HR Today 3 2020
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Nr. 3 | März <strong>2020</strong> | hrtoday.ch | CHF 19.50<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong><br />
Know-how for tomorrow<br />
Recruiting<br />
The Show goes on<br />
31.03.-01.04.<strong>2020</strong><br />
Messe Zürich<br />
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Porträt<br />
Probleme lösen ist die Spezialität<br />
von Cordula Hofmann, <strong>HR</strong>-Chefin<br />
bei Belimed.<br />
Seite 12<br />
Aushilfskräfte<br />
Weshalb es sich lohnt, Pensionierte<br />
im Unternehmen zu halten, zeigen<br />
die Beispiele von drei Firmen.<br />
Seite 26<br />
Trauer ums Haustier<br />
Sollen Angestellte frei bekommen,<br />
wenn ihr Haustier stirbt? Zwei<br />
Experten im Disput.<br />
Seite 50<br />
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Editorial<br />
Liebe Leserin,<br />
lieber Leser<br />
Um passende Mitarbeitende zu<br />
finden, braucht es im Recruiting<br />
mittlerweile eine gehörige<br />
Portion Fantasie. Das bedeutet<br />
aber nicht, von Tiktok über<br />
F acebook bis hin zu Linkedin<br />
überall dabei zu sein, findet<br />
Recruiting-Experte Frank<br />
Rechsteiner (Seite 32). Vielmehr<br />
müssen Firmen überlegen,<br />
ob diese Kanäle zu ihrer Recruitingstrategie passen und ob genügend<br />
interne Ressourcen zur Verfügung stehen, um diese auch zu bespielen.<br />
Statt auf vielen Kanälen vertreten zu sein, genügt es mitunter, den richtigen<br />
zu erwischen. Eine Möglichkeit bietet hierzu das sogenannte Programmatic<br />
Job Advertising, bei dem Stellenanzeigen dort ausgespielt werden, wo sich<br />
latent Suchende befinden. Etwa auf Preisvergleichsportalen (Seite 24).<br />
Daneben erweist es sich als hilfreich, den Suchradius zu öffnen und von<br />
standardisierten Traumprofilen abzuweichen. Beispielsweise, indem man<br />
Pensionäre bei Engpässen beizieht (Seite 26) oder vermehrt in die Aus- und<br />
Weiterbildung von Neurekrutierten investiert (Seite 30). Müssen gleich<br />
ganze Teams auf einmal besetzt werden, erweisen sich Castings als geeignete<br />
Methode, um viele Bewerbende in kurzer Zeit zu screenen und so gleich<br />
anzustellen (Seite 20).<br />
Wir wünschen Ihnen eine vergnügliche und erkenntnisreiche Lektüre.<br />
Herzlichst,<br />
Corinne Päper, Chefredaktorin<br />
cp@hrtoday.ch<br />
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Inhalt<br />
Aktuell<br />
Menschliches Verhalten<br />
ändert sich kaum,<br />
meint die Direktorin<br />
von Chaplin’s World,<br />
Béatrice de Reyniès.<br />
Seite 8<br />
8 Im Gespräch Charlie Chaplins Botschaften haben gemäss Béatrice de<br />
Reyniès, der Direktorin von Chaplin’s World, nicht an Aktualität verloren.<br />
11 hrtoday.ch Ausgewählte Online-Perlen für <strong>HR</strong>-Profis: praxisnahe Artikel,<br />
Serien, Videos und Checklisten – jüngst publiziert auf unserer Plattform.<br />
12 Porträt Wo andere zurückschrecken, sieht die <strong>HR</strong>-Leiterin der Belimed AG,<br />
Cordula Hofmann, Gelegenheiten, Neues zu entwickeln.<br />
16 People Sehen und gesehen werden: Sesselrücker und Events.<br />
Thema: Recruiting<br />
Moderne<br />
Rekrutierung<br />
erfordert viel<br />
Fantasie.<br />
ab Seite 18<br />
20 Castings Drei <strong>HR</strong>-Leiterinnen geben Auskunft, weshalb sie auf diese<br />
Recruiting-Variante setzen.<br />
24 Kandidaten finden Wie hilfreich ist Programmatic Job Advertising dabei?<br />
26 Fundiertes Fachwissen Firmen, die Pensionäre wieder an Bord holen.<br />
30 Zero-Gap-Mentalität Betriebsinterne Aus- und Weiterbildung<br />
als Schlüssel zur Fachkräftegewinnung.<br />
32 Interview Recruiting-Spezialist Frank Rechsteiner gibt Antwort.<br />
Praxis<br />
Die Komplexität der<br />
Lohnfortzahlung im<br />
Krankheitsfall.<br />
Seite 36<br />
36 Arbeit und Recht Krankentaggeldversicherung: Vertragsklauseln mit<br />
Glücksspielcharakter.<br />
38 Lego Serious Play Ernsthaft wieder Kind sein dürfen.<br />
41 Flying Teachers Sprachen immer und überall lernen.<br />
42 <strong>HR</strong>-Marketing für KMU Wenn Recruiter sich bewerben.<br />
44 Checkliste Tipps und Tricks zum Anwenden.<br />
47 swissstaffing-News Aktuelles vom Verband der Personaldienstleister.<br />
Meinung<br />
50 Debatte Sollen Mitarbeitende frei bekommen, wenn ihr Haustier stirbt?<br />
55 Blog Michael Loebbert stellt drei Kompetenzmodelle vor.<br />
57 Fokus Forschung Flexible Urlaubspolitik und ihre Folgen.<br />
58 <strong>HR</strong>-Team des Monats Im Pflegezentrum Riedhof in Zürich-Höngg<br />
stehen Wertschätzung und Respekt an oberster Stelle.<br />
Stefanie Hosse ist<br />
die <strong>HR</strong>-Leiterin des<br />
Pflegezentrums<br />
Riedhof.<br />
Seite 58<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 5
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Aktuell<br />
Béatrice de Reyniès (Seite 8) • Cordula Hofmann (Seite 12) • Sesselrücker (Seite 16)<br />
Der Kopf<br />
Seit März 2019 ist Nathalie Wappler<br />
die neue Direktorin des SRF. Viel Angewöhnungszeit<br />
blieb ihr nicht, denn<br />
in der zweiten Jahreshälfte 2019<br />
sieht sie sich mit einem rigorosen<br />
Sparprogramm konfrontiert. Die Gebührengelder<br />
fliessen spärlicher als<br />
auch schon und belaufen sich nunmehr<br />
nur noch auf 1,2 Milliarden<br />
Franken. 20 Millionen wurden bereits<br />
eingespart, 16 Millionen werden<br />
es im nächsten Sparpaket sein. Das<br />
hat Konsequenzen für den Personalbestand,<br />
der beim SRF weiter<br />
schrumpft. Entlassungen sind laut einem Bericht des Wirtschaftsmagazins<br />
Bilanz nicht ausgeschlossen. Daneben befindet<br />
sich das Medienhaus in vollem Umbaumodus. So hat Wappler<br />
kurz nach ihrem Antritt die Matrix-Organisation des SRF abgeschafft,<br />
die Produktionsgesellschaft TPC reintegriert und deren<br />
Verwaltungsrat aufgelöst und die Zusammenlegung<br />
eines Teils der Berner<br />
Radioredaktionen nach Zürich<br />
Hintergrund<br />
aufgegleist. Daneben treibt sie<br />
Die «Bilanz» zieht ein Jahr die Digitalisierung des<br />
nach dem Amtsantritt Schweizer Radio und Fernsehens<br />
voran. Schon im<br />
von Nathalie Wappler beim<br />
Schweizer Fernsehen in der Herbst soll eine Streamingplattform<br />
lanciert werden,<br />
Februar-Ausgabe <strong>2020</strong> Bilanz<br />
über ihr bisheriges Wirken.<br />
auf der Filme, Serien, Dokumentationen,<br />
Archivmaterial<br />
und Themen aus allen vier<br />
Sprachregionen erhältlich sein<br />
werden.<br />
Heinz Léon Wyssling<br />
Lunch-Check<br />
Die Zahl<br />
CHF 101 000<br />
Durchschnittslohn<br />
Die Löhne der Fachhochschul-Absolventen*innen bleiben bei einem<br />
durchschnittlichen Jahreslohn von rund 101 000 Franken bei leicht<br />
steigender Tendenz stabil. Das zeigt die Lohnstudie 2019 der FH<br />
Schweiz, für die 10 500 FH-Absolventen befragt wurden. Zu den<br />
Lohnsiegern gehören Ökonomen, die in fast allen Branchen mehr<br />
verdienen als Absolventen aus anderen Fachbereichen, während die<br />
Pharma- und die Chemie-Branche die höchsten Einstiegslöhne bieten.<br />
Die Studie belegt zudem, dass 60 Prozent der Studienteilnehmenden<br />
eine Kaderfunktion belegen und 82 Prozent der<br />
Absolventen*innen mit ihrer beruflichen Situation zufrieden sind.<br />
Die Grenzen zwischen der Begeisterung für einen<br />
Job und einer krankhaften Arbeitssucht sind gemäss<br />
Heinz Léon Wyssling, unserem Lunchpartner,<br />
Coach und Buchautor, fliessend. Noch würden Arbeitssüchtige<br />
in vielen Unternehmen als Helden<br />
gefeiert, obschon sie prädestiniert seien, ein sogenanntes<br />
«organisational» Burnout zu verursachen.<br />
Etwa, weil sie Mitarbeitende dazu anhielten, ihnen<br />
nachzueifern. Er selbst sei auch schon nah<br />
dran gewesen, in eine Arbeitssucht<br />
abzugleiten, gesteht er. Genügend<br />
Gründe, um darüber ein<br />
Buch zu schreiben: «Wenn<br />
die Arbeit zu viel wird und<br />
in einem Burnout endet.»<br />
Tiefsinnige Gespräche haben<br />
es in sich. Die Zeit vergeht zu rasch, worüber<br />
wir das Essen fast vergessen und uns erst nach einer<br />
Viertelstunde der Speisekarte widmen. Heinz<br />
Wyssling bestellt ein vegetarisches Tagesmenü,<br />
den Vegi Wok mit gebratenem Reis und Gemüse<br />
an einer Sataysauce, während wir die vegane Variante<br />
wählen: Pad Med Mamuang, Reis mit Gemüse,<br />
Cashew-Nüssen und Tofu. Kaum bestellt, wird<br />
schon serviert. Wir geniessen unsere Mahlzeit und<br />
genehmigen uns zum Abschluss einen Espresso,<br />
der ebenfalls nicht lange auf sich warten lässt.<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 7
Aktuell Im Gespräch<br />
«Das menschliche<br />
Verhalten ändert<br />
sich kaum»<br />
Mit seinen Filmen hielt Charlie Chaplin den entfesselten Kapitalisten<br />
einen Spiegel vor. Obwohl seither hundert Jahre vergangen sind,<br />
haben seine Botschaften nicht an Aktualität verloren, findet Béatrice<br />
de Reyniès, Direktorin von Chaplin’s World.<br />
Interview: Corinne Päper<br />
Frau Reyniès, Sie sind seit kurzem Direktorin<br />
von Chaplin‘s World, einem Museum in Chaplins<br />
ehemaligen Wohnhaus in Vevey. Was bedeutet<br />
dieser Ort für Sie?<br />
Béatrice de Reyniès: Es ist der Ort, an dem Chaplins<br />
Arbeit und seine Künstlerfigur der Tramp für<br />
mich lebendig werden und der mir das Privileg<br />
gibt, die Welt durch seine Augen zu betrachten.<br />
Charlie Chaplin wusste, wie man Schauspieltalent<br />
entwickelt, ohne jemals eine klassische Ausbildung<br />
absolviert zu haben. Besonders faszinieren<br />
mich seine Detailversessenheit und sein Perfektionismus<br />
sowie sein Wille und seine harte<br />
Arbeit, die ihn so weit gebracht haben.<br />
Charlie Chaplin ist vor über vierzig Jahren verstorben.<br />
Dennoch wird er weltweit immer noch<br />
verehrt. Seine Facebook-Seite zählt 1,5 Millionen<br />
Fans und 2019 haben erneut über 250 000<br />
Menschen Chaplin‘s World besucht. Was macht<br />
seine Beliebtheit aus?<br />
Charlie Chaplin war auf seinem Gebiet ein Pionier<br />
und hat mit seiner zeitlosen Figur des Tramps<br />
unvergessliche filmische Meisterwerke geschaffen.<br />
Deren zutiefst menschlicher Charakter lässt<br />
uns auch hundert Jahre später noch Emotionen<br />
von Heiterkeit bis zu tiefster Traurigkeit empfinden.<br />
Das in seinen Filmen veranschaulichte<br />
menschliche Verhalten hat sich bis heute kaum<br />
geändert, die Technologie hingegen schon. So<br />
haben die im Film «Modern Times» gezeigten<br />
Szenen mit der Versklavung des Arbeiters am<br />
Montagefliessband deutliche Parallelen zu unserer<br />
heutigen vernetzten 24-Stunden-Gesellschaft.<br />
Chaplin verspottete darin jene, die Macht<br />
über andere haben, indem er sie grotesk überzeichnete.<br />
Mit seinen Filmen plädiert Chaplin<br />
dafür, Situationen mit egozentrischen Autoritäten<br />
zu vermeiden und stattdessen ein Verhältnis<br />
des gegenseitigen Respekts und Vertrauens zu<br />
schaffen. Es ging ihm meiner Ansicht nach auch<br />
darum, Verständnis dafür zu schaffen, dass wir<br />
die Dinge in unserem Umfeld nur vorantreiben<br />
können, wenn wir zwischenmenschliche Bindungen<br />
eingehen. Seine Botschaften zum Frieden,<br />
zur Toleranz, zum Mitgefühl oder zur Güte<br />
sind Werte, welche die Menschheit heute mehr<br />
denn je braucht.<br />
Als ehemalige Direktorin des Grévin-Museums<br />
in Paris haben Sie sich mit Wachsfiguren beschäftigt,<br />
die man auch in Chaplin‘s World findet.<br />
Was fasziniert Sie daran?<br />
Bei noch lebenden Prominenten die Begegnung<br />
zwischen der echten Persönlichkeit und ihrem<br />
Ebenbild aus Wachs. Bei bereits Verstorbenen, sie<br />
durch eine Wachsfigur wieder zum Leben zu erwecken,<br />
ihnen ein neues Ansehen zu verschaffen<br />
und die Facetten ihrer Persönlichkeit zu beleuchten.<br />
Chaplin mit Violine während eines Filmdrehs 1916 © Roy Export Co. Ltd-1<br />
Sie haben Chaplin‘s World mitentwickelt. Wie<br />
kam es dazu?<br />
Nachdem ich im kanadischen Montreal zusammen<br />
mit Arbeitskollegen ein weiteres Grévin-<br />
Museum eröffnet hatte, wurde ich von der Unternehmensgruppe<br />
Compagnie des Alpes – zu der<br />
auch Grévin gehört – angefragt, die Projektleitung<br />
für Chaplin’s World zu übernehmen. Die<br />
Idee, die Figur des Tramps wiederzubeleben, gefiel<br />
mir. Mit Grévins szenografischem Know-how<br />
und meiner Erfahrung als Museumsleiterin<br />
wusste ich, dass ich einen Beitrag zum Projekt<br />
leisten konnte. Ich habe es dann realisiert und<br />
koordiniert – von der künstlerischen Gestaltung,<br />
der Szenografie, der Gestaltung der Räumlichkeiten,<br />
der in einem Pariser Atelier hergestellten<br />
Wachsfiguren bis hin zur Besucherinfrastruktur<br />
mit Laden, Ticketschalter und Restaurant.<br />
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8 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Im Gespräch Aktuell<br />
Chaplin‘s World by Grévin<br />
Foto: zVg<br />
Charlie Chaplins ehemaliger Wohnsitz ist<br />
seit dem 16. April 2016 als Museum öffentlich<br />
zugänglich. Chaplin‘s World<br />
wurde 2018 von der European Museum<br />
Academy zum besten europäischen Museum<br />
ernannt und verzeichnet seit seiner<br />
Eröffnung einen jährlichen Besucherandrang<br />
von rund 250 000 Menschen. Die<br />
Restaurationsarbeiten des ehemaligen<br />
Chaplin-Wohnsitzes dauerten über zwei<br />
Jahre. Für den Besucherrundgang wurden<br />
über 30 Wachsfiguren geschaffen:<br />
vom Vagabunden über Oona Chaplin,<br />
Charlie Chaplin und Churchill bis hin zu<br />
Sophia Loren und Michael Jackson. Seit<br />
Mai 2019 ist Béatrice de Reyniès die neue<br />
Direktorin von Chaplin‘s World.<br />
chaplinsworld.com<br />
Bis zur Eröffnung von Chaplin‘s World dauerte es<br />
zehn Jahre ...<br />
Als Grévin involviert wurde, dauerte es bis zum<br />
Projektabschluss nur noch zwei Jahre. Wir waren<br />
ja bereits als Projektteam organisiert und<br />
hatten innerhalb von vier Jahren drei Grévin-<br />
Museen ausserhalb von Frankreich eröffnet. Unser<br />
kleines, aber mobiles Projektmanagement-<br />
Team verbrachte dafür jeweils mehrere Wochen<br />
an einem Projektstandort und arbeitete eng mit<br />
dem vierzigköpfigen Produktionsteam der Grévin-Werkstätten<br />
zusammen. Die grössten Herausforderungen<br />
bei Chaplin’s World waren für<br />
mich, die Motivation der Mitarbeitenden für dieses<br />
aufregende, manchmal aber auch schwierige<br />
Projekt aufrechtzuerhalten und als Französin ein<br />
Schweizer Team für den Betrieb von Chaplin’s<br />
World nach dessen Eröffnung zu rekrutieren.<br />
Sie sind jetzt Direktorin von Chaplin‘s World und<br />
somit für die Verwaltung verantwortlich. Wie inspirieren<br />
Sie Ihre Mitarbeitenden im laufenden<br />
Geschäft?<br />
Indem ich ihnen meine Vision für die Zukunft des<br />
Standorts sowie die qualitativen und quantitativen<br />
Ziele für das laufende Jahr und die kommenden<br />
fünf Jahre aufzeige. Wenn es Schwierigkeiten<br />
gibt, verschweige ich das nicht. Wir machen regelmässige<br />
Nachbesprechungen, untersuchen<br />
die Ergebnisse von Zufriedenheitsbefragungen<br />
«Von <strong>HR</strong>-Herausforderungen<br />
zu sprechen, ist für mich etwas<br />
seltsam, weil ich <strong>HR</strong> als ein<br />
lebendiges Thema betrachte, das<br />
uns ständig beschäftigen muss.»<br />
Béatrice de Reyniès, Direktorin von<br />
Chaplin‘s World<br />
der Besucher*innen, um gemeinsam Schlussfolgerungen<br />
zu ziehen, und lassen die Teams hierzu<br />
ihre Verbesserungsvorschläge einbringen.<br />
Vor welchen <strong>HR</strong>-Herausforderungen stehen Sie?<br />
Von <strong>HR</strong>-Herausforderungen zu sprechen, ist für<br />
mich etwas seltsam, weil ich das <strong>HR</strong> als ein lebendiges<br />
Thema betrachte, das uns ständig beschäftigen<br />
muss. Ich versuche, jeden Mitarbeitenden<br />
in seinen Funktionen wachsen zu lassen und ihm<br />
die Chance zu geben, zu zeigen, was er kann,<br />
auch wenn er sich das zunächst nicht zutraut.<br />
Kurz: Ihm Vertrauen zu schenken und ihn bei<br />
seinen Aufgaben zu begleiten. Nichts macht<br />
mich glücklicher, als Mitarbeitende zu sehen, die<br />
ihre Aufgaben gerne erledigen.<br />
Was hat sich für Sie persönlich geändert?<br />
Ich habe mich in der Schweiz niedergelassen und<br />
wohne in der Nähe des Museums. Ich bin dabei,<br />
dieses Land zu entdecken, und liebe die Berge.<br />
Wie soll sich das Museum entwickeln?<br />
Wir wollen mit einem Jahresprogramm zu einem<br />
bestimmten Thema neue Kunden gewinnen und<br />
Menschen dazu anregen, Chaplin’s World erneut<br />
zu besuchen. Dieses Jahr beschäftigen wir uns<br />
mit der Filmmusik Chaplins. Dafür haben wir<br />
verschiedene kulturelle und künstlerische Events<br />
geplant, die alle Altersgruppen und Nationalitäten<br />
ansprechen sollen. Charlie Chaplins Werk<br />
ist immens. Man kann es bei einem einzigen Besuch<br />
in seiner Gesamtheit nicht erfassen. Wiederzukommen<br />
ist deshalb eine Gelegenheit, neue<br />
und inspirierende Aspekte zu entdecken.<br />
Einige Highlights, auf die sich die Besucher dieses<br />
Jahr freuen dürfen?<br />
«Music Times <strong>2020</strong>» mit der Ausstellung «The<br />
Sound of Charlie Chaplin», eine Ausstellung, die<br />
ab 13. März <strong>2020</strong> zu sehen ist, oder eine Zirkusveranstaltung<br />
an Ostern mit Filmmusik von<br />
Charlie Chaplin sowie die Programmierung von<br />
Filmen im Museumskino.<br />
n<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 9
Aktuell <strong>HR</strong> Tech Club<br />
iStockphoto<br />
Grenzen und Möglichkeiten der<br />
Digitalisierung von <strong>HR</strong>-Prozessen<br />
Digitalisierung beschleunigt und verändert alle Geschäftsprozesse. Routinearbeiten werden automatisiert,<br />
wodurch mehr Zeit für strategische Aufgaben bleibt. Doch hat sich die tägliche Arbeit in den <strong>HR</strong>-Abteilungen<br />
wirklich so stark verändert und nutzen wir das Digitalisierungspotenzial?<br />
Text: Carolin Schneider<br />
Carolin Schneider<br />
ist Inhaberin und<br />
Geschäftsführerin<br />
der Firma 4di2 GmbH.<br />
4di2.ch<br />
Sponsoren<br />
Ehrlicherweise nein. Es gibt immer noch Abläufe, die schlanker,<br />
schneller und somit effizienter erledigt werden können. In<br />
den seltensten Fällen werden ganze Geschäftsabläufe auf einen<br />
Schlag digitalisiert. Dazu sind die Systeme zu heterogen<br />
und zu verflochten mit historisch gewachsenen Gegebenheiten.<br />
Auch wenn heute nahezu alle Daten digital zur Verfügung<br />
stehen, können sie noch längst nicht über alle Prozesse<br />
hinweg digital verarbeitet werden. Es gibt immer noch Medienbrüche,<br />
die durch manuelle Arbeit überbrückt werden müssen.<br />
Das Gleiche gilt auch für den Informations- und Wissenstransfer<br />
innerhalb der Organisation.<br />
Digitalisierung als Hebel nutzen<br />
Daten digitalisieren heisst nicht, einen Prozess digital zu transformieren.<br />
Wenn wir uns mit der Digitalisierung zukunftsgerichtet<br />
auseinandersetzen, geht es darum, Technologie so einzusetzen,<br />
dass Prozesse nicht nur digitalisiert, sondern unter<br />
Einbindung von Technologien neu gestaltet werden. Beim<br />
Stichwort «Digital Workplace» fällt der Blick oft auf die Millenials,<br />
die einfache und intuitive Tools erwarten. Doch Studien<br />
zeigen, dass alle Generationen Prozesse unabhängig, schnell<br />
und effizient erledigen wollen. Unnötige Schritte, welche die<br />
Bearbeitung von Papier erfordern, werden von ihnen ignoriert.<br />
Mit gut vernetzten, sinnvoll digitalisierten Prozessen und<br />
Self-Service-Angeboten bleiben die Motivation, das Engagement<br />
und die Produktivität der Mitarbeitenden auf einem hohem<br />
Niveau.<br />
Der Neue im <strong>HR</strong>-Team: der Chatbot<br />
IBM hat dieses Prinzip als eines der ersten Unternehmen verinnerlicht.<br />
Dort werden <strong>HR</strong>-Basisaufgaben von IBM-Chatbots<br />
anstelle von <strong>HR</strong>-Business-Partnern ausgeführt. Das <strong>HR</strong>-Personal<br />
beschäftigt sich dagegen mit konzeptionellen sowie kreativen<br />
Aufgaben und steht der Linie in <strong>HR</strong>-strategischen Fragen<br />
zur Seite.<br />
Chatbots sind auch als Erstkontakt im Recruiting wesentlich<br />
dafür verantwortlich, ob Kandidaten jene Informationen erhalten,<br />
die sie interessieren und ob die Chemie stimmt. Emotionale<br />
Komponenten werden nicht ausgehebelt, nur weil ein<br />
Bot spricht: Bots werden so ausgestattet, dass sie die Attribute<br />
eines Unternehmens bestmöglich repräsentieren. Genau da<br />
kommt das Expertenwissen der <strong>HR</strong>-Spezialisten zum Zug,<br />
denn künstliche Intelligenz (KI) baut auf Daten und Abläufen<br />
auf, die hierfür im Unternehmen erarbeitet und programmiert<br />
wurden.<br />
Mehr Zeit für Strategiearbeit<br />
Wird Digitalisierung richtig umgesetzt, hält sie <strong>HR</strong>-Abteilungen<br />
den Rücken frei, damit <strong>HR</strong>-Fachkräfte sich strategischen<br />
Aufgaben oder Aufgaben widmen können, die Empathie,<br />
Kreativität, Innovation oder Intuition erfordern. In Anbetracht<br />
dieser Entwicklung wird deutlich, dass die<br />
Kernkompetenz im <strong>HR</strong> trotz wachsender Bedeutung von KI<br />
noch lange «human» bleiben wird.<br />
Alltag digitaler als <strong>HR</strong>-Prozesse<br />
Der Blick auf weitere Digitalisierung jenseits des <strong>HR</strong>-Management-Systems<br />
und der papierlosen Lohnabrechnung lohnt<br />
sich. Unser Alltag ist weit digitaler als unser Arbeitsumfeld.<br />
<strong>HR</strong>-Prozesse müssen so gestaltet werden, dass die Bedürfnisse<br />
und Anforderungen der Mitarbeitenden ins Zentrum rücken.<br />
So kann Digitalisierung wertschöpfend, authentisch und<br />
nachhaltig gelingen.<br />
n<br />
<strong>HR</strong> TECH CLUB – MEET THE FUTURE<br />
Die nächste <strong>HR</strong> Tech Club Night findet<br />
im Mai <strong>2020</strong> statt.<br />
hrtechclub.ch<br />
10 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
hrtoday.ch<br />
Aktuell: News, Jobs, Events • Fundiert: Praxisartikel, Checklisten, Serien • Pointiert: Meinungen, Videos, Blogbeiträge<br />
Der Artikel<br />
Unding Emotionen?<br />
Gefühle spielen beim täglichen Miteinander in Unternehmen eine wichtige<br />
Rolle. Deshalb brauchen Führungskräfte feine Antennen für offene und<br />
versteckte Emotionen. Der Artikel «Mit Emotionen professionell umgehen»<br />
liefert Dos and Don’ts.<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> TV<br />
Video-Porträt:<br />
Cordula Hofmann<br />
Die Zukunft der Belimed AG beschäftigt<br />
<strong>HR</strong>-Leiterin Cordula Hofmann zurzeit am<br />
meisten – vor allem was Mindset und Strategie<br />
angeht. Weshalb auf den ersten drei Plätzen<br />
ihrer Lieblingstools dasselbe steht, erzählt sie im Video-Porträt.<br />
iStockphoto<br />
Der Blog<br />
Burn-out-<br />
Geschädigte<br />
Das Bundesgericht hat das Staatssekretariat<br />
für Migration kürzlich dazu verpflichtet,<br />
den Schaden zu zahlen, den eine Arbeitnehmerin<br />
erlitten hat, weil sie aufgrund eines<br />
Burn-outs invalid wurde. Thomas Geiser erklärt in seinem<br />
Beitrag, wie und weshalb es dazu kam.<br />
blog.hrtoday.ch.<br />
Die Checkliste<br />
123rf<br />
Gut ist besser als<br />
perfekt<br />
Der Druck ist gross, die Zeit reicht<br />
nie. Statt sich über glanzvolle Resultate<br />
freuen zu können, tauchen<br />
Zweifel auf. Gehen Sie mit<br />
Ihren Ressourcen verschwenderisch<br />
um? Verlangen Sie von sich<br />
und anderen Perfektion und stehen<br />
sich so selber im Weg? Das<br />
muss nicht sein: Die Checkliste «Gut<br />
ist besser als perfekt» schafft mit fünf<br />
Schritten Abhilfe – und führt hoffentlich zu<br />
etwas weniger Perfektionismus. Inklusive zweier<br />
Buchtipps zur weiteren Vertiefung.<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 11
Aktuell Porträt<br />
Die Problemlöserin<br />
Wo andere Gefahren wittern und zurückschrecken, sieht Cordula Hofmann vor allem die<br />
Möglichkeit, Neues zu entwickeln und zu lernen. Ihre Fähigkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen<br />
und zu lösen, führt sie vom Finanzwesen zum <strong>HR</strong>.<br />
Text: Corinne Päper<br />
Standortschliessung in der Schweiz, Teilverlagerungen<br />
nach Slowenien, Aufsplittung des Unternehmens<br />
und Personalabbau. Als Cordula<br />
Hofmann nach dem Turnaround ihre Stelle als<br />
Head Global <strong>HR</strong> und Head of Switzerland im August<br />
2018 bei Belimed antritt, hat das Medicalund<br />
Life-Science-Unternehmen turbulente<br />
Zeiten hinter sich, deren Nachwirkungen noch<br />
spürbar sind. «Einige dieser Veränderungen haben<br />
unser Unternehmen stark gefordert», sagt<br />
Hofmann. «Wir blicken nun positiv nach vorne<br />
und fokussieren uns auf unsere Stärken. So<br />
«Um die richtigen<br />
Arbeitnehmenden zu finden,<br />
müssen wir uns heute viel<br />
mehr anstrengen.»<br />
Cordula Hofmann, Head Global <strong>HR</strong>,<br />
Head of Switzerland, Belimed AG<br />
schaffen wir bei den Mitarbeitenden und den<br />
Kunden Vertrauen.» Das heisst für Hofmann, den<br />
Beschäftigten Perspektiven aufzuzeigen, sie mehr<br />
in den Veränderungsprozess einzubeziehen, mit<br />
ihnen gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, dabei<br />
über Teamgrenzen hinaus zu denken und die<br />
strategische Neuausrichtung umzusetzen.<br />
Auch der Fachkräftemangel fordert sie und<br />
ihr Team: «Um die richtigen Arbeitnehmenden<br />
zu finden, müssen wir uns heute viel mehr anstrengen.<br />
Ein Patentrezept gibt es nicht, die Erwartungen<br />
an Arbeitgeber sind heute mannigfaltig<br />
und sehr anspruchsvoll.»<br />
Um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern<br />
und Abwanderung zu verhindern, will Cordula<br />
Hofmann die Rekrutierungsprozesse anpassen,<br />
in die Personal- und Führungsentwicklung<br />
inves tieren, die Kommunikation ausbauen und<br />
damit die Unternehmenskultur stärken. Daneben<br />
soll bei Belimed ein Wissensmanagement<br />
aufgebaut werden. «Wir müssen unser Knowhow<br />
besser bewahren und teilen. Es darf nicht<br />
das Gut eines Einzelnen bleiben. Dafür brauchen<br />
wir auch Stellvertreter-Lösungen.» Deshalb<br />
seien nebst den Spezialisten vermehrt auch vielseitig<br />
einsetzbare Mitarbeitende gesucht, die den<br />
Gesamtüberblick über das Geschehen im Unternehmen<br />
behielten und Koordinationsaufgaben<br />
innehätten. «Ist das Wissen verteilt, können wir<br />
den Abgang eines einzelnen Mitarbeitenden besser<br />
auffangen.»<br />
Wie, was und warum<br />
Eine <strong>HR</strong>-Karriere hat Hofmann nie angestrebt:<br />
«Ich habe von meinen Vorgesetzten die Chance<br />
erhalten, dabei mitzuhelfen, Bereiche aufzubauen<br />
oder unterschiedlichste Projekte zu leiten. Dabei<br />
wollte ich verstehen, wie etwas funktioniert.»<br />
Etwa in ihren Anfängen beim Küchenbauer<br />
Franke, als in der Logistik eine grosse Lagerdifferenz<br />
auftauchte, im Verpflegungstechnikbereich<br />
ein Finanz-Controlling oder ein Corporate <strong>HR</strong><br />
aufgebaut werden sollte oder der Konzern im<br />
Zuge der Abspaltung einer Division eine ISO-<br />
Zertifizierung machte.<br />
Aufgaben, welche die damals 29-Jährige alle<br />
bravourös meistert, obschon sie dafür ihre Komfortzone<br />
verlassen muss. Sie findet Gefallen an<br />
Zahlenanalysen, die auf Logik beruhen, doch der<br />
menschliche Kontakt kommt dabei zu kurz. «Mir<br />
fehlten nebst Schwarz und Weiss die Grautöne.<br />
Ich konnte mich zwar ansatzweise mit den Kostenstellenleitern<br />
austauschen, aber das genügte<br />
mir nicht. Ich wollte mehr davon, mehr Grautöne,<br />
mehr Mensch.» Bald schon ergibt sich die Gelegenheit<br />
für einen Wechsel. Sie beginnt eine<br />
vierjährige berufsbegleitende Ausbildung zur<br />
Betriebsökonomin – mit Vertiefung International<br />
Management – und nimmt daneben mit<br />
zwölf anderen Kandidaten an einem einwöchigen<br />
Talentprogramm des Konzerns teil. Darüber<br />
findet Hofmann auch den Weg ins <strong>HR</strong>: «Ich<br />
habe in dieser Woche so viel über mich und meine<br />
Kollegen gelernt, dass ich den Bereich wechseln<br />
wollte. Die Arbeit als Personalentwicklerin<br />
hat mir mehr zwischenmenschliche Kontakte<br />
geboten als meine bisherige Tätigkeit in der Finanzwelt.»<br />
Ihre gewonnenen Erfahrungen im<br />
Finanz- und Managementbereich möchte sie<br />
aber nicht missen: «Sie helfen mir, <strong>HR</strong>-Themen<br />
mit sachlichen und faktenbasierten Argumenten<br />
Zur Person<br />
Am 6. Januar 1970 geboren, wächst<br />
Cordula Hofmann zusammen mit zwei<br />
älteren Brüdern in Lostorf auf. Sie macht<br />
das KV bei der Gemeinde und beginnt<br />
ihre berufliche Karriere bei Schindler in<br />
Ebikon als Sekretärin in der Konzernleitung,<br />
bevor sie bei der Aarburger Franke<br />
Verpflegungstechnik verschiedene Karrierestufen<br />
im Finanzbereich durchläuft.<br />
2002 wird sie, 32-jährig, zur Leiterin Personal-<br />
und Qualitätsmanagement ernannt.<br />
Es folgt ein Wechsel zur Franke<br />
Management AG, wo Cordula Hofmann<br />
den Bereich Corporate Human Resources<br />
aufbaut und 2004 eine Stelle als Head<br />
Education & Development Human<br />
Resources antritt. 2006 folgt der Wechsel<br />
zur Schindler Management Gruppe in<br />
Ebikon als Head Corporate General Training<br />
& Development. Zwei Jahre später<br />
kommt die 38-Jährige zu Swissport in<br />
Zürich, wo sie die <strong>HR</strong>-Verantwortung für<br />
die D/A/CH-Länder übernimmt. Nach acht<br />
Jahren verlässt Hofmann das Unternehmen,<br />
um nach Neuseeland auszuwandern,<br />
als ein schweres Erdbeben die Insel<br />
erschüttert. Statt sich dort niederzulassen,<br />
begibt sich Cordula Hofmann 2016<br />
mit ihrem Mann auf eine sechsmonatige<br />
Weltreise. Im März 2017 kehren die<br />
beiden in die Schweiz zurück. Cordula<br />
Hofmann macht einen dreimonatigen<br />
Sprachaufenthalt in Frankreich und übernimmt<br />
danach verschiedene <strong>HR</strong>-Mandate,<br />
unter anderem bei Mondelez Europe in<br />
Opfikon. Seit August 2018 arbeitet sie<br />
beim Med-Tech-Unternehmen Belimed in<br />
Zug, wo sie als einzige Frau im Executive<br />
Management die globale und schweizweite<br />
Verantwortung für das <strong>HR</strong> inne -<br />
hat und mit ihrem Team für über 1000<br />
Spezialisten in Tochtergesellschaften in<br />
Europa, den USA und in China verantwortlich<br />
ist.<br />
Das Video-Interview mit<br />
Cordula Hofmann:<br />
hrtoday.ch<br />
12 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Porträt Aktuell<br />
Fotos: Raja Läubli<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 13
Aktuell Porträt<br />
zu untermauern.» Zudem habe ihre Erfahrung<br />
als Qualitätsmanagerin dazu beigetragen, Kosteneinsparungen<br />
bei Prozessen statt immer nur<br />
beim Menschen zu erkennen. «Das Heil liegt in<br />
der Prozessoptimierung.»<br />
Orientierung vorgeben<br />
Wer Erfolge feiert, überschätzt sich manchmal.<br />
«Bei meiner ersten grossen Führungsrolle bei<br />
Swissport habe ich 2008 zu Beginn meiner Tätigkeit<br />
als <strong>HR</strong>-Chefin eine wertvolle Lektion gelernt.<br />
Ich dachte, ich wüsste schon alles, weil ich bereits<br />
Assessments gemacht, Leadership-Programme<br />
erarbeitet und General Manager geschult<br />
habe», sagt Hofmann. Als die Mitarbeitenden<br />
ihrer neugebackenen Chefin in einem<br />
360-Grad-Feedback zu verstehen geben, sie sei<br />
zu wenig für sie da, höre zu wenig gut zu und<br />
könne sich nicht in sie hineinfühlen, trifft sie das<br />
sehr. Als Konsequenz wirft sie viele ihrer bisherigen<br />
Führungsprinzipien über den Haufen. «Ich<br />
habe aufgehört, immer eigene Lösungen vorzuschlagen.<br />
Mitarbeitende wollen selbst darauf<br />
kommen. Serviert man ihnen alles auf dem Silbertablett,<br />
zerstört man ihren Ehrgeiz und ihre<br />
Motivation.» Es genüge, Mitarbeitende schrittweise<br />
an eine Lösung heranzuführen. Dabei müsse<br />
man akzeptieren, dass diese ganz anders aussehen<br />
könne, als man sie sich selbst vorgestellt<br />
hat. «Die Aufgabe einer Führungskraft ist, die<br />
Richtung und die Orientierung vorzugeben,<br />
nicht den Weg.» Das bedeute manchmal auch,<br />
sich aus Gremien zurückzuziehen, in denen es<br />
um Ideenfindung geht. «Auch wenn man auf<br />
Augenhöhe kommuniziert, ist die Hierarchie immer<br />
noch da. Als Führungskraft blockiert man<br />
durch seine blosse Präsenz manchmal Ideen, bevor<br />
sie entstehen.»<br />
Trotz Anfangsschwierigkeiten bleibt Cordula<br />
Hofmann bei Swissport, denn für den Flugbetrieb<br />
ist sie Feuer und Flamme: «Ich habe am Flughafen<br />
jeden Tag bewundert, wie Sicherheitsbeamte,<br />
Ladenbetreiber und Flughafenpersonal im Hintergrund<br />
Hand in Hand arbeiten und wie alles<br />
reibungslos läuft.» Ebenso divers wie das Flughafenuniversum<br />
ist jenes der Mitarbeitenden von<br />
Swissport – vom Check-in zum Gate im Passagierdienst,<br />
dem Loadcontrol bis hin zu den Gepäckverladern<br />
auf der Rampe. Allesamt Menschen<br />
unterschiedlichster Herkunft und Ausbildungen.<br />
Mit ihnen zu kommunizieren, gestaltet<br />
sich nicht immer einfach: «Sie haben nicht immer<br />
Zugriff auf E-Mails und kommen aus unterschiedlichen<br />
Sprachregionen. Um die Mitarbeitenden<br />
bei den Fliegern zu erreichen, mussten<br />
wir deshalb beispielsweise wichtige Informationen<br />
auf den Bildschirmen in ihren Aufenthaltsräumen<br />
aufschalten.» Menschen, die an so verschiedenen<br />
Standorten verteilt sind, im Schichtbetrieb<br />
zu führen, ist eine grosse Herausforderung<br />
für die Swissport-Führungscrew. «Die Du-Kultur<br />
hat aber vieles erleichtert. Man konnte unkompliziert<br />
aufeinander zugehen und bei der Planung<br />
die Führungskräfte am Morgen informieren,<br />
die wiederum ihre Mitarbeitenden ins Boot<br />
holten.»<br />
Feuer und Asche<br />
Als der isländische Vulkan Eyjafjallajökull Mitte<br />
April 2010 durch Asche-Eruptionen den Flugverkehr<br />
in Europa lahmlegt, kommt diese Eingespieltheit<br />
zum Tragen: «Ich wurde am Sonntag<br />
darüber informiert, dass der Flughafen während<br />
mehrerer Tage geschlossen bleibt.» Drei Tage sind<br />
es am Ende. «Das hat es in der Geschichte des<br />
Flughafens zuvor noch nie gegeben. Wir mussten<br />
Flüge annullieren und umbuchen. Weil auch die<br />
meisten europäischen Flughäfen zu waren,<br />
konnten die Reisenden nirgendwohin ausweichen.»<br />
Für Hofmann eine sehr eindrückliche Situation:<br />
«Als ich zusammen mit Vertretern der<br />
anderen am Flughafen tätigen Firmen zur Krisensitzung<br />
zum Flughafen kam, herrschte dort<br />
Grabesruhe.» Die Herausforderungen bleiben<br />
Cordula Hofmann auch abseits isländischer Vulkane<br />
bei Swissport erhalten. «Wir hatten die<br />
Sars-Epidemie zu bewältigen, mussten Personal<br />
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14 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Porträt Aktuell<br />
«Ich habe am Flughafen<br />
jeden Tag bewundert, wie<br />
Sicherheitsbeamte, Ladenbetreiber<br />
und Flughafenpersonal Hand<br />
in Hand arbeiten und wie alles<br />
reibungslos läuft.»<br />
Cordula Hofmann, Head Global <strong>HR</strong>,<br />
Head of Switzerland, Belimed AG<br />
auf- und abbauen, kamen als Firma mehrfach in<br />
neue Eigentümerhände und haben Unternehmensbereiche<br />
wie Carport zu eigenständigen Firmen<br />
aufgebaut. «Ich hatte ständig mit anderen<br />
<strong>HR</strong>-Themen zu tun.» Trotz ständig neuer Aufgaben<br />
ist für sie nach acht Jahren der Zeitpunkt gekommen,<br />
Abschied zu nehmen. «Ich wusste,<br />
dass ich nicht bis zur Pensionierung bleibe, und<br />
wollte andere Lebensträume verwirklichen. Sie<br />
verlässt das Unternehmen jedoch nicht ohne<br />
Wehmut. «Meine Mitarbeitenden haben bei<br />
meinem Abschied die Business Lounge reserviert.»<br />
Sogar Gewerkschaftsvertreter seien gekommen.<br />
«Es war schön, von so vielen Menschen<br />
zu vernehmen, einen guten Job gemacht zu haben.»<br />
Das bekomme man im Tagesgeschäft leider<br />
nur zu selten zu hören.<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 15
Aktuell People<br />
SESSELRÜCKER<br />
Presented by<br />
Gerhard Bayard, derzeit Leiter Human Resources Management bei der Zürcher Hochschule<br />
der Künste, wird <strong>HR</strong>-Chef von SRF und Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung.<br />
Er tritt seine neue Funktion per Anfang Mai <strong>2020</strong> an. Bayard leitete seit Juli 2016<br />
den Bereich <strong>HR</strong>M bei der ZHdK und verantwortete in dieser Funktion die Personalberatung,<br />
die Personalentwicklung und die interne Ausbildung. Zuvor war Gerhard Bayard<br />
bereits rund 21 Jahre bei SRF tätig. Von 2010 bis 2016 hatte er die Leitung <strong>HR</strong>-Beratung<br />
und Administration inne, zudem war er stellvertretender <strong>HR</strong>-Chef.<br />
Stefan Ruppert wurde per 1. April <strong>2020</strong> zum<br />
Arbeitsdirektor und Vorstand für Personal und<br />
Recht bei der B. Braun SE und der B. Braun<br />
Melsungen AG ernannt. Laut eigener Angabe<br />
beschäftigen die beiden Unternehmen weltweit<br />
rund 64 000 Mitarbeitende.<br />
Robert Bertschinger leitet seit Februar <strong>2020</strong> das<br />
Schweizer Geschäft des Berufsnetzwerks Xing. Er<br />
kommt von Netstream, wo er als Chief Strategy<br />
Officer tätig war. Bertschinger soll bei Xing unter<br />
anderem das Thema New Work in der Schweizer<br />
Arbeitswelt weiter vorantreiben.<br />
Seit dem 1. Januar <strong>2020</strong> ist Enrique Zamarbide<br />
bei der Galderma SA neuer Leiter Vergütung.<br />
Davor war er Head of Compensations & Benefits<br />
bei der Deutschen Post DHL. Das pharmazeutische<br />
Labor Galderma mit Hauptsitz in<br />
Lausanne hat sich im Oktober 2019 von der<br />
Nestlé-Gruppe losgelöst.<br />
Philippe Guldin ist seit Februar <strong>2020</strong> Partner bei<br />
Level Consulting. In seiner vorherigen Funktion<br />
als CEO bei Guldin Executive Search AG war er in<br />
der Selektion von Führungskräften mit Fokus im<br />
Gesundheitswesen tätig. Bei Level Consulting<br />
wird er als Partner den Bereich Healthcare<br />
stärken.<br />
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16 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
<strong>HR</strong> der nächsten<br />
Generation<br />
Fotos: zVg<br />
Die Gastgeber und Co-Leitenden des <strong>HR</strong>-Panel New Work, FHS-Rektor Sebastian Wörwag<br />
und Alexandra Cloots, präsentieren die Studienergebnisse.<br />
<strong>HR</strong> Festival<br />
Messe Zürich<br />
31. März–1. April. <strong>2020</strong><br />
3. St. Galler New Work Forum der FHS St. Gallen<br />
Kulturveränderung im Betrieb<br />
Rund 200 Teilnehmende tauschten sich am<br />
3. St. Galler New Work Forum darüber aus, welche<br />
Arbeits- und Organisationskulturansätze<br />
sich für die neue Arbeitswelt eignen.<br />
«Heute steht die Sinnhaftigkeit der Arbeit im Zentrum»,<br />
betonte Philosoph Philipp Tingler während<br />
seines Referats am 3. St. Galler New Work<br />
Forum. Es zähle Wertschätzung und Einzigartigkeit,<br />
denn die künstliche Intelligenz erkenne<br />
zwar Muster, könne das Zwischenmenschliche<br />
aber nicht ersetzen. Eine Aussage, die auch in der<br />
aktuellen FHS-Studie zum Thema «Arbeitskultur<br />
der Zukunft» zur Sprache kommt, welche die<br />
Gastgeber Alexandra Cloots und Sebastian<br />
Wörwag am Forum präsentierten. Schweizweit<br />
befragten die beiden dazu 540 Mitarbeitende in<br />
Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Auf<br />
die Frage, warum sie jeden Morgen zur Arbeit<br />
gehen, antworteten 86 Prozent, dass sie sich<br />
selbst verwirklichen wollen. Herausgestochen<br />
seien dabei die 21- bis 25-Jährigen und die 61- bis<br />
65-Jährigen. Wohingegen den 36- bis 40-Jährigen<br />
der Zusammenhalt in der Gemeinschaft<br />
wichtiger sei und den 26- bis 30-Jährigen die Sinnorientierung<br />
sowie Freiräume. Heraus kam<br />
überraschenderweise, dass die Sicherheitsorientierung<br />
im Alter abnimmt. «Wir müssen mit der<br />
Stereotypisierung aufpassen. Ältere Mitarbeitende<br />
nicht mehr zu fördern, ist ein Fehler», betonte<br />
Wörwag. Frappant ist auch: Nur 47 Prozent der<br />
Mitarbeitenden sind mit der gelebten Arbeitskultur<br />
zufrieden. Viele wünschen sich eine moderne<br />
Kultur und eine inspirierende Führung. In der<br />
Studie habe sich zudem ein neuer Wert herauskristallisiert:<br />
«perfect imperfection». Er steht für<br />
mehr Vertrauen, mehr experimentieren zu<br />
können und eine menschenorientierte Fehlerkultur.<br />
So bleibt die Frage, wie Kulturveränderung<br />
in Unternehmen gelingt. Laut Sascha<br />
Demarmels und Reto Kessler von Now.New.<br />
Next. gebe es drei Kernpunkte: Jeder beeinflusse<br />
die Unternehmenskultur, aber keiner könne sie<br />
allein festlegen. Kultur entstehe, wenn etwas immer<br />
gleich gemacht und akzeptiert wird. Kulturveränderung<br />
sei nie abgeschlossen und mit fortlaufender<br />
Arbeit und Reflexion verbunden.<br />
Steffi Burkhart sieht die Millennials dabei als<br />
treibende Kraft: «Erfahrung allein kann uns<br />
nicht mehr helfen, wir brauchen neue Denkweisen»,<br />
sagte die «Stimme der Millennials». Diese<br />
seien die digitalen Anwender, Könner und Creative-ups,<br />
folglich ein wichtiger Teil, um die Firmenkultur<br />
auf die Zukunft vorzubereiten. Zur<br />
Kulturveränderung gehört aber auch die<br />
Arbeitsraumveränderung. Stephanie Wackernagel<br />
vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft<br />
und Organisation betonte, dass es neue<br />
Formen der Zusammenarbeit geben müsse, «hin<br />
zur Arbeitsteilung und Kooperationsarbeit in<br />
räumlicher Vielfalt». Auch Heiko Stahl von der<br />
Vitra AG sowie Marc Künzle von Domus Leuchten<br />
und Möbel AG plädierten für eine neue Arbeitslandschaft.<br />
«Akzeptieren wir verschiedene<br />
Kulturen, leben wir sie aber authentisch», lautete<br />
das Fazit von Wörwag am Ende des Tages. red<br />
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Podiumsgespräch (v. l.): Gabriela Manser (GOBA AG), Reto Rutz (valantic), Ziga Jakhel<br />
(UBS Digital Factory), Sebastian Wörwag (FHS). Referat: Philosoph Philipp Tingler.
Thema<br />
Recruiting<br />
Casting: Rekrutieren wie im Film und Fernsehen. Seite 20<br />
Algorithmen: Kandidaten ansprechen, wo sie gerade sind. Seite 24<br />
Pensionäre: Wenn fundiertes Fachwissen gefragt ist. Seite 26<br />
Zero-Gap-Mentalität: Den Fokus auftun. Seite 30<br />
Recruiting-Expertise: Frank Rechsteiner im Gespräch. Seite 32<br />
iStockphoto<br />
18 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 19
Thema Recruiting<br />
Supertalente<br />
per Casting finden<br />
Was bei Castingshows funktioniert, hält nun auch im <strong>HR</strong> Einzug. Die <strong>HR</strong>-Leiterinnen der Lindner<br />
Hotels AG, der Swiss und der Swiss Prime Site erzählen, weshalb sie Mitarbeitende per Casting suchen.<br />
Text: Christine Bachmann<br />
DJs, Giveaways und Casting-Crews<br />
Um ein Casting durchzuführen, müssen sich Recruiter<br />
umfangreicher vorbereiten als bei konventionellen<br />
Vorstellungsgesprächen. «Wir benötigen<br />
eine passende Lokalität, müssen Stellenanzeigen<br />
und Werbung auf Social-Media-Kanälen<br />
schalten, Plakate und Flyer erstellen, die BeweriStockphoto<br />
«Das Supertalent», «The Voice of Germany», «Die<br />
grössten Schweizer Talente»: Wer Casting hört,<br />
denkt als Erstes an die Musikbranche. Diese Rekrutierungsmethode<br />
findet auch in der klassischen<br />
Rekrutierung immer mehr Zuspruch.<br />
«Castings ermöglichen Unternehmen, Bewerbende<br />
auf unterschiedlichste Art und Weise kennenzulernen»,<br />
erklärt Malin Brüggemann, Corporate<br />
Recruiting and <strong>HR</strong> Coordinator bei der<br />
deutschen Hotelgruppe Lindner Hotels AG, die<br />
seit 2016 bei der Eröffnung ihrer «me and all hotels»<br />
Castings nutzt. «Sowohl in ungewöhnlichen<br />
Situationen als auch in einer lockeren Atmosphäre<br />
beim Essen oder beim Small Talk mit Mitkandidaten.<br />
Das vermittelt ganz andere Eindrücke<br />
als ein Vorstellungsgespräch.» Neue Mitarbeitende<br />
werden nicht nur in Deutschland per<br />
Casting gesucht: Auch in der Schweiz gibt es Betriebe,<br />
die Gefallen an dieser Methode gefunden<br />
haben. Beispielsweise die Immobiliengesellschaft<br />
Swiss Prime Site, die sogenannte «Assessment<br />
Days» veranstaltet. «Wir schätzen die Effizienz<br />
dieser Rekrutierungsart, weil wir zeitgleich mehrere<br />
Bewerbende involvieren können», erklärt<br />
Petra Weigert, Head Group <strong>HR</strong>. Zudem könnten<br />
mit diesem Format verschiedene Kompetenzen<br />
der Kandidaten*innen getestet werden: «Beispielsweise<br />
Teamfähigkeit, Auftrittskompetenz,<br />
Interaktion und Führungsverhalten im Team.»<br />
Die Effizienz von Castings stösst auch bei der<br />
Swiss International Air Lines auf Anklang. Dort<br />
hat sich das Konzept aufgrund des Wachstums<br />
und dem damit verbundenen erhöhten Personalbedarf<br />
im Jahr 2016 ergeben. «Castings ermöglichen<br />
uns, an einem einzigen Anlass eine<br />
grosse Anzahl an Kandidaten zu rekrutieren»,<br />
sagt Sabine Stoller, Leiterin der Cabin-Crew-Recruiting-Abteilung.<br />
Zudem entspreche diese Art<br />
der Rekrutierung der Spontanität der heutigen<br />
Generation und verringere für die Swiss gleichzeitig<br />
den zeitlichen Aufwand, die Dossiers aller<br />
Kandidaten*innen zu prüfen.<br />
«Castings ermöglichen<br />
Unternehmen, Bewerbende auf<br />
unterschiedlichste Art und Weise<br />
kennenzulernen.»<br />
Malin Brüggemann, Corporate<br />
Recruiting & <strong>HR</strong> Coordinator,<br />
Hotelgruppe Lindner Hotels AG<br />
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20 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Recruiting Thema<br />
bungen sichten, die Kandidaten*innen einladen,<br />
eine Casting-Crew zusammenstellen und instruieren<br />
sowie den Tag konzeptionieren», erklärt die<br />
Recruitingverantwortliche der Lindner Hotels<br />
AG, Brüggemann. Das bedeute auch, Food<br />
Trucks, DJs, Drinks, Giveaways und alles Weitere<br />
zu organisieren. Die Zu- und Absagen sowie die<br />
Gesprächsvereinbarung mit den Endkandidaten<br />
erfolgen beim Hotelbetreiber zeitnah. Dass «Assessment<br />
Days» in der Vorbereitung sehr aufwendig<br />
sein können, kann auch Petra Weigert von<br />
der Swiss Prime Site AG berichten: «Wir benötigen<br />
Vorbereitungszeit für eine Teamaufgabe zu<br />
einem spezifischen Immobilienthema oder eine<br />
Einzelarbeit zu einem Thema, das erst am Casting<br />
bekannt gegeben wird.»<br />
Weniger Castingaufwand hat die Swiss.<br />
«Zwar müssen wir die Castings bewerben und<br />
allfällige externe Eventräume organisieren, falls<br />
diese in Basel, Bern oder St. Gallen stattfinden,<br />
ansonsten haben wir aber keinen allzu grossen<br />
Vorbereitungsaufwand», erklärt Stoller. Trotz ihrer<br />
Zeitinvestition überwiegen die Vorteile von<br />
Castings für alle drei Unternehmen. «So können<br />
wir Kandidaten*innen besser kennenlernen», betont<br />
Brüggemann. Durch die Pausen, das Socializing,<br />
die gemeinsamen Essen und die lockere Atmosphäre<br />
seien Kandidaten sich selbst und absolut<br />
authentisch – «Selbstdarsteller haben da<br />
nicht die geringste Chance.»<br />
Vorstellungsgespräche nicht gefragt<br />
Ein weiterer Vorteil ist gemäss Brüggemann, dass<br />
mit Castings «andere» Leute angesprochen werden:<br />
«Immer weniger Arbeitnehmende mögen<br />
Vorstellungsinterviews. Typischen Fragen zu<br />
Stärken und Schwächen oder ‹Wo sehen Sie sich<br />
in fünf Jahren› sind weder authentisch noch beantworten<br />
sie die Bewerbenden ehrlich.» Das Casting<br />
habe Vorteile für Kandidaten*innen, sagt<br />
«Wir schätzen diese<br />
Rekrutierungsart, weil wir<br />
zeitgleich mehrere Bewerbende<br />
involvieren können.»<br />
Petra Weigert, Head Group <strong>HR</strong>,<br />
Swiss Prime Site<br />
Brüggemann. «Auch sie erhalten vertiefte Einblicke,<br />
denn die Direktion und der Operations<br />
Manager sowie die Mitarbeitenden der anderen<br />
Häuser sind am Casting-Day vor Ort und können<br />
von ihren Erfahrungen berichten.» Einen kleinen<br />
Nachteil gebe es allerdings: «Bei einer grossen<br />
Anzahl an Kandidaten*innen können wir nicht<br />
immer zu jeder Person ein Statement abgeben»,<br />
sagt Brüggemann.<br />
Bei der Swiss hat die Erfahrung indes gezeigt,<br />
dass Castings bei den Bewerbenden grundsätzlich<br />
gut ankommen, am Ende aber nicht viel besser<br />
als klassische Rekrutierungsformen abschneiden.<br />
«Einzelne Kandidaten*innen haben<br />
eher für ein Assessment oder ein Casting eine<br />
Präferenz», erklärt Sabine Stoller. Bei Letzterem<br />
«Castings ermöglichen uns,<br />
an einem einzigen Anlass eine<br />
grosse Anzahl an Kandidate<br />
zu rekrutieren.»<br />
Sabine Stoller, Leiterin der Cabin Crew<br />
Recruiting Abteilung, Swiss<br />
sei eine gewisse Spontanität des Bewerbenden<br />
erforderlich. Zudem sei die Verbindlichkeit am<br />
Ende geringer. «Nicht jeder, der bei uns an einem<br />
Casting teilnimmt, will mit Nachdruck eine Stelle.»<br />
Supertalente gesucht<br />
Castings eignen sich nicht für jede Art der Stellenbesetzung,<br />
sind sich die drei Befragten einig.<br />
«Wir nutzen sie, um Fachkräfte und Abteilungsleiter<br />
für die operativen Hotelbereiche zu finden»,<br />
sagt Malin Brüggemann. Positionen wie die eines<br />
Hoteldirektors, eines Operations Managers oder<br />
eines Haustechnikers würden nicht über ein Casting<br />
gesucht, da diese Berufsgruppen einschlägige<br />
Erfahrung und eine spezifische Ausbildung<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 21
Thema Recruiting<br />
erfordern. Auch für Petra Weigert von der Swiss<br />
Prime Site sind «Assessment Days» keine alleinseligmachende<br />
Rekrutierungslösung: «Für Führungspositionen<br />
mit vertraulichen Inhalten und<br />
Fachfunktionen mit hohem Spezialisierungsgrad<br />
sind sie eher ungeeignet.» Die Swiss dagegen<br />
sucht mit den Castings vor allem Teams und<br />
Mitarbeitende in Bereichen, in denen mehrere<br />
Stellen gleichzeitig zu besetzen sind. «Jedoch<br />
nicht, um hochspezialisierte Einzelvakanzen zu<br />
besetzen», sagt Stoller.<br />
Getestet wird bei Castings meist, wie sich<br />
Kandidaten*innen in verschiedenen Situationen<br />
verhalten: bei Stress, in einer grossen Gruppe<br />
oder als Individuum. Dabei setzt die Swiss Prime<br />
Site Schwerpunkte bei der Auftrittskompetenz,<br />
der Persönlichkeit und Teamfähigkeit sowie dem<br />
Fachwissen und der Auseinandersetzung mit aktuellen<br />
Branchenthemen. Bei der Swiss richtet<br />
man das Augenmerk dagegen vor allem auf<br />
Kompetenzen, die für Cabin Crew Member unabdingbar<br />
sind. Etwa Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen,<br />
Dienstleistungsorientierung,<br />
Kommunikationsfähigkeit und Belastbarkeit.<br />
Grossgruppen mit Castings anwerben<br />
Castings funktionieren, so das Fazit von Lindner<br />
Hotels, Swiss und Swiss Prime Site. Die Swiss rekrutiert<br />
so jährlich zwischen 400 und 800<br />
Kandidaten*innen. Nicht ganz so viele, aber immerhin<br />
100 Mitarbeitende, gewann Brüggemann<br />
für Lindner: «Mit den bisherigen Castings<br />
konnten wir alle vier Eröffnungsteams unserer<br />
Hotelmarke ‹me and all hotels› zusammenstellen.»<br />
Petra Weigert hat auf diesem Weg bisher<br />
«nur» 12 Trainees gefunden: «Wir befinden uns<br />
erst im dritten Jahr und stellen maximal vier<br />
Nachwuchskräfte pro Jahr ein», erklärt sie. Unabhängig<br />
davon, wie ein Auswahlverfahren genannt<br />
wird, ein mehrstufiges Assessment habe<br />
bei Grossgruppenrekrutierungen eine Zukunft,<br />
sind sich die Befragten einig.<br />
n<br />
Auf die Schnelle Kandidaten finden<br />
Nicht auf Castings, sondern auf Speed Recruiting<br />
setzen die Schweizerischen Bundesbahnen<br />
SBB. Wie das funktioniert und was es bringt: ein<br />
Gespräch mit Corinne Kuhn, Leader Employer<br />
Branding & <strong>HR</strong>-Marketing.<br />
Speed Recruiting ist das geschäftliche Speed Dating.<br />
Warum nutzen Sie dieses?<br />
Corinne Kuhn: Mit dem Speed Recruiting erhalten<br />
wir einen ersten Eindruck von potenziellen<br />
Kandidaten und ermöglichen ihnen einen direkten<br />
Zugang zum Bewerbungsgespräch. Das<br />
Speed Recruiting ist dabei der erste Schritt im<br />
Bewerbungsprozess. Danach erhalten die Kandidaten<br />
eine «Recall-Bescheinigung», die sie gemeinsam<br />
mit den Bewerbungsunterlagen in unserem<br />
Jobportal einreichen können, worauf ein<br />
erstes Bewerbungsgespräch folgt.<br />
Seit wann gibt es diese Rekrutierungsvariante<br />
bei den SBB?<br />
Die Initiative entstand anlässlich unserer neuen<br />
Arbeitgeberpositionierung, die wir Ende 2018<br />
mit den «Berufsweltencafés» im HB Zürich lanciert<br />
haben. Die Rückmeldungen auf das Pilotprojekt<br />
waren sehr positiv. Deshalb werden wir<br />
<strong>2020</strong> erneut an verschiedenen Standorten präsent<br />
sein und Interessierten die Möglichkeit bieten,<br />
mit uns in Kontakt zu treten und sich über<br />
unsere Berufswelten zu informieren. Der Austausch<br />
zwischen Mitarbeitenden und potenziellen<br />
Interessierten steht dabei im Fokus.<br />
Kundenbegleitern, die es auf dem Arbeitsmarkt<br />
andernorts kaum gibt.<br />
Was möchten Sie von Kandidaten erfahren?<br />
Wir möchten jemandem in einem lockeren Gespräch<br />
kennenlernen, denn Vorstellungsgespräche<br />
sind ja oft auch mit Stress verbunden. In<br />
diesem Austausch erfahren wir schon einiges<br />
über die Kompetenzen der Interessenten. Manchmal<br />
hat ein Kandidat solche, die sich für einen<br />
anderen Beruf besser eignen als für den vorgesehenen.<br />
Beim Speed Recruiting geht es somit auch<br />
immer darum, diese Kompetenzen und Fähigkeiten<br />
mit dem richtigen Jobprofil zu matchen.<br />
Hat Speed Recruiting eine Zukunft?<br />
Ja, davon bin ich überzeugt. Vor allem bei den<br />
Zweitausbildungen ist es eine gute Möglichkeit,<br />
sich auszutauschen und Hürden bei Bewerbungen<br />
abzubauen. cb<br />
n<br />
Was sind die Vorteile?<br />
Wir sehen es für die Interessierten als Chance, die<br />
SBB auf eine andere Art und Weise kennenzulernen<br />
und ihnen einen direkten Zugang zu einem<br />
Erstgespräch zu ermöglichen.<br />
Wen sprechen Sie damit an?<br />
Wir sprechen vor allem jene Personen an, die<br />
sich zuerst unkompliziert austauschen möchten,<br />
um mehr über ein bestimmtes Berufsbild zu erfahren.<br />
Informationsbedarf besteht vor allem bei<br />
klassischen Bahnberufen wie Lokführern oder<br />
Corinne Kuhn, Leader Employer Branding & <strong>HR</strong>-Marketing, SBB.<br />
22 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Presented by<br />
SCHEELEN ® <strong>HR</strong> Excellence Award 2019<br />
Der Unterschied liegt in der Beratung<br />
Das Institut SCHEELEN ® , Anbieter der Analyseund<br />
Profiling-Tools INSIGHTS MDI ® und<br />
ASSESS by SCHEELEN ® , vergibt jährlich im<br />
Januar den Human Resource Excellence Award<br />
für herausragende Leistungen in der Personalarbeit.<br />
Frischgekürter Preisträger 2019 ist der<br />
Basler Unternehmensberater Mario Di Santo,<br />
der für seine «ganzheitliche Dienstleistungsund<br />
Beratungskompetenz» ausgezeichnet<br />
wurde. Bei einem Espresso in der Basler Altstadt<br />
erläutert Mario Di Santo, was aus seiner<br />
Sicht den Unterschied in der Beratungsarbeit<br />
macht.<br />
Mario Di Santo, zunächst herzlichen Glückwunsch<br />
zum Gewinn des <strong>HR</strong> Excellence Award<br />
2019. Wer ausgezeichnet wird, muss über ein<br />
Geheimrezept verfügen.<br />
Mario Di Santo (lacht): «Rezept» ja, «geheim»<br />
nein. Wer mit mir arbeitet, findet schnell heraus,<br />
worauf ich in der Unternehmens- und<br />
Personalberatung Wert lege: auf den zielgerichteten<br />
und wertschätzenden Dialog. Er unterscheidet<br />
sich von einem üblichen Gespräch<br />
dadurch, dass wir über Kompetenzen und Potenziale<br />
sprechen, die wir zuvor in einem objektiven<br />
Verfahren eruiert haben.<br />
«Um das Potenzial einer<br />
Persönlichkeit einzuschätzen, braucht<br />
es nebst validen Testergebnissen eine<br />
vertrauensvolle Beziehung.»<br />
Da kommen die genannten Diagnostik-Tools<br />
zum Einsatz ...<br />
... und bringen durch ihre Objektivität und das<br />
bewährte Verfahren enormen Mehrwert. Ich<br />
kläre mit einem Unternehmen differenziert,<br />
welche Kompetenzen es durch eine neue Person<br />
dazugewinnen will, und parallel dazu will<br />
ich wissen, über welche Stärken und Möglichkeiten<br />
eine Kandidatin oder ein Kandidat verfügt,<br />
wenn sie oder er am richtigen Ort eingesetzt<br />
wird.<br />
Das heisst, Sie lesen Testergebnisse, und wissen<br />
auf einen Blick alles über die Qualitäten<br />
einer sich bewerbenden Person?<br />
Nein, genau hier liegt der wesentliche Unterschied<br />
in der Beratung. Testergebnisse sagen<br />
alleine nichts aus, auch wenn sie leider oft<br />
unkommentiert verwendet oder weitergegeben<br />
werden. Das ist fahrlässig. Ich betrachte<br />
die Ergebnisse als Rohmaterial, das mir einen<br />
Einstieg in die Gedanken- und Vorstellungswelt<br />
einer Persönlichkeit ermöglicht. Es geht<br />
darum, Aussagen und Erkenntnisse sorgfältig<br />
mit der betroffenen Person zu besprechen<br />
und zu verifizieren. Dies funktioniert nur auf<br />
der Basis einer vertrauensvollen Beziehung.<br />
Ist Personalberatung Beziehungsarbeit?<br />
Unbedingt. Wer mit professionellen Diagnostik-Tools<br />
arbeitet, trägt Verantwortung und<br />
braucht zwingend Coaching- und Kommuni-<br />
Mario Di Santo<br />
kationskompetenz. Dazu gehören Empathie,<br />
Aufmerksamkeit, Interesse, Wertschätzung<br />
und Intuition. Schubladendenken hat keinen<br />
Platz. Beratung im Dreieck zwischen Unternehmen,<br />
Personalberatung sowie Bewerberinnen<br />
und Bewerbern muss ein kommunikativer<br />
Austausch auf Augenhöhe sein.<br />
Dies klingt nach Gewinn für alle Seiten.<br />
Ich sehe dies auch so, ja. Habe ich mit einem<br />
Unternehmen vorgängig den erwünschten<br />
Kompetenzzuwachs für die Zukunft definiert,<br />
gewinnt meine Beratung zusätzlich an Qualität.<br />
Wir sprechen vom selben Ziel und können<br />
fokussierter planen. Und kenne ich das Potenzial<br />
von Kandidatinnen und Kandidaten, ändert<br />
sich auch hier der Fokus der Beratung.<br />
Wir können aufgrund der Analyse erörtern,<br />
unter welchen Bedingungen Knowhow, Wissen<br />
und Fertigkeiten am besten zum Tragen<br />
kommen. Umgekehrt besteht bei einer Beratung<br />
ohne vorgängige Analyse die Gefahr von<br />
Einseitigkeit oder Willkürlichkeit. Es fehlt das<br />
realitätsbezogene Fundament. Das Zusammenspiel<br />
von Diagnostik und Beratung macht<br />
den Erfolg.<br />
«Agile Unternehmen brauchen<br />
auf Führungsebene zwingend Persönlichkeiten,<br />
deren Fähigkeiten optimal zur<br />
Strategie passen.»<br />
Gilt dieses Zusammenspiel auch fürs Executive<br />
Search?<br />
Ohne Frage. Unternehmen, die auch in Zukunft<br />
wachsen wollen, brauchen gerade auf<br />
Managementstufe Persönlichkeiten, deren<br />
Potenziale richtig erkannt sowie eingesetzt<br />
werden und optimal zur Unternehmensstrategie<br />
passen.<br />
Herzlichen Dank, Mario Di Santo, und weiterhin<br />
viel Begeisterung und Erfolg.<br />
Das Interview führte André Kesper.<br />
Personal Suche Auswahl Entwicklung<br />
Mario Di Santo berät Unternehmen aller Branchen<br />
seit 1997 in der Personalselektion. Sein<br />
Erfolgsrezept ist das individualisierte Auswahlverfahren<br />
unter Einbezug der bewährten Tools<br />
INSIGHTS MDI ® und ASSESS by SCHEELEN ® . Er<br />
verzichtet bewusst auf Karteien oder reine Vermittlung<br />
und arbeitet mit einem salärunabhängigen<br />
Honorarmodell.<br />
Di Santo & Partner GmbH<br />
Clarastrasse 2, CH-4058 Basel<br />
Telefon: +41 61 261 25 92<br />
disanto@disanto.ch, www.disanto.ch<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 23
iStockphoto<br />
Abseits ausgetretener<br />
Pfade rekrutieren<br />
Stelleninserate zielgerichtet bewerben<br />
Die logische Entwicklung von Programmatic Advertising in<br />
der Rekrutierung ist das Programmatic Job Advertising. Damit<br />
können Recruiter Stelleninserate ausserhalb der gewohnten<br />
Kanäle und Rekrutierungsstrategien ausschreiben und so<br />
neue Zielgruppen erreichen. Das braucht jedoch ein Umdenken<br />
seitens der Recruiter, da Stellenanzeigen damit nicht mehr<br />
nach dem Post-and-Prey-Prinzip auf eine Jobbörse geschaltet<br />
werden. Grundsätzlich eignen sich alle Stellen für eine programmatische<br />
Ausschreibung. Es ist aber nützlich zu wissen,<br />
welche Stelleninserate mehr Aufrufe erfordern und welche<br />
weniger. So können mit dieser Methode jene Stelleninserate<br />
beworben werden, bei denen es nötig ist.<br />
Eine der grössten Herausforderung bei Programmatic Job<br />
Advertising war bis anhin, dass meist keine Daten zur BerufsiStockphoto<br />
Inserate aufzuschalten und auf Bewerbungen zu warten, ist besonders dort passé, wo ein<br />
Fachkräftemangel herrscht und mit vielen Latentsuchenden zu rechnen ist. Doch wie sprechen<br />
Firmen geeignete Kandidaten besser an? Programmatic Job Advertising bietet Lösungsansätze.<br />
Text: Matthias Mäder<br />
Matthias Mäder ist<br />
Geschäftsführer bei<br />
Jobiq, das latentsuchende<br />
Kandidaten<br />
ausserhalb der<br />
klassischen Jobbörsen<br />
anspricht. Das Unternehmen<br />
ist ein Spin-<br />
Off der Prospective<br />
Media Services AG<br />
und gehört zur Tom<br />
Talent Holding mit<br />
Sitz in Zürich. Mäder<br />
ist zudem Verwaltungsratspräsident<br />
bei Prospective Media<br />
Services AG, Gastdozent<br />
an der ZHAW,<br />
Mitgründer des <strong>HR</strong><br />
Barcamp Zürich sowie<br />
Gründer der Recruiting<br />
Convention<br />
Zürich.<br />
jobiq.ch<br />
prospective.ch<br />
tomtalent.ch<br />
Rekrutierungsverantwortliche kommen bei vielen Jobprofilen<br />
nicht mehr darum herum, neue Kanäle zu finden, um potenzielle<br />
Kandidaten anzusprechen. Eine Stellenanzeige auf dem<br />
immer wieder gleichen Kanal aufzuschalten, ist jedoch nicht<br />
zielführend. Auch nach vier Wochen wird der gewünschte<br />
Erfolg auf sich warten lassen, weil Aktivstellensuchende nur<br />
einen kleinen Teil der Arbeitnehmenden ausmachen, die regelmässig<br />
Jobplattformen besuchen, ihre Bewerbungsunterlagen<br />
darauf posten oder Jobabos abonniert haben. Viel interessanter<br />
und vor allem auch eine viel grössere Zielgruppe sind<br />
latent Stellensuchende. Sie sind fast nie auf Jobplattformen zu<br />
finden und nicht an Jobabos interessiert. Sie sind aber offen für<br />
eine passende Stelle am richtigen Ort, bei einem für sie interessanten<br />
Arbeitgeber.<br />
Potenzielle Kandidaten ansprechen, wo sie sind<br />
Wenn Menschen nicht aktiv auf der Suche nach Arbeit sind,<br />
rücken jene Kanäle in den Fokus, die sie täglich nutzen. Etwa<br />
Newswebsites, Vergleichsportale und sonstige Websites, die<br />
ihren Präferenzen entsprechen. Auf solchen Seiten werden<br />
mit Programmatic Job Advertising meist Rectangle-Banner<br />
ausgespielt, die nebst dem Stellentitel und dem Arbeitgeberlogo<br />
das Stellenpensum und den Arbeitsort beinhalten. Klickt<br />
ein Interessent auf einen Banner, wird die vollständige Stellenanzeige<br />
angezeigt. In einem Satz erklärt, findet das Stelleninserat<br />
den Bewerber und nicht umgekehrt. Das hat den Vorteil,<br />
dass potenzielle Bewerber im Internet dort abgeholt werden,<br />
wo sie sich bewegen. Insbesondere Latentsuchende, die sonst<br />
über klassische Rekrutierungsstrategien und Jobbörsen nicht<br />
zu erreichen sind.<br />
In der Onlinemarketing-Welt ist Programmatic Advertising<br />
schon lange nicht mehr wegzudenken. Damit gemeint ist<br />
der in Echtzeit vollautomatisch getätigte Ein- und Verkauf von<br />
Werbeflächen. Je nach Transaktionsmodell nehmen uns Software<br />
und Algorithmen dabei die Entscheidung ab, wo und<br />
wann Anzeigen eingekauft werden. Über eine sogenannte<br />
Data Management Plattform (DMP) fliessen so beliebig viele<br />
Daten zum Benutzerverhalten ein, um diese Entscheidung zu<br />
erleichtern. So können Anzeigenplätze beispielsweise nach<br />
Jahreszeit, Benutzerinteressen oder geografischen Merkmalen<br />
gebucht werden. Der gesamte Kaufprozess vom Auftraggeber<br />
(Demand Side Plattform/DSP) bis zum Verkäufer (Sell Side<br />
Plattform/SSP) wird vollautomatisch über solche Technologieplattformen<br />
abgewickelt.<br />
Doch was bietet Programmatic Advertising, was normales<br />
Onlinemarketing bisher nicht vermochte? Die programmatische<br />
Werbeausspielung kann die Merkmale eines Besuchers<br />
in Echtzeit prüfen, wenn er eine Website aufruft. Binnen Millisekunden<br />
wird durch die vorliegenden Daten entschieden, ob<br />
ein bestimmter Nutzer unsere Zielkriterien erfüllt. Trifft das zu,<br />
wird unsere Werbung ausgespielt oder wir geben in einer Echtzeitauktion<br />
ein Gebot für diese Werbeplätze ab.<br />
24 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Recruiting Thema<br />
gruppe oder zum Berufsprofil eines Benutzers<br />
existierten. Durch die anonymisierte Profilierung<br />
ist das nun möglich, indem der Besucher<br />
beim Aufruf einer Stellenanzeige automatisch<br />
einer Berufsgruppe zugeordnet wird. Zusätzliche<br />
Daten wie Alter, Geschlecht und Wohnort werden<br />
nicht erfasst. Für eine erfolgreiche Programmatic-Job-Advertising-Kampagne<br />
genügen die<br />
profilierten Angaben jedoch, denn Banner werden<br />
nur jenen Personen ausgespielt, die der gewünschten<br />
Berufsgruppe entsprechen.<br />
«Binnen Millisekunden wird<br />
durch die vorliegenden Daten<br />
entschieden, ob ein Nutzer<br />
die Zielkriterien erfüllt.»<br />
Matthias Mäder,<br />
Geschäftsführer, Jobiq AG<br />
Keine teuren Tools<br />
Programmatic Job Advertising eignet sich nicht<br />
nur für grosse Unternehmen mit einem grossen<br />
Rekrutierungsvolumen, auch kleine Unternehmen,<br />
die einzelne Inseratekampagnen erstellen,<br />
profitieren davon. Mit einem fixen Budget, das in<br />
etwa den Kosten einer klassischen Stellenanzeige<br />
auf einer Jobbörse entspricht, können zwischen<br />
250 bis 350 Aufrufe eines Stelleninserats generiert<br />
werden. Dazu sind keine spezifischen Kenntnisse<br />
oder teuren Tools erforderlich.<br />
Für Unternehmen, die viele offene Stelle zu<br />
besetzen haben, bieten sich andere Formen des<br />
Programmatic Job Advertisings an. Beispielsweise<br />
der Kauf einer bestimmten Anzahl Leads, die<br />
auf die einzelnen Vakanzen verteilt werden. So<br />
können Recruiter selbst entscheiden, bei welchen<br />
Stelleninseraten mehr Zugriffe erforderlich<br />
sind. Auch innerhalb der Karriereseite lässt sich<br />
die Zugriffsrate optimieren, indem nach Berufsgruppen<br />
gegliederte Landingpages erstellt werden.<br />
Etwa eine für Informatiker, die zielgruppengerechte<br />
Informationen enthält und auf der alle<br />
offenen Stellen dieses Bereichs aufgelistet sind.<br />
Mit passenden Bannern werden Besucher auf<br />
diese Landingpages gelotst. Dass sich ein Latentsuchender<br />
dann bewirbt oder zumindest Interesse<br />
an einer Stelle bekundet, ist bei dieser Vorgehensweise<br />
relativ hoch.<br />
Cost-per-Click und andere Modelle<br />
Auch Jobbörsen investieren vermehrt in Programmatic-Job-Advertising-Technologie.<br />
Erst<br />
konkurrierte Springer-Tochter StepStone mit Indeed<br />
um die Übernahme von Technologieanbieter<br />
Appcast, dann revanchiert sich Indeed mit<br />
dem Kauf von ClickIQ. In der Schweiz kooperiert<br />
Jobcloud mit Joveo, einem amerikanischen Technologieanbieter.<br />
Wie sich die Jobbörsen mit diesen<br />
Übernahmen für die Zukunft rüsten, bleibt<br />
abzuwarten.<br />
Denkbar ist, dass deren Stellenanzeigen künftig<br />
vermehrt nach Performance-basierten Modellen<br />
eingekauft werden. Der Preis der Anzeigen<br />
definiert sich dann nicht mehr über eine bestimmte<br />
Laufzeit von zum Beispiel 30 Tagen, sondern<br />
nach Leistung, sprich nach einem Cost-per-<br />
Click-Modell, bei dem jeder einzelne Klick auf das<br />
Inserat kostet.<br />
Denkbar sind aber auch Modelle, bei denen<br />
nach eingegangenen Bewerbungen oder sogar<br />
Anstellungen bezahlt wird. Bei der Abrechnung<br />
nach Bewerbungen sollten Arbeitgeber die Qualität<br />
der Bewerbungen definieren, da viele Bewerbungen<br />
mit einer tiefen Qualität nicht weiterhelfen.<br />
Bei der Abrechnung nach Einstellung fehlen<br />
den Jobbörsen vielmals Informationen darüber,<br />
welche Person eingestellt wurde. Die Unternehmen<br />
müssen hingegen nachvollziehen können,<br />
über welchen Kanal die Bewerbung gekommen<br />
ist. Dazu müssen die einzelnen Tools und Technologien<br />
innerhalb des Rekrutierungsprozesses<br />
aber miteinander verbunden werden. n<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 25
Thema Recruiting<br />
«Die Beschäftigung älterer<br />
Mit arbeitender liegt in unserer DNA»<br />
40 Prozent aller Erwerbstätigen würden gerne über das Pensionsalter hinaus arbeiten. Noch trifft dieses<br />
Angebot auf wenig Nachfrage. Einige Firmen haben jedoch umgedacht. Wir haben mit drei von ihnen<br />
gesprochen und zwei Pensionierte befragt.<br />
Text: Corinne Päper<br />
Älterwerden ist in der Schweiz nicht «sexy». Das<br />
bekommen vor allem Menschen ab 60 Jahren zu<br />
spüren: Nur 23 Prozent befinden sich dann noch<br />
in einem Anstellungsverhältnis. Im Vergleich zu<br />
den OECD-Ländern, wo die Erwerbsquote der<br />
60-Jährigen bei 27 Prozent liegt, ist die Schweiz<br />
kein Paradebeispiel. Das hat zur Folge, dass das<br />
Angebot, nach der Pensionierung weiterzuarbeiten,<br />
die Nachfrage in der Schweiz bei weitem<br />
übersteigt. In Zahlen ausgedrückt wollen 40 Prozent<br />
der in der Schweiz Beschäftigten im Alter<br />
zwischen 50 und 64 Jahren nach der Pensionierung<br />
weiterarbeiten, doch nur wenige erhalten<br />
die Möglichkeit dazu. Für 60 Prozent bleiben die<br />
Betriebstüren geschlossen. Das zeigt eine kürzlich<br />
veröffentlichte Deloitte-Studie, für die 1000<br />
in der Schweiz wohnhafte Personen zwischen 50<br />
und 70 Jahren befragt wurden.<br />
Das ist bedauerlich, da Unternehmen mit Arbeitnehmenden<br />
im Ruhestand Know-how-Lücken<br />
schliessen könnten, wenn sie für deren Engagement<br />
offener wären. Solche Lösungen scheinen<br />
umso dringlicher, als sich die verzweifelte<br />
Suche nach Fachkräften durch die anstehende<br />
Pensionierungswelle der Babyboomer und den<br />
Demografiewandel in den kommenden zehn Jahren<br />
nochmals deutlich verschärfen wird. Gemäss<br />
einer Analyse der UBS werden bis ins Jahr 2030<br />
zwischen 230 000 und 500 000 Fachkräfte auf<br />
dem Schweizer Arbeitsmarkt fehlen.<br />
Aus der Not eine Tugend machen<br />
«Wir beschäftigen Menschen im Ruhestand aus<br />
Überzeugung», sagen Stephan Kunz, <strong>HR</strong> Leiter<br />
der Burckhardt Compression AG, Gabriela Küpfer,<br />
<strong>HR</strong>-Leiterin der Seniorenbetreuung Home<br />
Instead Basel, und Monica Lamas, <strong>HR</strong>-Leiterin<br />
der Sammelstiftung Vita. Oft aus ganz pragmatischen<br />
Gründen. «Die demografischen Auswirkungen,<br />
der Druck auf die Sozialwerke und der<br />
Fachkräftemangel sind für uns schon heute Realität»,<br />
betont Stephan Kunz. «Menschen, die bei<br />
uns in Pension gehen, verfügen über ein hohes<br />
Mass an Wissen und Erfahrung, das in unserer<br />
Branche teilweise sehr spezifisch und einzigartig<br />
ist.» Deshalb sei es im Interesse von Burckhardt<br />
Compression, dieses Know-how im Unternehmen<br />
zu erhalten oder Ältere zu ermuntern, es<br />
gezielt an jüngere Mitarbeitende weiterzugeben,<br />
wenn sie nach der Pensionierung nicht in einem<br />
«normalen» Arbeitsverhältnis beschäftigt werden<br />
können.<br />
Stephan Kunz, <strong>HR</strong> Leiter der<br />
Burckhardt Compression AG<br />
Monica Lamas, <strong>HR</strong>-Leiterin der<br />
Sammelstiftung Vita<br />
Eine ähnliche Strategie verfolgt die Sammelstiftung<br />
Vita: «Ausgewiesene BVG-Experten sind<br />
sehr schwer zu finden, weshalb wir unserer Fachkräfte<br />
nach der Pensionierung weiterbeschäftigen,<br />
auch wenn wir dafür kein spezielles Programm<br />
haben.» Eingesetzt würden die Mitarbeitenden<br />
generell dort, wo sie einen Mehrwert<br />
bringen. Einen besonderen Vorteil bei der Beschäftigung<br />
von Pensionierten liegt für Monica<br />
Lamas in der Diversität: «Altersdurchmischte<br />
Teams funktionieren besser. Nicht nur beim<br />
Know-how-Transfer und durch den Perspektivenwechsel.<br />
Sie sind auch eine persönliche Bereicherung.»<br />
Bei der Seniorenbetreuung Home Instead<br />
liegt der Fokus naturgemäss auf älteren<br />
Mitarbeitenden. «Der derzeitige Altersdurchschnitt<br />
unserer Mitarbeitenden liegt bei 57 Jahren»,<br />
sagt Gabriela Küpfer. Für sie kein Grund zur<br />
Panik, sondern ein Vorteil: «Es ist naheliegend,<br />
Gabriela Küpfer, <strong>HR</strong>-Leiterin der<br />
Seniorenbetreuung Home Instead Basel<br />
Mitarbeitende einzusetzen, die unsere Kunden<br />
aufgrund des geringen Altersunterschieds besser<br />
verstehen. Die Beschäftigung älterer Menschen<br />
liegt quasi in der DNA unserer Firma.» Ältere<br />
Menschen hätten zudem einen prall gefüllten<br />
Rucksack an Lebenserfahrung, den sie mit anderen<br />
teilen können. «Das kommt uns zugute, weil<br />
wir grossen Wert auf die Passgenauigkeit zwischen<br />
Kunden und Mitarbeitenden legen.» Wichtiger<br />
als die Verfügbarkeit eines Mitarbeitenden<br />
seien seine Gemeinsamkeiten mit dem Kunden:<br />
«Einem ehemaligen Kunsthistoriker vermitteln<br />
wir beispielsweise eine Mitarbeiterin, die Interesse<br />
an Kunst hat, damit sich der Kunde über seine<br />
Thema austauschen kann.»<br />
«Mitarbeitende wollen zwar über das Pensionsalter<br />
hinaus arbeiten, aber nicht mehr zu 100<br />
Prozent», sagen Gabriela Küpfer, Stephan Kunz<br />
und Monica Lamas. Das erfordere eine gewisse<br />
Flexibilität seitens der Unternehmen. «Unser<br />
pensionierter Mitarbeitender arbeitet 30 Prozent»,<br />
erklärt Küpfer, «weil er seine neue Freiheit<br />
geniessen und neben seiner Erwerbstätigkeit seinen<br />
Hobbys nachgehen will.» Auch Burckhardt<br />
Compression macht bei der Arbeitsgestaltung<br />
Zugeständnisse: «Wir bieten Beschäftigungsgrade<br />
zwischen zehn und hundert Prozent, von<br />
aufeinanderfolgenden Tagen, Wochen und Monaten<br />
sowie arbeitsfreien Zeiträumen», erzählt<br />
Kunz. Eine Mindestbeschäftigungsdauer gibt<br />
hingegen Home Instead: «Unsere Mitarbeitenden<br />
müssen mindestens 16 Stunden pro Woche verfügbar<br />
sein und dürfen keinen Eintrag im Betreibungs-<br />
oder Strafregister haben. Das heisst nicht,<br />
dass sie so lange arbeiten, für die Planung der<br />
26 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Recruiting Thema<br />
Kundenbesuche müssen wir jedoch Zeitfenster festlegen, sonst wird die<br />
Koordination zu kompliziert.»<br />
Pensionierte sind Mitarbeitende wie alle anderen, betonen die drei Befragten.<br />
«Sie erhalten bei uns dieselben Konditionen und Arbeitgeberleistungen<br />
sowie eine solide Ausbildung bei der Einführung. Das ermöglicht<br />
einen einfachen Start für Quereinsteiger», erklärt Home-Instead-<strong>HR</strong>-Leiterin<br />
Gabriela Küpfer. Daneben stünden Pensionierten Weiterbildungen sowie<br />
die Teilnahme an Mitarbeiteranlässen offen. Weil der Ruheständler der<br />
Sammelstiftung Vita auf Stundenbasis arbeite, entfallen für ihn einige<br />
Fringe Benefits, sagt Monica Lamas. «Bei unseren Teamevents und Firmenanlässen<br />
ist er aber wie alle anderen Mitarbeitenden unabhängig von seinem<br />
Beschäftigungsstatus dabei.» <br />
n<br />
«Je nach Kundenwunsch variiert<br />
mein Arbeitspensum zwischen 30 und<br />
50 Prozent.»<br />
Herr Anliker, warum arbeiten Sie auch nach Ihrer Pensionierung?<br />
Hans Anliker: Ich konnte mir nach meinem erfüllten Berufsleben nicht<br />
vorstellen, einfach nur meinen Hobbys nachzugehen und herumzusitzen.<br />
Ich wollte Teilzeit arbeiten, etwas Sinnvolles tun und das Gefühl haben,<br />
nützlich zu sein. Der Zustupf zu meiner Rente ermöglicht es mir zudem, mir<br />
ab und zu einen Extrawunsch zu erfüllen.<br />
Welche Tätigkeiten führen Sie<br />
aus?<br />
Ich arbeite in der Seniorenbetreuung<br />
und helfe älteren Menschen<br />
zu Hause bei ihren Alltagstätigkeiten,<br />
die sie nicht<br />
mehr selbst bewältigen können<br />
oder wollen. Je nach Kundenwunsch<br />
variiert mein Arbeitspensum<br />
zwischen 30 und<br />
50 Prozent.<br />
Wie kam es zu Ihrer Anstellung?<br />
Ich habe in der Quartierzeitung<br />
ein Inserat gesehen und wurde<br />
in derselben Woche von einer<br />
Freundin angesprochen, die<br />
schon seit längerer Zeit bei<br />
Home Instead arbeitet. Als sie<br />
einmal mehr von ihrer Arbeit<br />
geschwärmt hat, habe ich mich<br />
telefonisch gemeldet.<br />
Pensionär Hans Anliker arbeitet<br />
in der Seniorenbetreuung von<br />
Home Instead. Er hilft älteren<br />
Menschen zu Hause bei ihren<br />
Alltagstätigkeiten.<br />
Wodurch unterscheidet sich<br />
Ihre jetzige Tätigkeit von Ihrem<br />
ehemaligen Beruf ?<br />
Der grösste Unterschied ist, dass der Druck aus meinem damaligen Berufsalltag<br />
weg ist. Ich gehe zu meinen Kunden und habe Zeit, kann mein Pensum<br />
flexibel gestalten und entscheiden, ob ich einen Einsatz annehme oder<br />
nicht. Das kommt mir sehr entgegen und lässt sich mit meinen anderen<br />
Plänen gut kombinieren.<br />
Was macht Ihnen am meisten Freude?<br />
Wenn sich meine Kunden freuen, dass ich zu ihnen komme. Ich spüre eine<br />
Wertschätzung für meine Arbeit, die ich früher nie erhalten habe.<br />
Wie lange werden Sie weiterarbeiten?<br />
Bis ich selbst Unterstützung und Betreuung brauche und wir die Plätze<br />
tauschen. Meine älteste Kollegin ist 77 Jahre alt und sagt, sie werde noch<br />
lange arbeiten.<br />
n<br />
«Meine Berufstätigkeit muss mit meinen<br />
familiären und sportlichen Interessen<br />
vereinbar sein.»<br />
Herr Kaufmann, warum arbeiten Sie auch nach Ihrer Pensionierung?<br />
Hans Ulrich Kaufmann: Mich mit fachlichen Fragestellungen auseinanderzusetzen,<br />
stellt für mich eine willkommene geistige Herausforderung dar.<br />
Ich kann meine langjährige Berufserfahrung einbringen und die Kompetenzen<br />
des Teams ergänzen. Zudem schätze ich den sozialen Kontakt und<br />
dass ich im Team der Sammelstiftung Vita integriert bin.<br />
Welche Tätigkeiten führen Sie aus?<br />
Ich bin in der beruflichen Vorsorge tätig – bei der SST Vita Dienstleistungs<br />
AG. Einer Firma, welche die Geschäftsführung der Sammelstiftung Vita<br />
wahrnimmt. Ich bearbeite im Team «Produkte und Services» Fragen zur<br />
Der pensionierte Hans<br />
Ulrich Kaufmann ist bei<br />
der SST Vita Dienstleistungs<br />
AG zu 30 Prozent<br />
angestellt. Er arbeitet<br />
im Team «Produkte und<br />
Services» und organisiert<br />
unter anderem<br />
Kundenanlässe.<br />
Entwicklung unserer Marktleistungen, organisiere Kundenanlässe und<br />
gebe Publikationen heraus. Derzeit entspricht mein Anstellungsverhältnis<br />
einem Pensum von ungefähr 30 Prozent.<br />
Wie kam es zu Ihrer Anstellung?<br />
Kurz nach meiner vorzeitigen Pensionierung erhielt ich über mein Netzwerk<br />
eine Anfrage für eine auf ein Jahr begrenzte Anstellung als Projektleiter<br />
bei der SST Vita Dienstleistungs AG, um ein Marktsegment in der beruflichen<br />
Vorsorge zu entwickeln. Während der Projektarbeit kamen weitere<br />
Aufgaben hinzu, so dass mein Arbeitsverhältnis nach Projektabschluss<br />
verlängert wurde.<br />
Wodurch unterscheidet sich Ihre jetzige Tätigkeit von Ihrem ehemaligen<br />
Beruf ?<br />
Vor meiner vorzeitigen Pensionierung hatte ich Führungsaufgaben, habe<br />
bestehende Kunden betreut und den Geschäftsbereich entwickelt. Mein Arbeitsalltag<br />
war von internen und externen Sitzungen geprägt. Durch den<br />
Wegfall der Verantwortung für die Mitarbeitenden und die Kunden kann<br />
ich mich nun auf die konzeptionelle Bearbeitung von Fachfragen konzentrieren.<br />
Wie lange werden Sie weiterarbeiten?<br />
Die Dauer meiner Arbeitstätigkeit bestimmt sich dadurch, ob mein Arbeitgeber<br />
meinen Beitrag als wertschöpfend betrachtet, und durch meine persönliche<br />
Einschätzung. Etwa, ob sich meine Berufstätigkeit mit meinen familiären<br />
und sportlichen Interessen vereinbaren lässt. Auch die Gesundheit<br />
spielt eine grosse Rolle.<br />
Was macht Ihnen am meisten Freude?<br />
Wenn ich mit meiner Arbeit zum Teamerfolg beitrage, indem ich ihnen<br />
Lösungsvorschläge unterbreite. Dazu gehört auch, diese kritisch zu besprechen<br />
und zu hinterfragen. <br />
n<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 27
Thema Recruiting<br />
Teilzeitpensionäre<br />
Viele Ruheständler würden gerne arbeiten, doch allzu oft zeigen ihnen<br />
Firmen die kalte Schulter. Die Jobplattformbetreiber Rent-a-Rentner und<br />
seniors@work äussern sich über die Bedürfnisse von Rentnern in der<br />
Arbeitswelt, weshalb arbeitswillige Pensionäre und Firmen selten zueinander<br />
finden und Arbeitnehmende bei Engpässen auf Pensionäre setzen sollten.<br />
Text: Corinne Päper<br />
«Firmen haben ein falsches Bild von den heutigen<br />
Senioren», sagt Alexis Weil, Gründer und<br />
CEO der Rentner-Jobplattform seniors@work.<br />
«Sie glauben, Rentner seien zu teuer, wollten<br />
nicht mehr arbeiten und hätten keine Ahnung<br />
von den digitalen Medien.» Solche Vorurteile<br />
sind auch für Reto Dürrenberger haltlos: «Man<br />
kann einen Rentner zwar nicht mit einem<br />
25-Jährigen auf den Laufparcours schicken,<br />
aber die Rentnerinnen und Rentner von heute<br />
sind nicht so alt wie diejenigen vor zwanzig Jahren.»<br />
Die anhaltende Diskriminierung ist für ihn<br />
eine «Kopfkinovorstellung aus vergangenen<br />
Zeiten».<br />
Die kursierenden klischeebehafteten Rentnerbilder<br />
stehen in krassem Gegensatz zum Eigenbild<br />
der Pensionierten, die zu einem Grossteil<br />
das Internet nutzen und aktive Mitglieder der<br />
Gesellschaft bleiben wollen, so Weil. Um die Akzeptanz<br />
älterer Mitarbeitender bei den Firmen zu<br />
steigern, will er mehr Storytelling betreiben, Auftraggeber<br />
aufklären und ihnen Wege aufzeigen,<br />
wie sie mit Senioren zusammenarbeiten können.<br />
Nebst hartnäckigen Vorurteilen, die Arbeitgeber<br />
davon abhalten, ältere Menschen zu engagieren,<br />
fehlt es gemäss Weil vor allem an grösseren<br />
Jobplattformen, die den Austausch zwischen Auftraggeber<br />
und Ruheständler ermöglichen. «Vor<br />
«Vor allem kleine Betriebe mit<br />
wenig Kontakt zu Pensionären,<br />
denken nicht daran, mit einem<br />
Rentner zusammenzuarbeiten.»<br />
Alexis Weil, Gründer und CEO der<br />
Rentner-Jobplattform seniors@work<br />
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Recruiting Thema<br />
«Heute ist es schon fast en vogue,<br />
Pensionäre zu engagieren.»<br />
Reto Dürrenberger, Mitgründer von<br />
Rent-a-Rentner<br />
allem kleinere Betriebe mit wenig Kontakt zu Pensionären<br />
denken nicht daran, mit einem Rentner<br />
zusammenzuarbeiten.» Noch fehlt ein grosser<br />
Anbieter wie Airbnb oder Uber. Doch es kommt<br />
Bewegung in die Sache, glaubt Reto Dürrenberger,<br />
Mitgründer von Rent-a-Rentner. «Bevor wir<br />
2009 gestartet sind, ist niemand auf die Idee gekommen,<br />
Rentner für irgendwelche Arbeiten zu<br />
engagieren. Heute ist es schon fast en vogue, Pensionäre<br />
zu engagieren.»<br />
Für Firmen in die Bresche springen<br />
Doch weshalb sollten Unternehmen einen Ruheständler<br />
engagieren? «Firmen profitieren von<br />
ihrer immensen Arbeits- und Lebenserfahrung<br />
sowie ihrer zeitlichen Flexibilität», erklärt Weil.<br />
«Fällt jemand wegen Krankheit oder Schwangerschaft<br />
kurzfristig aus, oder fällt ein Projekt an,<br />
können Pensionäre in die Bresche springen.» Sie<br />
hätten zudem nicht den Anspruch, in einem<br />
100-Prozent-Pensum über längere Zeit zu arbeiten.<br />
«Sie sind zufrieden, wenn sie einmalig, in<br />
Teilzeit oder für eine begrenzte Dauer aushelfen<br />
können. Sie müssen keine Jobs mehr annehmen,<br />
um ihre Karriere zu fördern.» Zudem sei Ihre Sozialkompetenz<br />
nicht zu unterschätzen. Letzteres<br />
ist auch für Dürrenberger ein wichtiger Grund,<br />
für die Beschäftigung von Rentnern: «Sie verkörpern<br />
Werte, die in der heutigen Zeit nicht mehr<br />
selbstverständlich sind wie Loyalität, Verantwortungsgefühl<br />
und Eigeninitiative.» Ein Pensionierter<br />
sei mal einen Tag krank, mache aber weder<br />
blau noch sei er am Montagmorgen schlecht<br />
gelaunt, im Gegensatz zu vielen jüngeren Kollegen.<br />
Daneben sei es für Firmen in wirtschaftlich<br />
anspruchsvollen Zeiten auch einfacher, einem<br />
Rentner zu kündigen als einem zweifachen Vater.<br />
Immerhin habe der Rentner ja noch seine Pension<br />
und seine AHV.<br />
«Alte nehmen den Jungen die Arbeit weg»,<br />
wird oft kolportiert. Dass seine Jobplattform die<br />
jüngere Generation konkurrenziere, verneint<br />
Alexis Weil. «Wir wollen den Jungen die Jobs<br />
nicht wegnehmen.» Ganz im Gegenteil: Er wolle<br />
Jobs schaffen und nennt dafür gleich einige Beispiele:<br />
ein pensionierter Architekt, der Baupläne<br />
für einen Bauern erstellt und eine Tätigkeit darstellt,<br />
die für ein Architekturbüro finanziell zu<br />
wenig interessant wäre. Ältere, die Kinder in<br />
Kindertagesstätten beim Spielen oder Mittagessen<br />
zusammen mit den Angestellten begleiten,<br />
oder ein pensionierter Buchhalter, der für ein<br />
Start-up zu einem günstigen Tarif arbeitet.<br />
«Senioren fungieren aber auch als Mentoren für<br />
Studenten oder Arbeitnehmende in kleineren<br />
Unternehmen. Es gibt immer wieder Nischenarbeiten,<br />
die ohne ihre Unterstützung nicht erledigt<br />
werden.»<br />
n<br />
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Organisationen der Arbeitswelt: <strong>HR</strong> Swiss, Kaufmännischer Verband Schweiz,<br />
Schweize rischer Arbeitgeberverband, swissstaffing, VPA Verband der<br />
Personal- und Ausbildungsfachleute und VSAA Verband schweizerischer<br />
Arbeitsmarktbehörden. Er führt aufgrund des Bundesgesetzes über die<br />
Berufsbildung (BBG) und der zugehörigen Verordnung eine durch den Bund<br />
kontrollierte und registrierte Berufs- und höhere Fachprüfung durch.<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 29
Thema Recruiting<br />
Foto: zVg<br />
Suat Demokan<br />
«Ein Warum-Impuls<br />
bewirkt wahre Wunder»<br />
Bei Stellenbesetzungen nimmt die Bühler AG Profilabweichungen in Kauf.<br />
Dafür fördert Global <strong>HR</strong> Business Partner Suat Demokan Persönlichkeiten<br />
sowie die betriebsinterne Aus- und Weiterbildung.<br />
Interview: Christine Bachmann<br />
Müssen Kandidaten Stellenprofile zu 100 Prozent<br />
erfüllen?<br />
Suat Demokan: Stellenprofile sind oftmals Idealbilder<br />
einer Rolle und dienen als Zielausrichtung.<br />
Es kommt selten dazu, dass ein Kandidat alle Anforderungen<br />
erfüllt. Umso wichtiger ist es, sich<br />
vor dem Einstellungsprozess mit dem Hiring Manager<br />
auf die minimalen Profilelemente zu einigen.<br />
«Stellenprofile sind oft<br />
Idealbilder einer Rolle und<br />
dienen als Zielausrichtung.»<br />
Suat Demokan, Global <strong>HR</strong> Businessp<br />
Partner, Bühler AG<br />
Wann setzen Sie auf ein passendes Profil und<br />
wann auf Quereinsteiger?<br />
Je spezifischer und funktionaler eine Rolle ist,<br />
des to mehr muss es passen. Wer beispielsweise<br />
eine Schweisserin sucht, kann bei den Kenntnissen<br />
nur bedingt Kompromisse eingehen. Ein<br />
kurzfristiges Anlernen in einer solch spezifischen<br />
Funktion ist meist nicht möglich. Es gibt aber<br />
viele andere Support- und Geschäftsfunktionen<br />
wie Sachbearbeitende oder Mitarbeitende beim<br />
Helpdesk und im Controlling, bei denen wir ein<br />
viel breiteres Spektrum an Bewerbungen in Betracht<br />
ziehen und zum Teil sogar suchen. Kenntnisse<br />
aus anderen Funktionen und Geschäftsfeldern<br />
bringen oft neue Impulse und sind ein<br />
grosser Mehrwert. So fragen Mitarbeitende mit<br />
Marketingerfahrung häufig nach dem Warum,<br />
während Mitarbeitende aus dem Finanzbereich<br />
Zahlen zusammentragen, ohne diese Frage je zu<br />
stellen. Ein Warum-Impuls kann in einem Unternehmen<br />
wahre Wunder bewirken.<br />
Inwiefern entschärfen Profilabweichungen den<br />
Fachkräftemangel?<br />
Wir richten unsere Fachkräfte auf polyvalente<br />
Kompetenzen aus. Dementsprechend sollen sie<br />
auch Erfahrungen sammeln. Das bedeutet beispielsweise,<br />
dass wir eine Montagemitarbeitende,<br />
die eine Schweisserausbildung abgeschlossen<br />
hat, zur Überbrückung von Engpässen in unserer<br />
Fabrik in der Schweisserabteilung einsetzen.<br />
Durch diese Vorgehensweise werden wir flexibel<br />
und unsere Mitarbeitenden lernbereit. Das hilft,<br />
verschiedene offene Stellen intern zu besetzen.<br />
30 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Presented by<br />
Bei externen Rekrutierungen achten wir auf Diversität und Inklusion.<br />
Wir betrachten Kandidaten dabei nicht nur aus einem Blickwinkel,<br />
sondern interessieren uns für mehrere Dimensionen, beispielsweise<br />
für ihre Persönlichkeit. Um dieser auf die Spur zu kommen,<br />
verwenden wir Wertefragen. Das heisst, wir erkundigen uns<br />
nach Hobbys, Interessen, der Einstellung zur Nachhaltigkeit oder<br />
sozialen Aktivitäten. Für das rekrutierende <strong>HR</strong> und die Vorgesetzten<br />
haben wir «Tipps und Tricks» entwickelt, die während der<br />
Gespräche zum Tragen kommen und an unsere Prinzipien erinnern.<br />
Solche «Tipps und Tricks» existieren in unserem Unternehmen<br />
auch für Themen wie Employer Branding und Job Postings.<br />
Wer in Sachen Stellenprofil flexibler ist, muss auch eine Einarbeitungszeit<br />
in Kauf nehmen oder die Kandidaten schulen. Was sind<br />
die Vorteile?<br />
Diese liegen auf der Hand, denn der Kreis der potenziellen Kandidaten<br />
öffnet sich. Um das zu erreichen, müssen die Stellenausschreibungen<br />
jedoch entsprechend gestaltet weden. Wer hier zu<br />
sehr einengt, wird entsprechend wenig Bewerbungen erhalten.<br />
Wenn es nicht um Spezialfunktionen geht, formulieren wir unsere<br />
Stellenanforderungen deshalb wenig spezifisch. Dafür investieren<br />
wir in die Ausbildung unserer Kandidaten und entwickeln sie<br />
zu unserem Idealprofil. Unternehmen, die keine solche «Schulungs-<br />
und Lernkultur» haben, werden aber an ihre Grenzen stossen.<br />
Sind Firmen also selbst schuld, wenn sie keine geeigneten Kandidaten<br />
finden?<br />
Dass Unternehmen keine geeignete Kandidaten finden, kann viele<br />
Ursachen haben. Meiner Meinung nach ist die Unflexibilität der<br />
Unternehmen in ihren Stellenprofilen beim Fachkräftemangel<br />
nur ein Faktor von vielen. So spielen auch die aktuellen Arbeitsmarktbedingungen,<br />
der Standort des Unternehmens und die allgemeinen<br />
Industrieprobleme eine entscheidende Rolle.<br />
Welche Branchen sind Ihrer Meinung nach von einer Zero-Gap-<br />
Mentalität besonders betroffen?<br />
Branchen, in denen ein hohes spezifisches Fachwissen erforderlich<br />
ist, wird eine Flexibilisierung wenig helfen. Generell agieren<br />
Dienstleistungssektoren flexibler als die Pharma- und Maschinenindustrie.<br />
So können Softwareentwickler oder Automatiker mit<br />
wenig Aufwand aus anderen Funktionen rekrutiert werden. Sind<br />
die entsprechenden Grundfähigkeiten vorhanden, verläuft die Rekrutierung<br />
meist erfolgreich. Eine starre Haltung ist in solchen<br />
Fällen oft ein Indiz dafür, dass den Unternehmen das Wissen und<br />
die Kreativität fehlt, Flexibilität in die Tat umzusetzen.<br />
Werden Quereinsteiger künftig wieder bessere Einstellungschancen<br />
haben?<br />
Spezialisten werden immer gefragt sein, müssen aber Spezialisierungen<br />
in verschiedenen Feldern aufweisen. Mit zunehmender<br />
Digitalisierung wandert das Wissen schon bald in die IT-Systeme.<br />
Dadurch bekommen Fähigkeiten wie Agilität, Neugier und Lernfähigkeit<br />
Vorrang vor den funktionalen Fertigkeiten und ermöglichen<br />
Quereinsteigern, neue Tätigkeitsfelder zu erschliessen. Dadurch<br />
werden auch die Unternehmen flexibler. <br />
n<br />
Zur Person<br />
Suat Demokan ist Global <strong>HR</strong> Business Partner Manufacturing,<br />
Logistics & Supply Chain bei der Bühler AG. Davor<br />
war er unter anderem Head Global Human Resources<br />
bei der Sulzer Chemtech AG und der Oerlikon Metco<br />
Management AG. Suat Demokan hat einen Abschluss in<br />
Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Biel und einen<br />
Master in <strong>HR</strong> von der ZHAW.<br />
WIE WEIT REICHEN I<strong>HR</strong>E<br />
STELLENANZEIGEN?<br />
Sie haben viele offene Stellen, aber keine Kandidatinnen und<br />
Kandidaten in Sicht? Das könnte daran liegen, dass Ihre Stellenanzeigen<br />
zu wenig oder den falschen Personen angezeigt<br />
werden. Optimieren Sie die Reichweite Ihrer Stellenanzeigen –<br />
denn die besten Inserate nützen nichts, wenn sie von niemanden<br />
gefunden werden… Nachfolgend einige Tipps, damit Ihre<br />
Stellenanzeigen an Reichweite und Sichtbarkeit gewinnen.<br />
SUCHMASCHINENOPTIMIERUNG (SEO)<br />
Bevor Sie mit dem eigentlichen Verfassen des Inserats starten,<br />
sollten Sie eine Keyword-Recherche – z.B. mittels Google Trends –<br />
durchführen. So finden Sie heraus, nach welcher Stellenbezeichnung<br />
Ihre Zielgruppe sucht: Digital Marketing Transformation<br />
Specialist oder doch eher nach Online Marketing Manager? Nun<br />
gilt es, dieses Keyword an den wichtigen Stellen einzufügen –<br />
also in der URL, im Seitentitel, der Meta-Beschreibung und<br />
natürlich im Titel und Text der Anzeige. Da viele Jobsuchende<br />
gerne eine Stelle unweit von zuhause möchten, suchen sie oft<br />
nach «Beruf Ort». Vergessen Sie also nicht, den Arbeitsort – wenn<br />
möglich mehrmals – in der Stellenanzeige zu nennen.<br />
SOCIAL RECRUITING<br />
Nutzen Sie das Potenzial von Facebook, LinkedIn, XING und<br />
anderen Social Media-Plattformen und schalten Sie Social Job<br />
Ads, die auf Ihre Karriereseite oder auf eine konkrete Stelle<br />
verlinken. Die Ads werden natürlich nicht willkürlich ausgespielt,<br />
sondern nur an die von Ihnen vordefinierte Zielgruppe: Mit<br />
Targeted Advertising können Sie beispielsweise Ihre Anzeigen<br />
ausschliesslich an Personen einer gewissen Stadt oder mit<br />
spezifischen Interessen oder Qualifikationen ausspielen lassen.<br />
ONLINE-MARKETING<br />
Personalmarketing und Online-Marketing sind mittlerweile eng<br />
miteinander verknüpft. Nutzen Sie also die Möglichkeiten des<br />
Internetmarketings und schalten Sie ansprechende Werbe-<br />
Banner auf ausgewählten Websites. Wer auf einen Ihrer Banner<br />
klickt, gelangt direkt auf die entsprechende Stellenanzeige oder<br />
Karriereseite. Das grosse Plus von Bannern ist, dass Sie damit<br />
auch passiv Suchende erreichen, die nicht auf Jobbörsen zu<br />
finden sind.<br />
MOBILE-OPTIMIERUNG<br />
Immer mehr Leute durchforsten<br />
das Internet unterwegs – also im<br />
Zug oder im Bus – nach interessanten<br />
Stellen. Sind die Texte dann<br />
unleserlich oder die Bilder verzerrt,<br />
springen sie schnell ab. Vergessen<br />
Sie also nicht, zu überprüfen, ob<br />
Ihre Stellenanzeige mobile-tauglich<br />
ist. Das wird übrigens auch von<br />
Google hoch bewertet – Ihr SEO-<br />
Wert wird’s Ihnen also danken.<br />
RECRUITING SOLUTIONS<br />
BLOG<br />
WEITERLESEN:<br />
blog.prospective.ch<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 31
Thema Recruiting<br />
Ist der Fachkräftemangel ein Mythos?<br />
In gewissen Bereichen gibt es wenig Kandidaten.<br />
Dass immer mehr Unternehmen Mühe haben,<br />
Fachkräfte zu finden, liegt jedoch auch an ihrer<br />
fehlenden Flexibilität. Wer eierlegende Wollmilchsäue<br />
sucht, findet einfach nur wenige Mitarbeitende.<br />
Wer die Augen öffnet und ein breiteiStockphoto<br />
Foto: zVg<br />
Frank Rechsteiner<br />
Den Suchradius öffnen<br />
Die Arbeitswelt verändert sich rasant, doch Firmen halten an überkommenen Methoden und<br />
Prozessen fest. Weshalb der Fachkräftemangel teilweise hausgemacht ist und welche Kompetenzen<br />
ein Recruiter künftig braucht, erläutert Executive-Search-Experte Frank Rechsteiner im Gespräch.<br />
Text: Corinne Päper<br />
Herr Rechsteiner, alle reden von der Arbeitswelt<br />
4.0. Wer sich aber umsieht, hat das Gefühl, wir<br />
bewegen uns noch immer in der alten Industriewelt.<br />
Machen sich Firmen zu wenig Gedanken<br />
über Bewerbende?<br />
Frank Rechsteiner: Das kann man so nicht sagen.<br />
Sie sind eher in ihrer alten Arbeitgebermentalität<br />
gefangen. Die meisten Firmen wissen zwar<br />
rein theoretisch, dass sich der Arbeitsmarkt in<br />
einen Arbeitnehmermarkt verwandelt hat. Die<br />
Transformation in den Firmen verläuft jedoch<br />
recht schleppend. Es ist wie in einer Paarbeziehung:<br />
Nur weil ich weiss, dass ich meinen Partner<br />
schlecht behandle, heisst das nicht, dass ich<br />
es morgen besser mache. Es fehlt in den Unternehmen<br />
schlicht an Vorbildern. Menschen, die<br />
den ersten Schritt machen, um Neues im Recruiting<br />
auszuprobieren. Dazu braucht es in der Geschäftsleitung<br />
und in den Fachabteilungen ein<br />
anderes Führungsverständnis und neue Prozesse.<br />
Das <strong>HR</strong> kann einen Anstoss zur Veränderung<br />
geben, weil das Wissen zum Systemwandel<br />
dort vorhanden ist. Die Geschäftsleitung und die<br />
Fachabteilungen müssen sich jedoch zum Wandel<br />
verpflichtet fühlen. Nur dann ist Veränderung<br />
möglich.<br />
Wie nehmen Sie Recruiter wahr?<br />
Ihnen fehlt vielfach die Kompetenz und der Mut,<br />
mit den Fachabteilungen zu kommunizieren. Sie<br />
drücken sich vor dieser Basisaufgabe und suchen<br />
auf Fachmessen ihr Heil in neuen Tools. Dadurch<br />
können sie ihre Kandidatenzahl zwar vervielfachen,<br />
wer seine Hausaufgaben aber nicht macht,<br />
schafft es nicht, geeignete Bewerber anzuziehen.<br />
Er ist durch seine veralteten Prozesse viel zu langsam<br />
und schon deshalb für Bewerber wenig attraktiv.<br />
«Potenzielle Arbeitnehmende<br />
möchten über Social Media<br />
erfahren, was von aussen<br />
bei einem Unternehmen<br />
nicht sichtbar ist.»<br />
Frank Rechsteiner, Inhaber<br />
Hype Group<br />
Tiktok, Snapchat, Instagram & Co: Müssen<br />
Firmen überall dabei sein?<br />
Recruiter sollten sich überlegen, ob diese Kanäle<br />
zur Recruitingstrategie und zur Zielgruppe passen<br />
und sie die Ressourcen haben, diese regelmässig<br />
zu bespielen. Es gibt unglaublich viele «tote»<br />
Firmenprofile auf Xing, denen zu entnehmen ist:<br />
We are hiring. Das interessiert doch keinen Menschen.<br />
Jedenfalls nicht jene, die bereits einen Job<br />
haben. Die wechseln ihn nicht wegen einer solchen<br />
Anzeige. Potenzielle Arbeitnehmende<br />
möchten über Social Media erfahren, was von<br />
aussen bei einem Unternehmen nicht sichtbar<br />
ist. Beispielsweise, wie man dort arbeitet, welche<br />
Technologien beim Kunden verwendet oder wie<br />
Mitarbeitende entwickelt werden. Um gute Kandidaten<br />
zu erreichen, muss man tatsächlich<br />
nicht jeden Hype mitmachen.<br />
32 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Presented by<br />
res Spektrum an Bewerbern zulässt, erreicht auf einmal jede<br />
Menge Kandidaten. Etwa, indem er den Suchradius auf über<br />
55-Jährige ausdehnt. Solche Arbeitnehmende sind sehr gut<br />
ausgebildet und wechseln nicht, wenn man ihnen ein paar<br />
hundert Franken mehr bietet. Sie sind die dankbarsten Mitarbeitenden.<br />
Wenn sie nur vier Tage arbeiten wollen, sollten Firmen<br />
ihnen das zugestehen und ihnen ermöglichen, ihr Wissen<br />
weiterzugeben. Um bei älteren Arbeitnehmenden anzukommen,<br />
sollten sich Unternehmen jedoch nicht mit dem Spruch<br />
«Bei uns können Sie Karriere machen» melden. Diese hatte ein<br />
über Fünfzigjähriger schon. Dieses Beispiel zeigt, dass Rekrutierung<br />
sehr individuell geworden ist und das Giesskannenprinzip<br />
ausgedient hat. Menschen wollen als eigenständige Individuen<br />
angesprochen werden. Das heisst auch, dass wir uns von der<br />
Vorstellung verabschieden müssen, Menschen zu finden, die<br />
sofort einsetzbar sind und keine Einarbeitung brauchen.<br />
Das bedeutet aber auch mehr Aufwand …<br />
Das stimmt. Wir haben es uns aber bisher auch viel zu einfach<br />
gemacht. Die Einarbeitung von Mitarbeitenden ist eine Aufgabe,<br />
die zu den <strong>HR</strong>-Kompetenzen gehört. Dafür werden <strong>HR</strong>-<br />
Fachkräfte schliesslich bezahlt. Das Jobverständnis, eine Einarbeitung<br />
sei überflüssig und Mitarbeitende müssten sofort einsetzbar<br />
sein, mag bisher bis zu einem gewissen Grad funktioniert<br />
haben, heute tut es das nicht mehr. Ohne Einsatz gibt es aber<br />
keinen Ertrag. Firmen, die ihr Recruitingverhalten nicht anpassen,<br />
werden beim Ringen um Fachkräfte künftig leer ausgehen.<br />
Nur wer einen guten Brand hat, kann sich dieses Verhalten<br />
noch leisten. Einen solchen haben jedoch die allermeisten<br />
Firmen nicht.<br />
Wie viel Abweichung vom Traumprofil soll ein Unternehmen<br />
tolerieren?<br />
So viel, wie man bereit ist, in den Mitarbeitenden zu investieren.<br />
<strong>HR</strong> muss das neue Gedankengut auch in die Fachabteilungen<br />
hinaustragen. Wenn die Linie sagt, sie wolle nur einen<br />
Idealkandidaten, bringt es nichts, wenn <strong>HR</strong> einen Bewerbenden<br />
präsentiert, der nur zu 50 Prozent auf das Wunschprofil<br />
passt. Auch wenn er sich entwickeln liesse. Dabei gewinnt<br />
keiner was.<br />
Braucht es Fringe Benefits, um Arbeitnehmende zu gewinnen?<br />
Firmen, die eine valide Antwort auf die Frage haben «Warum du<br />
dich bei uns bewerben sollst», haben solche Gadgets nicht nötig.<br />
Wer keine Antwort darauf hat, kommt mit Pingpongtischen,<br />
Playstations, Grill auf der Terrasse, Bergsteigen und anderen<br />
Lohnnebenleistungen. Das sind alles nette Nice-to-haves. Sie<br />
bringen aber keinen einzigen zusätzlichen Bewerber. n<br />
Buchtipp<br />
Der Arbeitsmarkt hat sich längst zu einem Arbeitnehmermarkt<br />
entwickelt. Doch was muss im Recruiting<br />
verändert werden, um wettbewerbsfähig zu<br />
bleiben? In seinem Buch<br />
beschreibt Frank Rechsteiner,<br />
wie Firmen sich im Recruiting<br />
neu positionieren, um<br />
erfolg reich Kandidaten zu<br />
gewinnen.<br />
Recruiting Mindset<br />
Personalgewinnung in<br />
Zeiten der Digitalisierung<br />
Frank Rechsteiner,<br />
Haufe Verlag, 2019,<br />
150 Seiten<br />
Aufwand + Nutzen<br />
Braucht jede Organisation<br />
ein eigenes<br />
Kompetenzmodell?<br />
v.l. Anne Grandjean, Stv. Direktorin Vicario Consulting SA;<br />
Bettina Goulon, Managing Partner <strong>HR</strong> Kompetenzzentrum AG;<br />
Jacqueline Klauser, Managing Partner IAP Basel<br />
Eine erfolgreiche Organisation muss sich stets weiterentwickeln<br />
und neuen Marktverhältnissen anpassen. Kompetenzen, die bis<br />
anhin wichtig und erfolgswirksam waren, passen vielleicht nicht<br />
mehr und müssen verändert werden. Ein aktuelles Kompetenzmodell<br />
bildet die Basis für die Selektion von neuen und die Entwicklung<br />
von bestehenden Mitarbeitenden. Uns Assessment-Spezialisten<br />
hilft es, die Organisation und ihre Anforderungen zu verstehen.<br />
Insbesondere KMU verfügen jedoch oft nicht über die nötigen<br />
Ressourcen, selbst ein Kompetenzmodell zu entwickeln. Wichtiger<br />
als das Dokument an sich ist es aber gemäss unserer Erfahrung,<br />
dass die Führungskräfte einer Organisation ein gemeinsames Verständnis<br />
von der Art des Umgangs und der Führungskultur haben,<br />
die sie ihren Mitarbeitenden vermitteln möchten. Um dieses Verständnis<br />
festzuhalten, ist ein Kompetenzmodell zwar hilfreich,<br />
bleibt jedoch ein Hilfsmittel.<br />
Das wichtigste ist auch für uns als zertifizierte Assessment-Anbieter<br />
nach wie vor das ausführliche Gespräch mit Linienvorgesetzten, um<br />
das Anforderungsprofil und die zu überprüfenden Kompetenzen<br />
genau zu verstehen: Welche Verhaltensweisen werden aktuell und<br />
in naher Zukunft in der Organisation gebraucht und gewünscht?<br />
Welcher Typ Mensch passt zur Kultur der Organisation? Nur so<br />
können die AssessorInnen die KandidatInnen «mit der Brille des<br />
Kunden einschätzen» und eine fundierte Empfehlung abgeben.<br />
Sowohl Vicario Consulting, das <strong>HR</strong> Kompetenzzentrum als auch<br />
das IAP Basel verfügen über eigene entwickelte Kompetenzmodelle,<br />
die als Basis für das Gespräch mit dem Auftraggeber dienen<br />
können, falls kein organisationsinternes Modell vorhanden ist. Diese<br />
Modelle haben den Vorteil, dass die einzelnen Kompetenzdimensionen,<br />
wie z.B. Führungsfähigkeit, Belastbarkeit, Kommunikationsverhalten<br />
etc. und ihre Definitionen sich klar voneinander<br />
unterscheiden und abgrenzen lassen. Dies erleichtert den AssessorInnen<br />
das Erstellen von Assessment-Berichten,<br />
die klar auf die ausgewählten Kompetenzdimensionen<br />
zugeschnittenen sind. Letztendlich<br />
ist und bleibt das Kompetenzmodell<br />
jedoch nur eine Hilfestellung, um<br />
die für den Auftraggeber zentrale Frage<br />
differenziert beantwortet zu bekommen:<br />
Passt die Person auf die ausgeschriebene<br />
Stelle oder nicht?<br />
www.swissassessment.ch<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 33<br />
Swiss Assessment presented by_103x311_3_<strong>2020</strong>.indd 28 17.02.20 10:03
Presented by<br />
Praxisorientierte Weiterbildung<br />
für Führungskräfte<br />
Der Erfolg eines Unternehmens hängt<br />
massgeblich davon ab, wie gut es sich in<br />
der globalen, digitalen Welt behaupten<br />
kann. Das stellt besondere Anforderungen<br />
an Führungskräfte: Gefragt sind ein systemisches<br />
und vernetztes Denken sowie die<br />
Fähigkeit, anspruchsvolle unternehmerische<br />
Situationen schnell analysieren und<br />
bearbeiten zu können. Der Executive Master<br />
of Business Administration (EMBA) an<br />
der FHS St.Gallen schärft dieses Kompetenzprofil.<br />
Neu wird dieser Weiterbildungsmaster<br />
auch mit Fokus auf Digital Business<br />
Leadership angeboten. Start ist am 8. Mai.<br />
Volatil, unsicher, komplex und ambivalent:<br />
Für diese Eigenschaften steht die sogenannte<br />
VUKA-Welt, die das heutige unternehmerische<br />
Umfeld prägt. Führungskräfte<br />
müssen Entscheidungen unter anderem vor<br />
dem Hintergrund digitaler und globaler Herausforderungen<br />
treffen. Es gilt, deren Einfluss<br />
auf einzelne Geschäftsbereiche beurteilen<br />
zu können. Das bedingt nicht nur<br />
Fachwissen, sondern auch ein systemisches<br />
und vernetztes Denken – gemäss World<br />
Economic Forum einer der Top Skills. Hier<br />
setzt der Executive Master of Business Administration<br />
(EMBA) an der FHS St.Gallen<br />
an. Ziel ist es, dass die Absolventinnen und<br />
Absolventen in der Lage sind, komplexe<br />
und neuartige Management-Probleme integrativ<br />
und auf Basis bewährter Konzepte<br />
und Methoden anzugehen.<br />
Wissen in die Praxis transferieren<br />
Der Transfer des Gelernten in die Praxis<br />
spielt im EMBA an der FHS St.Gallen eine<br />
wichtige Rolle. In kollegialen Fallbearbeitungen<br />
wenden die Studierenden fachliche<br />
Inhalte direkt auf Fragestellungen im eigenen<br />
Unternehmen an, wovon auch dieses<br />
profitiert. Die Situation wird in Gruppen<br />
anhand der erworbenen Kenntnisse analysiert.<br />
Nebst diesen Fallbearbeitungen<br />
kommt ein didaktisch aufbereitetes Management-Planspiel<br />
zum Einsatz. Es bietet<br />
die Möglichkeit, den Stoff des Studiengangs<br />
in simulierten Echtsituationen anzuwenden<br />
und damit zu festigen. Aufgabe ist es, im<br />
Team eine fiktive Firma zu führen und dabei<br />
eine bestimmte Strategie umzusetzen.<br />
Der Erfolg der Firma hängt letztlich davon<br />
ab, ob die gefällten Entscheidungen strategisch<br />
und operativ konsistent sind. Dazu<br />
benötigen die Spielerinnen und Spieler die<br />
Fähigkeit, die unternehmerische Situation<br />
fundiert zu analysieren und zu beurteilen.<br />
Auch vernetztes Denken ist zentral. «Die<br />
Teilnehmenden stehen vor der Situation,<br />
«Die Weiterbildung hat mir ein fundierteres Verständnis für Management-Themen ermöglicht.<br />
Mit dieser Horizonterweiterung kann ich meine Führungsrolle noch besser wahrnehmen.»<br />
Jacqueline Ramel, Studentin Executive MBA<br />
dass selbst vermeintlich einfache Entscheidungen,<br />
beispielsweise jene der Preisfestsetzung<br />
eines Produktes, eine nichtlineare<br />
und vernetzte Wirkung auslösen», sagt Andreas<br />
Löhrer, Programmleiter des EMBA an<br />
der FHS St.Gallen.<br />
Digitalisierung gewinnbringend nutzen<br />
Neu bietet die FHS St.Gallen den EMBA<br />
auch mit Fokus auf Digital Business Leadership<br />
an. Die Studierenden erlangen ein<br />
grundlegendes Verständnis für digitale<br />
Technologien. «Sie lernen, digitale Veränderungsprozesse<br />
erfolgreich zu steuern<br />
und die Digitalisierung für ihr Unternehmen<br />
gewinnbringend zu nutzen», sagt<br />
Andreas Löhrer. Zielgruppe des EMBA mit<br />
Fokus auf Digital Business Leadership sind<br />
Führungskräfte, die ein Studium oder einen<br />
höheren Berufsabschluss im Bereich Ökonomie<br />
vorweisen und somit bereits über fundierte<br />
betriebswirtschaftliche Kenntnisse<br />
verfügen.<br />
Verhalten in der Führungsrolle reflektieren<br />
Zudem beschäftigen sich die Teilnehmenden<br />
des EMBA mit Themen rund um<br />
Führung und Strategie. Unter anderem<br />
geht es um Stakeholdermanagement, Globalisierung<br />
und Interkulturalität sowie Bevölkerungsentwicklung,<br />
aber ebenso um<br />
die Reflexion des eigenen Verhaltens in der<br />
Führungsrolle. Zentral ist auch der konsequente<br />
Peer-to-Peer-Dialog, durch den die<br />
Prof. Andreas Löhrer<br />
Programmleiter<br />
Executive MBA<br />
Teilnehmenden miteinander und voneinander<br />
lernen können und Lösungen sowie Erkenntnisse<br />
zusammen erarbeiten. Überhaupt<br />
profitieren die Studierenden und<br />
damit auch deren Unternehmen von einem<br />
erweiterten Netzwerk, das über den Abschluss<br />
hinaus bestehen bleibt.<br />
Executive Master of Business Administration<br />
(EMBA) an der FHS St.Gallen<br />
Start: 8. Mai <strong>2020</strong><br />
Umfang: 60 Präsenztage<br />
Kreditpunkte: 60 ECTS<br />
Programmleitung: Prof. Andreas<br />
Löhrer, Institut für Unternehmensführung<br />
IFU-FHS<br />
Nächster Infoabend: 4. März <strong>2020</strong><br />
www.fhsg.ch/emba<br />
34 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong><br />
36 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Main-Sponsoren<br />
Action-Stage Sponsoren<br />
99-458 Inserat_<strong>HR</strong>-<strong>Today</strong>_<strong>HR</strong>-Festival_244x340-ohne-Portraits.indd 1 11.11.19 13:08<br />
Praxis<br />
Arbeit und Recht (Seite 36) • Lego Serious Play (Seite 38) • Sprachen lernen (Seite 41)<br />
<strong>HR</strong>-Marketing für KMU (Seite 42)<br />
Die Studie<br />
Eine wertschätzende Unternehmenskultur ist ausschlaggebend für ein<br />
positives Mitarbeitererlebnis.<br />
3 Fragen an …<br />
Isabel Steinhoff<br />
Führung<br />
Strategische<br />
Richtung<br />
Work-Life-<br />
Balance<br />
Umgang<br />
miteinander<br />
Quelle: Beekeeper-Trendreport «Mitarbeitererlebnis – So punkten Arbeitgeber <strong>2020</strong>».<br />
Was ist Mitarbeitenden besonders wichtig? Dieser Frage geht der aktuelle Trendreport<br />
«Mitarbeitererlebnis» der Beekeeper AG nach. Die wichtigsten Erkenntnisse: Das Gehalt<br />
und ein bekannter Firmenname sind für Arbeitnehmende bei der Wahl eines Arbeitgebers<br />
nicht mehr ausschlaggebend. Viel wichtiger sind den Beschäftigten sogenannte<br />
weiche Faktoren wie eine wertschätzende Unternehmenskultur.<br />
Berufstätige wünschen sich in diesem Zusammenhang<br />
ausführliche Feedbacks sowie die Möglichkeit, sich individuell<br />
weiterzubilden, um auf der Karriereleiter voranzukommen.<br />
Lebenslanges Lernen und neue Qualifikationen eröffnen Arbeitnehmenden<br />
dabei Chancen, neue Aufgaben zu übernehmen,<br />
und verhindern die Eintönigkeit im Arbeitsalltag. Nebst<br />
der Unternehmenskultur und der individuellen Entwicklung<br />
werden Themen wie die physische und psychische Gesundheit<br />
und die Kommunikation im Arbeitsalltag immer wichtiger.<br />
31/03 – 01/04/<strong>2020</strong><br />
Messe Zürich - Halle 3,4,5 & 6<br />
Keynotes - Workshops<br />
Expo - Networking<br />
hrfestival.ch jetzt online<br />
SAVE THE DATE<br />
Eintri t kostenlos<br />
Kontakt für Ausste ler: tm@hrfestival.ch<br />
Aus dem Verlag<br />
Hintergrund:<br />
Das <strong>HR</strong>-Tech-Unternehmen<br />
Beekeeper AG hat für den<br />
Trendreport <strong>2020</strong> «Mitarbeitererlebnis»<br />
diverse Studien und<br />
Bewertungsseiten von<br />
Jobportalen wie kununu<br />
oder Glassdoor<br />
ausgewertet.<br />
Break the Norm ...<br />
... lautet das Motto der Erstausgabe des <strong>HR</strong> Festivals am 31. März und<br />
1. April <strong>2020</strong> in der Messe Zürich. Es erwarten die Besucher*innen: internationale<br />
Keynote Speaker, 40 Workshops, Podiumsgespräche, Meet the<br />
Speakers, eine Networking-Matching-App, um Aussteller und Besucher zu<br />
kontaktieren, die Swiss <strong>HR</strong> Awards sowie Food and Drinks. Eintritt frei.<br />
Tickets für Eintritt und Keynotes sind auf hrfestival.ch kostenlos erhältlich. Tickets für Workshops und Meet the Speakers<br />
können über dieselbe Website kostenpflichtig gebucht werden. Kostenpflichtige Sessions werden nicht zurückerstattet.<br />
Isabel Steinhoff ist freischaffende<br />
Journalistin und Beraterin sowie Co-<br />
Organisatorin von Shake up the Workplace.<br />
Shake up the Workplace heisst die Veranstaltung,<br />
die am 9. März im Kunsthaus<br />
Zürich stattfindet. Was ist neu daran?<br />
Isabell Steinhoff: Wir haben bei Shake up<br />
the Workplace Elemente einer Unconference-Veranstaltung<br />
integriert, bei der<br />
die Teilnehmenden ihre Themen selbst<br />
bestimmen. Beispielsweise an den Breakout-Sessions,<br />
wo wir die dringendsten<br />
Fragen aufgreifen, die uns die Besucher<br />
bei der Registrierung gestellt haben.<br />
Wer nicht kommt, verpasst was?<br />
Einen Tag, der die Menschen wieder ins<br />
Zentrum der Organisationen rückt, und<br />
unsere Community, welche die brennendsten<br />
Themen der Arbeitswelt von<br />
morgen diskutiert. Ausserdem erarbeiten<br />
die Teilnehmenden Aktionspläne, um die<br />
Zukunft der Arbeit in ihrem Unternehmen<br />
zu gestalten. So verlassen sie die Tagung<br />
nicht nur mit Inspiration, sondern<br />
auch mit einem konkreten Plan.<br />
Weshalb sollten <strong>HR</strong>-Fachpersonen an die<br />
Tagung kommen?<br />
Weil bei Themen wie Future of Work<br />
oder New Work die Expertise der <strong>HR</strong>-<br />
Fachleute und Kenntnis der Mitarbeiterbedürfnisse<br />
natürlich stark gefragt sind.<br />
shakeuptheworkplace.com<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 35
Praxis Arbeit und Recht<br />
Illustration: Jonas Raeber<br />
Krankentaggeldversicherung:<br />
Vertragsklauseln mit<br />
Glücksspielcharakter?<br />
Die Rechtslage zu Krankentaggeldversicherungen ist komplex. Einer der<br />
Knackpunkte: Soll man den Inhalt der Versicherungspolice detailliert zum<br />
Inhalt des Arbeitsvertrags machen oder nicht? Oder setzt man sich damit<br />
unnötiger Haftung aus, wenn arbeitsvertraglich – und sei es wegen ungeschickter<br />
Formulierung – mehr versprochen wird, als versichert ist?<br />
Text: Heinz Heller<br />
Rechtsanwalt<br />
Dr. Heinz Heller ist<br />
Fachanwalt SAV<br />
Arbeitsrecht.<br />
Für die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall eines Arbeitnehmers<br />
lassen sich folgende drei Ansätze formulieren:<br />
Erstens, das Gesetzesmodell<br />
Die gesetzliche Lösung ist die Minimallösung: Nach Art. 324a<br />
OR ist der Lohn bei Krankheit zu 100 Prozent und – in Abhängigkeit<br />
von der Anzahl Dienstjahre – angemessen lange weiter<br />
zu bezahlen. Zur Konkretisierung der Vorgabe «angemessen<br />
lange» haben die Gerichte die bekannten Berner, Basler und<br />
Zürcher Skalen entwickelt. Selbst nach 40 Dienstjahren hätte<br />
ein Arbeitnehmer nach Zürcher Skala im Krankheitsfall lediglich<br />
Anspruch auf Lohnfortzahlung in Höhe von 322 Kalendertagen.<br />
Nach Gesetz besteht zudem kein Lohnfortzahlungsanspruch<br />
über das Ende der Kündigungsfrist hinaus.<br />
Zweitens, das Komplementärmodell<br />
Die Arbeitgeberin kann eine Versicherungslösung vorsehen,<br />
die über das Gesetzesmodell hinausgeht. Beispiel: Bezahlung<br />
des vollen Lohns über das Ende der Kündigungsfrist hinaus.<br />
Solche Versicherungsmodelle sind zwar untypisch, aber zulässig.<br />
Komplementärmodelle müssen nicht schriftlich vereinbart<br />
werden. Zieht die Arbeitgeberin die hälftige Versicherungsprämie<br />
unwidersprochen vom Lohn des Arbeitnehmers<br />
ab, gelten sie als vereinbart.<br />
Drittens, das Alternativmodell<br />
Gemäss Art. 324a Abs. 4 OR können die Parteien schliesslich<br />
von der gesetzlichen Lösung durch unterzeichnete schriftliche<br />
Vereinbarung abweichen, sofern mindestens gleichwertige<br />
Leistungen einer Krankentaggeldversicherung (KTG-Versicherung)<br />
vereinbart werden. Manche Gesamtarbeitsverträge<br />
schreiben Mindestinhalte für Versicherungslösungen vor. Ansonsten<br />
sind Arbeitgebende aber frei und der Versicherungsmarkt<br />
offeriert eine breite Vielfalt von Versicherungsansätzen.<br />
Die wohl bekannteste, geradezu typische Klausel sieht als Versicherungsleistung<br />
80 Prozent des Lohns während maximal<br />
720 Tagen vor. Diese Lösung gilt gemäss Bundesgericht als<br />
mindestens gleichwertig im Sinne des erwähnten Art. 324a<br />
Abs. 4 OR. Bei den meisten KTG-Versicherungspolicen werden<br />
zudem Wartefristen für die Versicherungsleistungen vereinbart,<br />
sogenannte Karenzfristen. Oft sind es die ersten 30<br />
Krankheitstage. Es ist umstritten, ob Arbeitgebende während<br />
der Karenzfrist den Krankheitslohn auf eigene Rechnung bezahlen<br />
müssen, und in welcher Höhe: in gleicher (reduzierter)<br />
Höhe, wie die Versicherungsleistungen ausfallen würden oder<br />
zu 100 Prozent des Lohns? Wohl die meisten Arbeitgebenden<br />
zahlen Löhne während der Karenzfrist. Damit leisten Arbeitgebende<br />
ungefähr 93,5 Prozent aller Krankheitslöhne trotz<br />
KTG-Versicherung aus eigener Tasche, da rund 93,5 Prozent<br />
36 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Arbeit und Recht Praxis<br />
aller krankheitsbedingten Absenzen unter 29<br />
Tagen liegen. Aus der vielfältigen und nicht immer<br />
eindeutigen Rechtsprechung scheinen sich<br />
im Wesentlichen zwei Arten zu ergeben, wie man<br />
Alternativmodelle vereinbaren kann: Entweder<br />
beschreibt man die spezifischen Versicherungsleistungen<br />
einzeln im unterzeichneten Arbeitsvertrag<br />
(Prozentsatz des versicherten Lohns, gedeckte<br />
Risiken und Leistungsausschlüsse, Dauer<br />
der Leistungen, Modalitäten der Prämienfinanzierung,<br />
Dauer der Karenzfrist, Übertrittsmöglichkeit<br />
in die Einzelversicherung und so weiter).<br />
Oder man verweist im unterzeichneten Arbeitsvertrag<br />
zumindest auf die Allgemeinen Versicherungsbedingungen<br />
der fraglichen KTG-Versicherungspolice.<br />
Unabsichtlich zu viel ...<br />
Gleichgültig, wie man vertraglich vorgeht, stets<br />
droht eine Haftungsgefahr nach der Formel: zu<br />
viel versprochen, zu wenig versichert. Es lassen<br />
sich zahlreiche Gerichtsentscheide über entsprechende<br />
Haftung von Arbeitgeberinnen finden.<br />
Einmal versäumte ein kleines KMU mit Liquiditätsschwierigkeiten<br />
die Prämienzahlungen. Die<br />
Versicherungspolice sah aber Leistungsverweigerung<br />
bei versäumter Prämienzahlung vor. Im<br />
Haftungsprozess ging es dann nicht nur gegen<br />
die Arbeitgeberin, sondern sogar gegen deren<br />
Verwaltungsrat als Privatperson. Er wurde persönlich<br />
zur Zahlung verurteilt.<br />
... oder absichtlich zu wenig regeln?<br />
In einem anderen Fall waren im Betriebsreglement<br />
eines Unternehmens mehr Leistungen der<br />
Krankentaggeldversicherung versprochen worden,<br />
als versichert waren. Ein Arbeitnehmer<br />
klagte auf Ersatz der ihm dadurch entgangenen<br />
Krankentaggelder. Das Bundesgericht entschied<br />
sinngemäss: Im betreffenden unterzeichneten<br />
Individualarbeitsvertrag sei nicht auf das Betriebsreglement<br />
verwiesen worden. Damit fehle<br />
es an der Formvorschrift einer unterzeichneten<br />
schriftlichen Vereinbarung; es sei folglich gar keine<br />
alternative Versicherungslösung vereinbart<br />
worden. Folglich sei von der Arbeitgeberin – auch<br />
wenn dem Arbeitnehmer die Versicherungsprämie<br />
hälftig auferlegt worden sei – lediglich die<br />
gesetzliche Lösung geschuldet und darüber hinaus<br />
nur das, was die Arbeitgeberin im Übrigen<br />
auch wirklich versichert habe.<br />
Dieser bemerkenswerte Entscheid scheint auf<br />
den ersten Blick generell nahezulegen, auf eine<br />
individualarbeitsvertragliche Regelung des Versicherungsschutzes<br />
gänzlich zu verzichten. Denn<br />
mit einer ausdetaillierten Klausel scheint man<br />
als Arbeitgeberin eigentlich nur verlieren, nicht<br />
aber gewinnen zu können. Andererseits können<br />
Arbeitgebende dafür haften, wenn sie die versicherten<br />
Arbeitnehmer ungenügend über ihre<br />
Rechte und Pflichten aus der KTG-Versicherungspolice<br />
und über allfällige, nicht offensichtliche<br />
Leistungseinschränkungen nicht verständlich<br />
aufgeklärt haben. Solche Aufklärungspflichten<br />
können sich direkt aus Gesetz ergeben.<br />
Versicherungen geben dafür meistens ein Merkblatt<br />
ab.<br />
Wer also auf eine vertragliche Regelung der<br />
Krankentaggeldversicherung verzichtet, wird<br />
dennoch über sie aufklären müssen. Das relativiert<br />
die Versuchung, auf eine vertragliche Regelung<br />
gänzlich verzichten zu wollen. Dann doch<br />
besser vertraglich klar regeln, was versichert ist,<br />
und in der Folge dafür sorgen, dass die entsprechende<br />
Versicherung auch tatsächlich abgeschlossen<br />
ist und die Prämien bezahlt werden.<br />
Abschliessend bleibt die Warnung von der<br />
Übernahme allgemeiner Musterklauseln für die<br />
Vereinbarung von KTG-Versicherungen. Im<br />
Zweifelsfall empfiehlt sich eine kompetente Einzelfallberatung.<br />
n<br />
Kündigung bei vom Arbeitgeber<br />
verschuldeter Krankheit<br />
Nicolas Facincani, lic.<br />
iur., LL.M., ist Partner<br />
der Anwaltskanzlei<br />
Voillat Facincani<br />
Sutter + Partner.<br />
Er ist als Rechtsanwalt<br />
tätig und berät<br />
Unternehmen und<br />
Private vorwiegend<br />
in wirtschafts- und<br />
arbeitsrechtlichen<br />
Belangen. Er doziert<br />
zudem regelmässig<br />
zum Arbeitsrecht.<br />
vfs-partner.ch<br />
BGer 4A_293/2019<br />
Das Urteil<br />
Der Arbeitnehmer war ab dem 14. Januar 2002 beim Arbeitgeber<br />
als Abteilungsleiter «Einkauf/Verkauf DVD» angestellt.<br />
Am 27. August 2014 kam es mit dem Arbeitgeber<br />
beziehungsweise einem Verwaltungsrat des Arbeitgebers<br />
zu einer Auseinandersetzung. Ab dem Folgetag war der<br />
Arbeitnehmer bis Ende Januar 2016 krankgeschrieben. Mit<br />
Schreiben vom 15. September 2014 teilte der Arbeitgeber<br />
mit, dass er plane, das Arbeitsverhältnis nach der Genesung<br />
aufzulösen und den Arbeitnehmer von jeglicher Arbeitsleistung<br />
freizustellen. Am 24. Februar 2015 erfolgte<br />
die Kündigung.<br />
Der Arbeitnehmer machte geltend, die Kündigung sei<br />
missbräuchlich erfolgt, da ihn der Arbeitgeber wegen einer<br />
Krankheit entlassen habe, die dieser durch jahrelange<br />
Überforderung am Arbeitsplatz selbst verursacht habe.<br />
Der Arbeitgeber führte jedoch andere Kündigungsgründe<br />
an.<br />
Das Bundesgericht bestätigte zuerst das Prinzip der Kündigungsfreiheit<br />
im schweizerischen Arbeitsrecht: Ein unbefristetes<br />
Arbeitsverhältnis kann von jeder Vertragspartei<br />
unter Einhaltung der gesetzlichen oder vertraglichen Kündigungsfrist<br />
gekündigt werden (Art. 335 Abs. 1 OR). Es<br />
bedarf grundsätzlich keiner besonderen Gründe, um kündigen<br />
zu können.<br />
Hingegen findet das Prinzip der Kündigungsfreiheit seine<br />
Grenzen im Missbrauchsverbot. Wird die Kündigung aus<br />
verschiedenen im Gesetz aufgelisteten Gründen ausgesprochen,<br />
ist sie missbräuchlich – unabhängig davon, ob<br />
vom Arbeitgeber oder vom Arbeitnehmer ausgesprochen<br />
(Art. 336 OR). Durch Art. 336 OR wird das Rechtsmissbrauchsverbot<br />
von Art. 2 Abs. 2 ZGB konkretisiert.<br />
Das Bundesgericht bestätigte, dass es zulässig sei (und<br />
nicht per se missbräuchlich), jemandem wegen einer die<br />
Arbeitsleistung beeinträchtigenden Krankheit zu kündigen,<br />
jedenfalls soweit die Sperrfrist nach Art. 336c Abs. 1<br />
lit. b OR abgelaufen ist. Dagegen läge eine nach Art. 336<br />
OR verpönte Treuwidrigkeit vor, wenn die krankheitsbedingte<br />
Beeinträchtigung der Verletzung einer dem Arbeitgeber<br />
obliegenden Fürsorgepflicht zuzuschreiben wäre.<br />
Das Bundesgericht hielt aber fest, dass eine Kündigung nur<br />
dann missbräuchlich ist, wenn der Arbeitgeber um die<br />
«Kausalität zwischen Fürsorgepflichtverletzung und<br />
Krankheit» wisse. Der Arbeitgeber muss sich bewusst sein,<br />
dass er für die Krankheit verantwortlich ist, und dann<br />
trotzdem kündigen.<br />
Konsequenz für die Praxis<br />
Die Gründe, welche eine Kündigung des Arbeitgebers<br />
missbräuchlich machen, sind in Art. 336 OR aufgelistet. Das<br />
Bundesgericht hat aber mehrfach betont, dass Art. 336 OR<br />
nicht abschliessend sei. Somit fallen auch gegen das Rechtsmissbrauchsverbot<br />
fallende Fälle darunter, die eine mit<br />
den in Art. 336 OR genannten vergleichbare Schwere aufweisen.<br />
So sind auch demütigende Kündigungen missbräuchlich.<br />
Ebenso, wenn in Mobbingsituationen eine<br />
Kündigung ausgerechnet gegen das Mobbingopfer ausgesprochen<br />
wird.<br />
Ausserdem kann eine Kündigung in Konfliktsituationen<br />
missbräuchlich sein (sogenannte Konfliktkündigungen).<br />
Nach der jüngeren Rechtsprechung ist eine Kündigung<br />
dann missbräuchlich, wenn ein Arbeitgeber in einer Konfliktsituation<br />
am Arbeitsplatz eine Kündigung ausspricht,<br />
ohne zuvor zumutbare Massnahmen zur Entschärfung der<br />
Situation getroffen zu haben.<br />
Für einen Arbeitgeber ist es somit im Einzelfall schwierig<br />
abzuschätzen, ob eine Kündigung in den Bereich der Missbräuchlichkeit<br />
fällt oder nicht, da die Gerichte stark dazu<br />
tendieren, den Anwendungsbereich der missbräuchlichen<br />
Kündigung auszuweiten.<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 37
Praxis Lego Serious Play<br />
Denken, bauen,<br />
Geschichten erzählen…<br />
Zu oft setzen Firmen auf Stelleninserate, die im klassischen Print und auf Unternehmenswebseiten<br />
ein trostloses Dasein fristen. Jüngere Bewerbende möchten aber anders<br />
angesprochen werden. Der Trend geht dabei zum «Recruitainment», zur spielerischen<br />
Unterhaltung im Recruitingprozess. Beispielsweise mit Lego Serious Play<br />
Text: Dejan Popovic<br />
Dejan Popovic ist Unternehmer,<br />
Spielmacher<br />
und Zukunftsgestalter<br />
bei DoDifferent,<br />
Trainer und<br />
Facilitator für die Lego-Serious-Play-Methode<br />
und Mitglied<br />
bei TheSeriousPlayer.<br />
com, einem Netzwerk<br />
von Facilitatoren. Er<br />
hat bisher 58 Lego-Serious-Play-Workshops<br />
mit 880 Teilnehmenden<br />
durchgeführt.<br />
Dabei wurden<br />
10 560 verschiedene<br />
Modelle erstellt und<br />
1 896 000 Legosteine<br />
verbaut.<br />
38 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong><br />
Verborgenes sichtbar machen, ist das Prinzip von Lego Serious<br />
Play (LSP), einer Methode, mit der Recruiter Einsichten in die<br />
Psyche von Bewerbenden erhalten. Je mehr Übungen ein Kandidat<br />
macht, desto ehrlicher, authentischer und intuitiver verhält<br />
er sich im Interview. Er kann sich nicht lange verstellen:<br />
So lässt sich auch der Mensch hinter einem Bewerbungsdossier<br />
besser erkennen. Bei klassischen Bewerbungsverfahren<br />
bereiten sich Kandidaten dagegen oft nach einem 08/15-<br />
Schema vor und erscheinen entsprechend geübt zum Bewerbungsgespräch.<br />
Das Motivationsschreiben, der Lebenslauf, die<br />
Arbeitszeugnisse und das Interview fliessen bei der Beurteilung<br />
eines Kandidaten zwar ein, ermöglichen aber keine Rückschlüsse<br />
auf seine Persönlichkeit. Ganz im Gegensatz zum<br />
spielerischen Ansatz mit Lego. Je nachdem, wie die Kandidaten<br />
die Bausteine zusammenfügen und welche Geschichte<br />
sie erzählen, lassen sich schon bei den ersten Aufgaben, die die<br />
Bewerbenden umsetzen, persönliche Eigenschaften sowie Verhaltens-<br />
und Führungsgrundsätze erkennen. Ebenso, ob jemand<br />
teamfähig ist, strukturiert, detailliert, fokussiert oder<br />
eher unorganisiert arbeitet. Die aus den Lego-Serious-Play-<br />
Spielrunden gewonnenen Erkenntnisse dienen Recruitern<br />
zudem als Gesprächsstoff für das Interview mit den Kandidaten.<br />
Mit Lego Serious Play lässt sich das Bewerbungsgespräch<br />
somit auf ein Modell projizieren: Die Fragen und Gedanken<br />
werden im Modell konkretisiert, der Fokus des Gesprächs liegt<br />
nicht mehr auf der Person, sondern auf den bunten Steinen<br />
und was sie darstellen. Gleichzeitig kann LSP ein Umfeld er<br />
zeugen, das den Bewerbenden vergessen lässt, dass er sich in<br />
einem Bewerbungsgespräch befindet – er kann sich so besser<br />
auf das Bauen mit Legosteinen einlassen.<br />
Im Gespräch erhält der Kandidat beispielsweise die Aufgabe,<br />
seine Persönlichkeit in einem Lego-Modell «nachzubauen».<br />
Mit Storytelling beantwortet der Kandidat anschliessend<br />
Fragen zu seiner Person, seinen Verhaltens- und Führungsgrundsätzen<br />
sowie zu seiner Expertise und seinen Kompetenzen.<br />
Dieses Vorgehen hat Vorteile für beide Seiten<br />
Die Bewerbenden …<br />
• erfahren, wie das Unternehmen tickt<br />
• erhalten einen besseren Einblick in die künftige Tätigkeit<br />
• können beurteilen, ob das Unternehmen die Vision, die Werte<br />
und die Employer Value Proposition lebt<br />
• nutzen das Lego-Modell als Gedankenstütze, um die an sie<br />
gerichteten Fragen zu beantworten<br />
• durchlaufen einen Selbsttest zur Einschätzung der eigenen<br />
Fähigkeiten<br />
Die Unternehmen …<br />
• erhalten einen ersten Eindruck von den fachlichen, (nicht-)<br />
kognitiven und emotionalen Fähigkeiten sowie der Persönlichkeit<br />
der Bewerbenden<br />
• erfahren, wie sich die Person in bestimmten Situationen verhält<br />
und wie sie die gestellten Herausforderungen meistert<br />
• können sich innovativ und kreativ präsentieren und sich<br />
gleichzeitig als attraktive Arbeitgebermarke positionieren
Lego Serious Play Praxis<br />
Fotos: zVg<br />
Lego Serious Play (LSP)<br />
Lego Serious Play (LSP) ist ein moderierter und strukturierter<br />
Prozess und eine Methode, die auf Erkenntnissen<br />
aus den Sozial- und Neurowissenschaften sowie der Erkenntnistheorie<br />
basiert. Deren Vorzüge liegen im Denken,<br />
Bauen, Geschichtenerzählen, Reflektieren, Ändern<br />
und Anpassen. So kann ein gemeinsames Verständnis<br />
erschaffen werden. LSP kann für verschiedenste Themen<br />
angewendet werden: etwa Strategie, Organisation,<br />
Recruiting, Team- oder Produktentwicklung. Die behandelten<br />
Themen sollen mit LSP nicht nur visualisiert,<br />
sondern durch das Bauen von Modellen auch «beGREIFbar»<br />
gemacht werden. Dabei bauen die Workshop-Teilnehmenden<br />
mit Legosteinen ein 3D-Modell und erklären<br />
ihre Sichtweise direkt mithilfe dieses Modells. Im<br />
Prozess werden diese Geschichten zu einem Gesamtbild<br />
zusammengeführt. Zusätzlich werden verschiedene Entwicklungsszenarien<br />
durchgespielt. Dabei werden die jeweiligen<br />
Themen hierarchiefrei und ergebnisoffen erarbeitet.<br />
Dieses Vorgehen vertieft das gemeinsame Verständnis,<br />
klärt die Sicht auf ein Thema oder Prozesse<br />
und lässt das Team fokussieren. Während des Workshops<br />
hat der Facilitator eine wichtige Rolle, weil er die<br />
Teilnehmenden durch den Prozess führt.<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 39
Gute Adressen empfehlen sich: Weiterbildung<br />
Sachbearbeitung Kundendialog<br />
Trotz fortschreitender Digitalisierung ist unbestritten:<br />
Ein gutes Gespräch zwischen Unternehmen und Kundschaft<br />
ist durch nichts zu ersetzen. Im Gegenteil, Kompetenzen im<br />
persönlichen Umgang mit Menschen werden immer wichtiger.<br />
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mit der Kundschaft sowie schwierigen Gesprächssituationen,<br />
sei es per Mail, WhatsApp, Live-Chat, per Telefon oder am Schalter,<br />
gekonnt umzugehen. Sachbearbeiter/innen Kundendialog beraten,<br />
betreuen, informieren und befragen die Kundschaft freundlich,<br />
zuvorkommend, kompetent und professionell und sorgen so<br />
branchenunabhängig für eine hohe Kundenzufriedenheit und eine<br />
langjährige Kundenbindung.<br />
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Sprachen lernen 4.0 Praxis<br />
iStockphoto<br />
Sprachen lernen im<br />
«Flipped Classroom»<br />
Das Erlernen von Sprachen wird künftig von Flexibilität, Autonomie und Technologie<br />
geprägt und sich nicht mehr auf einen klassischen Kursbesuch beschränken.<br />
Text: Edit Anrover<br />
Edit Anrover,<br />
Geschäftsleitung,<br />
Qualitätsverantwortliche<br />
Flying Teachers<br />
Online-Sprachlernprogramme, Flipped Classroom, Vokabel-<br />
Apps, Podcasts und Google Translate verändern das Sprachenlernen<br />
innerhalb und ausserhalb des Klassenraums. Einerseits<br />
verfügen Menschen heute über mehr Lernmöglichkeiten, andererseits<br />
verändern die digitale Spracherkennung sowie das<br />
automatisierte Übersetzen das Sprachenlernen und stellen es<br />
in einem gewissen Grad auch in Frage. Muss ich heute noch<br />
Sprachen lernen, wenn Sprachtechnologien die Kommunikation<br />
übernehmen? Inwiefern spielt die Schriftlichkeit in Zeiten<br />
von Alexa und Co. noch eine Rolle?<br />
Fakt ist: Die zwischenmenschlichen Beziehungen bleiben<br />
relevant, wenn es um das Erlernen von Sprachen geht, genauso<br />
der Kontakt und der Austausch mit anderen Lernenden<br />
sowie das mit- und voneinander Lernen im virtuellen Raum,<br />
im Präsenzunterricht oder beim Tandemlernen.<br />
Vom Wissensvermittler zum Lernbegleiter<br />
Dass uns demnächst wie in Japan ein Roboter unterrichtet, ist<br />
zu bezweifeln. Unbestritten ist aber, dass sich eine Lehrperson<br />
von ihrer Aufgabe als Wissensvermittlerin vermehrt zur Lernbegleitung<br />
entwickeln muss, um Lernsituationen zu schaffen,<br />
anzuleiten, zu überprüfen und selbstständiges sowie systematisches<br />
Lernen zu fördern. Ganz im Sinne des immer stärker<br />
werdenden Bedürfnisses des berufstätigen Menschen, der lernen<br />
möchte, wann es zeitlich und örtlich passt. Schon heute<br />
kommuniziert ein Grossteil der Jugendlichen lieber in der virtuellen<br />
als in der realen Welt. Dem muss auch das Lernen<br />
Rechnung tragen. Damit Lernende innerhalb und ausserhalb<br />
des Unterrichts selbstständig lernen und für sie geeignete<br />
Wege finden, brauchen sie ein Bewusstsein dafür, wie sie gerne<br />
und erfolgreich lernen. Lernende sollen deshalb verschiedene<br />
Lernstrategien und -techniken kennenlernen, um diese effizient<br />
anzuwenden. Das setzt jedoch voraus, dass Lehrpersonen<br />
auf dem neuesten Stand der technologischen und digitalen<br />
Möglichkeiten des Sprachenlernens sind und die Flexibilität<br />
und Offenheit mitbringen, diese einzusetzen und zu nutzen.<br />
Auch die Inhalte müssen auf die Bedürfnisse der Lernenden<br />
zugeschnitten sein. Das heisst praxisnah, anwendbar<br />
und schnell abrufbar. Beim künftigen Sprachenlernen spielt<br />
das Lernen von Chunks, also häufig gebrauchten Formulierungen,<br />
Sequenzen oder Sprachmustern, eine wichtige Rolle,<br />
da es Lernende schneller befähigt, in der neuen Sprache zu<br />
kommunizieren, ohne lange über sprachsystematische Hintergründe<br />
nachdenken zu müssen.<br />
n<br />
«Flipped Classroom» («umgedrehter Unterricht»)<br />
Der grösste Unterschied zur klassischen Form des Unterrichts<br />
besteht darin, dass Hausaufgaben gemeinsam<br />
in der Klasse gelöst werden. So wird die Zielund<br />
Lösungssuche zu einem gemeinsamen, einprägsamen,<br />
sozialen Prozess. Während die theoretische<br />
Vorbereitung für die Übungen durch Hausaufgaben<br />
ermöglicht wird. Diese bestehen oft aus Aufzeichnungen<br />
von Theoriestunden, die im Gegensatz zum<br />
Frontalunterricht beliebig oft wiederholt sowie vorund<br />
zurückgespult werden können.<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 41
Foto: allink AG<br />
Sichtbar werden<br />
auf dem Arbeitsmarkt<br />
Firmen müssen sich immer mehr um Kandidaten bemühen. Nicht alle Unternehmen<br />
kämpfen dabei mit gleich langen Spiessen. Etwa KMU, die für viele Kandidaten oft<br />
wenig sichtbar sind. Diese müssen deshalb stärker in ihr Selbstmarketing investieren.<br />
Drei Firmen zeigen, wie sie dabei vorgehen.<br />
Text: Christine Bachmann<br />
Bienenhausstimmung: Bei der Schreiner 48 AG<br />
in Schlieren herrscht Hochbetrieb. «Nicht nur<br />
heute, eigentlich immer», sagt Geschäftsführer<br />
Markus H. Walser. Mit seinen 60 Mitarbeitenden<br />
erledigt das KMU jährlich bis zu 27 000 Aufträge<br />
und täglich zwischen 10 bis 16 pro Mitarbeiter.<br />
Die Bandbreite der Auftragsarbeiten reicht von<br />
Arbeiten an Gebäuden und Gegenständen aus<br />
dem 18. Jahrhundert bis hin zu Reparaturarbeiten<br />
an Artikeln, die vor zwei Wochen gekauft<br />
wurden und schon wieder kaputt sind. Fachkräfte<br />
zu finden, die diesem permanenten Druck gewachsen<br />
sind, ist keine einfache Aufgabe. «Wer<br />
nach einem Jahr immer noch bei uns ist, bleibt in<br />
der Regel für immer. Es gibt kein anderes Unternehmen<br />
auf dem Markt, bei dem ein Schreiner so<br />
vielfältige Tätigkeiten ausführen kann», erklärt<br />
Walser. Um auf sich und sein Unternehmen aufmerksam<br />
zu machen, nutzt Walser unterschiedlichste<br />
Kanäle: «Wir bewerben unsere Stellen auf<br />
Jobportalen, über Fachmedien, auf Facebook,<br />
Instagram oder YouTube – und mit unserer Karriereseite.»<br />
mit wollen wir vermehrt auch passive Stellensuchende<br />
ansprechen», sagt <strong>HR</strong>-Fachfrau Stefanie<br />
Hitz. Daneben setzen sie und ihr Team auf ein<br />
aktives Personalmarketing. «Für die Neueröffnung<br />
unseres Standorts in Zofingen haben wir<br />
zusammen mit Personalmarketing-Experte Jörg<br />
Buckmann eine Kampagne entworfen, die unsere<br />
Arbeitgebervorteile aufzeigt und diese mit Unterstützung<br />
einer Agentur umgesetzt», erzählt<br />
Hitz.<br />
Eine gut gegliederte Karriereseite bildet auch<br />
für die Finanzmarktaufsicht (FMA) Liechtenstein<br />
die Grundlage bei der Rekrutierung. «Nebst den<br />
klassischen Stelleninseraten ist sie das Herzstück<br />
unserer Kampagnen», sagt Martin Schädler, Mitglied<br />
der Geschäftsleitung und Leiter Zentrale<br />
Dienste. «Damit geben wir unserem Unternehmen<br />
ein Gesicht und stellen unsere Mitarbeitenden<br />
in den Vordergrund.» Das Spezielle an der<br />
FMA-Karriereseite sei, dass sie mit dem eigenen<br />
Instagram-Account verbunden sei und die Posts<br />
direkt auf der Karriereseite angezeigt würden.<br />
«Über diesen Kanal erzählen wir Geschichten<br />
über unsere internationale Tätigkeit und präsentieren<br />
unsere Mitarbeitenden mit einem Foto,<br />
Statement oder Video.» Zusätzlich bespielt die<br />
FMA Liechtenstein Plattformen wie Xing und<br />
Linkedin. Auch die Mund-zu-Mund-Propaganda<br />
durch Mitarbeitende fehlt nicht im FMA-Recruiting-Repertoire:<br />
«Wir haben schon gute Erfah-<br />
Karriereseite als Muss<br />
Auch in Schinznach legt man Wert auf eine attraktive<br />
Karriereseite, wo die aarReha-Mitarbeitenden<br />
als wichtigste Werbeträger positioniert<br />
werden. «Seit kurzem kommen bei uns zudem<br />
Google Ads und soziale Medien zum Einsatz. Darungen<br />
damit gemacht, wollen diese Option in<br />
Zukunft aber noch stärker und besser nutzen»,<br />
sagt Schädler.<br />
Konsequente Strategie und Benefits<br />
Die FMA-Personalmarketingstrategie hat Schädler<br />
mit seiner Diplomarbeit zum MAS <strong>HR</strong> Leadership<br />
erarbeitet. «In den vergangenen zwei Jahren<br />
haben wir diese konsequent umgesetzt und werden<br />
weitere Massnahmen realisieren.» Eine davon<br />
sei der monatlich erscheinende <strong>HR</strong>-Newsletter,<br />
der letztes Jahr erstmals an ehemalige Mitarbeitende<br />
verschickt worden sei: «Darin sprechen<br />
wir über unseren Arbeitsalltag und publizieren<br />
aktuelle Stelleninserate sowie den Instagram-<br />
Post des Monats. In einem nächsten Schritt machen<br />
wir unseren <strong>HR</strong>-Newsletter allen Interessierten<br />
zugänglich.» Daneben zeigt die FMA Präsenz<br />
an den Universitäten. Zum Beispiel an den<br />
LawDays der Uni St. Gallen.<br />
Klein, aber oho!<br />
Viele KMU können mit den Löhnen von Grosskonzernen<br />
nicht mithalten. Dennoch haben sie<br />
Mitarbeitenden einiges zu bieten. «Unsere Mitarbeitenden<br />
profitieren von 27 Tagen Ferien, nehmen<br />
an internen und interdisziplinären Fortund<br />
Weiterbildungen teil und haben eine gute<br />
soziale Absicherung sowie günstige Verpflegungsmöglichkeiten»,<br />
sagt der Geschäftsführer<br />
42 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
<strong>HR</strong>-Marketing für KMU Praxis<br />
der Schreiner 48 AG, Markus H. Walser. Auch die<br />
FMA Liechtenstein kann mit vielen Arbeitgebervorteilen<br />
punkten: Mitarbeitende tragen Verantwortung,<br />
können sich an internationalen Projekten<br />
beteiligen, Teilzeit und im Homeoffice<br />
arbeiten und verschiedene Weiterbildungsmöglichkeiten<br />
nutzen. «Für Trainees gibt es ein<br />
spezielles Programm, bei dem unsere Nachwuchskräfte<br />
die vier Aufsichtsbereiche Banken,<br />
Versicherungen und Vorsorgeeinrichtungen,<br />
Wertpapiere und Märkte sowie Geldwäschereiprävention<br />
und andere Finanzintermediäre in<br />
zwei Jahren durchlaufen», erzählt Martin Schädler.<br />
Der Erfolg spricht für sich: Schädler hat alle<br />
Trainees fest angestellt. Auch die Schreinerei 48<br />
AG setzt auf eine Ausbildung innerhalb des Unternehmens:<br />
«Derzeit entwickeln wir eine Lehrwerkstatt<br />
und hoffen, dass wir einen Mitarbeitenden<br />
pro Lehrjahr im Betrieb halten können.»<br />
Nebst guten Verdienstmöglichkeiten und einer<br />
Ausbildung «vom Mitarbeitenden zum Jungunternehmer»<br />
lockt Geschäftsführer Walser Talente<br />
vor allem mit einer «sinnstiftenden Arbeit»<br />
und Vorgesetzten, die mit gutem Beispiel vorangehen.<br />
«Auch ich packe an und lebe vor, was ich<br />
von meinen Mitarbeitenden fordere.» Insbesondere<br />
die Generationen Y und Z liessen sich nur<br />
mit Sinnhaftigkeit gewinnen und binden. «Wenn<br />
wir den Sinn bei der täglichen Arbeit nicht vermitteln,<br />
haben wir künftig ein grosses Problem»,<br />
betont Walser.<br />
«Wenn wir den Sinn bei<br />
der täglichen Arbeit nicht<br />
vermitteln, haben wir künftig<br />
ein grosses Problem.»<br />
Markus H. Walser, Geschäftsführer<br />
der Schreiner 48 AG<br />
Ausbaufähiges Marketing<br />
Obschon in Sachen Personalmarketing viel getan<br />
wird, sind sich die drei KMU-Vertreter einig:<br />
Es gibt Luft nach oben. «Hätte ich mehr Zeit, würde<br />
ich noch viel mehr tun», sagt Stefanie Hitz.<br />
«Beispielsweise noch mehr Videos und Fotos einsetzen,<br />
um einen persönlichen Einblick in den<br />
Alltag der Mitarbeitenden und einer Rehabilitationsinstitution<br />
zu geben.» Die FMA Liechtenstein<br />
ihrerseits würde sich vermehrt in der Öffentlichkeit<br />
zeigen – etwa an Veranstaltungen oder in<br />
den sozialen Medien. «Bei Letzterem versuchen<br />
wir unsere Mitarbeitenden zu motivieren, unsere<br />
Beiträge möglichst oft und weitreichend zu teilen.<br />
Das gelingt uns aktuell noch nicht», sagt<br />
Schädler.<br />
KMU müssen sich und ihre Mitarbeitenden<br />
öfter in den Vordergrund stellen und potenziellen<br />
Talenten mit Storytelling positive Eindrücke vermitteln.<br />
Eine Meinung, die Walser und Hitz teilen:<br />
«Dereinst werden wir uns bei potenziellen<br />
Mitarbeitenden bewerben und nicht umgekehrt.»<br />
Deshalb sei das vielerorts noch vorherrschende<br />
verstaubte Recruiting-Image abzulegen.<br />
Etwas, das der Schreiner 48 AG, der aarReha<br />
Schinznach wie auch der FMA Liechtenstein relativ<br />
gut gelungen ist. «Wir lehnen uns aber nicht<br />
zurück», betont Schädler, der sich bereits auf die<br />
nächste <strong>HR</strong>-Marketingmassnahme freut: den<br />
FMA-Reiseblog. «Darin werden Mitarbeitende<br />
ihre Lieblingsplätze, Restauranttipps und Freizeitempfehlungen<br />
in Liechtenstein präsentieren.<br />
Dadurch sollen Bewerbende nicht nur einen Einblick<br />
in die Arbeit bei der FMA, sondern auch in<br />
das Leben in Liechtenstein erhalten.» n<br />
«Wir wollen vermehr<br />
versuchen, auch passive<br />
Stellensuchende<br />
anzusprechen.»<br />
Stefanie Hitz, <strong>HR</strong>-Fachfrau<br />
bei der aarReha Schinznach<br />
«Nebst den klassischen<br />
Stelleninseraten ist die<br />
Karriereseite das Herzstück<br />
unserer Kampagnen.»<br />
Martin Schädler, Mitglied der<br />
Geschäftsleitung und Leiter Zentrale<br />
Dienste, Finanzmarktaufsicht (FMA)<br />
Liechtenstein<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 43
Praxis <strong>HR</strong>-Marketing für KMU<br />
So ärgern Sie die Grossen:<br />
1. Einstellen ist Einstellungssache<br />
Klar, sagen Sie jetzt vielleicht. Ist es<br />
aber nicht. Noch immer werben und<br />
argumentieren manche Arbeitgeber<br />
und Personalverantwortliche aus der<br />
Innenperspektive. Die ist aber nicht<br />
relevant. Ändern Sie die Perspektiven,<br />
hinterfragen Sie alles, was Sie bisher<br />
ganz selbstverständlich getan haben.<br />
Und hören Sie auf zu jammern. Als<br />
wendiges KMU haben Sie im Ringen<br />
um Talente grossartige Vorteile gegenüber<br />
Grosskonzernen und Behörden.<br />
2. Innen beginnen<br />
Es ist wie im richtigen Leben: Die innere<br />
Schönheit ist wichtig, wenn die Beziehung etwas<br />
länger halten soll. Darum kann als Arbeitgeber<br />
nach aussen nur strahlen, wer im Innern<br />
mit sich im Reinen ist. Geben Sie alles, damit<br />
Ihre Mitarbeitenden glücklich sind und das möglichst<br />
überall herumerzählen. Stellen Sie die besten<br />
Chefinnen und Chefs an, trennen Sie sich von<br />
faulen Äpfeln, schenken Sie Vertrauen, entrümpeln<br />
Sie adipöse Regelwerke, hören Sie auf, unnötige<br />
Prozesse zu zeichnen<br />
(das sollen «die Grossen» machen)<br />
und führen Sie Mitarbeitergespräche<br />
auf Augenhöhe statt im<br />
Notenmodus.<br />
4. Stopp dem Lohnpoker<br />
Es ist ein unwürdiges Spektakel, das da landauf-landab aufgeführt<br />
wird: Der Tanz um den Lohn beim Anstellungsgespräch.<br />
Meist weiss man genau, wie gross die Lohnbandbreite ist, die<br />
man zu zahlen bereit ist. Aber man verschweigt sie trotzdem.<br />
Eiskalt macht man sich den Informationsvorsprung zunutze.<br />
Speziell unfair ist es, Kandidaten*innen dazu zu zwingen, den<br />
ersten Zug im Lohnpoker zu machen. Also: Aufhören.<br />
Erste Unternehmen wie die VBZ, das Kinderspital Zürich<br />
oder die Bedag Informatik machen es vor.<br />
5. Persönlich werden<br />
Werben beziehungsweise werden Sie persönlich.<br />
Öffnen Sie das Personalrestaurant<br />
für alle. Zeigen Sie als Personalverantwortliche*r<br />
Gesicht in den sozialen Medien<br />
und im richtigen Leben. Die Kontaktaufnahme<br />
mit Ihnen soll einfach und persönlich<br />
sein. Darum kann man Sie auch über<br />
WhatsApp, ihr Mobile oder über Ihren<br />
Instagram-Account ansprechen.<br />
7. Bilder bewegen<br />
Die Losung im Jahr <strong>2020</strong> ist einfach: Mehr Bild,<br />
weniger Text. Interessierte wollen rasch die<br />
nötigen Informationen gewinnen, um für sich<br />
einen Bewerbungsentscheid zu fällen. Mehr<br />
Text heisst nicht, mehr Attraktivität! Lassen<br />
Sie deshalb Bilder sprechen. Aussenstehende<br />
sollen sich im wahrsten Sinne des Wortes ein<br />
Bild von Ihnen als attraktives KMU machen.<br />
Noch besser: Lassen Sie per Video Menschen<br />
miteinander sprechen. Die Zeiten dafür stehen<br />
gut: Videos können heute sogar mit dem<br />
Smartphone gemacht werden.<br />
8. Bewerben einfach machen<br />
Machen Sie das Bewerben einfach.<br />
So nah vor dem Ziel wollen sie den<br />
Talentfisch nicht noch zappeln oder<br />
gar von der Angel lassen? Überlassen<br />
Sie komplizierte Bewerbungsabläufe<br />
mit Anmeldeprozederen, Abtippen<br />
der Personalien und veralteten<br />
Bewerbungsschreiben ruhig den<br />
Grosskonzernen. Sie punkten mit<br />
Nähe, Herzlichkeit und Individualität.<br />
44 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
<strong>HR</strong>-Marketing für KMU Praxis<br />
10 Tipps für KMU Text:<br />
Jörg Buckmann<br />
3. Zeigen, was man hat<br />
Aktiv sein oder werden ist gut, blinder<br />
Aktionismus weniger. Bevor Sie also in<br />
Kanälen, Tools und Massnahmen denken,<br />
überlegen Sie, womit Sie punkten können.<br />
Schärfen Sie erst Ihre inhaltlichen Positionen,<br />
Werte und konkreten Vorzüge und<br />
legen Sie erst dann los.<br />
10. Ihr Geheimtipp<br />
Verraten Sie ihn uns?<br />
(redaktion@hrtoday.ch)<br />
6. Textcharme<br />
Werbetexte mit dem Esprit einer<br />
Beschreibung der DIN-Norm für<br />
Winkelschrauben sind nicht wirklich<br />
prickelnd. Begehrte Talente lassen sich<br />
davon nicht beeindrucken. Polieren<br />
Sie Ihre Texte auf der Karriereseite,<br />
den Online-Stelleninseraten und<br />
überall dort auf, wo Sie Fachkräfte für<br />
und von sich überzeugen wollen.<br />
Ziehen Sie allenfalls einen Profi bei.<br />
Es ist nicht schlimm, wenn Sie kein<br />
verkappter Schriftsteller oder Werbetexter<br />
sind und Hilfe benötigen.<br />
9. Au revoir<br />
Sagen Sie stilvoll auf Wiedersehen,<br />
nicht einfach Tschüss.<br />
Vielleicht kreuzen sich Ihre<br />
beruflichen Wege später noch<br />
einmal. Zudem sind ihre<br />
ehemaligen Mitarbeitenden<br />
die ehrlichsten Botschafter.<br />
Jörg Buckmann unterstützt Unternehmen, unter<br />
anderem auch KMU, mit Rat und Tat in allen Fragen<br />
rund um Arbeitgeberauftritt und Personalmarketing.<br />
Er ist Speaker und Buchautor. Zudem organsiert er<br />
Events wie am 16. März <strong>2020</strong> die TALENT BASEL und<br />
im April die TALENT ST.GALLEN.<br />
www.talentbasel.ch | www.talentstgallen.ch<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 45
Publireportage Thoma & Partner<br />
T&P Ihr Businesspartner –<br />
mehr als nur Personalberatung<br />
Seit mehr als 20 Jahren steht Adrian Thoma als Inhaber von Thoma & Partner Management Consulting AG im Kanton<br />
Zug mit seinem Namen für professionelle Personalberatung. Firmen profitieren von einer effizienten Beratung in der<br />
Rekrutierung und im Outplacement. Fach- und Führungspositionen können dank des grossen Netzwerkes effizient und<br />
zeitnah beraten, vermittelt und besetzt werden.<br />
Sie durften gerade ihr 20-Jahr-Firmenjubiläum<br />
feiern, herzliche Gratulation. Wie kamen<br />
Sie auf die Idee, sich als Personalberater<br />
selbständig zu machen?<br />
Adrian Thoma: In meiner damaligen Position<br />
baute ich eine Unit im SAP Umfeld auf und<br />
war auf die Zusammenarbeit mit Stellenvermittlern<br />
angewiesen. Diese entsprach nicht<br />
meinen Vorstellungen. Mir kam deshalb der<br />
Gedanke, dass ich das als professioneller<br />
Dienstleister übernehmen könnte, um einen<br />
Mehrwert zu garantieren.<br />
Seit der Gründung hat sich vieles verändert.<br />
Wo sehen Sie die stärksten Herausforderungen?<br />
Die Digitalisierung greift immer stärker in<br />
den Bewerbungsprozess ein. Zugang zu Stellen-<br />
und Onlineportalen wie LinkedIn und<br />
Jobs.ch ermöglichen es Kunden und Bewerbern<br />
mit enormer Geschwindigkeit selbständig<br />
Bewerbungsprozesse zu starten.<br />
Die Veränderung der Digitalisierung stellt<br />
Sie und Ihr Team vor neue Herausforderungen.<br />
Wie handeln und agieren Sie?<br />
Wir sehen uns durch den strukturellen Wandel<br />
nicht als Vermittler, sondern als nachhaltiger<br />
Businesspartner. In unserer Arbeit setzen<br />
wir auf langfristige Beziehungen. Wir<br />
sind leidenschaftlich bestrebt, die Anforderungen<br />
unserer Kunden und Kandidaten zu<br />
übertreffen und somit eine optimale und<br />
nachhaltige Lösung für beide Seiten zu finden.<br />
Als kompetenter Businesspartner kommunizieren<br />
wir auf Augenhöhe – fachlich,<br />
inhaltlich und persönlich. Wir beraten unsere<br />
Kunden sowohl in der Ausrichtung einzelner<br />
Profile wie bei der langfristigen strategischen<br />
Businessplanung.<br />
Der Firmenname Thoma & Partner deutet<br />
auf ein Partnerschaftsmodell. Wie ist Ihr<br />
Team aufgestellt?<br />
Korrekt. Mit dem Partnermodell war es uns<br />
möglich, Spitzenfachkräfte aus der Wirtschaft<br />
anzusprechen, welche die nötige<br />
Kompetenz sowohl fachlich wie auch sozial<br />
mitbringen. Unsere Partner setzen ihr Netzwerk<br />
und ihre langjährige Erfahrung optimal<br />
in ihren Branchen ein. Das ist der Schlüsselfaktor,<br />
dass wir uns in den Branchen IT,<br />
Adrian Thoma: «Der Anspruch unserer Kunden und Bewerber ist unser oberstes Ziel.»<br />
SAP, Pharma, Medtech, Industrie, Sales und<br />
gehobenen kaufmännischen Berufen zum<br />
Leistungsführer entwickelt haben.<br />
Das Personalberatungsbusiness ist ein dicht<br />
besetzter Markt, trotzdem hebt sich Thoma<br />
& Partner seit Jahren von der Konkurrenz<br />
ab? Wie gelingt Ihnen das?<br />
Ein wichtiger Faktor in unserem Business ist<br />
das Vertrauen und die Verlässlichkeit. Wir<br />
legen Wert darauf, Bewerber und Kunden<br />
während des ganzen Rekrutierungsprozesses<br />
und darüber hinaus zu begleiten, coachen<br />
und damit eine nachhaltige Lösung<br />
anzustreben. Am Ende werden wir sowohl<br />
bei Vermittlung auf Mandatsbasis wie Erfolgsbasis<br />
immer am Erfolg gemessen. Dieser<br />
Aufgabe stellen wir uns jeden Tag und ist der<br />
Antrieb, uns kontinuierlich zu verbessern.<br />
Die zunehmende Kunden- und Kandidatenanzahl<br />
zeigen uns, dass wir auf dem richtigen<br />
Weg sind. Die direkten Empfehlungen,<br />
sind der Lohn für die seriöse und vor allem<br />
erfolgreiche Zusammenarbeit.<br />
Ich spüre im Gespräch mit Ihnen, hinter T&P<br />
steht eine Begeisterung und Professionalität.<br />
Wohin soll die Reise gehen?<br />
In die Richtung, in die sich der Markt, unsere<br />
Kunden und Kandidaten entwickeln. Eine<br />
künstliche Intelligenz wird auch in Zukunft<br />
keine Fach- und Führungskraft ganzheitlich<br />
beurteilen können. Uns liegt es am Herzen,<br />
mit Kunden und Bewerbern als Businesspartner<br />
stark verbunden zu sein. Wir garantieren<br />
auch in Zukunft professionelle Problemlösungen.<br />
Es ist uns wichtig, uns stetig weiterzuentwickeln,<br />
ohne dabei den Menschen zu<br />
vergessen. Der Anspruch unserer Kunden<br />
und Bewerber ist unser oberstes Ziel. Wir besetzen<br />
die Vakanzen mit optimalen Bewerbern<br />
zum richtigen Zeitpunkt und zu fairen<br />
Konditionen.<br />
first choice for highly qualified employees<br />
Thoma & Partner<br />
Management Consulting AG<br />
Haldenstrasse 1, 6340 Baar<br />
Telefon +41 41 769 36 36<br />
E-Mail info@thoma-partner.ch<br />
www.thoma-partner.ch<br />
46 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
swissstaffing-News<br />
Aktuelles vom Verband der Personaldienstleister der Schweiz<br />
So funktioniert<br />
faires Flexwork<br />
Hier bloggt der Vorstand …<br />
Wird der Kunde<br />
erst durch Networking<br />
zum «König»?<br />
Häufig benötigen Arbeitgeber kurzfristig Personal. Zum Beispiel<br />
im Retailhandel oder in der Gastronomie. Flexible Arbeitskräfte sind<br />
gefragt. Doch wie finden Arbeitgeber jene Leute, die sie brauchen?<br />
Ein Einblick.<br />
Text: Blandina Werren<br />
Ein grosser Retailer führt jedes Jahr im Januar<br />
seine Inventur zeitgleich in der ganzen Schweiz<br />
in über 100 Filialen durch. Dafür braucht er an<br />
diesem Tag über 50 zusätzliche Mitarbeitende,<br />
während die Bankettleiterin eines Hotels erfährt,<br />
dass übermorgen nun doch drei statt zwei Events<br />
stattfinden. Sie braucht kurzfristig zwei zusätzliche<br />
Köche, acht Serviceleute und einen Barkeeper.<br />
Um diese zu finden, können Unternehmen in<br />
der Schweiz auf verschiedene Plattformen zurückgreifen,<br />
die sogenannte Flexworker vermitteln.<br />
Die meisten davon sehen sich als reine Vermittler<br />
und nicht als Arbeitgeber. Anders ist dies<br />
bei der Temporärarbeit. Plattformen wie Adia,<br />
Coople oder Smartstaff vermitteln nicht nur<br />
Kandidaten für flexible Arbeitseinsätze, sie sind<br />
auch Arbeitgeber dieser Kandidaten. Damit nehmen<br />
sie ihre soziale Verantwortung wahr, denn<br />
Flexworker, die für verschiedene Einsatzbetriebe<br />
arbeiten, sind beim jeweiligen Vermittler angestellt<br />
und entsprechend sozialversichert.<br />
Blandina Werren,<br />
Leiterin Kommunikation<br />
swissstaffing<br />
Wenn die Maschinerie<br />
zu laufen beginnt<br />
Was passiert ab dem Moment, in dem ein Unternehmen<br />
einen Flexworker sucht, bis zu dem Zeitpunkt,<br />
wo der Lohn auf dessen Konto eintrifft?<br />
Das Prozedere ist bei Coople, Smartstaff und<br />
Adia ähnlich. Es beginnt auf der Website des jeweiligen<br />
Anbieters oder auf dessen App.<br />
Die Bankettleiterin eines Hotels und Adia-<br />
Kundin loggt sich auf der Adia-Plattform ein, um<br />
Personal für ihr zusätzliches Fest zu finden. Hier<br />
erfasst sie die offenen Stellen, das gewünschte<br />
Erfahrungsniveau jedes Profils sowie die spezifischen<br />
Fähigkeiten und beschreibt den Anlass<br />
und die Tätigkeiten. Ein Algorithmus schickt die<br />
Jobanfragen jetzt an passende Kandidaten, die<br />
sich über die Plattform um Aufträge bewerben<br />
können.<br />
Bei Smartstaff und Coople sieht der Ablauf<br />
ähnlich aus. Es gibt jedoch minimale Unterschiede.<br />
In der App von Coople etwa sieht der<br />
Einsatzbetrieb zusätzlich seine «Favoriten» –<br />
Kandidaten, die ihn bei einem vergangenen Einsatz<br />
überzeugt haben. Bei Smartstaff kann sich<br />
der Einsatzbetrieb in einer Kartenansicht Flexworker<br />
anzeigen lassen, einzelne Kurzprofile mit<br />
CV, Wunschlohn und Mindestlohn ansehen und<br />
interessanten Kandidaten ein Angebot machen.<br />
Bei allen drei Anbietern wählt der Auftraggeber<br />
über eine App passende Flexworker und engagiert<br />
sie verbindlich für die Dauer des Einsatzes.<br />
Per App erhält der Flexworker vom Auftraggeber<br />
alle relevanten Informationen, zum Beispiel zum<br />
Arbeitsort, Treffpunkt und Dresscode.<br />
Am Tag des Einsatzes treffen sich Flexworker<br />
und Einsatzbetrieb am vereinbarten Treffpunkt.<br />
Nach getaner Arbeit erfasst der Flexworker seine<br />
Arbeitszeit in der App. Entweder, indem er sie<br />
dort manuell einträgt, oder indem der Verantwortliche<br />
des Einsatzbetriebs in der App des Flexworkers<br />
den QR-Code des Einsatzes scannt.<br />
Lohn: monatlich oder sofort<br />
Nach dem Einsatz bewerten sich Flexworker und<br />
Einsatzbetrieb gegenseitig über die App. Bei Coople<br />
und Smartstaff ist dieser Schritt obligatorisch.<br />
Bei beiden Anbietern sehen sowohl Einsatzbetrieb<br />
als auch Flexworker das erhaltene<br />
Rating erst, nachdem sie ihre Bewertung abgegeben<br />
haben. Bei Adia ist das Sternevergeben kein<br />
Muss – trotzdem werde das Ratingsystem fleissig<br />
genutzt.<br />
Urs Vögele-Freund, CEO<br />
Hans Leutenegger AG<br />
Kunden sind in jedem Betrieb das A und<br />
O. Ihre Kunden sind Unternehmer und<br />
<strong>HR</strong>-Fachpersonen. Was ist Ihren Kunden<br />
wichtig?<br />
Erstens: Ohne Kunde kein Umsatz und<br />
ohne Umsatz kein Geschäft. Diese einfache<br />
Formel definiert bereits den Stellenwert<br />
des Kunden beziehungsweise des<br />
Geschäftspartners und diese Wertschätzung<br />
muss hoch, sehr hoch sein und uns<br />
als Personaldienstleister zu Höchstleistungen<br />
in Sachen Kundenpflege motivieren.<br />
Dass der Kunde zudem – sofern er<br />
Bedarf für Dienstleistungen im <strong>HR</strong>-Bereich<br />
hat – heutzutage aus einer schier<br />
endlosen Zahl von Personaldienstleistungsanbietern<br />
auswählen kann, erfordert<br />
erst recht eine optimale Kundenbetreuung<br />
auf allerhöchstem Niveau!<br />
Zweitens: Ich muss «liefern», das heisst,<br />
jederzeit den Tatbeweis für meine angebotenen<br />
Dienstleistungen erbringen. Es<br />
gibt – gerade in unserer Branche und angesichts<br />
des schon bald chronischen Fachkräftemangels<br />
– im Grunde genommen<br />
nichts Schlimmeres, als «leere» Versprechungen;<br />
die sogenannte «Kaltakquise»<br />
geht gar nicht.<br />
Und drittens: Selbstredend spielen ökonomische<br />
Überlegungen, sprich das Preis-<br />
Leistungs-Verhältnis für die angebotenen<br />
Dienstleistungen, eine wesentliche und<br />
nicht zu unterschätzende Rolle und sind<br />
daher in der Erwartungshaltung unserer<br />
Kunden «sehr weit oben» angesiedelt.<br />
Den ganzen Blogbeitrag lesen Sie auf<br />
blog.swissstaffing.ch<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 47
swissstaffing-News<br />
Weil Smartstaff und Coople den Lohn monatlich<br />
per Banküberweisung auszahlen, haben Flexworker<br />
einen ähnlichen Lohnauszahlungsrhythmus<br />
wie Festangestellte. Alternativ können Flexworker<br />
bei Smartstaff und bei Coople eine Vorschusszahlung<br />
von 60 bzw. 80 Prozent der<br />
bereits freigegebenen Stunden verlangen. «Diese<br />
Begrenzung soll unseren Mitarbeitenden ermöglichen,<br />
dass sie mit der Restlohnauszahlung<br />
die Grundkosten wie Miete oder Krankenkasse<br />
decken können», erklärt Smartstaff-CEO Jürg<br />
Karlen.<br />
Adia zahlt den Lohn gleich nach Bestätigung<br />
der Stunden seitens des Auftraggebers aus – innerhalb<br />
von 48 Stunden. «Die schnelle Bezahlung<br />
schätzen unsere Mitarbeitenden sehr», sagt<br />
Tayfun Ates, Head of Europe, Adia. Alle drei Anbieter<br />
haben ein internes Payrolling-Team, das<br />
sich um die Lohn- und Administrationsprozesse<br />
kümmert.<br />
Die soziale Absicherung dieser Flexworker ist<br />
vergleichbar mit dem Schutz von Festangestellten.<br />
Die Anbieter bezahlen also die rechtlich vorgegebenen<br />
Abgaben an AHV und Pensionskasse,<br />
kommen im Fall von Krankheit oder Unfall für<br />
den Lohnersatz auf und bezahlen Ferientaggelder.<br />
Beim Lohn müssen sich die Einsatzbetriebe<br />
auf allen drei Plattformen an die Mindestangaben<br />
des Schweizer Arbeitsgesetzes und<br />
die geltenden GAV-Bestimmungen halten.<br />
Foto: zVg<br />
Was tun, wenn man kurzfristig zwei zusätzliche Köche und acht Serviceleute braucht?<br />
ce: In der Suche unserer Kunden erscheinen die<br />
Profile aller Stellensuchenden ungefiltert.»<br />
Flexibilität und Brücke<br />
zur nächsten Festanstellung<br />
Die Vorteile der flexiblen Arbeit für Unternehmen<br />
liegen auf der Hand: Sie können Kandidaten flexibel<br />
und für die benötigte Dauer einfach und<br />
auch kurzfristig einstellen und sich auf ihr Kerngeschäft<br />
konzentrieren: Die <strong>HR</strong>-Aufgaben und<br />
das Administrative erledigt ein Dienstleister, der<br />
auf diese Arbeit spezialisiert ist.<br />
Dass die Suche digitalisiert abläuft, bringt<br />
den Unternehmen weitere Vorteile: Sie können<br />
jederzeit und unabhängig nach Personal suchen.<br />
Zudem hilft das Bewertungssystem den Plattformen<br />
dabei, ihre Algorithmen zu verbessern.<br />
«Für Kunden, die ihre flexiblen Mitarbeitenden<br />
regelmässig bewerten, wird schon in naher Zukunft<br />
ohne Aufwand der perfekte Kandidat bereitstehen»,<br />
ist Yves Schneuwly überzeugt.<br />
Die Motive der Flexworker hat swissstaffing<br />
mit einer Umfrage 1 unter 4000 Temporärarbeitenden<br />
untersucht. Am häufigsten nannten diese<br />
eine bessere Work-Life-Balance (44 Prozent)<br />
sowie die berufliche Abwechslung (39 Prozent).<br />
Die übrigen Temporärarbeitenden nutzen diese<br />
Arbeitsform, um sich auf dem Arbeitsmarkt neu<br />
zu orientieren und als Brücke zu einer Festanstellung.<br />
Einer, der Flexwork als Brücke zur Festanstellung<br />
nutzte, ist Miran Zendeli. Er konnte nach<br />
seiner KV-Ausbildung keine Feststelle finden und<br />
hat deshalb nach seiner Lehre für Coople und andere<br />
Temporärplattformen gearbeitet. «So konn-<br />
Dienstleister haben<br />
eine soziale Verantwortung<br />
Flexwork-Dienstleister haben eine soziale Verantwortung<br />
– darin sind sich die drei Anbieter<br />
einig. Jürg Karlen nennt dabei verschiedene Ebenen:<br />
Gesundheit der Flexworker, Unfallprävention,<br />
Förderung der berufsbezogenen Weiterbildung,<br />
Unterstützung der Flexworker in Fragen zu<br />
Arbeitsrecht und Versicherung. Yves Schneuwly,<br />
Managing Director von Coople, betont die fairen<br />
Arbeitsbedingungen für die Flexworker: «Wir legen<br />
seit unseren Anfangszeiten grossen Wert<br />
darauf, dass unsere Kunden auch ihrem flexiblen<br />
Personal faire Arbeitsbedingungen bieten. Viele<br />
Themen wie Basisabsicherung und Weiterbildung<br />
sind inzwischen Marktstandard. Das ist<br />
grossartig und wir freuen uns darauf, die Möglichkeiten<br />
für flexibles Personal weiter zu verbessern.»<br />
Tayfun Ates sieht besonders in der Transparenz<br />
einen Dienst zugunsten der temporären Mitarbeitenden<br />
und der Unternehmen. «Wir kurbeln<br />
den Arbeitsmarkt an und tragen dazu bei,<br />
dass dieser transparenter und selbstbestimmter<br />
wird und dass Auftraggeber sowie Arbeitnehmer<br />
einerseits flexibel, andererseits auch planbar arbeiten<br />
können. Darin sehen wir eine wichtige<br />
Entwicklung für den stetig wachsenden temporären<br />
Arbeitsmarkt.» Zum Punkt der sozialen<br />
Verantwortung nennt Jürg Karlen zusätzlich die<br />
Arbeitsintegration von älteren Stellensuchenden,<br />
Wiedereinsteigern, Arbeitnehmern mit gesundheitlichen<br />
Einschränkungen oder solchen,<br />
die es aus anderen Gründen nicht einfach hätten,<br />
eine Festanstellung zu finden: «Diese haben<br />
auf unserer Onlineplattform eine grössere Chante<br />
ich viele wichtige neue Kontakte knüpfen und<br />
mir gute Referenzen einholen», berichtet er. Mittlerweile<br />
ist er als Operations Manager Teil des<br />
Teams von Coople Schweiz. Für Zendeli hat die<br />
Temporärarbeit einen weiteren wichtigen Vorteil:<br />
«Mit dieser Arbeitsweise konnte ich mir selber<br />
einteilen, wann ich arbeiten wollte – das ist<br />
gut für die Motivation.» Als Nachteil sieht er, dass<br />
er jeweils nicht tief ins Geschäftsmodell gesehen<br />
habe. «Es gibt eine sehr kurze Einarbeitungszeit<br />
und man muss sich schnell an eine neue Tätigkeit<br />
gewöhnen.»<br />
Adia-Workerin Melanie ist als Studentin auf<br />
flexible Arbeitszeiten angewiesen. In einem Interview<br />
auf der Adia-Website erzählt sie von ihren<br />
Erfahrungen mit Flexwork. Ihre Verfügbarkeit<br />
sei über das ganze Jahr sehr unterschiedlich<br />
und sie müsse praktisch wöchentlich neu einschätzen,<br />
wie viel Zeit ihr zum Geldverdienen zur<br />
Verfügung stehe. Das flexible Arbeiten sei deshalb<br />
ideal für sie: «Ist man etwa in einem Büro zu<br />
20 Prozent eingestellt, hat man eine viel grössere<br />
Verpflichtung, als wenn man sich immer für<br />
neue Einsätze melden kann – je nach zeitlicher<br />
Kapazität. Zudem muss man auch nicht auf andere<br />
Mitarbeitende oder Ferien Rücksicht nehmen.<br />
Man ist wirklich in jeder Hinsicht super<br />
flexibel.»<br />
n<br />
Quelle:<br />
1 swissstaffing, 2019: Die Temporärarbeitenden in der<br />
Schweiz 2018.<br />
Weitere Informationen:<br />
swissstaffing, 2019: White Paper: Flexwork und soziale<br />
Absicherung. www.swissstaffing.ch/whitepaper<br />
48 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Meinung<br />
Debatte (Seite 50) • Marktplatz (Seite 54) • Fokus Forschung (Seite 57)<br />
Das Zitat<br />
«Hoch die Hände,<br />
Wochenende!»<br />
Viele Menschen würden ihren Beruf gern wechseln und Tätigkeiten<br />
ausüben, die ihnen sinnvoller erscheinen oder mehr Freude<br />
versprechen. Nur wenigen gelingt der radikale Wechsel.<br />
Astrid Graf<br />
Buchtipps<br />
Astrid Graf<br />
Human Resources,<br />
Lungenliga St. Gallen/Appenzell.<br />
Der Selbstheilungscode<br />
Der Arzt, Neurowissenschaftler und Gesundheitsforscher Tobias<br />
Esch erklärt, wie Selbstheilung funktioniert. Seit vielen Jahren<br />
untersucht Esch unter anderem in Harvard und an der Berliner<br />
Charité, wie selbst chronische Krankheiten durch einen ganzheitlichen<br />
Ansatz beruhend auf positiven Emotionen, Entspannung,<br />
Ernährung und Bewegung gelindert werden können.<br />
Tobias Esch, Der Selbstheilungscode, Beltz-Verlag, 2018, 335 Seiten.<br />
Hintergrund:<br />
«Die Zeit» widmete die<br />
Ausgabe vom 6. Februar <strong>2020</strong><br />
dem Themenschwerpunkt<br />
«Berufswechsel».<br />
Das 1x1 der Persönlichkeit<br />
Über Erfolg und Misserfolg entscheidet oft der persönliche<br />
Umgang mit anderen. Daher ist es wichtig, die Mentalität und<br />
Einstellung seines Gegenübers zu kennen. Das Buch enthält einen<br />
Selbsttest sowie zahlreiche situationsbezogene Beispiele und<br />
konkrete Verhaltens tipps, die helfen, beruflich und privat die<br />
richtigen Signale zu setzen und Beziehungen positiv zu gestalten.<br />
Friedbert Gay, Lothar J. Seiwert, Das 1x1 der Persönlichkeit, Grafe & Unzer Verlag,<br />
2016, 96 Seiten.<br />
Meinungsmacher<br />
Globale Recruiting-Trends <strong>2020</strong><br />
Im diesjährigen Global Talent Report präsentiert LinkedIn die globalen<br />
Recruiting-Trends für das Jahr <strong>2020</strong>. Das Fazit? «Employee<br />
Experience» wird immer wichtiger. Dabei gehe es nicht um altruistische<br />
Motive, sondern vielmehr um eine erfolgreiche Personalpolitik.<br />
Zudem sind datengetriebene Entscheidungen im Personalwesen<br />
(People Analytics) sowie der Trend zur internen Stellenbesetzung<br />
(Internal Recruiting) stark im Kommen. Daneben<br />
verbreitere sich das Altersspektrum (Multigeneral Workforce)<br />
innerhalb der Belegschaft immer mehr. Für den LinkedIn-Report<br />
wurden weltweit über 7000 Personaler und Personalentscheider<br />
befragt und die Daten von rund 660 Millionen Mitgliedern aus<br />
über 200 Ländern ausgewertet.<br />
Wenn nicht jetzt, wann dann?<br />
An jeder Ecke brennt es: Rücksichtslos werden Mensch und Natur<br />
ausgebeutet. Das Leben ist bis zum Zerreissen durchökonomisiert,<br />
die Gesellschaft gespalten. Was können wir tun? Wir haben<br />
keine Zeit zu verzagen, sagen Harald Lesch und Klaus Kamphausen.<br />
An zahlreichen Beispielen zeigen sie, wie wir mit Widersprüchen<br />
umgehen können, und erörtern mit namhaften Experten<br />
Lösungsansätze und Handlungsmöglichkeiten für ein gedeihliches<br />
Zusammenleben.<br />
Harald Lesch, Klaus Kamphausen, Wenn nicht jetzt, wann dann?, Penguin Verlag,<br />
2018, 368 Seiten.<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 03 | <strong>2020</strong> 49
Meinung Debatte<br />
Sollen Mitarbeitende frei bekommen,<br />
wenn ihr Haustier stirbt?<br />
«Ein attraktiver Arbeitgeber nimmt<br />
Rücksicht auf die emotionalen<br />
Bedürfnisse der Mitarbeitenden.»<br />
Zugegeben: Das Thema kann zum Schmunzeln verleiten.<br />
Noch vor wenigen Jahren hätte wohl niemand ernsthaft in<br />
Betracht gezogen, für ein erkranktes oder verstorbenes Tier<br />
vom Arbeitgeber frei zu erhalten. Wir erinnern uns: In der<br />
Schweiz sind Tiere erst seit dem 1. April 2003 rechtlich gesehen<br />
keine Sache mehr! Damals wurde mit Art. 641a<br />
Abs. 1 ZGB der Eigenart von Tieren als empfindungs- und leidensfähige<br />
Lebewesen Rechnung getragen.<br />
In derselben Zeit hat sich jedoch<br />
auch der Stellenwert von<br />
Haustieren in der Schweiz verändert.<br />
Die Märkte für Tiernahrung<br />
und Zubehör boomen. So wurden<br />
im Jahre 2015 allein für Heimtierbedarf<br />
600 Millionen Franken<br />
umgesetzt. Auch Tierfriedhöfe, Todesanzeigen<br />
oder spezielle Kinderwagen<br />
für Hunde und Katzen gibt<br />
es. Die Bereitschaft, seinem geliebten<br />
Haustier mit viel Geld ein würdiges Dasein zu ermöglichen,<br />
scheint in der Schweiz keine Grenzen zu kennen. Oft sind<br />
Haustiere ein vollwertiges Mitglied der Familie oder dienen –<br />
ob gewollt oder ungewollt – als Ersatz für fehlende Kinder.<br />
Wie sieht es jedoch rechtlich aus? Wer zum Arzt muss, hat<br />
laut Gesetz Anspruch auf die dafür nötige zusätzliche freie<br />
Zeit. Für die Pflege von kranken Kindern dürfen Eltern pro<br />
Krankheitsfall während drei Tagen dem Arbeitsplatz fernbleiben.<br />
Nicht restlos geklärt ist, ob Mitarbeitende, die kranke Familienangehörige<br />
im Spital besuchen möchten, vom Arbeitgeber<br />
Freizeit erhalten; Gerichte bejahen jedoch einen solchen<br />
Anspruch. Von Tieren ist hier zwar nicht die Rede. Dennoch:<br />
Was nützt es einem Unternehmen, wenn Angestellte derart<br />
gestresst am Arbeitsplatz sind, weil sie ihr erkranktes Tier<br />
nicht zur Tierärztin bringen können? Oder wenn Mitarbeitende<br />
derart in Trauer über den Verlust ihres geliebten Tieres sind,<br />
dass die Stimmung im Team darunter leidet? Ich plädiere nicht<br />
dafür, dass die notwendige Zeit<br />
für einen Tierarzttermin vom<br />
Arbeitgeber bezahlt wird. Es<br />
braucht auch keine neuen Gesetze<br />
– vielmehr appelliere ich<br />
an die Empathie der Chefinnen<br />
und Chefs.<br />
Wir leben in einer Zeit, in der<br />
sich Firmen in Employer-Branding-Kampagnen<br />
überbieten,<br />
sich als attraktive Arbeitgeber<br />
positionieren und um die vielversprechendsten Talente<br />
kämpfen. Dazu sollte auch gehören, dass Vorgesetzte Rücksicht<br />
auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeitenden<br />
nehmen und deren Zuneigung für ihre Haustiere respektieren.<br />
Die notwendige Zeit für die Gesunderhaltung dieser tierischen<br />
Familienmitglieder sollte zur Verfügung gestellt werden.<br />
Im ihrem eigenen Interesse sollten die Arbeitgeber deshalb<br />
dem veränderten Stellenwert des Haustieres in diesem Land<br />
vermehrt Rechnung tragen.<br />
n<br />
Pro<br />
Konrad Rietmann<br />
ist seit 2002 in<br />
<strong>HR</strong>-Senior-Management-Positionen<br />
bei<br />
nationalen und internationalen<br />
Grossfirmen<br />
tätig, hauptsächlich<br />
im Bereich<br />
Development. Der<br />
Ph.D. in Business and<br />
Management nimmt<br />
sich aktuell eine Auszeit.<br />
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Interdisziplinarität<br />
und Internationalität<br />
als Erfolgsrezept<br />
CAS Global Mobility Management<br />
Kursstart: 28. August <strong>2020</strong><br />
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implementieren und abwickeln.<br />
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50 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Debatte Meinung<br />
Im Berner Stadtrat wird bald über ein Postulat diskutiert, das erlauben soll, Mensch und Haustier gemeinsam<br />
zu bestatten. In Grossbritannien ergab eine Umfrage, dass die Hälfte der Briten, die Haustiere besitzen, beim<br />
Todesfall ihres Hundes oder ihrer Katze Trauerurlaub nehmen wollen. Übertriebene Tierliebe?<br />
Kontra<br />
Monika Bütikofer<br />
ist seit ihrem 24.<br />
Lebensjahr im <strong>HR</strong><br />
tätig. Nach den<br />
Stationen Publicitas,<br />
Galvaswiss, Kägi +<br />
Co. AG oder auch<br />
Piatti ist sie seit März<br />
2018 Leiterin <strong>HR</strong> bei<br />
der ZZ Wancor AG.<br />
Die Tierhaltung hat sich in den letzten Jahren stark verändert.<br />
So gehören Tiere heute zur Familie, geniessen eine Art Mitspracherecht<br />
und beeinflussen den ganzen familiären Tagesablauf<br />
– wie auch die Möglichkeit, sich mit Freunden, Familie<br />
oder einfach Dritten zu treffen. Ausgeprägter wird diese Tierliebe<br />
nur noch, wenn sie angezogen und mit teurem Schmuck<br />
oder Diamanthalsbänder behangen werden, degradiert zum<br />
Modeaccessoire, um auf sozialen Plattformen möglichst viele<br />
Likes zu erhaschen. Der normale<br />
Menschenverstand setzt dabei<br />
bisweilen aus.<br />
Dann existiert da noch die<br />
Gruppe von Menschen, die vermeintlich<br />
etwas Gutes tun möchten<br />
und Tiere, meist Hunde, in<br />
wirtschaftlich benachteiligten<br />
Ländern wie beispielsweise Rumänien<br />
retten und in die Schweiz<br />
importieren. Das Problem hier:<br />
Nicht immer sind diese Tiere gesund oder sozialisiert.<br />
Schlimms tenfalls müssen sie eingeschläfert werden.<br />
Man mag nun meine nachfolgenden Ansichten für hart<br />
oder brutal halten, aber es ist wichtig, darüber nachzudenken,<br />
ob es richtig ist, ein Tier um jeden Preis am Leben zu halten,<br />
wenn es krank ist. Die Natur regelt das automatisch, indem<br />
das Tier einfach stirbt. Warum soll ein Tier schwerkrank weiterleben?<br />
Ist es, weil der Mensch nicht loslassen kann oder will,<br />
oder weil der Besitzer genügend Geld hat, um Medikamente<br />
«Mitarbeitende sollen für Trauer<br />
oder Tierarzt Ferientage beziehen oder<br />
Arbeitsstunden kompensieren.»<br />
und Operationen zu finanzieren? Letztlich bleibt hier meiner<br />
Meinung nach das effektive Tierwohl auf der Strecke.<br />
Welche Überlegungen machen sich Mitarbeitende, die<br />
Freitage fordern, weil ihr Haustier krank ist, im Sterben liegt<br />
oder gestorben ist? Denn grundsätzlich schliesst der Arbeitgebende<br />
mit seinem Mitarbeitenden einen Arbeitsvertrag für<br />
seine Arbeitsleistung ab. Arbeit, die er zu erbringen hat, und<br />
nicht für Absenzen, die er vermeldet. Wenn man den Arbeitnehmenden<br />
Freitage für die<br />
Trauer und Betreuung kranker<br />
Tiere eingesteht, dann werden<br />
schon bald auch für alle möglichen<br />
Gepflogenheiten Freitage<br />
eingefordert. Und wie steht es<br />
mit der Trauer über die verlorene<br />
grosse (erste) Liebe? Und<br />
müssen Kinder nicht mehr in<br />
den Kindergarten oder zur Schule,<br />
weil sie den Verlust ihres<br />
Milchzahnes dermassen betrauern oder das «Begräbnis mit<br />
der Zahnfee» zelebriert werden muss?<br />
Es ist verständlich, dass es Tierhalter traurig stimmt, wenn<br />
es ihren «Lieblingen» schlecht geht, diese im schlimmsten Falle<br />
sterben und eine Lücke hinterlassen. Ich bin aber hier klar<br />
gegen einen Extra-Freitag. Vielmehr sollte der Mitarbeitende<br />
in dieser Situation kompensieren oder Ferien beziehen. Die<br />
Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden ist hier das entscheidende<br />
Stichwort.<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 51
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Für Spitäler, Kliniken und Reha-Zentren ist spitalstellenmarkt.ch das grösste Stellenportal der Schweiz und des<br />
angrenzenden Auslands. Hier finden Anbieter wie auch Suchende gezielt ihre Arbeitspartner.<br />
spitalstellenmarkt.ch verzichtet bewusst auf Werbung und setzt auf «Qualität statt Quantität».<br />
Inzwischen existieren unzählige Online-Stellenportale.<br />
Warum haben Sie dennoch das branchenspezifische<br />
Portal spitalstellenmarkt.ch gegründet?<br />
Rico Juchli: Stimmt, Stellenportale gibt es heute<br />
wie Sand am Meer. Wir haben aber erkannt, dass<br />
gerade bei branchenspezifischen Portalen im Spital-<br />
und Reha-Bereich noch grosses Potenzial<br />
besteht. Mit der Integration verschiedenster innovativer<br />
Funktionalitäten konnten wir sehr<br />
viele Spitäler und Reha-Zentren vom spitalstellenmarkt.ch<br />
überzeugen und infolgedessen<br />
schnell wachsen. Weiter gab uns unser grosses<br />
Know-how Schub, da wir in der Vergangenheit<br />
bereits verschiedene andere Stellenportale erfolgreich<br />
lanciert haben und zudem auf ein gutes<br />
Branchenwissen im Gesundheitsbereich zurückgreifen<br />
konnten.<br />
Was macht Ihr Portal einzigartig?<br />
Auf spitalstellenmarkt.ch finden sich beispielsweise<br />
keine Stellenanzeigen von Personalvermittlern.<br />
Trotzdem bieten wir den Stellensuchenden<br />
ein attraktives und vielfältiges Angebot<br />
an Stellenanzeigen. Jede Anzeige ist eine «echte»<br />
Stelle und wir haben keine Kunden, die mit ihren<br />
Anzeigen das Stellenportal dominieren, wie das<br />
bei Branchenplattformen oft der Fall ist. Bei uns<br />
gilt das Motto «Qualität statt Quantität». Ferner<br />
verzichten wir auf spitalstellenmarkt.ch bewusst<br />
auf Werbung, um die Jobsuche für die Stellensuchenden<br />
so angenehm wie möglich zu gestalten.<br />
Inwiefern ist ein Ausbau des Portals geplant?<br />
Die Roadmap für Weiterentwicklungen ist auch<br />
in diesem Jahr prall gefüllt. Unsere Kunden kön-<br />
Rico Juchli,<br />
Leiter Verkauf,<br />
spitalstellenmarkt.ch<br />
nen sich freuen, was wir heuer alles lancieren.<br />
Details möchten wir an dieser Stelle jedoch noch<br />
nicht verraten.<br />
Was kosten Ihre Dienstleistungen?<br />
Eine Einzelanzeige für 30 Tage kostet 380 Franken.<br />
Die meisten Kunden nutzen jedoch Abos mit<br />
Kontingenten oder sogenannten Parkplätzen.<br />
Alle diese Angebote können individuell auf die<br />
Kundenbedürfnisse angepasst werden. Das gilt<br />
sowohl für Volumen als auch für Laufzeiten. Speziell<br />
erwähnt werden kann, dass Neukunden die<br />
Möglichkeit haben, das Stellenportal ausgiebig<br />
zu testen. Beim spitalstellenmarkt.ch kauft der<br />
Kunde nicht die Katze im Sack, sondern kann<br />
sich nach dem Testen sicher sein, dass die weitere<br />
Nutzung wirklich Sinn macht. Unser Credo: Nur<br />
eine faire und transparente Zusammenarbeit<br />
trägt Früchte – und zwar für beide Seiten. Für die<br />
Stellensuchenden sind selbstverständlich alle<br />
Dienstleistungen kostenlos.<br />
Was würden Sie als wichtigsten Meilenstein in<br />
der Geschichte von spitalstellenmarkt.ch bezeichnen?<br />
Neben dem eigentlichen Launch des Portals ist<br />
sicherlich der Aufbau der vielen Schnittstellen zu<br />
erwähnen, die in den letzten zwei Jahren implementiert<br />
wurden. Neben Schnittstellen zu den<br />
beiden Multiposter Prospective Media Services<br />
und Solique wurden verschiedenste Schnittstellen<br />
zu Bewerbermanagement-Systemen wie Refline,<br />
SuccessFactors etc. geschaffen. Dadurch ist<br />
spitalstellenmarkt.ch heute so gut vernetzt wie<br />
wohl keine andere branchenspezifische Plattform.<br />
Weitere Informationen rund um die vorgestellten Unternehmen finden Sie auf:<br />
newstar.hrtoday.ch
Die neuen Sterne am <strong>HR</strong>-Himmel:<br />
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... und die Arbeit mitnehmen:<br />
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Spitäler, Kliniken und Rehas<br />
Talentierte Fachkräfte sind gesucht. Deren<br />
Förderung und Bindung ist ein wichtiges<br />
Thema. Gleichzeitig findet angesichts der<br />
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spitalstellenmarkt.ch ist die grösste Stellenplattform<br />
der Schweiz und des angrenzenden<br />
Auslands für Spitäler, Kliniken und Reha-<br />
Zentren. Hier finden Stellenanbieter und<br />
Stellensuchende schnell und gezielt ihre Arbeitspartner.<br />
Rund 150 000 Besucherinnen und<br />
Besucher pro Monat sind auf den Plattformen<br />
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Die Zukunft der Wirtschaft<br />
Die BGM-Tagung <strong>2020</strong> im Kursaal Bern stellt<br />
junge Arbeitnehmende in den Fokus. Ein Ausblick<br />
mit René Marcello Rippstein von Gesundheitsförderung<br />
Schweiz.<br />
Die BGM-Tagung <strong>2020</strong> widmet sich heuer jungen<br />
Arbeitnehmenden. Weshalb?<br />
René Marcello Rippstein: Junge Leute sind die<br />
Zukunft der Schweizer Wirtschaft. Knapp zwei<br />
Drittel von ihnen schliessen eine Lehre in einem<br />
von 230 Berufen ab. Aber auch die Berufsbildungsverantwortlichen,<br />
welche die Jungen im<br />
Betrieb begleiten, spielen eine zentrale Rolle. Deshalb<br />
wollen wir sie mit einem einfachen Zugang<br />
zu validen Informationen zur Förderung der psychischen<br />
Gesundheit von Jugendlichen im Betrieb<br />
in ihrer Rolle stärken.<br />
Wie steht es um die Kompetenz junger Arbeitnehmender<br />
bezüglich psychischer Gesundheit?<br />
Im Vergleich zu erwachsenen Mitarbeitenden<br />
existieren für diese Zielgruppe immer noch sehr<br />
wenig Erkenntnisse über die Fähigkeit des Einzelnen,<br />
im täglichen Leben Entscheidungen zu treffen,<br />
die sich positiv auf ihre psychische Gesundheit<br />
auswirken. Aus dem Job-Stress-Index 2018<br />
wissen wir jedoch, dass von den Erwerbstätigen<br />
in der Schweiz die Altersgruppe der 16- bis<br />
24-Jährigen das schlechteste Verhältnis zwischen<br />
Ressourcen und Stressoren aufweist und<br />
die höchste Rate an psychisch erschöpften Personen<br />
präsentiert. Auch die gesundheitsbedingten<br />
Produktivitätsverluste sind bei den 16-<br />
bis 24-Jährigen am höchsten. Und gemäss Suva<br />
steigt bei zeitdruckbedingtem Stress das Unfallrisiko<br />
um 50 Prozent.<br />
Inwiefern hilft BGM bei der Suche nach jungen<br />
Arbeitnehmenden?<br />
Der Lehrlingsmangel ist seit Jahren ein Thema,<br />
«BGM unterstützt Unternehmen,<br />
junge Arbeitnehmende zu<br />
gewinnen und langfristig<br />
zu binden.»<br />
René Marcello Rippstein, Mitglied<br />
der Geschäftsleitung und Leiter der Einheit<br />
Betriebliches Gesundheitsmanagement,<br />
Gesundheitsförderung Schweiz<br />
einerseits wegen geburtenschwachen Jahrgängen<br />
und andererseits wegen der Beliebtheit des<br />
Gymnasiumabschlusses. Unternehmen und<br />
Branchenverbände versuchen vermehrt, sich im<br />
Konkurrenzkampf um Lehrlinge mit Qualitätsmerkmalen<br />
zu profilieren, welche die Jungen ansprechen.<br />
Das sind neben einer sinnvollen Tätigkeit<br />
Transparenz, Respekt und Balance im Leben<br />
(Universum, 2018). Systematisch umgesetztes<br />
BGM berücksichtigt diese Bestrebungen und unterstützt<br />
somit Unternehmen, junge Arbeitnehmende<br />
zu gewinnen und langfristig zu binden.<br />
Stichwort «New Work»: Was sind künftige<br />
BGM-Trends?<br />
Arbeit 4.0 prägt auch das BGM und bringt<br />
Trends, die nicht nur für junge Arbeitnehmende,<br />
sondern für die erwerbstätige Bevölkerung insge-<br />
samt gelten. Mitarbeitende müssen zu digitaler<br />
Kompetenz und höherem Selbstmanagement<br />
hingeführt werden, damit die zeitlich-örtliche<br />
Flexibilität nicht als Überforderung erlebt wird.<br />
Das setzt eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur<br />
voraus und somit ein neues Führungsverständnis.<br />
BGM wird auch diesbezüglich<br />
Lösungen finden müssen, um die Gesundheit von<br />
Menschen zu erhalten und zu fördern.<br />
Auf welche Referenten dürfen sich die Teilnehmenden<br />
der BGM-Tagung freuen?<br />
Mit Andrea Gurtner (Berner Fachhochschule),<br />
Sven Goebel (Gesundheitsförderung Schweiz),<br />
Antonio Racciatti (CHUV) und Allan Guggenbühl<br />
(IKM) beleuchten ausgewiesene Fachexperten<br />
die Chancen und Herausforderungen, die<br />
sich in der Zusammenarbeit mit jungen Arbeitnehmenden<br />
ergeben. Insbesondere möchte ich<br />
den Dialograum hervorheben, an dem auch<br />
Lehrlinge teilnehmen werden. Darüber hinaus<br />
können die Teilnehmenden in rund zwanzig<br />
Workshops Erfahrungen austauschen. cb n<br />
BGM-Tagung <strong>2020</strong><br />
Die «Nationale Tagung für betriebliches<br />
Gesundheitsmanagement» findet am<br />
2. September <strong>2020</strong> im Kursaal Bern statt.<br />
Getreu dem Motto «Fit für die Zukunft –<br />
BGM für junge Arbeitnehmende» diskutieren<br />
Experten*innen aus Wissenschaft,<br />
Politik und Praxis sowie junge Arbeitnehmende<br />
unter anderem darüber, welche<br />
Kompetenzen und Erwartungen die jungen<br />
Generationen haben und was<br />
optimale Rahmenbedingungen sind.<br />
Weitere Informationen und Anmeldung:<br />
bgm-tagung.ch<br />
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54 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
Marktplatz Meinung<br />
Leser*innenkommentare<br />
Blog von Sabine Biland-Weckherlin «Recruiting-Wunder<br />
Social Media? Wohl<br />
kaum!», 30.1.<strong>2020</strong>:<br />
«Ihr Artikel bringt es auf den Punkt. Unternehmen,<br />
mit welchen ich seit Jahren eng<br />
zusammenarbeite und bei denen ein Umdenken<br />
und Anpassen an die Arbeitsmarktsituation<br />
bereits stattgefunden hat,<br />
sind die Gewinner. Expert*innen und Unternehmen<br />
via Empfehlungen zu verbinden, erfordert<br />
ein persönliches Kennenlernen beider Seiten und wird<br />
an Bedeutung gewinnen. Firmen, welche auf internes<br />
Active Sourcing setzen und Zielgruppen in ihrem Namen<br />
direkt ansprechen, könnten sich, speziell bei den<br />
‹nicht interessierten Personen› einen Bärendienst erweisen.<br />
Wer die für sein Unternehmen besten Mitarbeiter<br />
für sich gewinnen möchte, sollte neue Wege prüfen.<br />
Investitionen, welche sich mit erfahrenen und seriösen<br />
Partnern punktuell und nachhaltig lohnen.» <br />
Remo Riebel<br />
Blog von Cordelia Kissling «Gruppenarbeit?<br />
Nicht schon wieder!», 23.1.<strong>2020</strong>:<br />
«Ja, hier ist Mehrwert in Gruppenarbeit gefragt.<br />
Gruppenarbeit ist eine Sozialform,<br />
jedoch noch keine Methode und noch kein<br />
Lernsetting. Es lohnt sich, hier in der didaktischen<br />
Planung die Perspektive der<br />
Lernenden einzunehmen.» Manuela Morelli<br />
«Ich habe kein Problem damit, etwas alleine zu lernen,<br />
das neue Wissen in einer kleinen Gruppe zu einem<br />
grösseren Thema zusammenzusetzen und es dann der<br />
Klasse vorzutragen. Das Lernen kann ich jedoch nur<br />
allein, da bringt es nichts, wenn ich mit vier anderen<br />
zusammensitze und jeder liest vor sich hin. Am liebsten<br />
ist mir Frontalunterricht, beim Zuhören formuliere ich<br />
Sätze und verknüpfe sie mit bereits vorhandenem Wissen.<br />
Was ich von Hand schreibe, kann ich mir zudem<br />
besser merken, und spätestens wenn ich etwas farblich<br />
markieren will, bin ich dabei schneller als mit einem<br />
Laptop.» Anna K.<br />
Blog von Michel Ganouchi «80 Prozent<br />
arbeiten: Tu es nicht!», 7.6.2018:<br />
«Der Artikel ist schon etwas älter, trotzdem<br />
meine Erfahrungen dazu: Ich arbeite 80%,<br />
damit ich an 2-3 Tagen (in Abstimmung<br />
mit meiner Frau, die selbständig ist) pro<br />
Woche früher gehen kann, um unsere Kinder<br />
zu betreuen. Nachdem ich in meiner aktuellen<br />
Firma bereits mit 80% begonnen habe,<br />
war die Reduktion der Aufgaben nie ein Thema. Allerdings<br />
merke ich, dass mich viele Kolleg*innen karrieremässig<br />
längst überholt haben, weil ich mich in meiner<br />
Kernarbeitszeit eben nur um das Tagesgeschäft kümmern<br />
kann. (...) Auch die Weiterbildungsbudgets werden<br />
eher an die Kolleg*innen vergeben, die 100% arbeiten,<br />
weil die es nach Ansicht der Vorgesetzten auch<br />
besser und öfter einsetzen können. Ich baue mir also<br />
langsam einen Wissensrückstand auf, von dem ich<br />
nicht weiss, ob und wie ich ihn jemals aufholen soll.»<br />
Michael<br />
BLOG<br />
TV<br />
Weiterbildungsdschungel<br />
NETWORK<br />
Agile Projekte, agile Organisation,<br />
Holokratie, Selbstorganisation,<br />
selbstgesteuertes Lernen,<br />
selbstgesteuerte Arbeitsintegration<br />
oder auch agile<br />
Führung sind mehr als bloss<br />
Mode oder romantische Utopie.<br />
Es geht um den Erhalt und die<br />
Entwicklung von Leistungen<br />
und Wertbeiträgen in komplexen<br />
Kontexten der heutigen<br />
Wirtschaft und Gesellschaft. Dafür<br />
braucht es mehr Selbststeuerung.<br />
Sie ist das Nadelöhr für gelin-<br />
Michael Loebbert,<br />
gende Entwicklung und Veränderung. Menschen<br />
auf ihrem Weg zu mehr Selbststeuerung zu unterstützen,<br />
ist der inhaltliche und methodische Kern von Coaching.<br />
Wer für sich selbst oder andere eine passende Weiterbildung<br />
sucht, wird von der Vielzahl an Angeboten überrollt. Nicht alles<br />
ist für jede Herausforderung geeignet. Solide Anbieter unterscheiden<br />
verschiedene Niveaus der Ausbildung und Praxis. Entsprechende<br />
Kompetenzmodelle werden zum Beispiel vom Europäischen<br />
Qualifikationsrahmen (EC Vision) oder auch von grossen<br />
internationalen Berufsverbänden (EMCC, ICF) zur Verfügung<br />
gestellt:<br />
• Die «Praktiker*innen-Stufe» steht für grundlegende Coachingfähigkeiten<br />
im jeweiligen Praxisfeld, sei es in der Führung, in<br />
der Arbeitsintegration, in der Sozialen Arbeit oder in der Projektarbeit.<br />
Hier geht es vor allem darum, wie Coachingmethoden<br />
in der Praxis genutzt werden können.<br />
• Die «Organisations-Stufe» steht für die Umsetzung von Coaching<br />
in gegebenen Organisationskontexten. Damit sind schon<br />
eigenständigere organisationale Coach-Rollen gemeint, in der<br />
Personal- und Organisationsentwicklung, in der Projektarbeit,<br />
Coaching für agilere Zusammenarbeit, in der Ausbildung, in<br />
der Lehre oder in der Beratung.<br />
• Die «Professions-Stufe» steht für die Herausforderungen der<br />
Steuerung von Coaching im jeweiligen beruflichen Feld. Spezifische<br />
persönliche Fähigkeiten und Erfahrungen sind in einem<br />
eigenen Coaching-Ansatz integriert. Beratung von Führungskräften,<br />
Management- und Organisationsberatung, Leitungsaufgaben<br />
in coachenden Organisationen, interne Koordinations-<br />
und Querschnittsaufgaben brauchen professionelle<br />
Coach-Profile mit einer gewissen Unabhängigkeit von der jeweiligen<br />
Praxis und der jeweiligen Organisation. Wissenschaft<br />
und Forschung liefern die Benchmarks für Erfolgsfaktoren und<br />
Wirksamkeitsvorstellungen. Kontinuierliche professionelle<br />
Entwicklung beschreibt den beruflichen Weg mit Coaching.<br />
Michael Loebbert ist Programmdirektor der Coaching Studies an der Fachhochschule<br />
Nordwestschweiz und seit über 30 Jahren selbständiger Coach und Consultant.<br />
Lesen Sie weitere Blogbeiträge:<br />
blog.hrtoday.ch<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 55
JETZT<br />
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1. APRIL <strong>2020</strong><br />
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Impressum<br />
Erscheint 10 x jährlich auf Deutsch und<br />
6 x jährlich auf Französisch<br />
22. Jahrgang<br />
Druckauflage 5000 Exemplare<br />
WEMF-beglaubigte Auflage: 4210 Exemplare<br />
Gründer und Herausgeber: Matthias Zimmermann<br />
Offizielles Kommunikationsorgan von<br />
Dr. oec. Manuela Morf, wissenschaftliche<br />
Oberassistentin und<br />
Dozentin am Center für Human<br />
Resource Management (CE<strong>HR</strong>M),<br />
Universität Luzern<br />
Verband der Personaldienstleister der Schweiz<br />
Union suisse des services de l’emploi<br />
Stettbachstrasse 10, 8600 Dübendorf<br />
T: 044 388 95 40, F: 044 388 95 49<br />
Verlag: ALMA Medien AG<br />
Hofackerstrasse 32, 8032 Zürich<br />
T: 044 269 50 10, info@hrtoday.ch<br />
Aboverwaltung: T: 044 269 50 20, F: 044 269 50 11,<br />
abo@hrtoday.ch<br />
Geschäftsleitung: Tobias Mengis<br />
Verkaufsleiter: Tobias Mengis, T: 044 269 50 18,<br />
tobias.mengis@hrtoday.ch<br />
Key Account Manager:<br />
Aurelia Keusch, T: 044 269 50 34, aurelia.keusch@hrtoday.ch<br />
Mari Greco, T: 044 269 50 28, mari.greco@hrtoday.ch<br />
Projektleiterin Marketing: Franziska Luginbühl,<br />
T: 044 269 50 24, franziska.luginbuehl@hrtoday.ch<br />
Verlagsassistenz: Jacqueline Gysi/Eveline Moor,<br />
T: 044 269 50 12, info@hrtoday.ch<br />
Redaktionsteam: Corinne Päper (Chefredaktion), Christine<br />
Bachmann, Marc Benninger, Eliane Stöckli.<br />
Redaktioneller Beirat:<br />
Barbara Bourouba, Psychiatrische Dienste, Aargau<br />
Julia Bryner, swissstaffing<br />
Daniela Eberhardt, Stadt Zürich (<strong>HR</strong>Z)<br />
Marcel Oertig, Avenir Consulting AG<br />
Judith Oldekop, ZKB<br />
Gianni Raffi, Sonova AG<br />
Charles Donkor, Manres AG<br />
Redaktionelle Beiträge:<br />
Edit Anrover, Jörg Buckmann, Monika Büttikofer, Nicolas<br />
Facincani, Heinz Heller, Michael Loebbert, Matthias Mäder,<br />
Manuela Morf, Dejan Popovic, Konrad Rietmann.<br />
Grafik: Renato Ferrara<br />
Korrektorat: comtexto<br />
Druck: Werner Druck & Medien AG<br />
Leimgrubenweg 9, 4001 Basel<br />
T: 061 270 15 15<br />
Demnächst: Nr. 4/<strong>2020</strong><br />
Erscheinungstermin: 23. März <strong>2020</strong><br />
Insertionsschluss: 28. Februar <strong>2020</strong><br />
Abonnementspreise<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> PRO: CHF 324.–<br />
(10 x <strong>HR</strong> <strong>Today</strong>, 12 Monate Zugang zu hrtoday.ch,<br />
4 <strong>HR</strong>M Dossiers, 5 App-Zugänge, unlimitierter Zugriff auf alle<br />
<strong>HR</strong>M Dossiers über die App)<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> STANDARD: CHF 227.–<br />
(10 x <strong>HR</strong> <strong>Today</strong>, 12 Monate Zugang zu hrtoday.ch, App-Zugang)<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> App CHF 170.–<br />
(10 x <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> auf dem Smartphone und Tablet)<br />
<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> DIGITAL: CHF 129.–<br />
(12 Monate Zugang zu hrtoday.ch)<br />
Gezeichnete Artikel wider spiegeln nicht un be dingt die<br />
Meinung der Redaktion oder des Verlags. Für unverlangt<br />
eingesandte Texte übernimmt die Redaktion beziehungs weise<br />
der Verlag keine Haftung. Die Wieder gabe von Beiträgen ist<br />
nur mit Quellen angabe gestattet. Wir bedanken uns für ein<br />
Beleg exemplar.<br />
Ich bin dann mal weg<br />
Zwecks Mitarbeiterbindung führte BBC UK eine flexible Urlaubspolitik<br />
ein. Der gewünschte Loyalitätseffekt trat ein, Ängste hinsichtlich<br />
Ächtung und Benachteiligung von Urlaubsbezügern<br />
blieben allerdings nicht aus.<br />
Im Jahr 2017 revidierte BBC UK ihre Politik<br />
zum flexiblen Arbeiten. Ziel war es, die Mitarbeiterbindung<br />
und Arbeitgeberattraktivität<br />
zu steigern und den Mitarbeitenden<br />
eine bessere Work-Life-Balance zu ermöglichen.<br />
Als Massnahme führte BBC UK eine<br />
flexible Urlaubspolitik ein. Diese erlaubte es<br />
den Mitarbeitenden fortan, in Absprache<br />
mit Vorgesetzten so viel Urlaub zu beziehen,<br />
wie sie wollten.<br />
Zunächst testete BBC die neue Unternehmenspolitik<br />
während zwölf Monaten in der<br />
Niederlassung in Bristol. Begleitet wurde<br />
«Die Option, flexibel Urlaub beziehen zu<br />
können, vermittelt den Mitarbeitenden,<br />
dass der Arbeitgeber ihre Work-Life-<br />
Balance wertschätzt.»<br />
Manuela Morf, Universität Luzern<br />
das Projekt von Professor Leroy Whites<br />
dreiköpfigem Forschungsteam der Warwick<br />
Business School, das die BBC-<br />
Mitarbeitenden vor und nach der zwölfmonatigen<br />
Versuchsphase befragte. Um Vergleichsdaten<br />
zu generieren, wurden parallel<br />
Mitarbeitende der BBC-Niederlassung in<br />
London befragt, wo die neue Politik noch<br />
nicht wirksam war.<br />
Die Analyse der Daten brachte zwei gegenläufige<br />
Effekte zum Vorschein: Insgesamt<br />
steigerte die Einführung der flexiblen Urlaubspolitik<br />
die positive Wahrnehmung<br />
von BBC UK als Arbeitgeberin und damit<br />
die Mitarbeiterbindung, verdeutlicht durch<br />
erhöhtes Commitment und tiefere Kündigungsabsichten.<br />
Der Effekt war auch feststellbar<br />
unter Mitarbeitenden, die nicht<br />
anders Urlaub bezogen als früher.<br />
Allerdings hegten Mitarbeitende auch<br />
Vorbehalte, vom flexiblen Urlaubsbezug<br />
Gebrauch zu machen. Sie hatten Angst, als<br />
überfordert zu gelten, sozial geächtet oder<br />
in der Karriere benachteiligt zu werden. Besonders<br />
starke Vorbehalte dieser Art minderten<br />
gar die Mitarbeiterbindung. Diese<br />
Wirkung fiel allerdings nicht so stark aus,<br />
dass sie den insgesamt positiven Effekt bei<br />
BBC UK vollends ausgehebelt hätte.<br />
Aus dem Fall BBC UK leitete das dreiköpfige<br />
Forschungsteam folgende Erkenntnisse ab:<br />
• Die Option, flexibel Urlaub beziehen zu<br />
können, besitzt eine wünschenswerte Signalwirkung.<br />
Sie vermittelt den Mitarbeitenden,<br />
dass der Arbeitgeber ihre Work-<br />
Life-Balance wertschätzt. Dies kann die<br />
Mitarbeiterbindung nachhaltig steigern.<br />
• Um von dieser Signalwirkung zu profitieren,<br />
müssen zunächst Vorbehalte und<br />
Ängste hinsichtlich des Bezugs von flexiblem<br />
Urlaub abgebaut werden.<br />
• Als eine wesentliche Voraussetzung erweist<br />
sich die Sensibilisierung der Führungskräfte<br />
und die Schaffung einer förderlichen<br />
Kultur, sodass Bezüger von flexiblem<br />
Urlaub weder sozial noch beruflich<br />
benachteiligt werden.<br />
Als Kritik sei angefügt, dass Informationen,<br />
wann und in welchem Ausmass die Urlaubsbezüge<br />
zu Lohnkürzungen führten,<br />
schuldig bleiben.<br />
Quelle: White, L., Lockett, A., & Currie, G. (2019).<br />
How does the availability and use of flexible leave<br />
influence the employer–employee relationship?<br />
Human Resource Management. Advance online publication.<br />
doi: 10.1002/hrm.22004<br />
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<strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong> 57
<strong>HR</strong>-Team des Monats<br />
Fotos: Aniela Lea Schafroth<br />
v. l.: Maja Joss, Vereinsadministration. Parham Azizi, Praktikant Human Resources. Claudia Baumgartner, Bewohneradministration.<br />
Stefanie Hosse, Leiterin <strong>HR</strong> und Verwaltung. Hermann Weibel, Bewohner. Nelly Graber, Bewohnerin. Karin Rohner, <strong>HR</strong>-Administration.<br />
Abwesend: Martina Marti, Bewohneradministration.<br />
Vision der «Generativität»<br />
Wertschätzung und Respekt den Bewohner*innen wie auch den Mitarbeitenden gegenüber werden<br />
im Pflegezentrum Riedhof in Zürich-Höngg grossgeschrieben. Neben Fachkompetenzen sind Soft<br />
Skills wie eine gute Kommunikation, Empathie und Stressresistenz unerlässlich.<br />
Interview: Christine Bachmann<br />
Genügend Fachkräfte im Pflegebereich zu finden,<br />
ist schwierig. Wie und wo rekrutieren Sie?<br />
Stefanie Hosse: Wir schreiben über die gängigen<br />
Job-Plattformen aus und kommunizieren Vakanzen<br />
intern. Zudem haben wir ein Mitarbeiter-<br />
Vermittlungsprogramm, über das wir schon einige<br />
Stellen erfolgreich besetzen konnten. Ebenfalls<br />
sprechen wir in unseren Stellenausschreibungen<br />
Persönlichkeiten mit Lebens- und Berufserfahrung<br />
an und adressieren so auch die Generation<br />
50 plus.<br />
Der Fachkräftemangel im Pflegebereich entsteht<br />
auch, weil viele nach kurzer Zeit ihren Beruf verlassen.<br />
Wie verhindern Sie das?<br />
Wir bezahlen alle unsere Mitarbeitenden adäquat,<br />
versuchen so weit wie möglich auf Dienstund<br />
Ferienwünsche einzugehen und bieten zudem<br />
attraktive Sozialleistungen und Benefits.<br />
Sie leben eine «respektvolle Arbeitskultur»:<br />
Wie zeigt sich das?<br />
In unserer Unternehmensstrategie streben wir<br />
als Vision die «Generativität» an. Diese beschreibt<br />
Stefanie Hosse, Leiterin <strong>HR</strong> und<br />
Verwaltung, Pflegezentrum Riedhof<br />
die Fähigkeit zur Sorge und Fürsorge für Menschen<br />
einer anderen Generation. Um unsere Bewohnenden<br />
wertschätzend und respektvoll betreuen<br />
und pflegen zu können, muss eine entsprechende<br />
Wertschätzung gegenüber unseren<br />
Mitarbeitenden gegeben sein. Wir leben einen<br />
regelmässigen, interdisziplinären Austausch und<br />
eine Feedbackkultur.<br />
Welche Themen und Projekte beschäftigen Sie<br />
und Ihr Team?<br />
Wir werden unser <strong>HR</strong>-Marketing weiter stärken.<br />
So produzieren wir mit einigen unserer Mitarbeitenden<br />
«Mitarbeiter-Storys» für unsere Homepage,<br />
um den Arbeitsalltag im Riedhof für Bewerbende<br />
noch anschaulicher und attraktiver<br />
aufzuzeigen. Zudem wollen wir die Möglichkeiten<br />
von Social Media besser einbinden.<br />
Wodurch zeichnet sich Ihr <strong>HR</strong>-Team aus?<br />
Wir haben eine gute Mischung aus langjährigen<br />
und neuen Mitarbeitenden. Das gewährleistet<br />
Stabilität und einen frischen Blickwinkel auf unsere<br />
Aufgaben.<br />
Was ist ein «guter» <strong>HR</strong>-Mensch?<br />
Neben den Fachkompetenzen ist es wichtig, die<br />
richtigen Soft Skills mitzubringen, wie eine gute<br />
Kommunikation, Empathie und Stressresistenz.<br />
Die Trägerschaft des Pflegezentrum Riedhof in<br />
Zürich-Höngg ist ein privat-gemeinnütziger Verein.<br />
Die 93 Bewohner*innen werden von knapp<br />
100 Mitarbeitenden sowie Freiwilligen betreut.<br />
58 <strong>HR</strong> <strong>Today</strong> 3 | <strong>2020</strong>
WERDEN SIE<br />
NOCH ETWAS<br />
GEFRAGTER.<br />
VERBESSERN<br />
SIE I<strong>HR</strong>E<br />
PERSPEKTIVEN.<br />
HOLEN SIE SICH<br />
WAS SIE<br />
VERDIENEN.<br />
STEIGERN SIE<br />
I<strong>HR</strong>EN MARKTWERT.<br />
UNTERMAUERN<br />
SIE I<strong>HR</strong>E<br />
AMBITIONEN.
JETZT ANMELDEN<br />
Eintritt kostenlos<br />
31/03 – 01/04/<strong>2020</strong><br />
Messe Zürich - Halle 3,4,5 & 6<br />
Kontakt für Aussteller: tm@hrfestival.ch<br />
Keynotes - Workshops<br />
Expo - Networking<br />
Yves Schneuwly<br />
Prof. Dr.Heike Bruch<br />
Yvonne Bettkober<br />
Tanya König<br />
Jean-Claude Biver<br />
Anja Knabenhans<br />
Anders Indset<br />
Dr. Pascal Scheiwiller<br />
Anna Grassler<br />
Main-Sponsoren<br />
Action-Stage Sponsoren<br />
hrfestival.ch
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