PUB Magazine n° 3 - 2015

Mais les agences peuvent se rassurer, ils ne
comptent pas prendre (tous) leurs clients et (tous)
leurs projets. « Si le client veut une petite appli
mobile, est-ce qu’on est les meilleurs ? Il vaut
mieux qu’ils aillent chez un petit acteur local. Si le
client vend des voitures et veut un système au niveau
mondial avec des sensors intégrés: ils n’iront
de toute façon pas les voir. Nos clients sont internationaux
: le plus souvent, ce sont des solutions
déployées sur plusieurs pays. » Une situation
confirmée par BMW : « Au niveau local, on n’a pas
travaillé dans ce genre de configuration. »
Mais même si leurs projets sont plutôt internationaux,
cela représente un danger pour les agences
belges, vu que les budgets marketing et décisions
com’ sont parfois tranchés au niveau international.
« Beejee avait dans son escarcelle Fiat »
explique Philippe Gelder. « Accenture gérait déjà
tous leurs process en Europe, mais elle s’occupe
aussi du digital pour tous les pays et toutes les
marques de Fiat. Accenture leur a vendu l’idée
d’une gestion internationale et nous a piqué la
gestion des sites. Les agences perdent la main
car elles n’ont pas interlocuteur à ce niveau très
haut. » Mais d’autres experts ne sont pas effrayés :
« Avant qu’ils changent leur nature et puissent
faire de l’expérience créa sur Apple TV, ils en ont
pour 50 ans ! » assure Brice Le Blévennec.
OUTSOURCER OU ACQUÉRIR ?
Ce talon d’Achille, la créativité, ne semble pourtant
pas un obstacle infranchissable, vu qu’ils ne
rechignent pas à acquérir cette compétence. Mais
ces acquisitions feront-elles d’eux des acteurs
plus crédibles ? Selon un ancien Senior Manager
McKinsey, Frédéric Pivetta, partner de Real
Impact Analytics: « Pour qu’une société soit
optimale, elle doit bien préciser dans sa chaîne
de valeur où se trouve le début et la fin de ses
activités, et elle doit construire son avantage
compétitif. » Et si elle veut se doter d’une nouvelle
compétence, « l’idéal est de commencer par des
tests, c’est toujours comme cela qu’on procède.
On outsource une partie et si ça fonctionne, alors
on peut faire une prise de participation et puis on
développe la compétence en interne. »
Mais la première piste ne convainc pas tout le
monde. « Tout le monde peut tout faire si l’on
soustraite ! A la fin ça ne veut plus rien dire ! C’est
plus efficace d’acheter une entreprise. » Un argument
contre l’acquisition ? « Il y a une création
de valeur plus importante dans les activités de
« Le secteur est
déjà moribond.
Les agences sont
affaiblies. »
– Philippe Gelder
conseil, » poursuit Frédéric Pivetta, « ça a peu d’intérêt d’investir
dans des sociétés qui en créent moins. Sur le process, il y a de
la marge, mais on ne paye pas pour les idées. »
Mais même si l’acquisition est profitable, d’autres problèmes
se posent, notamment au niveau des ressources humaines.
« Ce n’est pas la même culture, ils ont des seniors managers,
des partners, ils ont des mentalités différentes des directeurs
artistiques ! Accenture, c’est 150.00 personnes, plus que WPP
ou Publicis, et 90.000 sont des IT en Inde ! » s’exclame Brice
Le Blévennec. Wim De Craene reconnaît que le choc culturel
a eu lieu il y a un an ou deux : « Maintenant ça fonctionne bien,
l’intégration est plus facile : on cultive une culture ‘entrepreneurship’.
Les juniors que nous recrutons ont ce mindset, en
plus d’un côté business. » Mais c’est sans tenir compte des
profils plus « instables » de cette génération Y. Philippe Gelder
prévient : « Dans les boîtes de pub, ce sont des freelances. Les
talents d’aujourd’hui ne sont plus intéressés par des full time
à long terme, ils bossent par projet : il y a une uberisation de la
profession. Il faut apprendre à gérer cela ! »
Bref, ces boîtes de conseil ont des défauts et des atouts mais
elles prennent leur place. « Le vrai problème est dans le business
model des agences de pub, elles n’évoluent pas » constate
le patron de Beejee. « La pub n’existe que depuis 60 ans, mais
le secteur est déjà moribond. Les agences sont affaiblies et
laissent la porte ouverte aux autres. Elles ont deux possibilités :
soit elles s’intègrent dans des systèmes comme Accenture,
soit comme Air, Mortier, elles mettent en avant la personnalité
créatrice des dirigeants. Comme dans le secteur du luxe et de la
mode, où il y a deux réseaux distincts : la créa et la distribution.
Il faut mettre du style sur le contenu. L’agence doit devenir
comme dans les restaurants : on va la pour la cuisine d’un tel
chef, pour retrouver son style. »
70 PUB 10-2015