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Das Besondere an diesem Konzept ist, dass es keine Vorgaben gibt, die sich über jede Unternehmensform stülpen lässt. „Jeder einzelne Mitarbeiter kann für sich entscheiden, agiler zu arbeiten“. Das würde die Organisation nicht verändern. Wer sich entschließt, diese Methode auszuprobieren, der denkt agil und komplexer. Entscheidet sich aber das gesamte Unternehmen dazu, agiles Arbeiten einzuführen, hat das natürlich Auswirkungen auf den kompletten Betrieb. Und wenn ich mich entschließe, agil zu arbeiten? Wer sein Unternehmen umstellen möchte, der braucht jemanden, der die richtigen Fragen stellt: „Ich brauche eine Reflexion für das ganze Unternehmen, um sagen zu können: Das müssen wir lassen, das müssen wir anders machen und diesen Bereich müssen wir ganz neu andenken“. Bei einem solchen Prozess des Umdenkens geht es dann nicht mehr nur um den Einsatz der richtigen Tools und dem Überlegen nach den geeigneten Vorgehensweisen, beim Umstellen auf agiles Arbeiten geht man auf die Ebene der Strukturen und Organisationsformen. Und der Haltung. „Bei einem solchen Prozess ist es natürlich einfacher, wenn jemand von außen kommt und diese Umstellung begleitet, denn es wird ganz klar an den Grundgerüsten gerüttelt“, betont Borgert. Systemisches Denken lernen Lineares Denken ist die Denkweise Vorgehensweise in vielen Unternehmen. Ergänzend dazu das systemische Denken zu stärken, das ist der Ansatz eines agil arbeitenden Unternehmens. „Am Anfang meiner Selbstständigkeit dachte ich, ich brauche nur die richtige Marketing-Strategie und einen Business-Plan, dann läuft das schon“, und wenn es dann nicht lief habe sie sofort sich selbst hinterfragt. Heute weiß die Autorin, dass nicht jede Idee mit Erfolg gekrönt ist. „Sehe ich, dass ein Produkt nicht funktioniert, dann nehme ich es vom Markt wieder runter und denke weiter nach, aber ich habe keinen Stressfaktor mehr“. Jeder Freiberufler arbeite so in seinem eigenen Kontext, vorgefertigte Denkschablonen gebe es nicht, aber Ansätze des agilen Arbeitens sind für jeden umsetzbar. Mitarbeiterbefragung schlecht gelaufen – und nun? Der größte Fehler, den viele Unternehmen und Betriebe machen, ist das Herumdoktern an den Symptomen. Die Suche nach der Ursache wird meist außen vor gelassen. „Ein gutes Beispiel dafür ist die schlecht gelaufene Mitarbeiterumfrage. Die Reaktion darauf sieht meist so aus, dass das Unternehmen eine Schulung für die Führungskräfte durchführt. Nach dem Motto: dann sind die Mitarbeiter glücklich und alles kann wie gehabt weiterlaufen. Jedoch wird nicht weiter geschaut, wie die Bewertungen zustande gekommen sind. Ein Fehler sei, nur nach dem zu schauen, was sichtbar ist. Das treibe dann unfassbare Blüten wie Feelgood- Management.“ Borgert plädiert deshalb dafür tiefer zu schauen: „Kann ich das tun, dann habe ich nachhaltige Führung und nachhaltiges Management“. 10
Zum Buch: Unkompliziert „Und was genau sollen wir jetzt tun?“ ist eine der am häufigsten gestellten Fragen, wenn in Organisationen ein Problem auftaucht. Immer noch managen und führen wir meist reaktiv und ereignisgesteuert. Wir suchen nach dem passenden Rezept für unser Problem, das wir dann nur noch anwenden müssen, und schon ist alles im Lot. Klingt gut, ist aber leider völlig falsch. Denn angesichts der Komplexität unserer vernetzten Arbeitswelt haben einfache Lösungen ausgedient. In Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Transformationen haben wir akzeptiert, dass unsere Welt „VUCA“ ist. Mit linearem Denken und vorgefertigten Methoden kommen wir hier keinen Schritt mehr weiter. Komplexes, das heißt systemisches Denken und Handeln sind stattdessen gefragt: Konzepte wie Agilität und New Work sind daraus entstanden und hoch aktuell. Dieses Arbeitsbuch für Praktiker bildet die Basis für die grundlegende Beschäftigung mit systemischem Denken und Handeln. Es klärt Begriffe und zeigt Ihnen anhand zahlreicher Praxisbeispiele, wie Sie Perspektiven wechseln und so Ihre Sichtweisen und Lösungsräume erweitern. Über Stephanie Borgert Stephanie Borgert ist Rednerin, Autorin und Weiterdenkerin. Ihr Arbeitsschwerpunkt liegt in der Beratung und Entwicklung neuer Führungsmodelle. Wichtig ist ihr vor allem, dass die Menschen wieder anfangen selber zu denken. 11
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