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Coverstory
Vers une refonte du management
dans le secteur public
Même si les administrations au Luxembourg échappent aux coupes budgétaires drastiques
contrairement à leurs homologues européens, il n’en demeure pas moins qu’elles doivent
faire évoluer leur modèle de leadership. C’est l’avis de Pierre Mangers, responsable du
secteur public auprès d’EY Luxembourg. Interview.
La modernisation du secteur public à une
époque de rationalisation des dépenses
publiques est un enjeu de taille pour bon
nombre de pays du monde. Quels sont
les défis que rencontre le secteur public
luxembourgeois dans ce cadre, et en quoi
diffèrent-ils (ou pas) de ceux de nos partenaires
européens?
Certains pays européens ont dû faire face à des
coupes budgétaires significatives. Toutefois, le
Luxembourg est parvenu à maintenir un
niveau suffisant de moyens financiers pour
financer à la fois le fonctionnement et la
modernisation de son dispositif administratif.
En ce qui concerne les défis au niveau du secteur
public luxembourgeois, ils sont de plusieurs
ordres. Le Luxembourg doit avant
toute chose être considéré, tant par ses concitoyens
que par les entrepreneurs actifs sur
son sol, comme un acteur fiable, ce qui suppose
un service public efficace et efficient.
Pour ce faire, il doit se montrer proactif et
savoir anticiper les changements de demain,
ce qui passe notamment par une transposition
plus rapide de la législation européenne
au Luxembourg que dans d’autres pays
membres de l’Union européenne.
Un deuxième défi du secteur public réside
dans le maintien et le renforcement des compétences
techniques et comportementales de
son personnel dirigeant, à savoir ses hauts
fonctionnaires. Ici, force est de constater que
gérer un personnel n’est pas tâche facile dans
la mesure où la nouvelle génération des jeunes
dite «C» (Communication, Collaboration,
Connexion et Créativité) arrivant sur le marché
du travail ne présente parfois pas le
même degré de connaissances et de compétences
que celle de ses aînés. De surcroît,
cette nouvelle génération requiert plus d’interactivité
et de transparence ainsi qu’un
feedback continu sur la qualité de sa contribution
personnelle. Cette exigence plus marquée
des jeunes envers leurs chefs «chevronnés»
crée une attente à laquelle le style de
management «traditionnel» du secteur public
n’offre pas toujours les bonnes réponses.
Le troisième et dernier défi du secteur public
luxembourgeois réside dans sa capacité à
conduire des réformes, à se moderniser grâce
àl’implication de son personnel motivé pouvant
s’identifier aux objectifs stratégiques de
leurs chefs politiques. Ces défis sont certes
ambitieux mais les moyens budgétaires mis à
disposition par notre pays sont à la mesure des
efforts requis. Dans d’autres pays de l’OCDE,
le financement de la modernisation du secteur
public représente par contre le plus grand défi.
Dans ce contexte, il est souvent question
d’introduire une démarche de
«gestion par objectifs». Quelles sont
les étapes de cette démarche et ses facteurs
clés de succès?
Dans une démarche de «gestion par objectifs»,
tout ministre, chef ou directeur d’administration
doit formuler des objectifs stratégiques
à atteindre à moyen terme, qu’il doit
êtrecapable de décliner en objectifs organisationnels
par service, voire individuellement.
Pour cela, le personnel encadrant doit pouvoir
mobiliser son personnel et s’assurer de la compréhension
par ces derniers de la démarche et
des objectifs opérationnels à atteindre.
S’ensuit le déploiement d’un plan, revu à miparcours,
si nécessaire, puis un point sur les
objectifs réalisés en fin de période, qui courtle
plus souvent sur une année calendaire.
Les administrations qui revêtent un caractère
plus sophistiqué définissent par ailleurs un
inventaire de compétences composé de ce que
l’on dénomme «savoir-faire», soit les compétences
techniques, et «savoir-être», c’est-àdire
le comportement sur le lieu de travail, une
composante qui gagne en importance dans un
contexte toujours plus marqué par les échanges
interministériels et le besoin d’interactivité
requis par la jeune génération C.
In fine, la «gestion par objectifs» doit permettre
de traduire des objectifs organisationnels
en objectifs personnels et de pouvoir piloter
leur état d'avancement à travers l’évolution
des compétences managériales. Afin de
mesurer cette évolution, il faut créer une
documentation professionnelle alimentant la
gestion prévisionnelle des compétences.
En vue de couronner cette démarche du succès
qu’elle mérite, il faut combiner trois facteurs
clefs de succès: premièrement, la capacité
des ministres et hauts fonctionnaires à
définir des objectifs SMART (Spécifiques,
Mesurables, Acceptés, Réalisables et
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LG - Mars 2015