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EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS ELÉCTRICOS
organización, ya que una adecuada señalización de las
funciones a desarrollar, la posición del puesto a nivel global
y la claridad en las relaciones con otros niveles jerárquicos
facilita la adecuada selección de los candidatos a trabajar.
Además, constituye una fuente de ahorro económico para la
empresa, ya que, al contar con una adecuada descripción de
los puestos de trabajo, se invierte menos tiempo en la
capacitación de los nuevos miembros y se facilita la
socialización de la cultura empresarial.
La importancia de contar con una adecuada estructura
organizacional y una buena descripción de puestos consiste
en que son la base para el aprovechamiento de las fortalezas
y las oportunidades que permitirán hacer frente a las
condiciones cambiantes del mercado y el surgimiento de
nuevos competidores. Sin embargo, de poco serviría contar
con estos elementos si los procesos de trabajo no fueran
claros para el personal de la organización. De ahí que la
estructura organizacional y la descripción de puestos sean los
primeros pasos para llegar un buen funcionamiento de
empresarial que llegará al máximo nivel óptimo posible
mediante la mejora de sus procesos y el establecimiento de
indicadores de desempeño.
Los procesos como fuente de ventaja competitiva
Indicadores clave de rendimiento
De acuerdo con Macías, Álvarez, Rojas y Grosso (2007) y
Carrasco (2009) un proceso es un conjunto de actividades y
recursos relacionados que transforman los elementos de
entrada en elementos de salida, con valor añadido que
satisfaga las necesidades de los clientes. Los recursos que
participan en un proceso incluyen el personal, las finanzas,
las instalaciones, los equipos técnicos, los métodos de trabajo
y de producción.
Existen distintas clasificaciones de los procesos; para los
fines de esta investigación se retomó la propuesta de
Zaratiegui (1999) y Macías et al. (2007) que consideran tres
categorías fundamentales: los procesos estratégicos, los
operativos y los de apoyo. Los procesos estratégicos son
establecidos por la alta dirección y definen reglas generales
para la operación del negocio, ya que en ellos descansa la
toma de decisiones. Entre estos procesos se encuentran la
comunicación interna, la comunicación con el cliente, el
marketing y la planificación estratégica. Los procesos
operativos se relacionan con los servicios que presta la
empresa y se orientan a la satisfacción de las necesidades del
cliente. No menos importantes, los procesos de apoyo tienen
un papel insustituible de soporte para alcanzar los objetivos
de los otros procesos, por ejemplo: el departamento de
compras, las auditorías internas y los servicios de facturación
e informática.
De acuerdo con Zaratiegui (1999), el mapeo de procesos es
un excelente modelo con buenos resultados en las
organizaciones y facilidad de integración con otros esquemas
de gestión, como el marketing relacional y el European
Foundation for Quality Management (EFQM por sus siglas
en inglés). El mapeo de procesos “es la representación gráfica
de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión” (Villanueva, Sánchez y Pastor, 2005, p.5). Éste,
proporciona una visión de conjunto, una imagen de
helicóptero respecto a los procesos de la organización, que,
debido a su importancia, debe estar actualizado y visible en
las paredes de cada departamento (Carrasco, 2009). Conocer
los procesos de la organización por medio del mapeo permite
establecer mecanismos de control y mejora para hacer frente
a los rivales, de ahí que el mapeo de procesos sea fuente de
ventaja competitiva.
Para la visualización gráfica del mapeo de procesos, Macías
et al. (2007) propone el diagrama de flujo como una de las
herramientas más extendidas ya que la visión gráfica de un
proceso facilita la comprensión del mismo y la detección de
puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación
gráfica del proceso y aunque existe mucha bibliografía acerca
de las normas para su elaboración se recomienda utilizar un
lenguaje sencillo con el propósito de ser asimilable para
todos los componentes de la organización. Una vez elaborado
el diagrama de flujo, se pueden detectar oportunidades de
mejora o reajustes para realizar una optimización del
proceso.
Indicadores clave de rendimiento
El modelo de gestión de Referencia de las Operaciones de la
Cadena de Suministro (SCOR por sus siglas en inglés) es una
herramienta que permite representar, analizar y diseñar
cadenas de suministro en forma estandarizada. El modelo fue
desarrollado en 1996 con la colaboración de la corporación
sin fines de lucro Consejo de la Cadena de Suministro (SCC
por sus siglas en inglés) y la cooperación de universidades y
empresas privadas. Este modelo se creó como una
herramienta de diagnóstico estándar inter-Industrias para la
gestión de la cadena de suministros (Calderón y Lario, 2005).
El Modelo proporciona un marco que integra los procesos de
negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y
las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la
comunicación entre los socios de la cadena de suministro y
mejorar el rendimiento de ésta. Con la estandarización se
sientan las bases para la aplicación de soluciones
informáticas. SCOR posee la característica de estandarizar la
terminología y los procesos de una cadena de suministro.
Utiliza indicadores clave de rendimiento (KPI´s, por sus
siglas en inglés) que permiten medir y analizar el desempeño
de la aplicación de diferentes estrategias generadas por los
agentes de una cadena de suministro (Calderón y Lario,
2005).
El modelo SCOR está organizado con base en cinco procesos
primarios de gestión tales como planificación,
aprovisionamiento, manufactura, distribución y devolución.
Como se muestra en la tabla 1, se tienen niveles asociados a
indicadores claves de rendimiento los que se relacionan con
los atributos de rendimiento tales como fiabilidad en el
78 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 67