend ihrem Anteil am Betrieb der Beratungsstelle. 




o Kosten für materielle Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterialien, Medienkosten. 



o Kosten für Beiträge (Verbandsbeiträge, Versicherungsbeiträge, Lizenzgebühren u.ä.) 


o Abschreibungen auf Anlagevermögen (außer auf die Beratungsräume) und GWG - 







Das Merkmal der Tabelle bezieht sich auf den Prozentsatz dieser Kosten von den Personalkosten. 







4. Budget 2: 

Zur Form der Angaben im Jahresbericht siehe Anlage 3 der Leistungsvereinbarung 

4.1. Fallübergreifende Wirkungsmerkmale 

4.1.1. Anteil der Aufnahme von Neufällen 

� an allen Fällen mit Mehrfachkontakten 

4.1.2. Anteil der planmäßigen Fallbeendigungen 


4.1.3. Anteil der Erstkontakte, die Mehrfachkontakte wurden 

� an allen Erstkontakten 

135

4.1.4. Haltequote (Klienten mit Mehrfachkontakten, die die Beratung nicht abgebrochen 

haben) 


4.2 Klientenbezogene Wirkungsmerkmale 

4.2.1. Anteil der Fälle mit Überführung in Entwöhnungsmaßnahmen 


4.2.2. Anteil der Fälle mit Vorbereitung von Entwöhnungsmaßnahmen 


Leistungsmerkmal Ausprägungen 


Fachl. Mitarbeiter/ 

-innen 

Beratungsstellen-größe 

(Fläche) 




Mitarbeiter und Jahr 

Sach- und Regie-kosten, 


Verwaltung 

136 

42 52,2 55,6 69 

BAT Gehalt 

unterhalb 

BAT/AVR IVb 



(BAT 

IVb) 


(BAT III oder IVa) 

0 0,028 

0,078 

Miet- und 

aufwandsfreie 

Nutzfläche 

Gemietete 

Nutzfläche 

0 1,1 2,2 0 

bis 1,99 

Arbeitstage 

2 - 3,99 

Arbeitstage 


Keine angemietet Nutzfläche, 

sondern Eigentum 

4-5 Arbeitstage 

Die jährlichen Prozentanteile dieser Kosten an den fachlichen 

Personalaufwendungen werden auf zwei Stellen nach dem Komma 

berechnet. Die zugehörige Punktzahl wird als linearer Wert zwischen 

den angegebenen glatten Prozentzahlen berechnet. 

Die Punkte der entsprechenden Art der 

Mitarbeiter/-innen sind mit der gültigen 

Anzahl zu multiplizieren,dann die 

Mit spezif. Berufs- Ergebnisse zu addieren. (Vollzeitstellen, 

ausbildung Teilzeitstellen und Leitungskräfte ihrem 

(BAT IIa oder Anteil an der fachlichen Beratungsarbeit/ 

höher) Jahr entsprechend) (Normal: 38,5 

Std./Woche). 

Für die geltende Ausprägung ist die 

Punktzahl mit der Quadratmeterzahl der 

Beratungsfläche zu multiplizieren und zu 

übernehmen. 

mehr als 5 

Arbeitstage Die Punktzahl der geltenden Ausprägung 

------- ist mit der Beratungsstellenkennzahl zu 

Auf Antrag kann multiplizieren und das Ergebnis zu 

die Punktzahl der übernehmen. 

Ausprägung "4-5 

Tage" gewährt 

werden 

Es ist die Prozentzahl auszuwählen, die 

den Anteil der betreffenden Kosten an 

den Personalkosten ausmacht. 

Gegebenenfalls ist die lineare 

Berechnung zwischen zwei Punktwerten 

durchzuführen. Die ermittelte Punktzahl 

ist mit der Beratungsstellenkennzahl zu 

multiplizieren.

Wirkungsmerkmal Ausprägungen 


Fallübergreifende Wirkungsmerkmale 

Anteil der Aufnahme von 

Neufällen 

Anteil der planmäßigen 

Fallbeendigungen 

Anteil der Erstkontakte, 

die Mehrfachkontakte 

wurden 

Haltequote 

–1 1 1,5 

in weniger als 25% der 

Fälle 

in >25 - 38% der 

Fälle 

in >38 % der Fälle 

–1 1 1,5 

weniger als 15% der 

Fälle 

in >15 - 25 % der 

Fälle 

in >25% der Fälle 

–1 1 1,5 


Fälle 

in >20-35% der 

Fälle 


–1 1 1,5 


Fälle 

Klientenbezogene Wirkungsmerkmale 

Anteil der Überfüh-rungen 

in Entwöhnungsmaßnahmen 

Vorbereitung von 

Entwöhnungsmaßnahmen 

in 75-82 % der Fälle in >82% der Fälle 

–1 1 1,5 


Fälle 

in >2 - 7% der Fälle in >7%% der Fälle 

–1 1 1,5 


Fälle 

Brücke I — Punktwert-Tabelle 2 

in >7 - 15 % der 

Fälle 

in 15% der Fälle 


Fälle, in denen das Ziel gesetzt wurde. 

Die Ausprägungen beziehen sich auf 

den prozentualen Anteil der Fälle, in 

denen das Ziel erreicht wurde. Die 

Punktzahl der gültigen Ausprägung ist 

mit der Beratungssstellenkennzahl zu 


übernehmen. 

Wirkungsmerkmal Ausprägungen 


Fallübergreifende Wirkungsmerkmale 

Anteil der Aufnahme von 

Neufällen 

Anteil der planmäßigen 

Fallbeendigungen 

Anteil der Erstkontakte, 

die Mehrfachkontakte 

wurden 

Haltequote 

–1 1 1,5 


Fälle 

in >55-68% der Fälle in >68% der Fälle 

–1 1 1,5 


Fälle 


–1 1 1,5 


Fälle 

Klientenbezogene Wirkungsmerkmale 

Anteil der Überfüh-rungen 

in Entwöhnungsmaßnahmen 

Vorbereitung von 

Entwöhnungsmaß-nahmen 

Caritas Beratungsstelle — Punktwert-Tabelle 2 


–1 1 1,5 

bis zu x 65% der Fälle in 65-72% der Fälle in >72% der Fälle 

–1 1 1,5 


Fälle 


–1 1 1,5 


Fälle 

Mainz, den __________________ 

in >10-19% der Fälle in 19% der Fälle 


Fälle, in denen das Ziel gesetzt wurde. 

Die Ausprägungen beziehen sich auf den 

prozentualen Anteil der Fälle, in denen 

das Ziel erreicht wurde. Die Punktzahl der 




übernehmen. 

137

Erläuterungen zur Anlage 2 der Leistungsvereinbarung im Beratungsbereich Drogen- 

und Suchthilfe 

138

139

140

141

142

143

144

Leistungsbeschreibung Drogen- und Suchtberatung 

Allgemeine Beschreibung Ausdifferenzierung Indikatoren/Kennzahl 


Drogen- und Suchtberatung 

Kontaktaufnahme/Erst- und 

Kurzberatung 

• Clearing/Motivationsklärung/ Vermittlung 

− Beratung mit Angehörigen/Partnern, Aufzeigen von Hilfsmöglichkeiten 

− Motivationsförderung 

− Anamnese und Diagnostik 

− Vermittlung in andere Fachstellen 

• Beratung über Sucht und Co-Abhängiges Verhalten 

• Beratung zu suchtspezifischer medizinischer Fragen und zur Gesundheit 

• Abklärung und Beratung über Konsumverhalten 

• Krisenintervention (Sonderregelung unabhängig von Zielvereinbarung) 

− Reduzierung von Selbst- und Fremdgefährdung (kurzfristige, direkte Interventionen 

außerhalb der regulären Terminvergabe, mit dem Ziel, 

kurzfristige Perspektiven zu vermitteln, Stabilisierung bis zum nächsten 

Kontakt, eingeschränkter Körpereinsatz, verbale Interventionen (talk 

down)) 

− Überlebenshilfe, Erste Hilfe in Drogennotfällen, Notarzt einschalten 

− Beratung von Angehörigen (Telefonberatung) 

• Beratung außerhalb der Institution 

− Notschlaf 

− Streetwork 

− Hausbesuche 

− Besuche in Klinik, JVA, Substitutionsambulanz 

vorhanden 

1-5 Beratungseinheiten 

= 60 Min. (Einzel) = 1 BE 

= 120 Min (Gruppe) = 2 BE =. 90 Min. 

(Paar) = 1,5 BE 

unter einer BE 

1-5 BE 

1-5 BE 

vorhanden 

1-3 BE 

¼ - 1 BE 

vorhanden 

1/4-2 BE (+ Fahrzeit) 

145

146 

Beratung, Psychosoziale 

Betreuung 

Sonstige Integrationshilfen 

Prävention (primär/sekundär) 

� Psychosoziale Hilfen bei Substitution 

� ambulante Behandlung (Nachrangigkeit, Abklärung anderer Kostenträger) 

� Suchtbegleitung/Motivationsförderung 

� Beratung und Begleitung zur Vorbereitung auf eine Therapie (ambulant und 

� stationär) 

� Therapievermittlung 

� Begleitung von HIV/HCV positiven oder erkrankten Drogenkonsumenten 

� Beratung und Begleitung von Angehörigen und Bezugspersonen zur Vermeidung 

von co-abhängigem Verhalten 

� Psychosoziale Begleitung im Kontext Substitution (Grundlage: Papier der 

LIGA) 

� Schuldnerberatung 

− Psychosoziale Beratung im Umfeld von Überschuldungssituationen 

� Psychosoziale Unterstützung in der Nachsorge, Vernetzung in Arbeit 

� Fachliche Unterstützung und Initiierung von Selbsthilfegruppen (Supervision) 

� Informationsvermittlung über Suchtstoffe, Suchtentstehung, Abhängigkeitsvermeidung 

in unterschiedlichen Ziel- und Betroffenengruppen 

* (In Ausnahmefällen kann von einer Kostenerstattung abgesehen werden 

nach Rücksprache mit der Kommune.) 

� Vermittlung von Kenntnissen zum Erkennen von Personen mit substanzbezogenen 

Störungen in unterschiedlichen Lebenswelten (Familie, Schule, 

Arbeitsplatz etc.) 

� Erkennen und Vermeiden von co-abhängigem Verhalten 

� Frühintervention bei riskantem Konsumverhalten 

� Institutionsberatung (Konzeptentwicklung, gelegentliche regelmäßige Begleitung 

während eines Prozesses. 

� Schulung von Multiplikatoren. 

vorhanden/nicht vorhanden 

ab 2–50 BE/jährlich 

mindestens 1 BE/14-tägig 

1 BE/14-tägig 

1 BE/wöchentlich 

1-2 BE/mtl. 

vorhanden 

1-2 BE 

bei Schulung und Seminaren ½-2 Tage 

max. (Kostenerstattung)* 

1-5 BE 

1-5 BE 

1-2 BE (1 x wöchentl./mtl.)

Vernetzung und 

Öffentlichkeitsarbeit 

� Abklären von „Nahtstellen“ und Abgrenzungen zu Institutionen im Kontext 

Sucht 

− Justiz von Strafverfolgung bis Strafvollstreckung (keine Kooperation 

über fallbezogene Inhalte, Bescheinigung der Kontakte) 

− Psychiatrie, Medizin allgemein (Vorgaben z.B. Sozialberichte, Stellungnahmen) 

− Kostenträger (Sozialberichte) 

− Jugendhilfe 

− Wohnungslosenhilfe 

− Arbeitsverwaltung 

� Erarbeiten von Kooperationsverträgen, Kontrakten 

� Beratung zur Orientierung im Hilfesystem der Kommune 

� Transparenz über allgemeine und spezifische Hilfeangebote 

� Sensibilisierung/Akzeptanzerhörung für die Thematik Sucht (bürgernahe 

Veröffentlichungen, Broschüren, Prospekte) 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor 

147

148 

Konzeptqualität � Definition der Leitziele, des Leitbildes (Selbstverständnis) 

− Teilhabe und Partizipation, Parteilichkeit 

� Beschreibung der Handlungsbereiche 

− Kontaktaufnahme/Erst- und Kurzberatung 

− Beratung, psychosoziale Betreuung 

− Sonstige Integrationshilfen 

− Prävention (primär/sekundär) 

− Vernetzung 

� Beschreibung der Hilfeziele 

− Vermeidung von süchtigem Verhalten 

− Unterstützung eines selbstbestimmten Lebens auch mit kritischen Konsumgewohnheiten 

− Aufzeigen und Begleiten von Ausstiegshilfen und Vermittlung 

− Vermeidung von Co-Abhängigkeit 

− Förderung der Individualkompetenzen 

� Beschreibung der Methoden 

− Vorrang von partizipatorischen, resourcenorientierten Methoden 

� Beachtung von Grundlagen fachlicher Standards der Suchthilfe (DHS, 

FDR, DGSS, Förderrichtlinien des Landes, Empfehlung des Landesarbeitskreis 

Suchtkrankenhilfe (LAGS),VABS, Akzept) 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor 

werden erfüllt

Eingangsqualität � Lage/Öffnungszeiten, (bedarfsorientierte) Terminvereinbarungen auch außerhalb 

der Öffnungszeiten 

� Beschreibung der Zugangsberechtigten 

− Mainzer Bürger 

− andere 

� Beschreibung spezifischer Zugangsangeboten für spezifische Zielgruppen 

− barrierefreier Zugang 

− Möglichkeit einer geschlechts- und kultursensiblen Beratung 

� Besondere Beratungszeiten/-formen, in Ergänzung zur face-to-face- 

Beratung 

− Telefonberatung 

− e-mail-Beratung (Anfragen, Chat) 

� Beschreibung des Zugangs und der Grundlagen über Vermittlung von 

Klienten anderer Träger 

− ASD, Schule, Gericht, Arbeitsverwaltung, Arbeitgeber, TÜV, Gericht, 

etc.) 

� Beschreibung der Kostenfreiheit 

� Beschreibung der Verschwiegenheitspflicht/Zeugnisverweigerungsrecht 

Beschreibung liegt vor 

>90 % 

Strukturqualität � Beschreibung der Räume/Anzahl/Größe/Ausstattung 

150 

− Anzahl 

− Größe 

− Ausstattung 

� Störungsfreie Beratung ist jederzeit möglich 

� Personal 

− Fachpersonal - Anzahl der Stellen/Einstufung/Arbeitszeit 

− vorhandene Fachleistungsstunden pro Jahr (ohne Differenzierung nach Tätigkeitsbereichen 

− (Mindestens 9 % der Nettoarbeitszeit einer Fachkraft (= Bruttoarbeitszeit ./. 

18 % persönliche Ausfallzeiten wie z.B. Urlaub, Krankheit)) 

− Verwaltung (s. oben) 

− Sonstige 

� Zusatzqualifikation 

− suchtspezifische 

− andere 

� Teamsitzung/kollegiale Beratung 

� Supervision für die Fachkräfte 

� Fortbildungszeit/- budget 

− Anpassungsfortbildung 

− Qualifizierungsfortbildung 

� Beschreibung der Kommunikation- und Entscheidungswege (Organisationsdiagramm) 

� Arbeitsplatzbeschreibung 

− Schwerpunkte 

− Zuständigkeiten 

− Vertretungen 

− Fallverantwortungen 

liegt vor 

vorhanden 



mind.2 Std./wö./Fachkraft 

mind. 2 Std. mtl./Fachkraft (ab 

50% Vollzeitkräfte) 

mind. 2 T.p.a./Fachkraft 

nach Anforderung 

liegt vor 

liegt vor

Prozessqualität � Beschreibung der Abläufe in Beratungssettings 

− Fallverantwortung 

− Einzelberatung 

− Gruppenangebote 

− Therapeutische Methoden 

− Zielvereinbarung 

− Set und Setting 

− Komm-Struktur 

− Streetwork 

− Aufsuchende Arbeit 

� Verbindliche Kooperationen mit anderen Beratungsbereichen und anderen Leistungserbringern 

− Kliniken 

− Ambulanzen 

− Schuldenberatung (SPAZ, Caritasverband) 

− Beratungsdienste (thema-erziehen) 

� Mitarbeit bzw. Sitze in Gremien, Arbeitsgemeinschaften 

� Einbindung der Selbsthilfegruppen (Elternkreis, YES, AA, Blaues Kreuz, Kreuzbund 

etc.) 

� Kurze Wartezeiten 

− Bereitschaftszeiten für junge Klienten und Klientinnen 

� Vorhalten und Pflege eines anerkannten (FDR/DHS) Erfasssystems (z.B: Infomaster, 

EBIS) 

� Weiterentwicklung der Konzeption (bei Bedarf nach Absprache mit dem Vereinbarungspartner) 

liegt vor 




Verträge liegen vor 



Wartezeit für Beratung in akuten 

Notfällen nicht mehr als ein Arbeitstag 

liegt vor 

findet statt 

151

Ergebnisqualität � Auswertung von klientenbezogenen, fallübergreifenden Ergebnissen 

152 

Fallübergreifende Ergebnisse 

− Anteil der Aufnahme von Neufällen (am Klientel mit Mehrfachkontakten) 

− Anteil der planmäßigen Beendigung im Verhältnis zur Gesamtzahl (der Klienten 

mit Mehrfachkontakten) 

− Anteil der Erstkontakte, die Mehrfachkontakte wurden 

− Haltequote insgesamt (alle abzgl. Abbrüche) 

− Betreuungsschlüssel 

Klientenbezogene Ergebnisse (Der Drogenhilfe liegt kein Verlaufserfassungssystem 

vor) 

− Herstellung der Beschäftigungsfähigkeit 

− Abschluss von Entschuldungsmaßnahmen 

− Überführung in Entwöhnungsmaßnahmen 

− Vorbereitung von Entwöhnungsmaßnahmen 

− Haltequote nach 6 Monaten in der Nachsorge 

− Haltequote nach 6 Monaten in der Suchtberatung 

� Jährliche Dokumentation der Beratungsarbeit 

� Klientenbefragung/Nutzeranalyse (standardisiertes abgesprochenes Design) 

� Zielgruppenbezogene, quantitative und qualitative Dokumentation von 

− Präventionsarbeit 

− Vernetzungsarbeit 


− Fachkontakte 

� Beschreibung des Ressourceneinsatzes 

− verantwortlicher Umgang mit Beratungszeiten 

liegt vor/liegt nicht vor 

BRÜCKE CV 

30–35 % 60–65% 

18–23 % 25–30% 

25–30 % 50–55% 

ca. 80 % ca. 70% 

x % x % 

N N 

N N 

3–4 % 12–15% 

9–11 % 12–15% 

x % x % 

x % x % 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor 

liegt vor

Anhang 4: Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 

1. Präambel 

Leistungsvereinbarung 

zwischen der 

Stadt Mainz 


den Trägern von integrierten Ehe-, Familie-, 

Lebens- und Erziehungsberatungsstellen 











hin, dass jede bzw. jeder Berechtigte zeitnah und umfassend beraten wird. Die Erziehungsberatung 

und Ehe- und Familienberatung soll qualifizierte Unterstützung in Erziehungs- 

wie Beziehungsfragen anbieten. Die Lebensberatung soll qualifizierte Beratung für 

Erwachsene anbieten, die sich in einer besonderen Lebenslage befinden oder soziale Problemlagen 

zu bewältigen haben. 

Inhalte der Beratungsangebote sind in den Leistungsbeschreibungen definiert. Die Leistungsbeschreibungen 

wurden in Kooperation mit den Einrichtungsträgern erarbeitet und beruhen 

auf festgelegten Qualitätsstandards. Sie sind als Anlage Bestandteil dieser Vereinbarung. 





(1) Die Stadt Mainz ist als öffentlicher Leistungsträger Vertragspartner der Träger von Beratungsstellen. 

Leistungserbringer und Träger von Beratungsstellen sind: Caritas – 

Verband Mainz e.V.; Deutscher Kinderschutzbund Mainz e.V.; Diakonisches Werk 

Mainz – Bingen; Evangelische Dekanate Mainz – Ingelheim – Oppenheim; Kinder- 

153

schutzzentrum Mainz e.V.; Sozialdienst Katholischer Frauen Mainz e.V.; Verband alleinerziehender 

Mütter und Väter Landesverband Rheinland-Pfalz e.V. 

(2) Erst bei Vorliegen der nachfolgenden Voraussetzungen können Einzelleistungsvereinbarungen 

mit den Trägern oder den Trägerverbünden von integrierten Beratungsstellen 

abgeschlossen werden, wenn 

– die unter (1) genannten Träger von Beratungsstellen den Leistungsbeschreibungen 

der Leistungsgruppen 1–4 zugestimmt haben 

– und ausreichendes Fachpersonal gewährleisten (3 Vollzeitäquivalent), das sich 

durch seine Multiprofessionalität im Hinblick auf seine Ausbildung und Methoden 

auszeichnet. Mindestens je eine Vollzeitäquivalentstelle aus den Grundberufen Diplom-Psychologie, 

Diplom-Sozialpädagogik oder Diplom-Sozialarbeit sind abzudecken; 

– oder durch den Zusammenschluss im Trägerverbund das geforderte Fachpersonal 

(3 Vollzeitäquivalent) sichern, das sich durch seine Multiprofessionalität im Hinblick 

auf seine Ausbildung und Methoden auszeichnet. Mindestens je eine Vollzeitäquivalentstelle 

aus den Grundberufen Diplom-Psychologie, Diplom-Sozialpädagogik oder 

Diplom-Sozialarbeit sind abzudecken. 

(3) Im Rahmen der Einzelverhandlungen zwischen der Stadt Mainz und den Trägern können 

in fachlich und/oder rechtlich begründeten Fällen zeitlich befristete Übergangsregelungen 

und Übergangsfristen bezüglich der Bedingungen der Fachberufestruktur 

vereinbart werden. Dies gilt ausschließlich für das bereits vorhandene Fachpersonal. 

(4) Unabhängig davon können neue Vereinbarungspartner dieser Leistungsvereinbarung 

jederzeit beitreten soweit sie die Leistungsbeschreibung akzeptieren und die genannten 

Bedingungen des geforderten Fachpersonals erfüllen. 

(5) Ein Anspruch auf Abschluss einer Vereinbarung wird jedoch durch die vorliegende 

Rahmenvereinbarung nicht begründet. 

4. Leistungen der integrierten Beratungsstellen und Zielgruppen 

Die in der Leistungsbeschreibung beschriebenen Leistungen der integrierten Beratungsstellen 

für die Leistungsgruppen 1–3 richten sich vornehmlich an Mütter und Väter und je nach 

Ausgestaltung der zu erbringenden Leistung an andere Erziehungsberechtigte und Personen 

aus den Umfeld der Kinder und/oder junge (erwachsene) Menschen, die durch Beratung und 

Hilfestellung ihre Erziehungskompetenz und Bindungsfähigkeit besser wahrzunehmen versuchen, 

bzw. Unterstützung in der Entwicklung ihrer Persönlichkeit und in Fragen der Lebensführung 

benötigen. Die Leistungen der Leistungsgruppe 4 richten sich an Paare und 

Einzelpersonen, die in Konflikten, Krisen und sozialen Angelegenheiten Beratung und Hilfestellung 

suchen. Die beraterische Unterstützungsleistung ist grundsätzlich ressourcenorientiert. 

4.1. Beratung 

Die Beratungsleistungen sind nach den Grundsätzen der Jugend- und Sozialhilfe als ein 

niedrigschwelliges Angebot ausgestaltet. Bei der Leistungsgruppe 1 wird die Beratungsleistung 

als ein Angebot des Fachteams der integrierten Beratungsstelle vorgehalten und kommt 

durch Annahme der Leistungsberechtigten und/oder deren Nachfragen zustande. Für die 

Leistungsgruppen 1–4 bestimmt sich die Beratungsleistung neben dem Bekunden der Leistungsberechtigten 

und der Einschätzung der beteiligten Fachkräfte durch das dialogische 

Verfahren zwischen den Beteiligten, um die Intention des Beratungsersuchens zu erfassen 

und durch die Festlegung der Beratungsziele eine entsprechende Zielvereinbarung formulieren 

zu können. 

154

Wesentlich für jede zu erbringende Beratungsleistung in den Leistungsgruppen 1–4 ist die 

Erfassung in 10-Minuten-Zeittakten, die gewährleistet, dass die integrierten Beratungsstellen 

die jeweilige Beratung so individuell wie möglich und erforderlich für den Einzelfall gestalten 

können. Zu differenzieren ist zwischen Kontaktaufnahme/Erst- und Kurzzeitberatung, längerfristige 

Beratung und therapeutischer Leistung. 

4.2. Beratungsleistung als präventives Angebot 

Die Beratungsstellen verstehen ihre Angebote insbesondere auch als präventive Angebote, 

die gerade nicht erst dann zum Einsatz kommt, wenn bereits eine Manifestation von Konfliktlagen 

entstanden ist, sondern gezielt durch Vermeidung von Konfliktlagen im Vorfeld wirksam 

werden. Dies wird sichergestellt durch eine gute Vernetzung im Sozialraum und dem 

Bekanntheitsgrad der jeweiligen Beratungsstelle. Ansprechpartner sind daher neben Ratsuchenden 

vor allem der Allgemeine Sozialdienst und die Jugendgerichtshilfe des Jugendamtes, 

Gemeinwesenprojekte, Schulen Kindertagesstätten, Schuldnerberatung, andere Beratungsdienste, 

Einrichtungen der Jugendhilfe und Vereine. 


Die Qualitätssicherung garantiert den Vertragspartnern eine transparente, kontrollierbare und 

steuerbare Erfassung von Leistungen. 

Die Konzeptqualität, die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der Beratungen in den Leistungsgruppen 

1–4 sind in ihren unterschiedlichen Qualitätsdimensionen in der Leistungsbeschreibung 

konkretisiert. Die Erfüllung der formulierten Standards wird in angemessenen 

Methoden erfasst und schriftlich dokumentiert. Im wesentlichen ist darauf zu achten, dass die 

integrierten Beratungsstellen über ausreichendes Fachpersonal verfügen (3 Vollzeitäquivalente), 

das sich durch seine Multiprofessionalität im Hinblick auf seine Ausbildung und Methoden 

auszeichnet (siehe hierzu Punkt 9 dieser Dokumentation, Team einer integrierten 

Beratungsstelle (EB/EFL). 

Die Kennzahlen und Indikatoren aus der Leistungsbeschreibung zur Qualitätssicherung sind 

verbindlich. 


Die Finanzierung der Beratungsleistungen durch die Stadt Mainz erfolgt mittels eines Punktwertsystems 

(siehe Punkt 10 dieser Dokumentation). Dazu wird das Gesamtbudget, das jeweils 

jährlich für alle Beratungsstellen des Beratungsbereiches zur Verfügung steht, in zwei 

Budgets aufgeteilt. 



80 %. 



20 %. 






Vor der Berechung des Budgets 1 steht eine Überprüfung des Anteils der Fallzahlen aus 

dem Stadtgebiet Mainz: Die Anzahl der Fälle im Betrachtungszeitraum, in denen die Bera- 

155

tungsstelle Bürgerinnen und Bürger berät, die nicht aus der Stadt Mainz kommen, soll 10 % 

an der Gesamtzahl der Fälle nicht überschreiten. Im Falle eines höheren Anteils dieser Fälle 

findet ein anteiliger Abzug von der Punktsumme der Beratungsstelle statt, der genau dem 

Anteil der Überschreitung (in Prozentpunkten) entspricht. Der Eurogegenwert dieses Abzugs 

wird von der Stadt Mainz einbehalten. Jede Beratungsstelle erhält schließlich denjenigen 

Anteil am Budget 1, der auch den Anteil der Punktsumme der Tabelle 1 an der Gesamtpunktzahl 

aller Beratungsstellen des Beratungsbereiches ausmacht; abzüglich eines etwaigen 

Anteils wegen Beratung von mehr als 10 % Nicht-Mainzer. 

Die Verteilung des Budgets 2 erfolgt entsprechend. Allerdings gilt bei der Verteilung des 

Budgets 2 folgende Besonderheit: Sollte die erreichte Gesamtpunktzahl einer Beratungsstelle 

(vor der Multiplikation mit der Beratungsstellenkennzahl) kleiner als 3 sein, so wird in der 

Gesamtberechnung der Verteilung die Punktzahl 3 (vor der Multiplikation mit der Beratungsstellenkennzahl) 

für die Beratungsstelle angenommen. Die betreffende Beratungsstelle erhält 

den Anteil am Budget 2, der ihr aufgrund der tatsächlich erreichten Punktzahl zusteht. Der 

Differenzanteil zum Punktwert 3 fällt der Stadt Mainz zu. Bei negativem Punktwert erhält die 

Beratungsstelle die Punktzahl 0 und die Stadt Mainz die Punktzahl 3. 



Kennzahlen vorliegen, werden die finanziellen Mittel nach dem Verteilungsmodus des Jahres 

2004 ausgezahlt, allerdings ausgewiesen in zwei Budgets. Im Herbst 2005 erfolgt erstmals 

eine Auswertung der dokumentierten Daten hinsichtlich der Wirkungsmerkmale und auf dieser 

Grundlage eine Berechnung des Budgets 2 für das folgende Jahr. 

Als Anlage 3 zu dieser Leistungsvereinbarung sind die maßgeblichen Punktwerttabellen zur 

Vereinbarung über die Finanzierung der Beratungsleistungen beigefügt. Die Anlage enthält 

weiterhin Begriffsdefinitionen und Berechnungsmodi zu den Punktwerttabellen. 




ist spätestens zum 31. März des Folgejahres dem Jugendamt der Stadt Mainz vorzulegen. 

Inhaltlich orientiert sich der Bericht an den in der Leistungsbeschreibung festgeschriebenen 

Kennzahlen und Indikatoren. 



Jugendamt vorgelegt wird. Auf der Grundlage der sich daraus ergebenden Zahlen erfolgt 

erstmals für das Jahr 2006 eine Berechnung und Aufteilung der finanziellen Mittel. 








Diese Vereinbarung tritt mit dem Tag ihrer Unterzeichnung am 1. Oktober 2004 in Kraft. Sie 

ist Grundlage für die ab 1. Januar 2005 zu verhandelnden Einzelleistungsvereinbarungen mit 

den Trägern bzw. Trägerverbünden. Sie gilt in der vorliegenden Form bis zur einvernehmlichen 

Fortschreibung durch die Vereinbarungspartner oder bis zum Widerruf durch eine der 

156

eteiligten Parteien. Ein Widerruf ist mit einer Frist von drei Monaten zum Jahresende des 

jeweiligen laufenden Kalenderjahres durch einen der Vertragspartner möglich. In spätestens 

fünf Jahren ist die vorliegende Leistungsvereinbarung mit dem Ziel eines neuen Abschlusses 

zu überarbeiten. 

Zur Weiterentwicklung der vorliegenden Leistungsvereinbarung wird mindestens ein Mal im 

Jahr in einem dialogischen Verfahren ein gemeinsamer Austausch zwischen den Trägern 

von integrierten Ehe-, Familie-, Lebens- und Erziehungsberatungsstellen und der Verwaltung 

durchgeführt. 

Die Leistungsbeschreibung (Anlage 1, wie benannt) kann bei Bedarf neu verhandelt bzw. 

festgeschrieben werden, ohne dass es zu Veränderungen der Leistungsvereinbarung bedarf. 



Mainz, den _________________ 

157

Leistungsbeschreibung Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 

Vorbemerkung: 

Neben der Ausdifferenzierung von Erziehungsberatung und Ehe- 

und Familienberatung mit den Schwerpunkten Sexualität, Part- 

nerschaft, Beziehungsprobleme zwischen Eltern und Kindern, 

Verhaltensstörungen, Trennung und Scheidung und die Bewälti- 

gung dieser Folgen, gilt es, das Beratungsangebot Lebensbera- 

tung zu konkretisieren. Dazu gehören allgemeine Fragen der 

Erziehung und Entwicklung, die als niedrigschwellige, präventiv 

orientierte Beratung für Erziehungsberechtigte, junge Menschen 

und andere Personen im Lebensumfeld des Kindes angeboten 

wird und bei denen es weniger um umfassende Problemlagen 

als um die frühzeitige Klärung, Aufklärung und Anleitung in all- 

gemeinen Erziehungsfragen geht. Als Schwerpunkte in der Ar- 

beit sind zu verstehen: Informationsvermittlung, Problemdefiniti- 

on, Problemeinordnung, Aktivierung von Selbsthilfekräften und 

Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit gepaart mit dem Aufzeigen 

unterschiedlicher Sicht- und Verhaltensweisen. Die Lebensbera- 

tung umfasst die Beratung für Erwachsene in besonderen Le- 

benslagen und sozialen Problemlagen. 

Die Unterstützung in Erziehungs- und Beziehungsfragen und die 

Bewältigung individueller Problemlagen sind Voraussetzung für 

eine gelingende Erziehung von Kindern und Gestaltung des Le- 

bensalltags von Erwachsenen. In Beratungsbereichen, die die 

Erziehung 

von Kindern zum Gegenstand haben und die sich mit der Wahr- 

nehmung von Verantwortung für Kinder befassen, sind die Ge- 

währleistung des Kindeswohls, die Rechte der Kinder auf eine 

ihrem Entwicklungsstand entsprechende Beteiligung und Bera- 

tung in Not- und Konfliktsituationen im Sinne des Kinder- und 

Jugendhilfegesetzes zu beachten. In Beratungskontexten, die 

Problemlagen von Erwachsenen betreffen, gilt es im Blick zu 

halten, ob und inwieweit die Entwicklung von Kindern durch die- 

se Problemlagen belastet sind und zur Gewährleistung ihrer Er- 

ziehung weitergehende Hilfen angeboten, bzw. Maßnahmen zu 

ihrem Schutz ergriffen werden müssen. 

Für die Leistungsadressaten sind transparente und eindeutige 

Angebotsstrukturen zu schaffen. Der Träger der öffentlichen Ju- 

gend- und Sozialhilfe hat in diesem Kontext für die Ehe-, Famili- 

en-, Lebens – und Erziehungsberatung eine Gewährleistungs- 

pflicht. 

Hinsichtlich der Erfassung und der Falldokumentation gilt folgen- 

de Regelung: Ergeben sich Schnittstellen zwischen und Über- 

schneidungen von mehreren Leistungsbereichen innerhalb eines 

Falles oder erfolgt ein Wechsel des Beratungsschwerpunktes, 

wird der Fall dem Leistungsbereich zugeordnet in dem der 

Schwerpunkt der Beratung liegt. D.h. für den die überwiegende 

Beratungszeit aufgewendet wird. 

159

Allgemeine 

Beschreibung 

Leistungen der 

Beratungsstelle 

Kontaktaufnahme / 

Erst- und Kurzzeitberatung 

160 

Ausdifferenzierung Kennziffern 

RAHMENBEDINGUNGEN EINER INTEGRIERTEN BERATUNGSSTELLE 

(In dieser Tabelle werden die Leistungen beschrieben, die für alle oder die entsprechend 

kenntlich gemachten Leistungsreiche identisch sind, um Doppelnennungen 

zu vermeiden) 

LEISTUNGSGRUPPE 1: ALLGEMEINE FRAGEN DER ERZIEHUNG UND ENTWICKLUNG 

LEISTUNGSGRUPPE 2: INFORMATION, BERATUNG UND BEGLEITUNG BEI PARTNER- 

SCHAFT, TRENNUNG UND SCHEIDUNG SOWIE AUSÜBUNG DER PERSONENSORGE 

LEISTUNGSGRUPPE 3: ERZIEHUNGSBERATUNG ALS HILFE ZUR ERZIEHUNG 

LEISTUNGSGRUPPE 4: LEBENSBERATUNG AUßERHALB DES SGBVIII 

LEISTUNGSGRUPPEN 1–4 

� Beschreibung der Methoden/Formen der Beratungsleistung 

− Informationsgespräche (Face to Face, Einzelpersonen, Paare, Familie, 

Gruppen) 

− Im Einzelfall Beratung über Medien möglich (Internet, Fax, Telefon) 

− Beratung und Anleitung (Face to Face, Einzelpersonen, Paare, Familie, 

Gruppen) 

� vorhanden / nicht vorhanden 

− bis 5 Beratungskontakte mit darunter mindestens 

1 Beratungskontakt zu 3 Beratungstakten 

− Erfassung in 10-Minuten-Zeittakten

Längerfristige 

Beratung 

Leistungsgruppen 2–4 

� Lebensberatung für verschiedene Personengruppen 

− Klärung und Bewältigung individueller und familienbezogener Themen 

− Bearbeitung von Problemen und Konflikten 

− Erarbeitung konstruktiver Verhaltsweisen und Interaktionen 

− Erarbeitung von konstruktiven Problemlösestrategien 

− Einbeziehung von Unterstützungen aus dem sozialen Kontext 

− Aufbau/Stabilisierung der Motivation zur Inanspruchnahme indizierter 

sozialer Unterstützungsleistungen 

− Hilfe zur Orientierung im Angebot sozialer Unterstützungsleistungen 

− Entwicklung von eigenen Problemlösekompetenzen 


Gruppen) 


− ab 6 Beratungskontakte mit mindestens 3 

Beratungstakten 

− Erfassung in 10-Minuten-Zeittakten 1 

1 Die Durchführung der Erhebung erfolgt auf der Grundlage der tatsächlichen Beratungszeit in Zeittakten von 10 Minuten. Eine Beratungskontakt, der beispielsweise 

50 Minuten umfasst wird somit als 5 Zeittakte dokumentiert. Den Zeittakten im direkten Kontakt sind Zeiten zu fallbezogenen Tätigkeiten zugeordnet. (z.B. Vor- und 

Nachbereitung, Dokumentation, Hilfeplangespräche, Supervision, Telefonate, Abstimmung mit den Beteiligten etc.). Die zugeordnete Zeit für fallbezogene Tätigkeiten 

orientiert sich in den Leistungsgruppen 1–3 am Grad der Kindeswohlgefährdung und bei der Leistungsgruppe 4 am Grad der Eigen- und/oder Fremdgefährdung. 

Es werden folgende Verhältnisse von Beratungszeiten zu zugeordneter sonstiger fallbezogener Bearbeitungszeit festgelegt: 

Fälle, in denen eine eindeutige Kindeswohlgefährdung bzw. Eigen- oder/und Fremdgefährdung vorliegt: 1:2 

Fälle, in denen eine Kindeswohlgefährdung bzw. Eigen- oder/und Fremdgefährdung vermutet wird: 1:1 

Fälle, in denen eine Kindeswohlgefährdung bzw. Eigen- oder/und Fremdgefährdung nicht besteht: 1:0,5 

161

Therapeutische 

Leistungen 

Krisenintervention / 

Krise als Anmeldungsgrund 

162 

LEISTUNGSGRUPPEN 3 + 4 

� Lebensberatung als therapeutische Leistung (intensiver Prozess) 

− Klärung und Bewältigung individueller und familienbezogener Themen 

− Bearbeitung von Problemen und Konflikten 




− Aufbau/Stabilisierung der Motivation zur Inanspruchnahme indizierter 

sozialer Unterstützungsleistungen 




Gruppen) 

Leistungsgruppen 2 – 4 

� Krisenintervention 

− Kurzfristige adhoc-Intervention 

− Minderung von aktuellem subjektiv empfundenen Druck 

− Abwendung akuter Gefährdung 

− Klärung weiterer Schritte 


− Erfassung in 10-Minuten-Zeittakten (siehe 

Fußnoten) 



Fußnoten)

Konzeptqualität Leistungsgruppen 1 – 4 

� Definition der Leitziele, des Leitbildes (Selbstverständnis) 

− Teilhabe und Partizipation, Parteilichkeit 

� Beschreibung der Handlungsbereiche 

− Kontaktaufnahme/Erst- und Kurzberatung 

� Beschreibung der Hilfeerbringung: 

− Gemeinsame Zielvereinbarung, Zielanpassung und Überprüfung der 

Zielerreichung 

− Angemessene Qualifikation der Fachkräfte und ausreichende personelle 

Ausstattung 

� Beachtung von fachlichen Standards von Beratung 

� Beschreibung der Grundsätze in der Kooperation mit dem ASD 

− Die Beratungsleistung wird von den Beratungsstellen vorgehalten. 

− Der ASD informiert zielgerichtet über die Angebote der Beratungsstellen 

� Liegt vor/liegt nicht vor 




� Erfüllt / Nicht erfüllt 

163

Eingangsqualität Leistungsgruppen 1 – 4 

164 

� Beschreibung der Zugangsberechtigten 

− Mainzer Bürgerinnen und Bürger 

− Andere 

� Beschreibung der Feststellung des Vorliegens der Voraussetzungen: 

− Dialogisches Verfahren zwischen Leistungsberechtigten und Fachkräften 

− Zuzüglich für die Leistungsgruppen 2 – 4: 

− Bekundung des Hilfebedarfs durch die Leistungsberechtigten 

− Einschätzung der beteiligten Fachkräfte 

− Dialogisches Verfahren zwischen Leistungsberechtigten und Fachkräften 

� Beschreibung spezifischer Zugangsangebote für spezifische Zielgruppen 

− Barrierefreier Zugang (als mittel- bis langfristige Zielperspektive) 

− Geschlechts- und kultursensible Beratung 

− Erreichbarkeit mit öffentlichern Verkehrsmitteln ist gewährleistet 

− Der freie Zugang zur Einrichtung ist für die Zielgruppen ohne Leistungsgewährung 

durch die Fachämter grundsätzlich und kostenfrei 

möglich 

− Die Beratungsstelle ist im Sozialraum bekannt und mit anderen Institutionen 

gut vernetzt, um den Zugang zu erleichtern 

− Lage/Öffnungszeiten, (bedarfsorientiert) Terminvereinbarungen auch 

außerhalb der Öffnungszeiten möglich 

� > 90 % 

� < 10 % 

� Ja / Nein 

� Erfüllt / Nicht erfüllt

Strukturqualität Leistungsgruppen 1 – 4 

� Beschreibung der Räume/Anzahl/Größe/Ausstattung 

− Die Ausstattung der Einrichtung gewährt störungsfreie Einzelberatung 

� Beschreibung der fachlichen Standards des Personals der Beratungsstelle 

− Für die Leistung der Beratungsstelle liegen schriftliche Leistungs- und Leitungsprinzipien 

vor 

− Arbeitsplatzbeschreibung (Schwerpunkte / Zuständigkeiten / Vertretungen / 

Fallverantwortungen) mit prozentualem Anteil für fallübergreifende Tätigkeiten 

− Die Beratungsstelle verfügt über Fachpersonal, das sich durch seine Multiprofessionalität 

im Hinblick auf seine Ausbildung und Methoden auszeichnet 

− Anzahl der Stellen/Einstufung/Vollzeitäquivalenz des vorhandenen Fachpersonals 

pro Jahr (ohne Differenzierung der Tätigkeitsbereiche) 

− Beratungsspezifische Zusatzqualifikationen der Fachkräfte, durch eine wissenschaftlich 

und fachlich anerkannte, auf das Arbeitsfeld bezogene beraterische, 

psychotherapeutische oder sozialpädagogische Zusatzqualifikation 

− Geeignete Zusatzfachkräfte, entsprechend den Angaben und andere Personen, 

die auf Grund ihrer besonderen Fachkenntnisse für die Beratungstätigkeit 

geeignet sind 

− Nicht festangestellte Beratungsfachkräfte in Form von konsiliarischer Mitarbeit 

und Mitarbeit in Einzelfallarbeit oder in Projekten (Arzt, Jurist und andere 

Personen, die auf Grund ihrer besonderen Fachkenntnisse geeignet 

sind) 

− Angaben zum Verwaltungspersonal im Sinne von Regiearbeiten / Kosten 

� Teamsitzungen und kollegiale Beratung ist gewährleistet 

� Supervision ist gewährleistet 

� Jährliches Fortbildungskontingente der Fachkräfte 




Dipl.Psych., Dipl. SozA, Dipl. Soz.Päd. (obligatorisch 

3 VZÄ – inte. Beratungsst.), davon mindestens 

je 1 VZÄ aus den Grundberufen Dipl.Psych., 

Dipl.SoaA. bzw. Dipl.Soz.Päd. 



z.B.-Päd., Dipl. Heilpäd., Kinder- und Jugendlichenpyschotherapeut 


Maximalgrenze von 10 % der bezuschussten Personalkosten 


Mindestens 0,5 Stelle pro Beratungsstelle und 

höchstens 0,33 Stellen pro Beratungsfachkraft 

(VZÄ) 

� Mindestens 2 Std. / wö./Fachkraft 

� Mindestens 2 Std./mtl./Fachkraft (ab 50% Vollzeitkraft) 

� Ja / Nein 

165

Prozessqualität Leistungsgruppen 1 – 4 

166 

� Beschreibung der fallbezogenen Beratungssettings: 

− Die Beratungstermine können mit den Ratsuchenden flexibel gestaltet werden 

− Die Beratungstermine sollen auch im Lebensumfeld der Ratsuchenden 

stattfinden können 

− Kurze Wartezeit für die Ratsuchenden 

− Die Beratungsstelle arbeitet mit kompetenten Eltern als niedrigschwellige 

Prozessbegleiter zusammen (→ ehrenamtlich) 

− Schutz der Vertrauensbeziehung 

− Methodenvielfalt 

− Fachliche Unabhängigkeit bei der Durchführung der Aufgaben 

− Ressourcenorientierung 

− Ressourcenaktivierung 

� Beschreibung der fallübergreifenden Beratungssettings: 

− Die Beratungsstelle ist für Ratsuchende zu bestimmten Zeiten in der Woche 

geöffnet 

− Die Beratungsstelle bietet ausreichend niedrigschwellige Angebote an 

durch Präsenz im Sozialraum (→ Gehstruktur) 

− Die Beratungsstelle bietet ein Mindestkontingent an Stunden für Beratung 

an, die außerhalb der üblichen Büroöffnungszeiten liegen (Dienstleistungsabend) 

− Entwicklung der Konzeption 

− Strukturierte Vernetzung im Sozialraum 

− Gremienarbeit zur Vernetzung 

− Gruppenarbeit 

− Zuzüglich für die LEISTUNGSGRUPPE 3: 

− Die Beratungsstelle trägt aktiv zur Erfüllung des individuellen Rechtsanspruches 

auf Erziehungsberatung im Sinne der Kooperationsvereinbarung 

zwischen öffentlichen Jugendhilfeträger und Beratungsdiensten bei. 

− Hilfeplanung aufgrund der Feststellung längerfristigen Hilfebedarfs (als Anhaltspunkt 

gilt: mehr als 5 Beratungskontakte oder Beratungszeitraum länger 

als 3 Monate) 

� Ja/ Nein 

� Nachverhandlungen 

� Ja / Nein 

� ASD, JGH, Gemeinwesenprojekte, Schulen, Kindertagesstätten, 

Schuldnerberatung, andere Beratungsdienste, 

Einrichtungen der Jugendhilfe, Vereine

Rahmenbedingungen 

für die Ermittlung der 

Ergebnisqualität 

ALLGEMEINE 

BESCHREIBUNG 

Leistungen der 

Beratungsstelle 



� Beschreibung der Auswertungskriterien 

− Auswertung der vom ASD zugewiesenen Fälle nach Gesamtzahl und 

Zielerreichungen 

− Befragung der Leistungsadressaten 

− Zielvereinbarung 

− Zwischenreflexion und Auswertung mit den Leistungsadressaten 

− Zuordnung zu den beratenen Personen 

LEISTUNGSGRUPPE 1 

� Ja / Nein 

o Ja / Nein 

o Ja / Nein 

o Vereinbart / Nicht Vereinbart 

o Ja / Nein 

o Einzelperson / Anzahl der Personen 

AUSDIFFERENZIERUNG KENNZIFFERN 

(In dieser Tabelle werden ausschließlich die Leistungen der Leistungsgruppe 1 

beschrieben) 

Allgemeine Fragen der Erziehung und Entwicklung 

� Clearing/Motivationsklärung/Vermittlung/Information/Prävention 

− Angebot in frühen Konfliktphasen zur Vermeidung von Manifestation 

der Konflikte 

− Stärkung von Erziehungskompetenzen durch Vermittlung von Information 

− Aktivierung der elterlichen Eigenverantwortung und Selbsthilfe 

− Unterstützung von Erziehungskompetenzen 

− Förderung der elterlichen Problemlösekompetenz 

− Fallbezogene und fallunspezifische Beratungsangebote an Personenkreis 

„Pädagogische Fachkräfte und sonstige Personen aus dem Lebensumfeld 

der Kinder“ 



Fußnoten) 

− Beratungskontakte unter 3 Beratungstakten 

sind möglich 

167

Konzeptqualität � Beschreibung der Handlungsbereiche 

− Prävention (primär/sekundär) 

� Beschreibung der Hilfeerbringung: 

− Erziehungskompetenz wird durch Angebote der Beratung, Familienbildung, 

Familienfreizeit und Familienerholung gefördert 

− Inhalt und Umfang der Aufgaben regelt ansonsten das Landesrecht 

Eingangsqualität � Beschreibung der Zielgruppen 

168 

− Mütter, Väter 

− Andere Erziehungsberechtigte und Personen aus dem Lebensumfeld 

der Kinder 

− Junge Menschen 

� Beschreibung der Eingangsvoraussetzungen des Beratungs- und Informationsbedarf 

in allgemeinen Fragen der Erziehung und Entwicklung junger 

Menschen: 

− Mütter, Väter und andere Erziehungsberechtigte sollen ihre Erziehungsverantwortung 

besser wahrnehmen 

− Eltern sollen ihre Problemlösekompetenz weiter entwickeln 

− Junge Menschen sollen auf Ehe-, Partnerschaft und das Zusammenleben 

mit Kindern vorbereitet werden 

� Beschreibung der Feststellung des Vorliegens der Voraussetzungen: 

− Die Voraussetzungen liegen vor, wenn durch Angebot des Fachteams 

und Annahme des Leistungsberechtigten sowie auf Nachfrage Leistungen 

erbracht und angeboten werden 





� Ja / Nein

Prozessqualität � Beschreibung der fallübergreifenden/fallunspezifischen Tätigkeiten: 

− Präventive Elternarbeit 

− Themenspezifische Fortbildung für pädagogische Fachkräfte 

− Zusammenarbeit mit Arbeitsgruppen von pädagogischen Fachkräften 


− Präventive Gruppenarbeit nach themenspezifischen Schwerpunkten 

− Vorträge, Seminare, Gesprächsgruppen, Fachgespräche, Projektarbeiten 

� Beschreibung der Grundsätze in der Kooperation mit dem ASD: 

− Beratungen in dieser Leistungsgruppe erbringt der ASD nur mit Ausnahme 

als Annex – Leistung im Rahmen eigener Zuständigkeit oder 

kurzfristiger telefonischer Einmalberatung 

Ergebnisqualität � Beschreibung der Maßgaben der Jahresdokumentationen 

− Anzahl der Fälle mit telefonischer Beratung 

− Anzahl der Fortbildungen für pädagogische Fachkräfte 

− Organisatorische Reflexion/Selbstevaluation/Verlaufsevaluation 

� Ja / Nein 

� Ja / Nein 

� Ja / Nein 

o Fallzahlen / keine Fallzahlen 


o Ja / Nein 

169

ALLGEMEINE 

BESCHREIBUNG 




/ Längerfristige 

Beratung 

170 



(IN DIESER TABELLE WERDEN AUSSCHLIESSLICH DIE LEISTUNGEN DER LEISTUNGS- 

GRUPPE 2 BESCHRIEBEN) 

INFORMATION, BERATUNG UND BEGLEITUNG BEI PARTNERSCHAFT, TRENNUNG 

UND SCHEIDUNG SOWIE AUSÜBUNG DER PERSONENSORGE 

� Clearing/Motivationsklärung/Information 

− Angebot in frühen Konfliktphasen zur Vermeidung von Manifestation 

der Konflikte 

− Unterstützung bei der Wahrnehmung und Berücksichtigung der Bedürfnisse 

von Kindern 

− Erarbeitung eines tragfähigen Konzeptes zur Wahrnehmung des Sorge- 

und Umgangsrechtes 

� Beratung und Begleitung bei Partnerschaften 

− Beraterische Unterstützung zur Bewältigung von Konflikten / Krisen in 

der Partnerschaft 

� Beratung und Begleitung bei Trennung und Scheidung 

− Aufzeigen von alternativen Handlungsmöglichkeiten bei Trennung und 

Scheidung 

− Deeskalationshilfen in allen Phasen der Trennung und Scheidung 

� Beratung und Begleitung bei der Ausübung der Personensorge 

− Unterstützung bei der Ausgestaltung von Besuchskontakten 

− Erarbeitung eines tragfähigen Konzeptes zur Wahrnehmung der Elternverantwortung 



Fußnoten)


− Krisenintervention / Krise als Anmeldungsgrund 

− Längerfristige Beratung 

� Beschreibung der Hilfeerbringung der Information, Beratung und Unterstützung 

in Fragen der Partnerschaft, Trennung und Scheidung 

− Rechtzeitige Information und Beratung zur Stärkung der Konfliktlösekompetenz 

der Eltern 

− Bei Trennung und Scheidung Verpflichtung zur Information über das 

Beratungsangebot der Kinder – und Jugendhilfe vor gerichtlichen Verfahren 

und Entscheidungen 

− Unterstützung bei der Entwicklung eines tragfähigen Konzepts für die 

Wahrnehmung der elterlichen Sorge unter angemessener Beteiligung 

der betroffenen Kinder und Jugendlichen und als Grundlage richterlicher 

Entscheidung 

� Beschreibung der Hilfeerbringung der Beratung und Unterstützung bei der 

Ausübung der Personensorge 

− Angemessene Beteiligung der betroffenen Kinder und Jugendlichen 


− Klärung / Informationsweitergabe 

− Krisenintervention 

− Einzel-, Paar-, Gruppen und Familienberatung 

− Psychosoziale / Psychologische Diagnostik 

− Gruppenangebot für Eltern und Jugendliche 

− Mediation 

− Begleitung und Unterstützung der Familie im Kontext von Familiengerichtsverfahren 

− Begleitung von Besuchskontakten im Rahmen des Umgangsrechtes 

− Beratungsgespräche zu Umgangs- und Sorgerechtsverfahren 





171

Eingangsqualität � Beschreibung der Zielgruppen der Information, Beratung und Unterstützung 

in Fragen der Partnerschaft, Trennung und Scheidung 

172 

− Mütter, Väter, wenn sie für ein Kind oder Jugendlichen zu sorgen haben 

oder tatsächlich sorgen 

� Beschreibung der Zielgruppen der Beratung und Unterstützung bei der 

Ausübung der Personensorge 

− Kinder – und Jugendliche 

− Mütter und Väter, die allein für ein Kind oder Jugendlichen zu sorgen 

haben oder tatsächlich sorgen 

− Andere Umgangsberechtigte 

− Personen, in deren Obhut sich das Kind befindet 

� Beschreibung der Eingangsvoraussetzungen zur Information, Beratung und 

Unterstützung in Fragen der Partnerschaft, Trennung und Scheidung; Beratungs- 

und Hilfebedarf: 

− Beim Aufbau eines partnerschaftlichen Zusammenlebens in der Familie 

− Bei der Bewältigung von Krisen und Konflikten in der Familie 

− Bei der dem Kindeswohl förderlichen Wahrnehmung der Elternverantwortung 

im Falle der Trennung und Scheidung 

� Beschreibung der Eingangsvoraussetzungen zur Beratung und Unterstützung 

bei der Ausübung der Personensorge; Beratungs- und Hilfebedarf und 

Bedarf an Vermittlung und (in geeigneten Fällen) Hilfestellung 

− Bei der Ausübung der Personensorge 

− Bei der Ausübung des Umgangsrechts 

− Bei der Befugnis Auskunft über die persönlichen Verhältnisse des Kindes 

zu verlangen 

− Bei der Herstellung von Umgangskontakten 

− Bei der Ausführung gerichtlicher oder vereinbarter Umgangsregelungen 




� Liegt vor/liegt nicht vor

Prozessqualität � Beschreibung der Grundsätze in der Kooperation mit dem ASD: 

− Zwischen der Beratungsstelle, ASD und Gericht soll ein Verfahren vereinbart 

werden, in welcher Form die Beratungsergebnisse hinsichtlich 

der Mitwirkung des Jugendamtes im gerichtlichen Verfahren genutzt 

werden können. Dieses Verfahren wird mit den Betroffenen kommuniziert 

und findet nur mit ihrem Einverständnis Anwendung 

− Beratungen erbringt der ASD nur dann als Annex – Leistung, wenn eine 

eigene Zuständigkeit besteht oder als kurzfristige telefonische Einmalberatung 

− In den Fällen des persönlichen Umgangs kooperieren ASD und die Beratungsstellen 

auf der Grundlage einer im Einzelfall mit den Betroffenen 

vereinbarten Vorgehensweise 


− Anzahl der Beratungsfälle in Partnerschaften, in denen eine Manifestation 

von Konflikten vermieden werden konnte 

− Anzahl der Trennungs- und Scheidungsberatungen, in denen ein tragfähiges 

Konzept zur Wahrnehmung der Elternverantwortung erarbeitet 

wurde 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen ein tragfähiges Konzept zur Stabilisierung 

der Eltern – Kind - Beziehung erarbeitet wurde 

− Anzahl der Fälle, die im Kontext von Familiegerichtsverfahren Begleitung 

und Unterstützung bedurften 

− Anzahl der Fälle, die die Erarbeitung einer Vorlage zur Entscheidung für 

das Familien unter besonderer Berücksichtigung des Kindeswohls bedurften 

− Anzahl der Beratungsfälle, die zu einer Auswertung mit den Betroffenen 

führten 

� Erfüllt / nicht erfüllt 

� Ja / Nein 







173

ALLGEMEINE 

BESCHREIBUNG 




/ längerfristige 

Beratung / therapeutische 

Leistungen 

174 

Leistungsgruppe 3 


(In dieser Tabelle werden ausschließlich die Leistungen der Leistungsgruppe 3 beschrieben) 

ERZIEHUNGSBERATUNG ALS HILFE ZUR ERZIEHUNG 


− Klärung, Einordnung und Abgrenzung der vorgestellten Konflikte 

� Erziehungsberatung als Hilfe zur Erziehung und Erziehungsberatung als Hilfe 

zur Erziehung als therapeutische Leistung 

− Stärkung der Erziehungskompetenzen von Eltern 

− Verhinderung der Notwendigkeit stärker einschneidender Hilfen nach dem 

KJHG 

− Verhinderung langfristig hilfeabhängiger Familiensysteme 

− Entwicklung eines gemeinsamen Erziehungskonzeptes 

− Einbeziehung von Kindern und Jugendlichen 

− Angebote an Kinder und Jugendliche 





− Aktivieren der Selbsthilferessourcen der Eltern 

− Ressourcenorientierung am familiären System 

− Anregung für alternative Sichtweisen und Wahrnehmungsmuster und alternativem 

Erziehungsverhalten 



− Erfassung in 10-Minuten-Zeittakten 

(siehe Fußnote)




− Therapeutische Leistungen 

� Beschreibung der Hilfeerbringung der Erziehungsberatung gem. § 27 i.V.m. § 28 

KJHG und als Hilfe für junge Volljährige gem. § 41 i.V.m. § 28 KJHG 

− Art und Umfang der Hilfen orientieren sich am erzieherischen Bedarf im Einzelfall 

und beziehen das engere soziale Umfeld ein 

− Hilfeplanung aufgrund der Feststellung längerfristigen Hilfebedarfs (als Anhaltspunkt 

gilt: mehr als 5 Beratungskontakte oder Beratungszeitraum länger 

als 3 Monate) 

− Unterschiedliche methodische Ansätze 


− In der Erziehungsberatung als Maßnahme der Hilfen zur Erziehung erfolgt 

im Sinne des § 36 SGB VIII eine Hilfeplanung 

− Die Beratungsstellen arbeiten sozialräumlich 

− Erziehungsberatung verfügt über ein ausdifferenziertes Angebot von Methoden 

Hierzu zählen: 

o Diagnostik 

o Beratung 

o therapeutisches Arbeiten 


� 


� 

� 

� 


175

Konzeptqualität 

(Forts.) 

176 

− Das Angebot umfasst u.a: 

o Beratung als Krisenintervention 

o Beratung/Therapie mit Eltern, Jugendlichen und Kindern in verschiedenen 

Settings 

o Sozialtherapeutische und themenspezifische Gruppenarbeit mit Eltern, 

Jugendlichen und Kindern 

o Einzelfallbezogene Zusammenarbeit mit anderen Diensten und Professionen 

o Durchführung von Hilfeplanverfahren 

o Unterschiedliche Methoden 

- Die Wahl der Methoden erfolgt eindeutig und transparent über die 

Hilfeplangestaltung 

- Die Methoden sind voneinander abgrenzbar 

- Die vorrangige Leistungsverpflichtung des Krankenversicherungsträgers 

ist zu prüfen

Eingangsqualität � Beschreibung der Zielgruppen der Erziehungsberatung als Hilfe zur Erziehung 

gem. § 27 i.V.m. § 28 KJHG und als Hilfe für junge Volljährige gem. § 41 i.V.m. § 

28 KJHG 

− Personensorgeberechtigte 

− Andere Erziehungsberechtigte 

− Junge Erwachsene aus § 41 KJHG 

� Beschreibung der Eingangsvoraussetzungen der Erziehungsberatung als Hilfe 

zur Erziehung gem. § 27 i.V.m. § 28 KJHG und als Hilfe für junge Volljährige 

gem. § 41 i.V.m. § 28 KJHG: 

− Es gelten die Voraussetzungen nach § 27 KJHG: 

− Eine dem Wohl des Kindes oder Jugendlichen entsprechende Erziehung 

ist nicht gewährleistet 

− Die Hilfe zur Erziehung ist für die Entwicklung geeignet und notwendig 

− Sie umfasst pädagogische und damit verbundene therapeutische Leistungen 

− Nach den Voraussetzungen des § 28 KJHG besteht Hilfebedarf bei: 

− Der Klärung und Bewältigung individueller und familienbezogener Probleme 

und der zugrunde liegenden Faktoren 

− Der Lösung von Erziehungsfragen 

− Der Unterstützung bei Trennung und Scheidung 


− Die Hilfefälle werden in fachlicher Abwägung der zuständigen Fachkraft des 

Jugendamtes und in Abstimmung mit den Betroffenen an die Beratungsstellen 

verwiesen oder in einem gemeinsamen Gespräch mit der übernehmenden 

Beratungsstelle vermittelt. Im Rahmen dieses Gespräches werden die 

Federführung im Hilfeplanverfahren, die weitere Zusammenarbeit und die 

Aufgabenteilung geklärt 

− Beratungen erbringt der ASD nur dann als Annex – Leistung, wenn eine eigene 

Zuständigkeit besteht oder als kurzfristige telefonische Einmalberatung 




177

Ergebnisqualität 

178 

� Beschreibung der Maßgaben der Jahresdokumentationen 

− Anzahl der Beratungsfälle, die durch den ASD vermittelt / „geschickt“ wurden 

und sich die Adressaten auf den Beratungsprozess eingelassen haben 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Beratungsziel vereinbart 

wurde (und bei Bedarf angepasst) wurde 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Ziel erreicht wurde 

− Anzahl der Beratungsfälle, bei denen stärker einschneidende Hilfen nach 

den §§ 27 ff KJHG verhindert wurden 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen eine aktive Unterstützung aus dem sozialen 

Kontext eingetreten ist 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen ein Hilfeplan erstellt wurde 

− Anzahl der Fälle, in denen die gemeinsamen Ziele des Hilfeplans erreicht 

wurden 

− Anzahl der Fälle mit Diagnostik 

− Anzahl der Fälle mit therapeutischem Setting 

− Anzahl der Fälle, die als Krisenintervention Zugang gefunden haben 

− Anzahl der Fälle, bei denen ein themenspezifisches Gruppenangebot stattgefunden 

hat 

− Anzahl der Fälle, die im weiteren durch Krankenkassen finanziert wurden 

− Anzahl der Fälle mit Migrantenhintergrund 

− Anzahl der Vernetzungskontakte mit anderen Institutionen 

− Anzahl der Beratungsfälle, die durch die Kooperationsvereinbarung mit dem 

ASD geschickt wurden 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen alle für den Fall relevanten Personen 

am Prozess beteiligt waren 

− Anzahl der Beratungstermine, die im Lebensumfeld des Beratenen stattfanden 

− Anzahl der Beratungssettings in Unterstützung von kompetenten Eltern als 

ehrenamtliche, niedrigschwellige Prozessbegleiter 

� Ja / Nein 










o Fallzahlen /keine Fallzahlen 








o Fallzahlen / keine Fallzahlen

ALLGEMEINE 

BESCHREIBUNG 




/ Längerfristige 

Beratung / Therapeutische 

Leistungen 



(In dieser Tabelle werden ausschließlich die Leistungen der Leistungsgruppe 4 beschrieben) 

LEBENSBERATUNG AUSSERHALB DES SGB VIII 


− Beratung von Paaren 

− Beratung von Einzelpersonen in persönlichen Problemsituationen und Lebenskrisen 




− Therapeutische Leistungen 


− Klärung / Informationsweitergabe 

− Krisenintervention 

− Einzel-, Paar-, Gruppen 

− Psychosoziale / Psychologische Diagnostik 

− Mediation 

Eingangsqualität � Beschreibung der Zielgruppen der Lebensberatung 

− Erwachsene (Frauen, Männer und Paare) 

� Beschreibung der Eingangsvoraussetzungen zur Lebensberatung. Es gibt Unterstützungs- 

und Beratungsbedarf bei: 

− Konflikten, Krisen und soziale Angelegenheiten von Erwachsenen 


− Der ASD erbringt Beratungsleistungen in diesem Bereich nur als Annex- 

Leistung im Rahmen der eigenen Fallzuständigkeit 


− Erfassung in 10-Minuten-Zeittakten 

(siehe Fußnote) 






179


180 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Beratungsziel vereinbart 

wurde (und bei Bedarf angepasst) wurde 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Ziel erreicht wurde 

− Anzahl der Beratungsfälle, in denen die Adressaten auf Empfehlung von 

Kooperationspartnern (Ärzte, Rechtsanwälte, Seelsorger, andere Beratungsstellen, 

ASD) zur Beratung kamen 

o Vereinbart / Nicht Vereinbart 


o Fallzahlen / keine Fallzahlen

Team einer integrierten Beratungsstelle im Bereich Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 

Festangestellte Beratungsfachkräfte 

Grundberufe für integrierte Beratungsstelle 

3 

Geeignete 

Zusatzfachkräfte: 

Zusatzqualifikationen 


Allgemeine Fragen der 

Erziehung und Entwicklung 

(§16 SGB VIII) 


Information, Beratung und 

Begleitung bei Partnerschaft, 

Trennung und 

Scheidung sowie Ausübung 

der Personensorge 

(§§ 17/18 SGB VIII) 


Dipl.-Psych. 

Dipl. SozA /SozPäd. 

Erziehungsberatung als 

Hilfe zur Erziehung 

(§ 28 SGB VIII) 


Lebensberatung außerhalb 

SGB VIII 

(§ 8 BSHG) 2 

mindestens 3 VZÄ bei integrierten Beratungsstellen, zudem müssen beide Grundberufe vertreten sein 4 . Seitens des 

Landes ist zu klären, ob neuere Abschlüsse, wie die des Masters/Bachelors anzuerkennen sind. 

Dipl.-Päd. 

Dipl.-Heilpäd. 

Kinder- und Jugendlichenpsychotherapeut 

und andere Personen, die auf Grund ihrer besonderen Fachkenntnisse für die Beratungstätigkeit geeignet sind 

Jede Beratungsfachkraft soll zum Grundberuf eine wissenschaftlich und fachlich anerkannte, auf das Arbeitsfeld 

bezogene beraterische, psychotherapeutische oder sozialpädagogische Zusatzqualifikation nachweisen. 

2 Je nach Ausrichtung der Lebensberatungsstelle mit spezifischer Zielgruppe aus der Leistungsgruppe 4 ist über einen Ausnahmefall zu entscheiden. Dieser umfasst 

die Beibehaltung einer eigenständigen Beratungsstelle ohne Integration in eine Integrierte Beratungsstelle 

3 Eine Gewichtung der Grundberufe erfolgt je nach Leistungsspektrum der Beratungsstelle. Bei einer integrierten Beratungsstelle sollten beide Grundberufe mit je 

einer VZÄ-Stelle vertreten sein. Darüber hinaus kann es sich um geeignete Zusatzfachkräfte für die dritte VZÄ-Stelle handeln. 

4 Um die Trägervielfalt bei der Einrichtung von integrierten Beratungsstellen sicherzustellen, wird die Möglichkeit zur Bildung von Trägerverbünden explizit einge- 

räumt.. Es erfolgt keine Empfehlung zur Bildung einer maximalen Gesamtteamgröße. 

181

Nicht fest angestellte Beratungsfachkräfte 

konsiliarische Mitarbeit 

(Beratung der Berater) 

Mitarbeit in Einzelfallarbeit oder 

Projekten 

Verwaltungsfachkraft 

Raumbedarf 5 

182 


Allgemeine Fragen der 

Erziehung und Entwicklung 

(§16 SGB VIII) 

5 Eine Regelung über den Raumbedarf erfolgt über die Leistungsbeschreibung 


Information, Beratung und 

Begleitung bei Partnerschaft, 

Trennung und 

Scheidung sowie Ausübung 

der Personensorge 

(§§ 17/18 SGB VIII) 

Arzt, Jurist 


Erziehungsberatung als 

Hilfe zur Erziehung 

(§ 28 SGB VIII) 

Arzt 


und andere Personen, die auf Grund ihrer besonderen Fachkenntnisse geeignet sind 

Lebensberatung außerhalb 

SGB VIII 

(§ 8 BSHG) 

Seitens des Landes ist eine finanzielle Maximalgrenze von 5.000,00 € pro Beratungsstelle und Jahr fest- 

gelegt. Die Stundensätze müssen gesondert ausgewiesen werden. 

Seitens der Stadt wird eine Maximalgrenze von 10 % der Personalkosten für konsiliarische bzw. nicht fest angestellte 

Beratungskräfte eingeführt (findet Eingang in der Finanzierungstabelle) 

mindestens 0,5 Stelle pro Beratungsstelle und höchstens 0,33 Stellen pro Beratungsfachkraft (VZÄ)

Anlage Nr. 3 zu Ziffer 6 der Leistungsvereinbarung zwischen der Stadt Mainz und den 

Trägern von Beratungsstellen der Ehe-, Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 



Anzahl der Beratungstakte) im Verhältnis zu den anderen Beratungsstellen der Erziehungs- 

beratung und Ehe-, Lebens- und Familienberatung in Mainz wider. Sie wird auf folgende 

Weise gewonnen: 

Berechnung 1: Berechnung der Beratungsstellenkennzahl 

Für die kleinste der Beratungsstellen ergibt sich damit automatisch die Kennzahl „1“. 

Als Minutenanzahl pro Takt werden unabhängig von der Beratungsstruktur der Beratungs- 

stelle einheitlich 10 Minuten festgelegt. In der Summe der Beratungstakte sind Vor- und 

Nachbereitungszeiten der Beratungstermine entsprechend den Regeln der Leistungsbe- 

schreibung bereits eingeschlossen. 

Beratungstakte gehen nur dann in die Berechnung ein, wenn für die Beratungseinheit min- 

destens 3 Beratungstakte aufgewendet wurden. 


Die Summe der Vollzeitstellen aus allen Mitarbeitern (Vollzeitäquivalente) setzt sich zusam- 

men aus Vollzeitstellen, Teilzeitstellen und unterjährig besetzten Stellen in der Beratung. Sie 



Σ 

i = 1 

Berechnung 2: Berechnung der Vollzeitäquivalente 

Summe der Beratungstakte des Betrachtungsjahres 

Kleinstes Ergebnis des Zählers von allen Beratungsstellen 





Ein Mitarbeiter, dessen Arbeitsunfähigkeit den Zeitraum von 6 Wochen übersteigt, wird zur 

Berechnung der Vollzeitäquivalentsumme nicht mehr mitgeführt. Seine Fehlzeiten werden ab 


183

3. Budget 1: 



Beratungsbereich leisten mit genau dem Anteil an ihrer Arbeit mit dem sie diese Arbeit leis- 

ten. Näheres ergibt sich aus der Verarbeitungsregel in der Punktwert – Tabelle 1. 


ein Mitarbeiter so lange im Merkmal „Fachliche Mitarbeiter“ mitgeführt, wie er Lohnfortzah- 

lung erhält. Nach Beendigung (oder bei nicht-bestehen) der Lohnfortzahlungspflicht im 

Krankheitsfall wird der Mitarbeiter im Merkmal „Fachliche Mitarbeiter“ nicht weiter mitgeführt. 

3.2. Konsiliarische Mitarbeiter 

Die jährlichen Gesamtkosten für Konsiliarische Mitarbeiter sind auf 10% des Vorjahreszu- 

schusses der Stadt Mainz begrenzt. Die Punktverteilung erfolgt nach folgender Formel: 

Gesamtkosten aller konsiliarischen Mitarbeiter 

= Punktzahl für das Merkmal „Konsiliarische Mitarbeiter“ 

1000 

Berechnung 3: Berechnung der Punktzahl für das Merkmal „Konsiliarische Mitarbeiter“ 


Zur Beratungsfläche zählt die Flächengröße der Beratungsstelle, bezogen auf die Personal- 

anteile, die zur Beratung Mainzer Bürger zur Verfügung stehen. Zur Ermittlung der Flächen- 

größen ist einmalig eine genaue Messung der Räumlichkeiten vorzunehmen. 

In die Flächenberechnung werden nicht mit einbezogen: 

� Außenflächen der Beratungsstelle, wie Terrassen, Balkone, Höfe o.ä. 

� Keller- und Dachbodenräume, soweit nicht als Beratungsräume genutzt (Abstellkeller, 

Heizungskeller o.ä.) 

� Fremdgenutzte Flächen. Teilweise fremd genutzte Flächen werden ihrem Anteil der 

Fremdnutzung entsprechend von der gemessenen Flächengröße abgezogen. 

� Der Begriff „Aufwandsfreie Nutzung“ einer Nutzfläche bedeutet: Es bestehen keine fi- 

184 

nanziellen Verpflichtungen für den Betrieb der Räumlichkeiten, die deutlich über die 

Verpflichtungen eines Mietverhältnisses hinausgehen.




Mitarbeiter zu addieren und das Ergebnis anschließend durch die Vollzeitsumme der fachli- 

chen Mitarbeiter des Betrachtungsjahres zu dividieren. 


Σ 

i = 1 


Summe der Vollzeitäquivalente des Betrachtungszeitraums 

Berechnung 4: Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen pro Vollzeitäquivalent 






3.5 Sach- und Regiekosten, Kosten für Leitung und Verwaltung 





o Arbeitgeberaufwendungen für die Leitungsfunktion entsprechend ihrem Anteil am 





o Arbeitgeberaufwendungen oder Kosten für Reinigungspersonal, Hausmeister, 

Hilfspersonal entsprechend ihrem Anteil am Betrieb der Beratungsstelle. 




o Kosten für materielle Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterialien, Medienkos- 

ten. 



o Kosten für Beiträge (Verbandsbeiträge, Versicherungsbeiträge, Lizenzgebühren 

u.ä.) 

185


o Abschreibungen auf Anlagevermögen (außer auf die Beratungsräume) und GWG- 







Das Merkmal der Tabelle bezieht sich auf den Prozentsatz dieser Kosten von den Personal- 

kosten. 







4. Budget 2: 

4.1. Leistungsgruppe 2 

4.1.1 Anteil der Fälle in der Trennungs- und Scheidungsberatung , bei denen ein tragfähi- 

ges Konzept zur Wahrnehmung der Elternverantwortung erarbeitet wurde 

Gefragt ist der prozentuale Anteil an allen Beratungsfällen der Trennungs- und 

Scheidungsberatung. 

4.1.2 Anteil der strittigen Beratungsfälle, in denen ein tragfähiger Umgang mit und ohne 

186 

gerichtliches Verfahren unter Einbeziehung des Kindes je nach Alter erarbeitet wur- 

de. 

Gefragt ist der prozentuale Anteil an allen strittigen Beratungsfällen der Leistungs- 

gruppe in denen die Umgangspraxis ein Thema der Beratung war.


4.2.1. Anteil der durch den ASD vermittelten/geschickten Beratungsfälle, bei denen die Ad- 

ressaten den Beratungsprozess aufgenommen haben (mindestens 3 Kontakte zu 

mindestens je 3 Zeittakten) 

Gefragt ist der prozentuale Anteil an allen Beratungsfällen, die durch den ASD vermit- 

telt bzw. geschickt wurden. 

4.2.2. Anteil der Beratungsfälle mit der Indikation „Kindeswohlgefährdung“, bei denen ein 

Erstgespräch innerhalb 48 Stunden erfolgt ist (zu mindestens 5 Zeittakten) 

Gefragt ist der prozentuale Anteil an allen Beratungsfällen mit der Indikation „Kindes- 

wohlgefährdung“. 

4.2.3. Anteil der langzeitigen Beratungsfälle, bei denen mindestens ein Kontakt zu mindes- 

tens 3 Zeittakten in der Lebenswelt des Kindes stattgefunden hat. 

Gefragt ist der prozentuale Anteil an allen Beratungsfällen der Leistungsgruppe 3. 


4.3.1. Anteil aller Beratungsfälle, in denen ein gemeinsames Beratungsziel vereinbart und 

bei Bedarf angepasst wurde. 

Gefragt ist der prozentuale Anteil an allen Beratungsfällen der Leistungsgruppe 4. 

5. Korrektur der Beratungsstellenpunktzahlen gemäß dem Anteil der Mainzer Bera- 

tungsfälle an allen Beratungsfällen 

Die Leistungsbeschreibung (Anlage 1 der Leistungsvereinbarung) sieht vor, dass der Anteil 

der Mainzer Beratungsfälle an allen Beratungsfällen 90% nicht unterschreiten soll. Für Bera- 

tungsstellen in denen diese Vereinbarung eingehalten wird, ändert sich durch die folgende 

Korrekturrechnung nichts an der Beratungsstellenpunktzahl. Diejenigen Beratungsstellen, die 

den verbleibenden 10%-Anteil für die Beratung Nicht-Mainzer Bürger überschreiten, erfahren 

durch folgende Rechnung eine Verminderung ihrer Punktzahlen aus der Tabelle 1 und aus 

der Tabelle 2, die genau dem überschreitenden Anteil der Beratungsfälle entspricht. Die 

Punktzahlminderung wird der Stadt Mainz zugeschrieben, die dann den der zugeschriebe- 

nen Punktzahl entsprechenden Zuschussbetrag einbehält. 

187

Fälle aus Mainz im Betrachtungszeitraum * 1,111 * 100 

Gesamtzahl der Fälle im Betrachtungsjahr 

Nebenbedingungen: 

Wenn „Y“ >= 100 Prozentwert anzuerkennender Fälle = 100% 

Wenn „Y“ < 100 Prozentwert anzuerkennender Fälle = Y 

(100 – Prozentwert anzuerkennender Fälle) * erreichte Beratungsstellenpunktzahl 

100 

= Punktzahlminderung 

Berechnung 5: Berechnung der Punktzahlminderung bei Überschreitung des Anteils an Beratungsfällen Nicht-Mainzer Bürger 

Leistungsmerkmal 


Ausprägungen 


Fachl. Mitarbeiter/ - Mit spezifischer 


innen 

(BAT unterhalb 

BAT IVb) 

Konsiliarische 

Mitarbeiter 

Beratu ngsstellengröße 

(Fläche) 




Mitarbeiter 

und Jahr 

Sach- und Regiekosten, 


Verwaltung 

188 

= Y 

42 52,5 65,4 72,02 



(BAT IVb bis IVa) 


(BAT III bis IIa) 

Eingangsprüfung: 

Ist die Summe der Kosten kleiner gleich oder größer als 10% des 

Vorjahreszuschusses für die Beratungsstelle? 


Berufsausbil-dung 

FH oder Uni (BAT 

Ib oder höher) 

x


Merkmal Ausprägungen 


Anteil der Fälle in der 

Trennungs- und 

Scheidungsberatung, bei 

denen ein tragfähiges Konzept 

zur Wahrnehmung der 

Elternverantwortung erarbeitet 

wurde 

Anteil der strittigen 

Beratungsfälle, in denen ein 

tragfähiger Umgang mit und 

ohne gericht-liches Verfahren 

unter Einbeziehung des 

Kindes je nach Alter erarbeitet 

wurde 


Anteil der durch den ASD 

vermittelten/ geschickten 

Beratungsfälle, bei denen die 

Adressaten den Beratungsprozess 

aufgenommen 

haben (mindestens 3 Kontakte 

zu mindestens je 3 Zeittakten) 

Anteil der Beratungsfälle mit 

der Indikation "Kindeswohlgefährdung", 

bei denen 

ein Erstgespräch innerhalb 48 

Stunden erfolgt ist. 

(mindestens 5 Zeittakte) 

Anteil der langzeitigen 

Beratungsfälle, bei denen 

mindestens ein Kontakt zu 

mindestens 3 Zeittakten in der 

Lebenswelt des Kindes 

stattgefunden hat 


Anteil der Beratungsfälle, in 

denen ein gemeinsa-mes 

Beratungsziel vereinbart und 

bei Bedarf angepasst wurde 

–1 1 

bis zu 10% der 

Fälle 

in >10 - 50 % der 

Fälle 

–1 1 


Fälle 

in >10 - 35 % der 

Fälle 

–1 1 

bis zu 7% der 

Fälle 

in >7 - 35 % der 

Fälle 

–1 1 1,5 2 


Fälle 

in >10 - 50 % der 

Fälle 

–1 1 


Fälle 

in >10 - 50% der 

Fälle 

–1 1 


Fälle 


in >10 - 30% der 

Fälle 

1,5 


1,5 


1,5 


in >50 - 70 

% der Fälle 

1,5 

in > 70% 

der Fälle 


1,5 


Als 100% gilt jeweils die Summe 

der Fälle, in denen das Merkmal 

angestrebt wurde. Die 

Ausprägungen beziehen sich 

auf den prozentualen Anteil der 

Fälle, in denen das Merkmal 

erreicht wurde. Die 

Punktzahl der gültigen 

Ausprägung ist mit der 


multiplizieren und das Ergebnis 

zu übernehmen. 

189

Erläuterungen zur Anlage 3 der Leistungsvereinbarung im Beratungsbereich der Ehe-, 

Familien-, Lebens- und Erziehungsberatung 

Erläuterungen zur Punktwert-Tabelle 1 

Zu 1. der Anlage (Beratungsstellenkennzahl) 

Die Beratungsstellenkennzahl fungiert als Größenindikator der Beratungsstelle in Relation zu 

den anderen Beratungsstellen des Beratungsbereichs. In den Punktwerttabellen dient die 

Kennzahl als Multiplikator bei jenen Merkmalen, bei denen die Berücksichtigung der Bera- 

tungsstellengröße notwendig ist. 

Beispiel: Es wird für alle Beratungsstellen der Zähler eingesetzt (Beratungstakte im Betrach- 

tungszeitraum). Der kleinste Zähler wird für alle Beratungsstellen zum Nenner. Auf diese 

Weise erhält die Beratungsstelle mit dem kleinsten Zähler die Beratungsstellenkennzahl „1“. 

Beratungsstelle 1 Beratungsstelle 2 Beratungsstelle 3 

7. 920Beratungstakte 

7. 

920 

= 1,0 

9. 650Beratungstakte 

= 1,22 

7. 

920 

14. 100Berat. 

takte 

7. 

920 

=1,78 

Der Zähler in der Beispielrechnung ergibt für die Beratungsstelle 1 79.200. Dieser Wert wird 

für alle drei Beratungsstellen in den Nenner gesetzt. Damit erhält die Beratungsstelle 1 den 

Wert „1“ und die anderen Beratungsstellen je einen Wert der in direkter Größenrelation dazu 

steht. 

Punktwertbeispiel: 

Zur weiteren beispielhaften Erläuterung wird eine Beratungsstellenkennzahl mit dem Wert „1,3“ einer 

imaginären Beratungsstelle angenommen. 

Zu 2. der Anlage (Mitarbeiteranzahl) 

Beispiel: 

Mitarb. 1 1 Stelle Ganzjährig beschäftigt 

Mitarb. 2 ½ Stelle 11 Monate des 

Jahres beschäft. 

Mitarb. 3 1 Stelle 10 Monate des 

Jahres beschäft. 

Mitarb. 4 1 Stelle Ganzjährig beschäftigt 

190 

10% der Arbeit 

beratungsfremd 

2002Std . – 10% = 1801,8 Std. 

15% der Arbeit: 2002Std. 

* 11Mon. 

– 15% = 779,9 Std. 

beratungsfremd 12Monate 

* 2 

Keine beratungs- 2002Std. 

* 10Mon. 

fremde Tätigkeit 12Monate 

Keine beratungsfremde 

Tätigkeit 

= 1668,3 Std. 

= 2002 Std.

1. 

801, 

8Std. 

+ 779, 

9Std. 

+ 1. 

668, 

3Std. 

+ 2. 

002Std. 

6. 

252 

= = 3,12 Vollzeitäquivalente 

38, 

5Wochenstd. 

* 52Wochen 

2002 

Zu 3.1. der Anlage (Fachliche Mitarbeiter) 

Hierbei ist nicht die Summe der Vollzeitäquivalente gefragt, wohl aber das Vollzeitäquivalent 

jedes einzelnen Mitarbeiters. Der Äquivalentwert des einzelnen Mitarbeiters wird in der Ta- 

belle dann mit dem Punktwert multipliziert, der zu seiner Gehaltsausprägung passt. An- 

schließend erfolgt die Aufsummierung der ermittelten Punktzahlen. 


Die Anteile pro Vollzeitäquivalent werden aus dem Anteil der Jahresstunden an den Vollzeitjahres- 

stunden berechnet. 

Zu 3.2. der Anlage (Konsiliarische Mitarbeiter) 

Angenommen seien Kosten für Konsiliarische Mitarbeiter in Höhe von 3.500 €. Der Betrag 

wird in die Formel aus der Tabelle 1 eingesetzt. 

3.500 

1.000 

Zu 3.3. der Anlage (Beratungsstellengröße (Fläche)) 

Die Ermittlung der Flächengröße erfolgt zunächst ganz praktisch durch Zuhilfenahme eines 

Zollstocks. Maßgeblich sind nur Innenräume, die als Beratungsraum, und Nebenräume der 

Beratungstätigkeit (z.B. WC, Büro, o.ä.) genutzt werden. Fremdgenutzte Räume bleiben un- 

berücksichtigt. Teilweise fremdgenutzte Räume werden entsprechend dem Anteil der 

Fremdnutzung abgezogen. 

Jahresstunden Gehaltsgruppe Anteil pro Vollzeitäquivalent 

Punktwert 

Mitarbeiter 1 1.801,8 BAT I b 90,0 % 72,02 * 0,9 = 64,82 

Mitarbeiterin 2 779,9 BAT II b 39,0 % 65,40 * 0,39 = 25,51 

Mitarbeiterin 3 1.668,3 BAT IV a 83,3 % 52,50 * 0,833 = 43,73 

Mitarbeiter 4 2.002,0 BAT IV b 100,0 % 52,50 * 1,00 = 52,50 

= 3,5 

∑ = 186,56 

Punktwert: 186,56 


191


Die gemietete Beratungsstellenfläche sei 180 qm. Auf 40qm dieser Fläche finden zu 40% beratungsfremde 

Aktivitäten statt. 

40qm* 

40 

180 qm ( ) = 164qm 

100 

− Beratungsstellenfläche 164qm * 0,078 = 12,79 

Zu 3.4. der Anlage (Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen der Betrachtungsperiode) 


Die Mitarbeiter aus obigem Beispiel (Zu 2) seien in der Betrachtungsperiode auf Fortbildungsveranstaltungen 

gewesen. 

Mitabeiter 1 3 Tage 

Mitarbeiterin 2 4 Tage 

Mitarbeiterin 3 0 Tage 

Mitarbeiter´ 4 2 Tage 

3 + 

4 + 0 

3, 

12 

+ 2 

= 

2, 

88 

(Arbeitstage) 

Der Punktwert der Ausprägung „2-3,99 Arbeitstage“ lautet 1,1. Dieser Wert ist mit der Beratungsstellenkennzahl 

zu multiplizieren. Die Beratungsstellenkennzahl sei „1,3“. 

2,88 * 1,3 = 3,74 

Zu 3.4. (Sach- und Regiekosten, Kosten für Leitung und Verwaltung) 


Gehaltsgruppe 

Jahresarbeitgeberaufwendungen 

Vollzeit) 

Vollzeitäquivalent- 

Anteil 

Jahresarbeitgeberaufwendungen 

Mitarbeiter 1 BAT I b 72.000 € 90,0 % 64.800,00 € 

Mitarbeiterin 2 BAT II b 67.100 € 39,0 % 26.169,00 € 

Mitarbeiterin 3 BAT IV a 55.200 € 83,3 % 45.981,60 € 

Mitarbeiter 4 BAT IV b 50.875 € 100,0 % 50.875,00 € 

∑ 187.825,60 € 

Führungsaufgaben 7.200 € 

Sach- und Regiekosten 19.760 € 

Verwaltungskosten 17.000 € 

192 



43.960 €

43.960 / 187.825,60 = 0,234 

� Die Höhe der betreffenden Kosten entspricht 23,40% von den Personalkosten. Der obere und 

untere dazugehörige Punktwert (von 23% und 24%) ist lt. Tabelle 1 33,33 und 26,66. Die 

Tabellenpunktzahl wäre: 

33,33 – (33,33 – 26,66)*0,4 = 30,66 

� Das Punktwertergebnis multipliziert mit der Beratungsstellenkennzahl wäre 

also: 

30,66 * 1,3 = 39,86 

Gesamtbetrachtung der Punktwertbeispiele: 

Fachliche Mitarbeiter/-innen 186,56 Punkte 

Konsiliarische Mitarbeiter 3,50 Punkte 

Beratungsstellengröße (Fläche) 12,79 Punkte 

Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen 3,74 Punkte 

Sach-, Regie, Leitungs- und Verwaltungskosten 39,86 Punkte 

Gesamtpunktzahl der Tabelle 1 246,45 Punkte 


Zu 5. (Korrektur der Beratungsstellenpunktzahl gemäß dem Anteil der Mainzer Beratungsfäl- 

le an allen Beratungsfällen) 

In den Betrachtungen der Tabelle 1 wird stets die gesamte Beratungsstelle betrachtet. Es 

soll bei der Bezuschussung sichergestellt sein, dass nur der Anteil der Beratungsstelle finan- 

ziert wird, der tatsächlich, wie in der Leistungsbeschreibung vereinbart, mindestens zu 90% 

Mainzer Bürger berät. Aus der tatsächlichen Anzahl der Mainzer Fälle und der Gesamtzahl 

aller Beratungsfälle wird zunächst, der Anteil der Mainzer Beratungsfälle berechnet, ein- 

schließlich höchstens 10% Nicht-Mainzer Fälle. 

Die Fallzahl mit Beratungsfällen aus Mainz wird um einen 10%-Anteil erhöht. Die Anzahl 

Mainzer Fälle macht dabei 90% der anzuerkennenden Fälle aus. Die Anzahl Mainzer Fälle 

muss also durch 90 geteilt und mit 100 multipliziert werden. Es ergibt sich anders ausge- 

drückt (100/90= 1,11111) ein Multiplikator von 1,111 bzw. ein Aufschlag von 11,11%. 

Angenommen seien für die Beratungsstelle 2: 

� 250 Beratungsfälle aus Mainz 

� 50 Beratungsfälle aus der Mainzer Umgebung 

� Insgesamt 300 Beratungsfälle 

Die 250 Beratungsfälle werden als 90% betrachtet und weitere 10% aufgeschlagen. Demzu- 

folge werden 277,78 Fälle als Mainzer Fälle anerkannt. 

193

Als Prozentzahl an allen Beratungsfällen ergibt sich: 

278*100 

300 

Das bedeutet in der Konsequenz, dass (100%-92,67%=) 7,33% der erreichten Punktsumme 

abzuziehen sind. Das ist bei 246,45 Punkten ein Abzug von 18,06 Punkten. 

In der Praxis kann es durchaus vorkommen, dass der obige Dreisatz zu einem Ergebnis über 

100% führt. In diesem Falle ist selbstverständlich 100% die Obergrenze anzuerkennender 

Fälle. 

= 92,67% anzuerkennender Fälle 

Beratungsstellenpunktzahl Anteil am Budget 1 

Beratungsstelle 1 189,50 27,28 % 


Stadt Mainz 18,06 2,60 % 


Summen 694,55 100,00 % 

Das Budget 1 macht 80% des Gesamtbudgets des Beratungsbereichs aus. Die Gesamt- 

punktzahl einer Beratungsstelle minus etwaiger Punktabzüge wird mit den Punktzahlen der 

anderen (hier hypothetischen) Beratungsstellen addiert. Jede Beratungsstelle erhält den An- 

teil aus der Tabelle 1, der auch den Anteil an der Gesamtpunktzahl aller Beratungsstellen 

ausmacht. 

Bemerkungen zur Punktwert-Tabelle 1 der Anlage 

Die Punktwerte der Tabelle orientieren sich an tatsächlichen Kostenrelationen einer Bera- 

tungsstelle. Zwar kommt es für die „Richtigkeit“ (Validität) der Tabelle nicht auf das Punkt- 

wertniveau an, sondern auf die Relationen der Punktwerte zueinander, doch die Vorstellung 

einer monetären Entsprechung ist zur Nachvollziehbarkeit der Punktwerte hilfreich. 

Fachliche Mitarbeiter/-innen 

Die Punktzahlen der Fachlichen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bilden die Basis der Tabelle 

1. Die Relationen der Ausprägungen entsprechen denen, tatsächlicher Arbeitgeberaufwen- 

dungen in den angegebenen Gehaltsstufen. Da es sich dabei um Zusammenfassungen von 

Gehaltsgruppen handelt, die sehr unterschiedliche Gehaltszahlungen generieren, sind inner- 

halb der Gruppen Setzungen vorgenommen worden. 

Beratungsstellengröße (Fläche) 

Zur Ermittlung der Quadratmeterpunktzahl für gemietete Fläche wurde ein Quadratmeter- 

preis von 6,50 €/ Monat zugrundegelegt. Der Preis liegt etwas über dem Mainzer Median 

194

zw. entspricht dem Quadratmeterpreis in der Mainzer Innenstadt für Gewerbliche Mieten 

(Sozialeinrichtungen). 

( 6, 

50 * 12Monate 

= 78 pro Jahr und Quadratmeter) 

Der Punktwert für Eigentumsaufwendungen ist aufgrund der Vielzahl denkbarer Eigentums- 

kosten und –finanzierungen weitgehend gesetzt. 

Folgende Annahmen waren für die Auswahl des Punktwertes maßgeblich: 

� Der finanzrechtlich relevante Abschreibungszeitraum von 25 Jahren ist als tatsächlicher 

Nutzungszeitraum unrealistisch. Anzunehmen wäre hier ein Zeitraum von 50 Jahren. 

� Eigentümerkosten (Gebäudeversicherung, Grundsteuer, Reparaturkosten etc.) sind im 

Punktwert enthalten. 


Die gesetzten Punktzahlen für dieses Merkmal orientieren sich auch stark an den tatsächli- 

chen Tageskosten für die entsprechenden Ausprägungen. Dabei wurde von einer Vergütung 

nach BAT III bzw. IIa ausgegangen. (65,4 Punkte /204 Arbeitstage * Fortbildungstage). Stär- 

ker als in den vorgenannten Merkmalen wurden hier aber aus steuerungstechnischen Grün- 

den in der Wunschausprägung „4 – 5 Arbeitstage“ der Punktwert über den rechnerischen 

Punktwert hinaus angehoben sowie in der Ausprägung „2 – 3,99 Tage“ leicht abgesenkt. 

Sach- und Regiekosten, Kosten für Leitung und Verwaltung 

Die Punktwertreihe enthält als einzigen kostenorientierten Wert den Optimalwert „40“ (bei 

22%). Dieser Wert liegt als Wert der Wunschausprägung ungefähr bei einer rechnerischen 

Kostenentsprechung. Alle übrigen Punktwerte der Reihe sind aus Steuerungsgründen ge- 

setzt. Nach unten hin sind die Punktwerte in geometrischer Reihe abgesenkt, nach oben hin 

sind die Punktwerte linear abgesenkt. 

Erläuterungen und Beispiele zur Punktwert-Tabelle 2 

Im Punkt „Finanzierung“ der Leistungsvereinbarung ist bestimmt, dass die „Stadt Mainz“ bei 

einem Gesamtpunktwert einer Beratungsstelle von unter 3 Punkten (vor Multiplikation mit der 

Beratungsstellenkennzahl) einen Anteil am Gesamtbudget bekommt. Damit soll eine Quali- 

tätsuntergrenze gezogen werden. Die folgenden frei gewählten Beispiele verdeutlichen den 

Mechanismus der Budgetaufteilung mit und ohne einer Beteiligung der Stadt Mainz wegen 

„Minderleistung“. Immer wird analog zur Tabelle 1 eine Abschlussprüfung vorgenommen, 

die den Anteil der Nicht-Mainzer Fälle auf 10% begrenzt. Wie dieser Punktabzug aus einer 

Anteilsrechnung zustande kommt ist aus den Erläuterungen der Tabelle 1 ersichtlich: 

195

Beispiel 1: 






Anteil der Beratungsstelle an 

der Summe der Beratungsstellenpunktzahlen 

21,05% 41,05% 37,89% 

Punktabzüge für hohe 

Anteile an Nicht-Mainzer 

Fällen 0 0 0 


am Budget 2 21,05% 41,05% 37,89% 

Gesamtanteil der Stadt Mainz am Budget 2: 0,00% 

Die erreichte Merkmals-Gesamtpunktzahl jeder Beratungsstelle wird mit der Beratungsstellenpunktzahl 

multipliziert. Anschließend werden die errechneten Punktzahlen aller Beratungsstellen addiert 

und für jede Beratungsstelle der Anteil an der Summe der Beratungsstellenpunktzahlen ermittelt. 

In den Verarbeitungsregeln der Tabelle 2 werden erst die Einzelpunktzahlen mit der Beratungsstellenkennzahl 

multipliziert und dann zur Beratungsstellen-Gesamtpunktzahl addiert. Beide Verfahren führen 

gemäß dem Distributivgesetz der Mathematik zum selben Ergebnis. 

Beispiel 2: 


Erreichte Punktzahl 9,5 6 4 


Beratungsstellenpunktzahl 9,5 7,8 7,2 




38,78% 31,84% 29,39% 

Punktabzug für hohen Anteil 

an Nicht-Mainzer Fällen 0,9 0 0,41 


am Budget 2 35,10% 31,84% 27,71% 


196


Beratungsstelle A Stadt Mainz Beratungsstelle B Beratungsstelle C 


Beratungsstellenkennzahl 1 1 1,3 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 2 1 6,5 7,2 




11,98% 5,99% 38,92% 43,11% 


an Nicht-Mainzer Bürgern 0,08 0 0,72 


am Budget 2: 11,50% 38,92% 38,80% 


Der Punktwert der Stadt Mainz ergibt sich aus der Differenz des Punktwertes der Beratungsstelle A 

zum Punktwert „3“. Die Stadt Mainz erhält die Beratungsstellenkennzahl der Beratungsstelle A. 


Beratungsst. A Stadt Mainz Beratungsst. B Beratungsst. C Stadt Mainz 

Erreichte Punktzahl 1,5 1,5 4 -1,5 3 

Beratungsstellenkennzahl 1 1 1,3 1,8 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 1,5 1,5 5,2 0 5,4 




11,03% 11,03% 38,24% 0,00% 39,71% 


an Nicht-Mainzer Bürgern 0 0 0 


am Budget 2 11,03% 38,24% 0,00% 


Bei dieser Punktkonstellation müsste sicherlich ein Nachdenken darüber einsetzen, ob die 

Leistungsanforderungen tatsächlich erreichbar sind oder nicht. 

197



Erreichte Punktzahl 9,5 0 3 7 

Beratungsstellenkennzahl 1 1,3 1,3 1,8 

Beratungsstellenpunktzahl 9,5 0 3,9 12,6 




36,54% 0,00% 15,00% 48,46% 


von Nicht-Mainzer Bürgern 0 0 1,05 


am Budget 2 36,54% 0,00% 44,42% 


198

Anhang 5: Fragebogen, Interviewleitfaden, Tabellen 

Fragebogen zur Evaluation des Verhandlungsprozesses zur Umsetzung von Leis- 

tungsvereinbarungen zwischen der Stadt Mainz und den Trägern von Beratungsstellen 

Funktion der Verhandlungspartnerin/des Verhandlungspartners beim Träger 

Name:_____________________________________________________________________ 

bei Träger: _________________________________________________________________ 

Funktion bei Träger:__________________________________________________________ 

Prozesseinbindung 

1. Von wem wurden Sie für die Teilnahme am Verhandlungsprozess beauftragt? 

� auf eigene Veranlassung 

� auf Veranlassung des Trägers 

� kraft meiner Funktion beim Träger 

2. Haben/konnten Sie kontinuierlich am Verhandlungsprozess teilnehmen? 

� Ja 

� Nein 

2a) Falls Sie bei der vorhergehenden Frage mit "Nein" geantwortet haben, welchen Grund kön- 

nen Sie hierfür angeben? 

� eine kontinuierliche Teilnahme war nicht erforderlich 

� Verhinderung 

� Wechsel in der Zuständigkeit in der Kommunalverwaltung 

� geteilte Zuständigkeit mit Dritten aufgrund spezifischen Fachwissens 

Die Bedeutung von inhaltlichem Wissen 

3. Wie schätzen Sie Ihr Wissen beim Start der Verhandlungen in nachfolgenden Bereichen ein? 

3a) Ziele und Inhalte von Leistungsvereinbarungen 

gering � � � � hoch 

3b) Qualitätsmanagement 


3c) Finanzierungssysteme zwischen öffentlichen und freien Trägern 


3d) Finanzcontrolling 


3e) Verhandlungskompetenz 


199

Rückspiegelung des Prozesses auf Verbandsebene 

4. Die Ergebnisse der Verhandlungen wurden in folgenden Zeitabständen rückgespiegelt: 

� nach jeder Sitzung 

� in regelmäßigen längeren Abständen 

� selten 

5. Welche fachliche Unterstützung haben Sie aus Ihrem Verband erhalten? 

keine � � � � hohe 

Einschätzungen zum Prozessverlauf 

6. Mit welchen Erwartungen sind Sie in den Prozess gegangen? 

mit negativen Erwartungen � � � � � � mit positiven Erwartungen 

7. Hat der Prozessverlauf Ihre Erwartungshaltung beeinflusst? 

� Nein 

� Ja 

7a) Falls Sie die vorhergehende Frage mit "Ja" beantwortet haben: in welcher Weise hat er die 


negativ � � � � � � positiv 

8. Wie können Sie nachfolgenden Aussagen zustimmen? 

8a) Die Komplexität der unterschiedlichen Diskussionspunkte verursachte Reibungsverluste im 


stimme voll zu � � � � stimme nicht zu 

8b) Die hohe fachliche Anforderung verhinderte ein schnelles Zustandekommen der Vereinba- 

rung. 


8c) Die unterschiedlichen Interessen der Verhandlungspartnerinnen und -partner haben den Pro- 

Auswirkungen 

zess erschwert. 


9. Welche Auswirkungen erwarten Sie mittelfristig durch die Vereinbarungen auf Ihre Organisation 


negative � � � � positive 

10. Welche Auswirkungen erwarten Sie mittelfristig durch die Vereinbarungen auf den Beratungsbe- 

reich in der Gesamtkommune Mainz? 


11. Wie wird sich durch die Vereinbarungen das Verhältnis der Vertragspartnerinne und -partnern 

ändern? 

200 

11a) zwischen Trägern untereinander 

negativ � � � � positiv 

11b) zwischen Trägern und Kommune 


Vielen Dank für Ihre Mitwirkung!

Fragebogen zur Evaluation des Verhandlungsprozesses zur Umsetzung von Leistungsvereinbarungen 

zwischen der Stadt Mainz und den Trägern von Beratungsstellen 

Funktion der Verhandlungspartnerin/des Verhandlungspartners in der Verwaltung 

Name:______________________________________________________________________ 

Verwaltungsabteilung: _________________________________________________________ 

Funktion:____________________________________________________________________ 

Prozesseinbindung 

1. Von wem wurden Sie für die Teilnahme am Verhandlungsprozess beauftragt? 

� auf eigene Veranlassung 

� auf Veranlassung der Verwaltungsabteilung 

� kraft meiner Funktion in der Verwaltungsabteilung 

2. Haben/konnten Sie kontinuierlich am Verhandlungsprozess teilnehmen? 

� Ja 

� Nein 

2a) Falls Sie bei der vorhergehenden Frage mit "Nein" geantwortet haben, welchen Grund können 

Sie hierfür angeben? 

� eine kontinuierliche Teilnahme war nicht erforderlich 

� Verhinderung 

� Wechsel in der Zuständigkeit in der Kommunalverwaltung 

� geteilte Zuständigkeit mit Dritten aufgrund spezifischen Fachwissens 

Die Bedeutung von inhaltlichem Wissen 

3. Wie schätzen Sie Ihr Wissen beim Start der Verhandlungen in nachfolgenden Bereichen ein? 

3a) Ziele und Inhalte von Leistungsvereinbarungen 


3b) Qualitätsmanagement 


3c) Finanzierungssysteme zwischen öffentlichen und freien Trägern 


3d) Finanzcontrolling 


3e) Verhandlungskompetenz 


201

Rückspiegelung des Prozesses auf Verwaltungsebene 

4. Die Ergebnisse der Verhandlungen wurden in folgenden Zeitabständen rückgespiegelt: 

� nach jeder Sitzung 

� in regelmäßigen längeren Abständen 

� selten 

5. Welche fachliche Unterstützung haben Sie aus Ihrer Verwaltungsabteilung erhalten? 

keine � � � � hohe 


6. Mit welchen Erwartungen sind Sie in den Prozess gegangen? 

mit negativen Erwartungen � � � � � � mit positiven Erwartungen 

7. Hat der Prozessverlauf Ihre Erwartungshaltung beeinflusst? 

� Nein 

� Ja 

7a) Falls Sie die vorhergehende Frage mit "Ja" beantwortet haben: in welcher Weise hat er die 


negativ � � � � � � positiv 

8. Wie können Sie nachfolgenden Aussagen zustimmen? 

8a) Die Komplexität der unterschiedlichen Diskussionspunkte verursachte Reibungsverluste im 



8b) Die hohe fachliche Anforderung verhinderte ein schnelles Zustandekommen der Vereinbarung. 


8c) Die unterschiedlichen Interessen der Verhandlungspartnerinnen und -partner haben den 

Prozess erschwert. 


Auswirkungen 

9. Welche Auswirkungen erwarten Sie mittelfristig durch die Vereinbarungen auf Ihre Organisation 



10. Welche Auswirkungen erwarten Sie mittelfristig durch die Vereinbarungen auf den Beratungsbereich 

in der Gesamtkommune Mainz? 


11. Wie wird sich durch die Vereinbarungen das Verhältnis der Vertragspartnerinne und -partnern 

ändern? 

11a) zwischen Trägern untereinander 


11b) zwischen Trägern und Kommune 


202 

Vielen Dank für Ihre Mitwirkung!

Interviewleitfaden 

Rückspiegelung des Prozesses auf Verbandsebene 

A (a1) Welche Schwierigkeiten/Veränderungen haben sich während des Beratungs- 

verlaufs zwischen Ihrer Person und Ihrer Organisation ergeben? (a2) Was hätten 

Sie gebraucht? [Hinweis: jeweilige Antwort möglichst in drei – vier Stichworten] 


B (b1) Was war die Grundhaltung, mit der Ihre Organisation in die Verhandlungen ge- 

gangen ist? Was hatten Sie ursprünglich erwartet im Hinblick auf (b2) Ihre Einrich- 

tung/ (b3) den Prozess/ (b4) für die Klienten? [Hinweis: jeweilige Antwort mög- 

lichst in drei – vier Stichworten] 

203

C Was waren die Gründe für diese Veränderungen (interne und/oder prozessbeding- 

te)? [Hinweis: Antwort möglichst in drei – vier Stichworten] 

D Was hätte den Beratungsprozess aus Ihrer Sicht erleichtert? [Hinweis: Antwort 

204 

möglichst in drei – vier Stichworten]

E Was hätte den Beratungsprozess aus Ihrer Sicht beschleunigt? [Hinweis: Antwort 

möglichst in drei – vier Stichworten] 

F Was empfanden Sie als positiv am Verhandlungsprozess? [Hinweis: Antwort mög- 

lichst in drei – vier Stichworten] 

205

Auswirkungen 

G Wo sehen Sie positive Punkte an der Einführung von Leistungsvereinbarungen in 

Ihrem Beratungsstellenbereich/Verwaltungsbereich? [Hinweis: Antwort möglichst 

in drei – vier Stichworten] 

H Wo sehen Sie negative Punkte an der Einführung von Leistungsvereinbarungen in 

206 

Ihrem Beratungsstellenbereich/Verwaltungsbereich? [Hinweis: Antwort möglichst 

in drei – vier Stichworten]

I Welcher Erfahrungsaspekt des Verhandlungsprozesses ist – so weit er bisher noch 

nicht zur Sprache kam – aus Ihrer Sicht abschließend besonders erwähnenswert? 

[Hinweis: Antwort möglichst in drei – vier Stichworten] 

J Frage „Wurde der Prozess dadurch besonders positiv beeinflusst, dass ein konkre- 

tes Budget verhandelt wurde und keine Kürzungen zu befürchten waren?“ [Hinweis: 

Antwort möglichst in drei – vier Stichworten] 

207

Tabellen zur Evaluation 

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

Download - Ministerium für Integration, Familie, Kinder, Jugend und ...

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