HR Today 3 2020

Aktuell Porträt
zu untermauern.» Zudem habe ihre Erfahrung
als Qualitätsmanagerin dazu beigetragen, Kosteneinsparungen
bei Prozessen statt immer nur
beim Menschen zu erkennen. «Das Heil liegt in
der Prozessoptimierung.»
Orientierung vorgeben
Wer Erfolge feiert, überschätzt sich manchmal.
«Bei meiner ersten grossen Führungsrolle bei
Swissport habe ich 2008 zu Beginn meiner Tätigkeit
als HR-Chefin eine wertvolle Lektion gelernt.
Ich dachte, ich wüsste schon alles, weil ich bereits
Assessments gemacht, Leadership-Programme
erarbeitet und General Manager geschult
habe», sagt Hofmann. Als die Mitarbeitenden
ihrer neugebackenen Chefin in einem
360-Grad-Feedback zu verstehen geben, sie sei
zu wenig für sie da, höre zu wenig gut zu und
könne sich nicht in sie hineinfühlen, trifft sie das
sehr. Als Konsequenz wirft sie viele ihrer bisherigen
Führungsprinzipien über den Haufen. «Ich
habe aufgehört, immer eigene Lösungen vorzuschlagen.
Mitarbeitende wollen selbst darauf
kommen. Serviert man ihnen alles auf dem Silbertablett,
zerstört man ihren Ehrgeiz und ihre
Motivation.» Es genüge, Mitarbeitende schrittweise
an eine Lösung heranzuführen. Dabei müsse
man akzeptieren, dass diese ganz anders aussehen
könne, als man sie sich selbst vorgestellt
hat. «Die Aufgabe einer Führungskraft ist, die
Richtung und die Orientierung vorzugeben,
nicht den Weg.» Das bedeute manchmal auch,
sich aus Gremien zurückzuziehen, in denen es
um Ideenfindung geht. «Auch wenn man auf
Augenhöhe kommuniziert, ist die Hierarchie immer
noch da. Als Führungskraft blockiert man
durch seine blosse Präsenz manchmal Ideen, bevor
sie entstehen.»
Trotz Anfangsschwierigkeiten bleibt Cordula
Hofmann bei Swissport, denn für den Flugbetrieb
ist sie Feuer und Flamme: «Ich habe am Flughafen
jeden Tag bewundert, wie Sicherheitsbeamte,
Ladenbetreiber und Flughafenpersonal im Hintergrund
Hand in Hand arbeiten und wie alles
reibungslos läuft.» Ebenso divers wie das Flughafenuniversum
ist jenes der Mitarbeitenden von
Swissport – vom Check-in zum Gate im Passagierdienst,
dem Loadcontrol bis hin zu den Gepäckverladern
auf der Rampe. Allesamt Menschen
unterschiedlichster Herkunft und Ausbildungen.
Mit ihnen zu kommunizieren, gestaltet
sich nicht immer einfach: «Sie haben nicht immer
Zugriff auf E-Mails und kommen aus unterschiedlichen
Sprachregionen. Um die Mitarbeitenden
bei den Fliegern zu erreichen, mussten
wir deshalb beispielsweise wichtige Informationen
auf den Bildschirmen in ihren Aufenthaltsräumen
aufschalten.» Menschen, die an so verschiedenen
Standorten verteilt sind, im Schichtbetrieb
zu führen, ist eine grosse Herausforderung
für die Swissport-Führungscrew. «Die Du-Kultur
hat aber vieles erleichtert. Man konnte unkompliziert
aufeinander zugehen und bei der Planung
die Führungskräfte am Morgen informieren,
die wiederum ihre Mitarbeitenden ins Boot
holten.»
Feuer und Asche
Als der isländische Vulkan Eyjafjallajökull Mitte
April 2010 durch Asche-Eruptionen den Flugverkehr
in Europa lahmlegt, kommt diese Eingespieltheit
zum Tragen: «Ich wurde am Sonntag
darüber informiert, dass der Flughafen während
mehrerer Tage geschlossen bleibt.» Drei Tage sind
es am Ende. «Das hat es in der Geschichte des
Flughafens zuvor noch nie gegeben. Wir mussten
Flüge annullieren und umbuchen. Weil auch die
meisten europäischen Flughäfen zu waren,
konnten die Reisenden nirgendwohin ausweichen.»
Für Hofmann eine sehr eindrückliche Situation:
«Als ich zusammen mit Vertretern der
anderen am Flughafen tätigen Firmen zur Krisensitzung
zum Flughafen kam, herrschte dort
Grabesruhe.» Die Herausforderungen bleiben
Cordula Hofmann auch abseits isländischer Vulkane
bei Swissport erhalten. «Wir hatten die
Sars-Epidemie zu bewältigen, mussten Personal
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