Production Maintenance n°46

Management
Le cabinet Performance & Management
Performance & Management (P&M)est un cabinet de conseil qui accompagne des projets
de conduite du changement. À ses débuts, en 1996, P&M est surtout intervenu dans le
domaine de la sous-traitance automobile : ces projets ont forgé l’ADN d’un cabinet qui
s’est résolument orienté vers l’amélioration des performances opérationnelles. En 2003,
P&M intervient pour ses premiers clients dans le secteur aéronautique, une activité qui
s’est étendue jusqu’au secteur spatial. En 2006, la société intervient dans le monde de
l’Oil & Gas : depuis, une vingtaine de projets ont été conduits avec des majors et des
partenaires de rang 1 de cette industrie, onshore et offshore. À ce jour, P&M a mené plus
de 200 projets industriels.
efforts doivent se conjuguer pour limiter légier le terrain et maintenir des pratiques
les interventions à leur juste nécessaire. simples : une préparation efficace des
En cela, le déploiement du pilier 5 « Maintenance
à la conception » reste un levier une étape préalable de visite conjointe
ordres de travaux ne peut se faire sans
puissant pour atteindre un niveau haut sur le terrain ; la maintenance conditionnelle
est un levier efficace pour atteindre
de performance et de sécurité des personnes.
une meilleur fiabilité et favoriser la sécurité
des personnes à condition d’être Dans tous les cas, je pense qu’il faut privi-
en
priorité portée par une présence terrain
(mise en place de ronde, de tour d’atelier,
d’inspection) permettant l’identification au
plus tôt des écarts par rapport aux standards
de fonctionnement, la correction
et la limitation des risques en terme de
sécurité.
Il est nécessaire d’extraire la maintenance
de son enclave technique par la
mise en place d’un système de management
robuste permettant l’amélioration
continue des pratiques et paradoxalement
le maintien des savoirs techniques :
les problématiques en maintenance sont
rarement techniques, souvent humaines.
Propos recueillis par Olivier Guillon
Retour d’expérience
Intégrer la maintenance à chaque étape d’un projet
Les méthodes proprement dites de « management » présentent souvent l’inconvénient d’être réduites à l’état de discours
et de n’être mises que très rarement en pratique. S’il ne faut en rien négliger la pertinence des démarches TPM,
Lean Management et autres MTBF, le retour d’expérience s’avère bien plus concret et riche en exemples de mises en
application en milieu industriel. Responsable maintenance de Sonara, la raffinerie de Limbe (Cameroun), Nana Arthur
fait part de la mise en œuvre des actifs organisationnels de maintenance dans le déploiement d’un projet industriel.
De manière à bien expliquer sa démarche,
Nana Arthur illustre son
propos à partir d’une image : celle représentant
un chef de projet qui, malgré
l’assurance d’avoir bien terminé son travail,
se trouve amputé d’un bras et d’une
jambe ! Drôle d’entrée en matière... Elle
est pourtant l’image de nombreux projets
menés sans plan de projet. « L’idée est
de dire que ce qui compte, ce n’est pas
tant la finalité du projet mais la manière
dont on va le mener à bien pour qu’il soit
véritablement efficace ». Pour définir le
projet, il convient d’adopter l’approche
issue du Project Management Institut, la
plus importante école de management
de projet des États-Unis, qui considère le
projet comme une initiative temporaire ;
« cela veut dire qu’il y a un début et une
fin du projet. L’autre aspect que revêt le
caractère temporaire du projet est que les
idées peuvent évoluer tout au long de son
élaboration. Peuvent en effet apparaître
lors du déploiement une crise, la loi du
marché, des modifications des installations,
de nouvelles évolutions liées à la
production etc. ». Ensuite, Nana Arthur
rappelle qu’il faut produire un bien et un
service unique ; le projet n’est qu’une
étape et prend fin à un moment donné,
pas le produit. Enfin, il ne faut en rien négliger
l’aspect incertain du projet.
La question que l’on est amené à se poser
est la suivante : en quoi peut-on dire
que le projet est un succès ? L’image de
départ en dit long : le projet est terminé,
même si les conséquences peuvent être
désastreuses. « Pour nous, le projet est
un succès si, d’une part il est satisfaisant
en termes de délais et de coûts, d’autre
part si le client est pleinement satisfait.
Ce second aspect est beaucoup plus diffi-
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