L'Essentiel Prépas n°12 - Décembre 2017

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DÉBAT © Kedge BS >>> suite de la page 13 → Un jour une EESC ? Kedge BS pourraitelle un jour devenir un établissement d’enseignement supérieur consulaire (EESC) ? Un sujet que José Milano a en tête : « Nous regardons ce que pourrait nous apporter ce statut notamment en observant nos confrères, mais ce n’est pas à l’ordre du jour ». Pour l’instant Kedge est labellisée EESPIG (Etablissement d'enseignement supérieur privé d'intérêt général), un statut peu compatible avec celui d’EESC. En plus de Bordeaux et Marseille, Kedge BS est également implantée à Paris. nous accordant une accréditation de 5 ans, sans aucun « below standard » ce qui est très rare. C’est le projet d’avenir porté par Kedge comme unité qui a emporté la conviction des accréditeurs. Nous suivons notre plan stratégique 2016-2020 en le réactualisant régulièrement en fonction des résultats pour responsabiliser nos équipes et nous ajuster aux évolutions du marché. Nous poursuivons notre transformation et avons pour objectif de contribuer à celle de notre éco-stystème. O. R : Kedge est challengée par des écoles, notamment Skema BS, qui proposent des modèles différents. Pourriez-vous vous en rapprocher en ouvrant par exemple plus de campus à l’étranger sachant que vous êtes installés en Chine ? J. M : Et également en Afrique, où nous pouvons nous appuyer sur notre campus de Dakar, une école très bien classée par "Jeune Afrique" et que nous comptons encore renforcer. Mais d’abord pour y recevoir des étudiants africains. Nous nous positionnons sur un autre modèle que Skema. En Chine nous sommes déjà un acteur reconnu – notre MBA y est classé à la 37 e place par le "Financial Times" - avec un potentiel de développement considérable. À Suzhou, près de Shanghai, nous intégrons chaque année une promotion importante d’étudiants chinois au sein de l’Institut franco-chinois « finance, économie et gestion » que nous avons créé avec l’université Renmin et les universités Paris-Sorbonne et Paul-Valéry de Montpellier. Des étudiants d’excellent niveau qui nous choisissent alors que leurs résultats leur permettraient d’intégrer des universités du top 10 chinois. Nous y recevons également un grand nombre d’étudiants du programme grande école venant de nos campus français afin qu’il y ait une vraie mixité de profils à l’IFC Renmin. Aujourd’hui nous menons un nouveau projet d’IFC en compagnie de l’Académie nationale des Beaux-Arts de Pékin – qui fait partie du top 3 mondial dans sa discipline - Paris-Sorbonne, les Arts Déco et le Musée d’Orsay pour développer une filière de management des entreprises culturelles. Nous sommes une ETI qui s’internationalise avec la capacité de gérer des consortiums internationaux. O. R : Ce ne serait pas plus logique de monter ces projets avec les universités d’Aix-Marseille et Bordeaux ? J. M : Nous le faisons aussi. Le master « Vin » par exemple est réalisé en partenariat avec l’Institut des sciences de la vigne et du vin (ISVV) de l’université de Bordeaux. Il faut se retrouver sur des projets. Cela peut se faire avec les universités de nos territoires, mais cela ne doit pas nous empêcher d’aller trouver des compétences ailleurs en compagnie de dirigeants avec lesquels nous entretenons d’excellentes relations. O. R : Quel regard jetez-vous sur les communautés d'universités et d'établissements (Comue) ? J. M : Les Comue participent d’une politique nécessaire à la dynamique de nos territoires, et nous sommes d’ailleurs ravis d’être membre de la Comue Aquitaine et travaillons étroitement avec Aix-Marseille Université en PACA. Comment se pilotent opérationnellement des ensembles qui semblent être de bonnes idées sur le papier ? Dans un pays comme la France, le danger est que nos tendances bureaucratiques l’emportent. Pour donner du sens aux Comue, il faut d’abord développer des projets concrets pour éviter ce que le sociologue Norbert Alter a parfaitement analysé comme la « lassitude des acteurs de l’innovation » si les organisations l’empêchent. La réussite des Comue passera sûrement, comme dans certaines entreprises, par un modèle d’innovation par business units dédiées que l’on analyse très bien dans les sciences de gestion. O. R : L’executive education paraît la piste de développement la plus prometteuse. Où en êtes-vous ? J. M : Nous réalisons une croissance de 30 % cette année avec un chiffre d’affaires qui atteint les 8 millions d’euros (sur 110 M€ en tout). Nous pouvons encore largement progresser comme à Bordeaux où nous avons procédé par croissance externe et possédons aujourd'hui 15 % du marché. À Paris, notre développement a été plus rapide qu’attendu et nous voulons déménager pour disposer de locaux beaucoup plus importants et adaptés à cette activité. Comme nous y a engagés la loi de 2014 sur la formation professionnelle, nous avons apporté de la modularité dans nos programmes afin de proposer nos diplômes sous forme de certificats. L’executive education a aussi la vertu de confronter les enseignants aux demandes des entreprises et d’ouvrir ainsi de nouveaux terrains de recherche. Elle nous permet également de tester des pédagogies particulières, notamment grâce au digital. Aujourd'hui si nous avons reconquis l’un des principaux armateurs mondiaux, CMA-CGM, c’est grâce à notre capacité à délivrer des programmes en France et à l’étranger en supply chain management et maritime. C’est donc une combinaison de compétences qui fait la différence. O. R : Il y a des domaines particuliers dans lesquels vous vous sentez le plus légitime pour développer votre formation continue ? J. M : Nous cherchons à nous développer autour de nos expertises qui sont particulièrement fortes dans la supply chain management, le marketing and brand management et la RSE (responsabilité sociale des entreprises). Dans ces domaines d’excellence, nous sommes au coude à coude avec les meilleurs acteurs européens en termes de production de recherche académique. Et nous avons d’autres domaines d’expertise en plein développement dans le vin, les industries culturelles, la santé, l’entrepreneuriat ou encore la finance autrement. O. R : Vous parlez management organisationnel. Mais comment faut-il gérer une école de management ? J. M : Une école de management se caractérise par la diversité et la complémentarité de son encadrement qui comprend aussi bien des enseignants-chercheurs - 180 chez Kedge - demandeurs d’implication que des équipes support souvent composées de profils variés issus du monde de l’entreprise et du milieu consulaire. Le comité de direction d’une école doit être le reflet de cette diversité : un corps professoral indispensable qui s’appuie sur des fonctions support professionnelles. Nous devons travailler tous ensemble pour faire réussir cette entreprise académique. J’apprécie beaucoup ce proverbe africain qui dit « Si tu veux aller vite, vas-y seul mais si tu veux aller loin, alors va avec les autres ». n L’ESSENTIEL DU SUP | PRÉPAS 14 DÉCEMBRE <strong>2017</strong> | N°12
D O S S I E R © HEADway Dominique Seux des « Echos » recevait Alice Guilhon (Kedge BS), Donald Brydent (Prêt d’Union), David Simonnet (Axyntis), Julien Henault (Mazars) et Jean-Louis Chauve (professeur en CPGE) pour le deuxième débat des rencontres annuelles de l’APHEC. Quel continuum des classes prépas aux Grandes Écoles ? Depuis quelques mois, un groupe de travail, mêlant professeurs de prépas et responsables des grandes écoles, réfléchit à l’amélioration du continuum CPGE-Grandes Écoles. Le 17 novembre l’APHEC organisait justement la deuxième édition de ses rencontres annuelles dans les locaux de l’ESCP Europe sur la thématique « La filière classes prépas - grandes écoles de management : un parcours gagnant ». L’occasion de faire le point sur l’avenir d’une filière qui cherche à s’affirmer comme telle. >>> suite page 16 L’ESSENTIEL DU SUP | PRÉPAS 15 DÉCEMBRE <strong>2017</strong> | N°12
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