outsourcing - Formazione e Sicurezza
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Questa è stata la mia tesi di<br />
laurea in economia aziendale. E<br />
frutto di un potpourì tra vari<br />
articoli di riviste specializzate, materiale<br />
tratto da internet e libri. Il libro dal<br />
quale ho tratto maggiormente<br />
“ispirazione” (soprattutto per il quarto<br />
capitolo) non è stato citato in<br />
bibiliografia per ovvi motivi. Il quinto<br />
capitolo relativo ad un caso aziendale<br />
(per la precisione una banca del nordest)<br />
è stato da me cancellato. Ho deciso di<br />
mettere questo lavoro in rete in quanto<br />
credo nella libera circolazione delle idee.<br />
http://creativecommons.org/<br />
1
Indice<br />
......................................................................................................................................... 4<br />
......................................................................................................................................... 4<br />
......................................................................................................................................... 4<br />
Introduzione......................................................................................................................5<br />
Capitolo I.......................................................................................................................... 8<br />
1.1 Introduzione........................................................................................................... 8<br />
1.2 Concetto generale e definizioni..............................................................................9<br />
1.3 Cenni storici.........................................................................................................11<br />
1.4 Le tre dimensioni dell’<strong>outsourcing</strong>...................................................................... 12<br />
1.4.2 Oggetto del trasferimento.............................................................................13<br />
1.4.3 Ampiezza delle condivisioni tra azienda e outsourcer................................ 14<br />
1.5 Classificazione delle diverse forme di <strong>outsourcing</strong>............................................. 15<br />
1.5.1 L'<strong>outsourcing</strong> tradizionale............................................................................ 16<br />
1.5.2 L’<strong>outsourcing</strong> tattico.................................................................................... 16<br />
1.5.3 L’<strong>outsourcing</strong> di soluzione...........................................................................16<br />
1.5.4 L’<strong>outsourcing</strong> strategico...............................................................................17<br />
1.6 Che cosa spinge un azienda ad adottare l’<strong>outsourcing</strong>.........................................17<br />
1.6.1 Riduzione dei costi operativi........................................................................18<br />
1.6.2 Focalizzazione sul core-business................................................................. 19<br />
1.6.3 Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi consentito dalla<br />
esperienza di carattere internazionale del provider........................................19<br />
1.6.4 Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle risorse.......21<br />
1.6.5 Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda..................21<br />
1.6.6 Accelerazione dei benefici di reengineering ............................................... 22<br />
1.6.7 Riduzione del “time to market”....................................................................22<br />
1.6.8 Riduzione dei rischi......................................................................................23<br />
1.6.9 Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale............. 23<br />
1.6.10 Situazione di difficoltà finanziaria............................................................ 24<br />
3
1.7 Gli ambiti di applicazione dell’<strong>outsourcing</strong>.........................................................25<br />
1.8 Vantaggi che derivano dall introduzione dell’ <strong>outsourcing</strong>................................ 28<br />
1.9 Conclusioni.......................................................................................................... 29<br />
Capitolo II.......................................................................................................................32<br />
2.1 Introduzione......................................................................................................... 32<br />
2.2 Scelta dei processi da esternalizzare.................................................................... 34<br />
2.2.1 Definizioni delle core competences e del core business.............................. 34<br />
2.2.2 Business Process Reengineering e Core competences................................. 36<br />
2.2.3 Benchmarking e core competencies............................................................. 38<br />
2.3 Il portafoglio delle competenze............................................................................40<br />
2.3.1 Le competenze standard............................................................................... 42<br />
2.3.2 Divari di competenza................................................................................... 42<br />
2.3.3 Potenziali di competenza..............................................................................42<br />
2.3.4 Competenze distintive..................................................................................43<br />
2.4 Implicazioni del portafoglio delle competenze per l'<strong>outsourcing</strong> strategico.......43<br />
2.5 L'impatto dell'<strong>outsourcing</strong> sulla struttura dei costi e sul rischio ......................... 44<br />
2.6 I costi esterni dell'<strong>outsourcing</strong> strategico............................................................. 47<br />
2.7 Costi transazionali................................................................................................48<br />
2.8 I vantaggi economici dell'<strong>outsourcing</strong> sotto il profilo gestionale........................ 51<br />
2.9 Conclusioni.......................................................................................................... 54<br />
Capitolo III......................................................................................................................56<br />
3.1 Introduzione......................................................................................................... 56<br />
3.2 Scelta dell'outsourcer........................................................................................... 57<br />
3.3 La complessità della negoziazione del contratto .................................................59<br />
3.3.1 Le tipologie di accordi di <strong>outsourcing</strong>..........................................................62<br />
3.4 Controllo delle prestazioni...................................................................................62<br />
3.4.1 Valutazione delle prestazioni....................................................................... 64<br />
3.5 Difficoltà nella gestione del fenomeno................................................................ 65<br />
3.5.1 I rischi di ordine economico.........................................................................65<br />
3.5.2 I rischi di ordine strategico...........................................................................66<br />
3.5.3 I rischi di ordine operativo........................................................................... 67<br />
3.6 Il modello organizzativo di Mintzberg.................................................................70<br />
4
3.7 Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito ad una strategia di<br />
<strong>outsourcing</strong>.......................................................................................................... 72<br />
3.8 Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg......................................... 76<br />
3.8.1 La struttura semplice.................................................................................... 77<br />
3.8.2 La burocrazia meccanica.............................................................................. 77<br />
3.8.3 La soluzione divisionale...............................................................................78<br />
3.8.4 La burocrazia professionale..........................................................................79<br />
3.8.5 L'adhocrazia..................................................................................................79<br />
3.9 Come si pone un impresa che adotta l'<strong>outsourcing</strong> rispetto alle cinque<br />
configurazioni di Mintzberg................................................................................80<br />
3.10 Outsourcing e catena del valore......................................................................... 82<br />
3.10.1 Diverso grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del<br />
fornitore......................................................................................................... 84<br />
3.11 Conclusioni........................................................................................................ 88<br />
Capitolo IV..................................................................................................................... 90<br />
4.1 Introduzione......................................................................................................... 90<br />
4.2 Mutamenti degli scenari competitivi....................................................................91<br />
4.3 Il sistema bancario italiano...................................................................................93<br />
4.4 I nuovi modelli di relazione con il mercato......................................................... 95<br />
4.5 L'applicazione del BPR per la riorganizzazione interna...................................... 97<br />
4.5.1 I processi bancari..........................................................................................98<br />
4.6 Le banche e l'<strong>outsourcing</strong> stratgico...................................................................... 99<br />
4.6.1 L'<strong>outsourcing</strong> strategico e le banche italiane..............................................100<br />
4.7 L'<strong>outsourcing</strong> del sistema informativo...............................................................102<br />
4.8 Outsourcing nell'area del credito.......................................................................105<br />
4.8.1 L'<strong>outsourcing</strong> della gestione delle tecniche di credit scoring.....................105<br />
4.8.2 L'<strong>outsourcing</strong> di alcune procedure di recupero crediti............................... 108<br />
4.8.3 L'<strong>outsourcing</strong> della cartolarizzazione dei crediti........................................109<br />
4.9 Sistema dei controlli.......................................................................................... 111<br />
4.10 Conclusioni...................................................................................................... 113<br />
Conclusioni...................................................................................................................116<br />
Bibliografia................................................................................................................... 121<br />
5
Introduzione<br />
Da una quindicina di anni i mercati industriali continuano a sperimentare<br />
un’evoluzione notevole al fine di procedere di pari passo con l’economia di mercato<br />
che impone:<br />
una corsa all’innovazione che si traduce in un accelerazione dello sviluppo dei<br />
nuovi prodotti al fine di soddisfare le richieste dei consumatori in termini di<br />
varietà e flessibilità;<br />
una drastica riduzione dei tempi di produzione (time to market);<br />
un’ottimizzazione della qualità dei prodotti;<br />
una ricerca permanente della redditività in termini finanziari;<br />
Questi elementi traducono la volontà delle imprese di poter disporre di un<br />
vantaggio concorrenziale, che spesso assume la connotazione di una vera e propria<br />
condizione di sopravvivenza. Le imprese hanno posto la loro attenzione ed i loro sforzi<br />
sull’ attività di base (core competencies), ricercando all’esterno competenze diverse e<br />
specifiche.<br />
Questa scelta strategica di disimpegno totale o parziale viene definita<br />
“<strong>outsourcing</strong>”<br />
L'utilizzo sempre più frequente di espressioni quali: globalizzazione, deregulation e<br />
ampliamento del “mercato-ambiente” di riferimento è volto a sottolineare un<br />
ampliamento del mercato e parallelamente un aumento del numero dei potenziali<br />
acquirenti di prodotti e servizi.<br />
E' ovvio che prendendo come riferimento un mercato di dimensioni maggiori il<br />
numero dei potenziali clienti aumenta ma le imprese non devono dimenticare che<br />
assieme a questo, aumenta anche il numero delle proposte di vendita fatte dalla<br />
concorrenza ma soprattutto cambiano i comportamenti. Proprio per questo motivo,<br />
7
l'aspetto strategicamente importante del cambiamento non è tanto l'aumento del numero<br />
degli operatori economici (operatori che comprano e che vendono) quanto il mutamento<br />
di quest'ultimi o cambiamento di tipo “logico”.<br />
Identificando l'<strong>outsourcing</strong> come una scelta di tipo logico e dunque con implicazioni<br />
anche di natura organizzativa, con il presente lavoro, abbiamo cercato di approfondire<br />
la conoscenza del significato concettuale ed operativo della parola <strong>outsourcing</strong>. In<br />
modo da comprendere meglio sia la praticabilità della scelta sia le implicazioni in<br />
chiave organizzativa.<br />
Il lavoro si compone di quattro capitoli: nel primo capitolo viene dato uno sguardo<br />
d'insieme al fenomeno dell'<strong>outsourcing</strong> ovvero vengono date alcune definizioni e<br />
classificazioni del fenomeno e vengono spiegati quali sono i motivi che spingono alla<br />
sua adozione.<br />
Il secondo capitolo descrive quale dovrebbe essere il processo da seguire per la<br />
scelta dei processi da esternalizzare e quale aiuto può fornire il portafoglio delle<br />
competenze in questa fase, nella seconda parte del capitolo si analizza l'impatto<br />
dell'<strong>outsourcing</strong> sulla struttura dei costi.<br />
Il terzo capitolo affronta la fase relativa alla scelta dell'outsourcer ed al controllo<br />
dell'output da questi prodotto e le eventuali difficoltà che potrebbero insorgere. Nella<br />
seconda parte del capitolo vengono analizzate le implicazioni organizzative per<br />
l'azienda che opta per l'<strong>outsourcing</strong> facendo riferimento alla struttura organizzativa di<br />
Mintzberg.<br />
Nel quarto capitolo, dopo un breve analisi del sistema bancario, vengono analizzate<br />
le principali applicazioni dell'<strong>outsourcing</strong> strategico del suddetto ambito e quali sono le<br />
principali tipologie di applicazione di questa modalità di organizzazione.<br />
Il quinto capitolo è stato dedicato ad un anlisi delle attività esternalizzate dall'unica<br />
delle banche regionali che si è mantenuta autonoma nello scenario caratterizzato da<br />
fusioni ed acquisizioni degli ultimi anni: ****************<br />
8
Capitolo I<br />
Outsourcing: uno sguardo d'insieme<br />
1.1 Introduzione<br />
Il presente capitolo funge da introduzione generale all'argomento “<strong>outsourcing</strong>”,<br />
esso mira a spiegare il significato concettuale di questo termine (paragrafo 1.2) e quale<br />
è stata la sua evoluzione storica (paragrafo 1.3). Nel paragrafo 1.4 sono state analizzate<br />
le tre dimensioni dell'<strong>outsourcing</strong> ovvero la forma operativa (sottoparagrafo 1.4.1),<br />
l'oggetto del trasferimento (sottoparagrafo 1.4.2) e l'ampiezza delle condivisioni con<br />
l'outsourcer (sottoparagrafo 1.4.3). Il paragrafo 1.5 esamina in dettaglio quali sono le<br />
classificazioni delle varie forme di <strong>outsourcing</strong> in base alla vicinanza al core business<br />
ed alla complessità dell'attività che viene ceduta, da questa classificazione emergono<br />
quattro tipologie di <strong>outsourcing</strong> ovvero <strong>outsourcing</strong> tradizionale (1.5.1), tattico (1.5.2),<br />
di soluzione (1.5.3), strategico (1.5.4). Per capire il fenomeno “<strong>outsourcing</strong>” è<br />
10
necessario capire quali sono le leve che spingono alla sua adozione (paragrafo 1.6), le<br />
principali motivazioni sono dieci ed ognuna di queste viene trattata nel vari<br />
sottoparagrafi del paragrafo 1.6 . Il paragrafo 1.7 tratta sinteticamente quali sono i<br />
settori che fino ad oggi hanno riscontrato un maggior ricorso all'esternalizzazione. Il<br />
capitolo si chiude con un paragrafo (1.8) che analizza quali possono essere i vantaggi<br />
conseguenti al ricorso all'<strong>outsourcing</strong>.<br />
1.2 Concetto generale e definizioni<br />
La parola “<strong>outsourcing</strong>” è la contrazione dell’inglese “outside resourcing”,<br />
procurarsi all’esterno.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> può essere definito come quella “particolare modalità di<br />
esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di attività, strategiche<br />
e non, e che si fonda sulla costituzione di partnership tra l’azienda che esternalizza e<br />
una azienda già presente sul mercato in qualità di specialista” (Arcari, 1996).<br />
L’<strong>outsourcing</strong> viene anche definito come : “il processo attraverso il quale le<br />
aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente con trasferimento<br />
dell’intero settore di attività), per un periodo contrattualmente definito, la gestione<br />
operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all’interno” (Boin et al., 1998);<br />
“Modalità di organizzazione esterna dei servizi per la cui attuazione è necessario<br />
formalizzare tra l’impresa che esternalizza (outsourcee) ed una società già operante in<br />
quel settore specifico (outsourcer),una serie di contratti associativi e/o di scambio che<br />
impegnano le parti in investimenti congiunti ed in forme di collaborazione sul piano<br />
della progettazione e/o della produzione dei servizi oggetto dello scambio stesso”<br />
(Giacomazzi ,1998); “l’assegnazione stabile ad un fornitore esterno della gestione<br />
operativa di una o più funzioni aziendali con responsabilità totale sui risultati”<br />
(Boisseau , 1990).<br />
Come si può notare dalle definizioni sopra riportate l’<strong>outsourcing</strong> si differenzia<br />
dalle altre forme di esternalizzazione in quanto presuppone una relazione tra<br />
committente e fornitore molto più intensa: ciò è dimostrato dal fatto che i rapporti tra<br />
l’outsourcee (impresa che esternalizza) e l’outsourcer (l’azienda alla quale è ceduta<br />
11
l’attività) si basano su relazioni sia di mercato che di cooperazione in quanto tra<br />
committente e fornitore viene stipulato un contratto che prevede un coinvolgimento<br />
strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. In sostanza si può parlare di<br />
un’alleanza strategica temporanea basata sul riconoscimento delle reciproche<br />
competenze, sulla volontà di stabilire una effettiva collaborazione e sulla disponibilità<br />
di sviluppare relazioni corrette e trasparenti.<br />
Espresso in questi termini l’<strong>outsourcing</strong> può sembrare una formula magica che<br />
funge da “toccasana” per le imprese: per svolgere meglio la propria attività primaria è<br />
sufficiente delegare ad altri le attività di supporto; in realtà un assunto così semplice<br />
nasconde problematiche molto complesse perché all’impresa viene chiesto di cambiare<br />
il modo di fare business.<br />
Ciò comporta enormi cambiamenti sia a livello organizzativo che strategico ma<br />
soprattutto l’impresa deve avere fiducia nei propri fornitori considerandoli come dei<br />
“partner” e non come dei concorrenti alla reazione del valore aggiunto.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e<br />
strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione negli ultimi quindici anni e<br />
che, in base ad autorevoli proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e<br />
nelle sue varie applicazioni per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, senza<br />
distinzione di tipo di industria, dimensione o missione aziendale.<br />
1.3 Cenni storici<br />
Il processo di <strong>outsourcing</strong> non è una moda manageriale che si è imposta negli<br />
ultimi anni, se guardiamo al passato ci accorgiamo che molte attività economiche erano<br />
organizzate proprio secondo questa logica: nel Medioevo e nel Rinascimento le attività<br />
economiche del comparto tessile erano organizzate da mercanti imprenditori che<br />
acquistavano le materie prime ed i coloranti da varie regioni del mondo e le affidavano<br />
ai vari artigiani specializzati nelle diverse fasi della produzione; nel Seicento e<br />
Settecento la produzione dello zucchero, business fondamentale del periodo, era di<br />
nuovo distribuita in numerose fasi e l’imprenditore principale deteneva solamente il<br />
controllo complessivo del ciclo; l’industria inglese dell’Ottocento era soltanto il punto<br />
di coordinamento di una rete di attività esternalizzate, spesso distribuite a livello<br />
12
mondiale.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> è notevolmente cresciuto come fenomeno dopo la seconda guerra<br />
mondiale ed in modo particolare negli anni novanta del XX secolo. I processi di<br />
<strong>outsourcing</strong> hanno avuto la loro prima applicazione su larga scala nelle imprese<br />
giapponesi ed in particolare nei grandi “keiretsu”, con la creazione di rapporti molto<br />
stretti tra imprese e fornitori.<br />
Nei paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l’<strong>outsourcing</strong> ha acquisito<br />
fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell’ industria<br />
automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello<br />
sviluppo di aree complementari al core business 1 , decisero di adottare come soluzione<br />
fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l’<strong>outsourcing</strong>. Il principio<br />
era semplice: fare fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, al fine di ridurre i costi,<br />
ottenere dei miglioramenti della qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha<br />
bisogno liberando così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera<br />
attività d’impresa.<br />
In Italia il decentramento produttivo ha acquistato importanza a partire dalla fine<br />
degli anni sessanta, in relazione al tentativo delle imprese di risolvere i rilevanti<br />
problemi di costi e quelli sindacali legati alla caduta delle barriere doganali, al crescere<br />
del tasso di inflazione ed alla turbolenza sindacale. Una nuova ondata di decentramento<br />
è in atto negli ultimi anni in relazione al mutamento dei dati della lotta concorrenziale e<br />
alle peculiari caratteristiche che ha assunto nel nostro modello di sviluppo.<br />
1.4 Le tre dimensioni dell’<strong>outsourcing</strong><br />
L’<strong>outsourcing</strong> può esplicitarsi attraverso numerose modalità, le quali, in sostanza,<br />
possono essere ricondotte a tre dimensioni strettamente interconnesse tra di loro.<br />
1 L’espressione “core business” verrà spiegata dettagliatamente nel paragrafo 2.2.1 a pagina 34<br />
13
Fonte: De Paolis A. (2000), “Outsourcing E Valorizzazione Delle Competenze” , ed. Franco<br />
Angeli. Milano.<br />
1.4.1Forma di esternalizzazione<br />
Una strategia di <strong>outsourcing</strong> può concretizzarsi attraverso:<br />
L’affidamento dell’attività, di parti di attività, di rami di azienda ad una realtà<br />
esterna che già svolge suddette funzioni, con o senza l’utilizzo di strumenti di<br />
partnership azionaria;<br />
Figura 1.1 : Le tre dimensioni dell'<strong>outsourcing</strong><br />
La costituzione di unità aziendali ad hoc, dotate di autonomia giuridica, che<br />
hanno come missione quella di erogare specifici servizi che l’azienda<br />
precedentemente svolgeva al suo interno. In questo caso si possono riscontrare<br />
condizioni , ad esempio, in cui un’azienda o più aziende facenti parte di uno<br />
stesso gruppo decide di enucleare un servizio o un’attività costituendo<br />
un’apposita società outsourcer, controllata interamente dall’azienda stessa e<br />
14
destinata ad operare esclusivamente nello specifico segmento a livello captive.<br />
Tale modello potrebbe evolversi in quanto le competenze e le capacità acquistate<br />
dalla società outsourcer potrebbero essere riutilizzate per entrare sul mercato<br />
esterno e fornire il servizio o prodotto non solamente alle società del gruppo o<br />
alla società madre, ma anche ad altri clienti, perdendo, così la sua natura captive<br />
e prevedendo anche modifiche degli assetti di controllo azionario, dovute<br />
all’ingresso nella platea azionaria dell’ azienda fornitrice del servizio anche di<br />
altri clienti o utilizzatori.<br />
Inoltre è frequente il caso di partnership azionaria (in una società appositamnete<br />
costituita), tra la realtà aziendale che esternalizza l’attività e lo specialista del servizio<br />
offerto in <strong>outsourcing</strong>.<br />
1.4.2 Oggetto del trasferimento<br />
Compatibilmente con una propedeutica analisi delle competenze distintive (o core)<br />
nell’ambito del Business system aziendale, l’<strong>outsourcing</strong> può interessare:<br />
parte o componente del processo produttivo;<br />
intere fasi del processo produttivo;<br />
attività ausiliarie;<br />
attività di supporto;<br />
fasi elementari di centri funzionali;<br />
processi di natura interfunzionale.<br />
1.4.3Ampiezza delle condivisioni tra azienda e outsourcer<br />
Una strategia di <strong>outsourcing</strong> può sottintendere diverse modalità di legame con il<br />
partner/fornitore del servizio o del prodotto che si decide di esternalizzare. Il rapporto<br />
riveste caratteristiche:<br />
durature e strutturali, dove i reciproci interessi del cliente e dell’outsourcer si<br />
concretizzano in forme di collaborazione di lungo periodo regolate normalmente<br />
da contratti pluriennali e/o da partnership azionarie e comporta significative<br />
15
condivisioni di obiettivi economici e strategici, nonché impegni congiunti per lo<br />
sviluppo del servizio affidato in ousourcing;<br />
contingenti o occasionali, dove cliente ed outsourcer sono legati da un accordo<br />
stipulato per risolvere specifiche esigenze, in genere non ripetitive, collegate a<br />
processi di bassa complessità e per fini quasi esclusivamente di contenimento di<br />
costi.<br />
1.5 Classificazione delle diverse forme di <strong>outsourcing</strong><br />
Figura 1.2: Le quattro tipologie di <strong>outsourcing</strong><br />
Fonte: Accabi C., Lopez L. (1995), “Outsourcing Estremo per Situazioni Complesse” in<br />
L'impresa, n.10<br />
Il fenomeno dell’<strong>outsourcing</strong> puo' essere classificato in base alla vicinanza delle<br />
attività da esternalizzare al core business ed alla complessità gestionale di tali attività.<br />
Il primo criterio da considerare è la vicinanza delle attività, oggetto di<br />
esternalizzazione, al core business: in ogni azienda esistono processi che caratterizzano<br />
il business ed altri che possono essere definiti “di supporto” o commodity.<br />
Naturalmente non vi può essere una netta separazione tra le due categorie, dal momento<br />
che le attività che per una azienda risultano essere “di supporto”, in un’altra<br />
rappresentano la parte integrante del core business; un esempio può essere costituito dal<br />
16
processo di distribuzione, che in un azienda manifatturiera è “di supporto” ai processi<br />
di produzione, mentre costituisce il core business per un operatore logistico.<br />
L’altro parametro di riferimento è il grado di complessità gestionale delle attività<br />
da cedere all’esterno: la complessità è destinata ad aumentare all’aumentare del numero<br />
di attività da cui risulta composto un processo e all’aumentare del numero di interazioni<br />
e di relazioni che interessano le attività del processo.<br />
Combinando queste due dimensioni,vicinanza al core business e complessità, si<br />
possono individuare quattro tipologie di <strong>outsourcing</strong>: tradizionale, tattico, di soluzione<br />
e strategica.<br />
1.5.1L'<strong>outsourcing</strong> tradizionale<br />
Nell’<strong>outsourcing</strong> tradizionale le attività che vengono esternalizzate risultano essere<br />
di supporto e conseguentemente non rilevanti ai fini della competitività aziendale, esse<br />
presentano un basso grado di complessità gestionale come può essere la gestione delle<br />
paghe, i servizi di sicurezza ed in generale tutte le attività connesse ai servizi comuni.<br />
Le modalità dell’<strong>outsourcing</strong> sono affini a quelle che caratterizzano la subfornitura<br />
e poiché tali attività non hanno un impatto rilevante sulla gestione dell’ azienda,<br />
possono essere affidate all'esterno senza la necessità di sviluppare una cooperazione<br />
strategica tra outsourcer ed outsourcee. In tale ambito generalmente si è soliti ricorrere<br />
a società di servizi che già forniscono lo stesso genere di prestazioni che si vuole<br />
esternalizzare ad altri clienti. Queste società di servizi in conseguenza agli stimoli loro<br />
imposti dal mercato e le esperienze maturate riescono ad offrire servizi di qualità<br />
migliore a costi più bassi rispetto la gestione interna.<br />
1.5.2L’<strong>outsourcing</strong> tattico<br />
L’<strong>outsourcing</strong> tattico corrisponde a situazioni di elevata complessità dal punto di<br />
vista gestionale ma prevedono il coinvolgimento di attività distanti dal core business,<br />
un esempio di tale tipo di tali attività è dato dalla formazione del personale e lo<br />
sviluppo dei sistemi informativi. In questo caso non è opportuno realizzare operazioni<br />
di <strong>outsourcing</strong> in modo indifferenziato soprattutto poiché un alto livello di questi<br />
processi può contribuire al raggiungimento di vantaggi competitivi. Si rende quindi<br />
necessario che l’outsourcee affidi all’impresa esterna la parziale o totale gestione<br />
17
dell’area interessata mantenendo comunque al suo interno la funzione di controllo dei<br />
processi.<br />
1.5.3L’<strong>outsourcing</strong> di soluzione<br />
L’<strong>outsourcing</strong> di soluzione riguarda processi caratterizzati da bassa complessità<br />
gestionale ed attività prossime al core business. Nel settore tessile, ad esempio, questo<br />
tipo di attività è rappresentato dal confezionamento di un abito disegnato da un altra<br />
azienda; in questa tipologia di ousourcing è necessario che si crei tra le due aziende una<br />
visione comune degli obiettivi strategici ed operativi.<br />
1.5.4L’<strong>outsourcing</strong> strategico<br />
L’<strong>outsourcing</strong> strategico viene realizzato dalle imprese che decidono di affidare<br />
all’esterno attività con elevata complessità gestionale e spesso molto vicine al core<br />
business, con lo scopo di focalizzare le risorse chiave su una serie di competenze<br />
distintive. In questa tipologia di <strong>outsourcing</strong> non viene semplicemente a crearsi un<br />
rapporto di fornitura bensì un rapporto di partnership, basato sulla collaborazione, sulla<br />
reciproca fiducia e sulla trasparenza delle informazioni tra cliente e fornitore. Gli<br />
accordi che regoleranno i rapporti con i fornitori non saranno più di breve periodo ed il<br />
prezzo non sarà più assunto come unica variabile determinante nella scelta del partner;<br />
si creeranno delle alleanze che comportano investimenti congiunti in grado di<br />
coinvolgere fornitori ed utenti sul piano della co-progettazione e della co-produzione<br />
dei servizi. Ne consegue che l’<strong>outsourcing</strong> strategico rappresenta la forma di<br />
esternalizzazione più complessa poiché comporta l’integrazione di culture aziendali<br />
spesso dissimili che assieme si troveranno a dover affrontare problemi rilevanti quali<br />
possono essere: il trasferimento del personale, la definizione delle regole contrattuali e<br />
la valutazione della performance.<br />
1.6 Che cosa spinge un azienda ad adottare l’<strong>outsourcing</strong><br />
Esaminiamo ora le ragioni che portano all’introduzione dell'<strong>outsourcing</strong> così come<br />
emergono dalle testimonianze dirette delle imprese che hanno sperimentato questo tipo<br />
di organizzazione. Questa analisi si basa su uno studio condotto dal The Outsourcing<br />
18
Institute su un campione di 1200 imprese statunitensi che ha portato ad identificare le<br />
dieci principali motivazioni che inducono all’<strong>outsourcing</strong>.<br />
Difficoltà nella gestione di alcune funzioni 11%<br />
Esperienza internazionale del provider 37%<br />
Focalizzarsi sul core-business 55%<br />
Figura 1.3: I motivi per cui si ricorre all’<strong>outsourcing</strong> 2<br />
Fonte: The <strong>outsourcing</strong> insitute (2003), “The Six Annual <strong>outsourcing</strong> Index: Buyers Ready To<br />
Spend”, versione telematica in http:\\www.<strong>outsourcing</strong>.com<br />
1.6.1Riduzione dei costi operativi<br />
Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a<br />
ricorrere all'<strong>outsourcing</strong> è legata alla necessità di ridurre o quantomeno di tenere sotto<br />
controllo la crescita dei costi fissi aziendali o, più in generale, dei costi operativi.<br />
Il ricorso all’<strong>outsourcing</strong> consente, da un lato, di modificare la struttura dei propri<br />
costi aziendali, aumentando l’incidenza di quelli variabili e diminuendo l’incidenza di<br />
quelli fissi sui costi totali, dall’altro lato, grazie alle economie di scala e ad altri<br />
vantaggi connessi con la specializzazione del provider, permette di ridurre i costi<br />
operativi totali, di questa riduzione beneficerà naturalmente anche l’impresa cliente.<br />
Inoltre imprese che tentano di svolgere tutte le funzioni in proprio, possono<br />
incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca, sviluppo o marketing, spese che<br />
2 La somma delle percentuali dei settori risulta superiore a cento in quanto molti rispondenti hanno<br />
fornito più di una risposta<br />
Condividere i rischi 14%<br />
Trarre vantaggio dai mercati esteri 15%<br />
Ridurre il "time to market" 16%<br />
Accellerare il processo di reenginering 18%<br />
Risorse non disponibili 24%<br />
Liberare risorse 36%<br />
Ridurre i costi 55%<br />
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55<br />
19
dovranno essere trasferite sul cliente finale sotto forma di aumenti di prezzo e che, di<br />
conseguenza, possono rendere meno appetibili i prodotti dell’impresa sul mercato.<br />
1.6.2Focalizzazione sul core-business<br />
Una consistente parte dei costi aziendali è imputabile ad attività definibili non-core<br />
che l’azienda deve svolgere senza la possibilità di ottenere reali benefici di esperienza o<br />
di scala.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> permette all’azienda di concentrarsi sulle questioni generali,<br />
lasciando i dettagli operativi alla definizione di un esperto esterno. Esso è uno<br />
strumento manageriale che può condurre ad una maggiore chiarezza ed efficacia nel<br />
perseguimento degli obiettivi primari, che consistono nel focalizzare ed interpretare con<br />
successo i bisogni del cliente finale.<br />
Per la maggior parte delle aziende vi è una sola ragione fondamentale che spiega la<br />
necessità di ricorrere all’<strong>outsourcing</strong>, ovvero l’esigenza di liberarsi da tutti i problemi<br />
che riguardano non il “cosa fare”, ma il “come farlo”, quando queste questioni<br />
interessano funzioni aziendali ausiliarie.<br />
A volte la soluzione di questi problemi ostacola il processo decisionale aziendale,<br />
che rimane invischiato in decisioni che assorbono molto tempo ed attenzioni<br />
manageriali. Tutto questo può generare dei costi non solo di carattere finanziario ma<br />
anche in termini di opportunità non sfruttate.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> rende possibile all’impresa l'accelerarazione della crescita ed il<br />
miglioramento dei risultati attraverso un’espansione degli investimenti nelle aree che<br />
offrono maggiori vantaggi competitivi.<br />
1.6.3Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi<br />
consentito dalla esperienza di carattere internazionale del<br />
provider<br />
Il fornitore del servizio in <strong>outsourcing</strong> molto spesso raggiunge un grado di<br />
specializzazione e professionalità tale da poter operare in maniera competitiva su<br />
diversi mercati a livello internazionale.<br />
Questa circostanza, che contribuisce a globalizzare l’economia utilizzando il<br />
20
vendor come veicolo di trasferimento di specifiche competenze ottenendo così una<br />
uniformità di gestione dei processi su diversi mercati, può consentire al cliente che<br />
deleghi un attività, di collaborare con un partner dal quale può apprendere una visione<br />
più globale dei processi, consentendo di venire a contatto con i più evoluti sistemi di<br />
gestione della specifica funzione aziendale.<br />
Le capacità del fornitore esterno sono, inoltre, il risultato di ingenti investimenti in<br />
tecnologie, metodologie e formazioni professionali specifiche per i dipendenti, oltre che<br />
delle esperienze connesse alla maggiore specializzazione.<br />
Spesso la specializzazione del vendor include precedenti esperienze<br />
nell’implementazione di soluzioni analoghe presso società concorrenti o comunque<br />
facenti parte dello stesso settore industriale.<br />
Questa professionalità può essere trasferita all’impresa-cliente sotto forma di<br />
applicazione di abilità, processi o tecnologie precedentemente acquisite ed ora<br />
applicabili nel nuovo contesto aziendale.<br />
In sostanza la partnership con un provider di servizi in <strong>outsourcing</strong> di rilievo<br />
internazionale fornisce dunque i seguenti vantaggi :<br />
accesso a nuove tecnologie, strumenti e tecniche che l’organizzazione potrebbe<br />
non possedere;<br />
migliori opportunità di carriera per il personale, che eventualmente sia trasferito<br />
dall’organizzazione al provider;<br />
eliminazione dei costi di training associati all’acquisizione delle abilità<br />
necessarie a gestire le suddette innovazioni;<br />
accesso (seppur parziale) alle tecnologie, procedure e documentazioni in<br />
possesso al provider;<br />
maggiore efficienza nello svolgimento della funzione delegata;<br />
migliore consapevolezza dei costi di gestione di gestione per il processo in<br />
questione;<br />
accesso a competenze aziendali e ad esperienze di processo che il fornitore ha<br />
acquisito presso precedenti clienti.<br />
21
1.6.4Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle<br />
risorse<br />
L’<strong>outsourcing</strong> riduce la necessità di capitali da investire in funzioni non<br />
direttamente legate al core business permettendo allo stesso tempo di attirare più<br />
facilmente capitali dal mercato. Infatti la circostanza probabilmente più operosa al fine<br />
di attrarre capitali dal mercato, consiste in corrette scelte di investimento da parte<br />
dell’impresa; investire direttamente nelle aree legate ai prodotti o servizi offerti ai<br />
clienti, consente in genere di raggiungere una maggiore redditività aziendale.<br />
Inoltre la decisione di adottare un processo di <strong>outsourcing</strong> può apportare dei<br />
miglioramenti in alcuni indici di bilancio, attraverso l’eliminazione della necessità di<br />
mostrare il ROI di capitali investiti in ambiti non attinenti al core business.<br />
In questo modo le aree che subiscono il processo di <strong>outsourcing</strong> non competono<br />
più con le altre funzioni aziendali per quanto riguarda l’allocazione delle risorse.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> permette all’organizzazione di deviare le sue risorse da attività<br />
ausiliarie ad attività per le quali si riscontra un maggiore ritorno in termini di qualità o<br />
di servizio al cliente. Molto spesso le risorse in questione sono risorse in termini di<br />
manodopera. Attraverso l’<strong>outsourcing</strong> di attività ausiliarie, l’organizzazione può<br />
trasferire il personale, che così si è liberato, ad attività a maggiore valore aggiunto. Il<br />
personale le cui energie erano rivolte all’interno dell’azienda, viene così reimpiegato<br />
per attività mirate all’esterno, ossia al cliente.<br />
1.6.5Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda<br />
In questo caso l’azienda decide di ricorrere all’<strong>outsourcing</strong> perché non dispone al<br />
proprio interno delle risorse necessarie in termini di capacità professionali specifiche.<br />
22
Per esempio, se si è in fase di espansione aziendale, e specialmente se questa<br />
espansione avviene in nuovi mercati, l’<strong>outsourcing</strong> costituisce un’alternativa praticabile<br />
e conveniente allo sviluppo in proprio, partendo da zero, di competenze specifiche<br />
riguardanti i nuovi problemi che la situazione di crescita impone di affrontare. Nel caso<br />
sopra discusso non ci si riferisce a funzioni che prima erano del tutto assenti<br />
dall’organizzazione, ma a nuovi compiti riguardanti una particolare funzione, compiti<br />
che, ad esempio, richiedano una conoscenza approfondita di un mercato nuovo o di un<br />
particolare ordinamento giuridico.<br />
1.6.6Accelerazione dei benefici di reengineering<br />
Il business process reengineering riguarda il radicale ridisegno dei processi<br />
aziendali con l’obiettivo di produrre miglioramenti altrettanto radicali nella<br />
performance (Zairi e Sinclair, 1997). Il modello di impresa che sembra più adattarsi agli<br />
scenari attuali è un’impresa “agile” e “snella” la quale abbia il meno possibile di<br />
struttura fissa ed acquisti all’esterno i servizi “generali” e solo delegando tutte le<br />
funzioni ausiliarie a fornitori specializzati diviene possibile concentrarsi sulle attività<br />
per le quali si possiede un’effettiva competenza ed un vantaggio competitivo. Le<br />
operazioni di reenginering mirano, in sostanza, ad alleggerire la struttura di quelle<br />
aziende che risultano gravate da attività che non risultano decisive per il successo<br />
dell’organizzazione oppure da attività che possono essere meglio sviluppate e gestite da<br />
altre realtà aziendali.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> è uno degli strumenti più usati nelle fasi di ristrutturazione aziendale<br />
in quanto in sede di ridisegno dei processi aziendali si decide di concentrarsi solamente<br />
su determinate attività al fine di non disperdere energie e risorse e valorizzare le<br />
conoscenze, in un contesto che vede, oltretutto, un’intensificazione delle capacità<br />
imitative e, quindi, una permanenza di vantaggi competitivi sempre più abbreviata.<br />
1.6.7Riduzione del “time to market”<br />
La possibilità di potersi affidare ad operatori specializzati in una particolare attività<br />
fa sì che tutti gli sforzi di un impresa vengano focalizzati sulle attività core. Le attività<br />
nelle quali l’azienda non dispone delle necessarie conoscenze e/o capacità vengono<br />
esternalizzate, ciò consente un notevole risparmio di tempo in quanto diminuisce<br />
23
drasticamente il numero di attività alle quali dedicarsi, inoltre, affidandosi ad un<br />
operatore esterno, che fa delle attività aziendali non-core il proprio core business, si<br />
possono ottenere ottimi risultati dal punto di vista della rapidità con cui le attività<br />
esternalizzate vengono svolte. Tutto questo si traduce in una riduzione del “time to<br />
market” elemento che risulta fondamentale per ottenere dei vantaggi sui concorrenti in<br />
una realtà fortemente caratterizzata da scenari concorrenziali in cui il ciclo di vita dei<br />
prodotti si accorcia sempre di più.<br />
1.6.8Riduzione dei rischi<br />
Agli investimenti decisi da un’organizzazione sono sempre associati notevoli<br />
rischi. Attraverso l’<strong>outsourcing</strong> un’azienda diviene più flessibile, più dinamica, più<br />
abile nel cogliere i cambiamenti e le mutevoli opportunità offerte dal mercato.<br />
I mercati, la competizione, le leggi ed i regolamenti, le condizioni dei mercati<br />
finanziari e le tecnologie oggigiorno sono oggetti a cambiamenti rapidissimi e ciò rende<br />
assai difficile assumere le giuste decisioni di investimento.<br />
L’<strong>outsourcing</strong> è uno strumento per suddividere i rischi connessi a tali decisioni tra<br />
più imprese. Il provider di servizi in <strong>outsourcing</strong> prende decisioni di investimento non<br />
sulla base delle prospettive di mercato di una sola impresa, bensì sulla base della<br />
combinazione delle prospettive di mercato di tutte le imprese sue clienti. In questo<br />
modo il rischio, connesso ad errate previsioni di mercato e conseguentemente di carichi<br />
di lavoro, può venire attenuato, se non addirittura compensato, da errori di segno<br />
opposto da parte di diversi clienti, oppure semplicemente dalla minore incidenza sul<br />
volume complessivo di lavoro legato all’attività di un singolo cliente.<br />
Il risultato ottenibile ricorrendo all’<strong>outsourcing</strong> è che l’azienda riesce ad<br />
avvicinarsi a quella che oggi viene considerata la struttura aziendale ideale, chiamata di<br />
volta in volta “modular company” o “virtual company” o “agile competitor”.<br />
1.6.9Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione<br />
aziendale<br />
L’<strong>outsourcing</strong> è un importante opzione che permette di risolvere questa classe di<br />
problemi; nonostante ciò non va considerata come una soluzione che porta ad abdicare<br />
24
alla responsabilità del management e non va considerata neppure come una soluzione<br />
“tampone” che porti al salvataggio di imprese in difficoltà nel breve periodo.<br />
Secondo i risultati dello studio precedentemente citato (pagina 17), le imprese che<br />
si sono servite dello strumento in esame per ottenere il risultato di non perdere il<br />
controllo della propria organizzazione, hanno finito nella maggior parte dei casi per<br />
rimanere insoddisfatte dei risultati ottenuti.<br />
Il motivo di tale fallimento risiede probabilmente nel fatto che, se in un azienda si<br />
riscontrano difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale,<br />
l’approccio corretto a questa situazione dovrebbe consistere nel rintracciare le cause<br />
prima di poter procedere all’implementazione di metodi di diverso genere.<br />
Se, per esempio, la ragione delle difficoltà risiede nella circostanza che le pretese,<br />
le aspettative, o le risorse necessitate non sono state correttamente valutate, il ricorso<br />
all’<strong>outsourcing</strong> prima dell’individuazione di questo genere di errori, non solo non<br />
migliorerebbe la situazione, ma probabilmente finirebbe per esacerbarla.<br />
Inoltre se un’azienda non è in grado di individuare le cause che impediscono il<br />
superamento delle difficoltà, essa non sarà neppure in grado di comunicarle ad un<br />
potenziale provider.<br />
1.6.10 Situazione di difficoltà finanziaria<br />
L’<strong>outsourcing</strong> talvolta comprende il trasferimento di attività dal cliente al provider:<br />
Impianti, veicoli, licenze ed attrezzature varie usate per l’attività da delegare. Tutte<br />
queste attività hanno un valore e vengono di fatto vendute al provider.<br />
Il provider, poi, utilizza queste attrezzature per fornire servizi allo stesso cliente<br />
che le ha vendute oppure anche ad altri clienti. A seconda delle attività vendute,<br />
l’azienda che decide di delegare può ottenere da subito significativi flussi positivi di<br />
cassa. In genere le attività in questione vengono cedute al loro valore di iscrizione in<br />
bilancio. Nell’ ipotesi in cui il suddetto valore dovesse essere notevolmente superiore<br />
rispetto a quello effettivo di mercato, la differenza tra i due valori rappresenta un<br />
prestito effettuato dal provider al cliente, prestito il cui rimborso verrà integrato nel<br />
prezzo del servizio di <strong>outsourcing</strong> che sarà successivamente prestato.<br />
Questo complesso sistema talvolta può evitare all’impresa-cliente una situazione di<br />
crisi finanziaria, assicurandole maggiori liquidità che sono conseguenti non solo alla<br />
25
normale operazione di <strong>outsourcing</strong>, ma anche allo smobilizzo di attività ed ad una<br />
autentica forma di prestito, sebbene mascherata dall’apparenza del servizio prestato.<br />
Sempre più spesso il provider si fa carico dei dipendenti del proprio cliente. In<br />
alcuni casi si tratta di centinaia di dipendenti; in questo modo imprese di servizi in<br />
<strong>outsourcing</strong> costituiscono alleanze strategiche con i propri clienti, finalizzate alla<br />
creazione di valore per tutti i portatori di interesse interni ed esterni all’azienda. Una<br />
componente spesso trascurata di questo tipo di <strong>outsourcing</strong> è legata alla motivazione<br />
del personale trasferito. Quasi sempre, infatti, ciò che per il cliente costituisce<br />
un’attività secondaria, diviene per il provider il core business, migliorando<br />
notevolmente gli aspetti motivazionali delle persone che vi lavorano.<br />
1.7 Gli ambiti di applicazione dell’<strong>outsourcing</strong><br />
La scelta di rivolgersi al mercato per affidare a terzi la gestione di attività<br />
commodity (ritenute non strategiche) non è di recente introduzione. Negli anni ‘60<br />
erano diffusi centri servizi che offrivano alle piccole e medie imprese l’elaborazione dei<br />
dati per la gestione delle paghe e della contabilità. In questi primi esempi di<br />
<strong>outsourcing</strong> l’unico obiettivo che veniva perseguito era quello della riduzione dei costi<br />
e l’oggetto dell’esternalizzazione riguardava solo attività ben distanti dal core business<br />
dell’azienda.<br />
Con il passare degli anni le attività esternalizzate si sono via via estese e si è<br />
avviato un processo che ha portato a decentrare anche attività non commodity al fine di<br />
focalizzare le risorse dell’azienda per ottenere un maggior livello in termini di<br />
performance delle prestazioni.<br />
Il decentramento dei sistemi informativi rappresenta, senza dubbio, l’esperienza<br />
trainante, tenuto conto dell’evoluzione della tecnologia e della difficoltà a presidiarne la<br />
gestione. L’ information technology (IT) negli ultimi anni si è trasformata da strumento<br />
di supporto ad elemento competitivo determinante per consolidare e migliorare il<br />
posizionamento dell’impresa rispetto al proprio mercato di riferimento.<br />
L’importanza del sistema informativo aziendale è cresciuta in parallelo con<br />
l’evoluzione delle tecnologie informatiche: esso non è più un semplice strumento di<br />
automazione di procedure operative, ma può contribuire al perseguimento o perfino alla<br />
26
idefinizione della strategia aziendale. Per queste ragioni la gestione del sistema<br />
informativo richiede, anche per le piccole e medie imprese, competenze e processi di<br />
pianificazione sempre più raffinati la cui mancanza costituisce un vincolo allo sviluppo<br />
di quelle aziende che non dispongono nel loro organico di persone specializzate, in<br />
grado di garantire adeguati livelli di produttività ed una tempestiva attività di<br />
aggiornamento.<br />
Un altra area coinvolta in maniera massiccia da strategie di <strong>outsourcing</strong> è la<br />
logistica: la maggior parte delle aziende si rivolge ad imprese esterne specializzate<br />
soprattutto per servizi di import/export, di controllo merci e per la gestione del<br />
magazzino.<br />
Attrezzarsi per andare all’estero comporta investimenti in risorse umane,<br />
conoscenze e spesso modificazioni strutturali, organizzative, logistiche e di prodotto<br />
tali da comportare quasi sempre una prospettiva di medio-lungo periodo (Di Vito e<br />
Larsen, 1994).<br />
Negli ultimi anni le aziende stanno valutando molto attentamente la possibilità di<br />
esternalizzare tutte le attività logistiche relativamente costose ed ad alta intensità di<br />
capitale ed allo stesso tempo i fornitori di questo genere di servizi devono cercare di<br />
realizzare un complesso e completo contratto di servizio che partendo dalle specifiche<br />
quantitative relative alla domanda ed alla modalità di customer satisfaction, diventi il<br />
punto di riferimento di un operatore logistico integrato il quale deve gestire le scorte ed<br />
i relativi sistemi informativi utilizzando un network di facilities (magazzini e trasporti)<br />
che gli consentano di operare più efficacemente per merito delle economie di scala e<br />
grazie all'informatica ed al proprio know-how logistico rispetto a quanto potrebbe fare<br />
l’impresa cliente.<br />
Altri settori coinvolti da operazioni di <strong>outsourcing</strong> sono quelli amministrativo<br />
(servizi fiscali, gestione paghe e stipendi, audit interno, gestione del patrimonio<br />
immobiliare); finanziario (gestione rapporti con il mercato e la borsa, vendita<br />
partecipazioni); marketing e gestione delle risorse umane.<br />
Nelle aziende manifatturiere si diffondono sempre di più casi di esternalizazione di<br />
attività di produzione, mirate soprattutto a liberare risorse finanziarie per sostenere<br />
strategie di sviluppo di attività legate al core business.<br />
Negli ultimi anni si è assistito ad operazioni di <strong>outsourcing</strong> promosse da enti<br />
27
pubblici. Pioniere di questo tipo di esternalizzazione è stata la Gran Bretagna; queste<br />
esperienze si sono concretizate in cessione a terzi dell’erogazione di servizi collettivi a<br />
domanda individuale, dove tuttavia la gestione è rimasta a carico dell’ente pubblico che<br />
rimane l’unico responsabile del soddisfacimento utenza senza rientrare nella forma di<br />
privatizzazione. Esempio di questo tipo di strategie di <strong>outsourcing</strong> riguardano i servizi<br />
di raccolta e smaltimento rifiuti, la distribuzione dell acqua potabile ed alcune attività<br />
degli uffici comunali. Lo sviluppo di questo genere di iniziative è legato<br />
all’introduzione di logiche manageriali nella gestione della Pubblica Amministrazione,<br />
alle esigenze del pubblico sempre più sofisticate ed al rischio di dover cedere in modo<br />
definitivo ai privati la gestione dei servizi pubblici qualora le performance generate non<br />
siano soddisfacenti.<br />
Operazioni assimilabili all’<strong>outsourcing</strong> sono state promosse anche da gruppi di<br />
piccole e medie imprese come, per esempio, la gestione delle problematiche fiscali. La<br />
tendenza che si incontra è quella di cedere in gruppo le attività da esternalizzare ciò<br />
avviene in particolare in aziende accomunate o dalla localizzazione o dalla omogeneità<br />
delle produzioni o dall’appartenenza alla stessa filiera produttiva (Inghirami e Quagli,<br />
1999).<br />
Tal volta sono le stesse PMI che, dopo aver individuato l’attività che sarà oggetto<br />
di <strong>outsourcing</strong>, creano una società che provvederà a gestire, per loro conto, il servizio.<br />
Tali tipi di aggregazione, come è facile prevedere, con il passare del tempo tendono a<br />
trasformarsi in consorzi.<br />
Figura 1.3: Quali sono le attività che vengono esternalizzate? 3<br />
Fonte: The <strong>outsourcing</strong> insitute (2004), “The Six Annual Outsourcing Index: Buyers Ready To<br />
Spend”, versione telematica in http:\\www.<strong>outsourcing</strong>.com .<br />
3 La somma delle percentuali dei settori risulta superiore a cento in quanto molti rispondenti<br />
hanno fornito più di una risposta.<br />
28
1.8 Vantaggi che derivano dall introduzione dell’<br />
<strong>outsourcing</strong><br />
Nella maggior parte dei casi, il ricorso all’<strong>outsourcing</strong> rappresenta un’idonea<br />
strategia organizzativa volta ad accrescere la forza competitiva delle aziende in quanto<br />
In conseguenza all’applicazione dell’<strong>outsourcing</strong> si assiste al conseguimento dei<br />
seguenti vantaggi:<br />
vengono sfruttati appieno gli investimenti, le innovazioni e le<br />
specializzazioni professionali dei fornitori, impossibili da riprodurre<br />
internamente;<br />
vengono conseguiti elevati volumi nei singoli comparti, anche senza poter<br />
contare di dimensioni molto vaste, ottenendo in tal modo economie di scala;<br />
si ottengono economie di apprendimento, grazie alla specializzazione del<br />
fornitore;<br />
si incrementa il rendimento delle risorse interne concentrando investimenti<br />
nelle aree in cui l’azienda già detiene una posizione di leadership sul<br />
mercato.<br />
IT 52%<br />
Amministrazione 36%<br />
Risorse umane 20%<br />
Distribuzione 19%<br />
Gestione immobiliare 17%<br />
Gestione finanziaria 16%<br />
Produzione 16%<br />
Call center 11%<br />
Trasporti 9%<br />
Vendite / marketing 8%<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
In sostanza, con l’applicazione dell’<strong>outsourcing</strong>, è possibile elevare delle barriere<br />
29
nei confronti dei concorrenti (attuali e futuri) con conseguente beneficio per il<br />
consolidamento della quota di mercato.<br />
1.9 Conclusioni<br />
Nello scenario economico di questi anni le manovre di crescita vengono sempre più<br />
frequentemente realizzate mediante accordi ed il coinvolgimento di imprese esterne e<br />
sempre meno attraverso investimenti diretti, pianificati e realizzati all'interno di una<br />
singola impresa.<br />
Di fronte ad un periodo di grandi trasformazioni, come quello attuale, fortemente<br />
condizionato dalla rapida evoluzione delle variabili ambientali la scelta di sostenere lo<br />
sviluppo dell'azienda attraverso relazioni esterne consente di ottenere quella flessibilità<br />
necessaria per operare in uno scenario le cui prospettive sono caratterizzate da<br />
un'elevata incertezza. L'adozione di strategie di esternalizzazione che implicano il<br />
coinvolgimento di attori esterni per la realizzazione di attività un tempo di pertinenza<br />
dell'impresa stessa sembra essere il denominatore comune di tutti i nuovi modelli<br />
organizzativi.<br />
Il fenomeno dell'<strong>outsourcing</strong> va al di là del semplice decentramento produttivo, nel<br />
senso che non si limita all'affidamento a terzi di lavorazioni e/o di produzioni di<br />
componenti ma si colloca in una posizione di ridisegno organizzativo.<br />
Il ricorso all'<strong>outsourcing</strong> ha il pregio di contribuire a rendere più elastica la struttura<br />
dei costi e ciò implica un aumento della disponibilità di risorse finanziarie da utilizzare<br />
per ulteriori iniziative ed inoltre rende la struttura organizzativa più flessibile rispetto ai<br />
mutamenti dell'ambiente esterno.<br />
L'<strong>outsourcing</strong> garantisce a differenza dei processi di esternalizzazione “puri” una<br />
costante innovazione ed adeguamento degli standard tecnologici e professionali ai ritmi<br />
imposti dal mercato.<br />
30
Capitolo II<br />
Analisi iniziali ed implicazioni<br />
economiche e strategiche<br />
2.1 Introduzione<br />
In questo capitolo vengono affrontate le analisi che devono essere realizzate a<br />
monte di un processo di <strong>outsourcing</strong> ovvero vengono esaminati quali attività è<br />
preferibile affidare all'esterno e quali implicazioni economiche e strategiche può<br />
comportare l'implementazione di un processo di <strong>outsourcing</strong>.<br />
La parte riguardante la scelta dei processi da esternalizzare (paragrafo 2.2) si apre<br />
con la spiegazione di cosa siano il core business e le core competences (2.2.1), i<br />
paragrafi successivi delineano due modalità per definire le core competences ovvero il<br />
Business Process Reengineering (2.2.2) ed il Benchmarking (2.2.3). Nel paragrafo 2.3<br />
33
si definisce cosa sia e come funzioni il portafoglio delle competenze e quali generi di<br />
competenze permette di definire (sottoparagrafi 2.3.1, 2.3.2, 2.3.3, 2.3.4). Il portafoglio<br />
delle competenze viene analizzato attraverso le implicazioni che esso ha con<br />
l'<strong>outsourcing</strong> strategico nel paragrafo 2.4. La seconda parte del capitolo, ovvero quella<br />
relativa all'impatto derivabile dall'implementazione di un operazione di <strong>outsourcing</strong>,<br />
analizza quali conseguenze si possono verificare sulla struttura dei costi (paragrafo 2.5),<br />
i costi esterni ed i costi transazionali (paragrafi 2.6 e 2.7). Il capitolo si chiude con un<br />
paragrafo (2.8) che analizza i vantaggi economici dell'<strong>outsourcing</strong> sotto il profilo<br />
gestionale.<br />
Fasi<br />
Attività<br />
Output<br />
Definizione<br />
architettura<br />
strategica<br />
● Definizione<br />
dell'architettura<br />
strategica<br />
dell'impresa.<br />
● Identificazione<br />
dei processi da<br />
esternalizzare.<br />
● Pianificazione<br />
progetto di<br />
<strong>outsourcing</strong>.<br />
● Pianificazione del<br />
cambiamento<br />
organizzativo.<br />
● Strategia di<br />
lungo periodo.<br />
● Definizione core<br />
competecies.<br />
● Aree oggetto<br />
dell'outsourci<br />
Analisi costi e<br />
performance<br />
● Misura costo<br />
attuali e previsti<br />
delle attività da<br />
esternalizzare.<br />
● Misurazione<br />
della<br />
performance<br />
attuale e prevista<br />
dalle attività da<br />
esternalizzare.<br />
● Analisi<br />
costi/benefici<br />
dell'operazione<br />
“make”.<br />
● Analisi<br />
costi/benefici<br />
dell'operazione<br />
“make”.<br />
Analisi bisogni e<br />
selezione<br />
fornitori<br />
● Decisione circa<br />
single vs<br />
parallel/multiple<br />
sourcing.<br />
● Definizione<br />
profilo del<br />
provider.<br />
● Definizione<br />
elementi<br />
qualificanti e<br />
pesi degli stessi.<br />
● Identificazione<br />
dei provider.<br />
● Valutazione<br />
delle proposte e<br />
analisi dei<br />
costi/benefici.<br />
● Identificazione e<br />
scelta del<br />
possibile partner.<br />
Tabella 2.1: Implementazione del processo di <strong>outsourcing</strong><br />
Negoziazione<br />
● Definizione<br />
degli elementi<br />
della<br />
negoziazione.<br />
● Negoziazione.<br />
● Scelta forma di<br />
accordo da<br />
adottare.<br />
● Stesura e<br />
sottoscrizione<br />
del contratto.<br />
● Contratto di<br />
<strong>outsourcing</strong>.<br />
Fonte: Viccari S. (2002), “L'<strong>outsourcing</strong> come strategia per la competitività” in “Processi di<br />
esternalizzazione: opportunità e vincoli giuridici” a cura di De Luca Tamajo R., Ed.<br />
Scientifiche Italiane.<br />
34
2.2 Scelta dei processi da esternalizzare<br />
La premessa fondamentale per attuare la scelta dei processi da esternalizzare<br />
consiste nell'avere una chiara visione delle core competencies dell'azienda e del<br />
provider da ricercare: tra queste andranno distinte quelle core e quelle non-core. Il<br />
primo passo per determinare quali attività della catena del valore siano decentrabili<br />
all'esterno consiste nel definire il proprio core business.<br />
2.2.1Definizioni delle core competences e del core business<br />
Con l’espressione core business si intende quell’area di affari (ve ne possono essere<br />
anche più di una) che, in relazione alle competenze di cui dispone l’azienda,<br />
costituiscono il nucleo (core) della struttura strategica, dove per struttura strategica si<br />
intende l’insieme dei business in cui l’impresa riesce a competere e l’insieme delle loro<br />
interrelazioni. In sostanza il core business rappresenta l’area di affari in cui si esplicano<br />
le core competencies, quest’ultime sono un insieme integrato, coordinato da processi di<br />
apprendimento collettivo di know-how, tecnologie, comportamenti, capacità e risorse<br />
specifiche che sono identificabili dai clienti ed aggiungono valore ai clienti stessi ed<br />
agli altri stakeholders. Queste competenze si caratterizzano per le loro unicità e<br />
specificità rispetto ai concorrenti risultando difficilmente imitabili e consentono<br />
potenzialmente l’entrata in una molteplicità di mercati (Prahalad e Hamel, 1990).<br />
Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strategica con l’ausilio della metafora<br />
dell’albero: il tronco ed i principali rami sono i prodotti core, i rami secondari<br />
rappresentano le unità aziendali strategiche e le foglie, i fiori ed i frutti sono i singoli<br />
prodotti e/o servizi venduti. Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabilità<br />
rappresentano le core competencies. L’impresa si sviluppa a partire dalle sue<br />
competenze distintive allo stesso modo in cui un albero cresce traendo la sua forza dalle<br />
radici (Prahalad e Hamel,1990). In sostanza i due studiosi definiscono le competenze<br />
distintive quelle capacità chiave che procurano all’impresa vantaggi competitivi<br />
difficilmente imitabili e che sono quindi difendibili nel tempo: le vere fonti del<br />
vantaggio competitivo sono costituite dalla capacità del management di combinare<br />
tecnologie e skill di produzione, disponibili nelle varie aree di impresa.<br />
Una competenza chiave dovrebbe essere difficilmente imitabile da parte dei<br />
35
concorrenti , in particolare essa sarà difficile da imitare se consisterà in una complessa<br />
armonizzazione di singole tecnologie e capacità produttive. Un concorrente, infatti, può<br />
acquistare alcune delle tecnologie che sottendono alla competenza chiave, ma troverà<br />
difficoltà nell’imitare lo schema più o meno complesso di coordinamento, gestione e<br />
apprendimento interni. La definizione data al concetto di core competencies di Hamel e<br />
Prahalad risulta focalizzato in modo particolare sulle tecnologie e competenze nel<br />
campo della produzione, dal loro studio sono in seguito sorte altre definizioni con un<br />
perimetro di riferimento più ampio:<br />
Insieme di capacità chiave distribuite lungo l’intera catena del valore che<br />
favoriscono la competitività dell’impresa (Stalk et al., 1992);<br />
la capacità di di coordinare e combinare tecnologie, skills di produzione,<br />
risorse intangibili e tangibili attraverso processi collettivi di apprendimento<br />
organizzativo (Hinterhuber e Sthuec, 1998);<br />
insieme di abilità differenziate, risorse complementari e routines che<br />
costituiscono la base delle capacità competitive dell’azienda ed il vantaggio<br />
sostenibile di un particolare settore (Teece et al., 1990);<br />
Rappresentano la sintesi dell’azienda in riferimento ai compiti svolti ed al<br />
sistema delle conoscenze. Il sistema delle conoscenze consiste di diversi<br />
livelli di conoscenza: individuale, di gruppo, di funzione, di divisione, così<br />
come di azienda: poiché l’azienda svolge compiti differenziati caratterizzati<br />
da diversi livelli di complessità e possiede molti tipi differenti di conoscenze,<br />
ciascuna delle competenze aziendali rappresenta il nesso tra un compito<br />
particolare ed una specifica conoscenza in un certo momento (Von Krogg e<br />
Ross, 1992).<br />
Dalle varie definizioni qui riportate si ricava che il vantaggio competitivo di un<br />
impresa dipende non solo dal modo in cui ci si pone nei confronti del mercato e dei<br />
concorrenti ma anche dalla disponibilità di competenze distintive delle quali non<br />
dispongono le altre imprese ed assai difficilmente riescono ad ottenere in tempi brevi e<br />
a costi accettabili. Inoltre il semplice possesso di una o più competenze non porta<br />
automaticamente l’impresa ad ottenere una posizione di vantaggio competitivo è<br />
36
necessario a tal fine possedere competenze distintive che siano riconosciute ed<br />
apprezzate dal mercato. Le conoscenze che stanno alla base delle core competences<br />
sono da considerarsi tacite, difficilmente codificabili, sviluppate in maniera superiore a<br />
quella dei concorrenti, in grado di differenziare l'azienda e che assicurano un vantaggio<br />
competitivo su cui occorre investire (Sicca, 1998). Quanto più elevato sarà il divario tra<br />
le competenze dell’impresa e quelle delle concorrenti tanto più difficile sarà per<br />
quest’ultimi annullare il vantaggio competitivo di quell’impresa. Da ciò si deduce che<br />
ogni impresa dovrebbe essere indotta ad individuare ed analizzare le sue competenze<br />
per focalizzarsi su quelle difficilmente imitabili attorno alle quali far ruotare la propria<br />
strategia competitiva. Una corretta pianificazione strategica deve essere coerente con le<br />
competenze distintive dell’impresa, le quali non solo devono essere sfruttate a pieno ma<br />
richiedono un continuo learning by doing per poter costituire dei vantaggi competitivi<br />
durevoli ed inoltre queste competenze, per durare nel tempo, devono essere quanto più<br />
diffuse e condivise per mezzo del coinvolgimento di molti livelli del personale e di<br />
tutte le funzioni organizzative (Hinterhuber e Sthuec, 1998). L’individuazione delle<br />
competenze distintive all’interno dell’impresa contribuisce a risolvere uno dei<br />
principali problemi che sono legati all’<strong>outsourcing</strong> ovvero quali attività è opportuno<br />
cedere a terzi e quali sono le attività che risulta conveniente realizzare all’interno e/o<br />
acquisire dall’esterno (insourcing).<br />
Per attuare un processo di <strong>outsourcing</strong> occorre determinare quali siano le<br />
competenze chiave con lo scopo di evitare di cedere a terzi fattori strategici della catena<br />
del valore. Per attuare questa analisi è opportuno impostare la struttura organizzativa<br />
secondo una logica per processi come avviene nei processi di reengineering.<br />
2.2.2Business Process Reengineering e Core competences<br />
L’attività di un impresa si concretizza nello svolgimento di un insieme definito,<br />
coerente ed identificabile di processi. I processi aziendali sono costituiti da attività tra<br />
loro collegate, che, da un lato superano la logica funzionale e, dall’altro, sono<br />
organizzati per rispondere alle necessità ed alle attese del cliente finale (Terziani S.,<br />
1998).<br />
37
Il Business Process Reengineering (BPR) è una filosofia aziendale che punta a<br />
reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle<br />
fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro ex-novo nell’ottica della<br />
riprogettazione dei processi aziendali. Il concetto alla base di questo tipo di processo<br />
consiste nel ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i<br />
processi aziendali in un ottica completamente nuova, ovvero senza accettare<br />
acriticamente alcuna procedura consolidata. Tra questi processi alcuni sono certamente<br />
più rilevanti di altri, in funzione del contributo che offrono al risultato reddituale e<br />
competitivo dell’impresa: tali processi sono definiti core processes.<br />
Il BPR rappresenta quindi un radicale ripensamento dei processi aziendali<br />
finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance<br />
aziendali, quali costi, qualità e rapidità di esecuzione. Risulta dunque di immediata<br />
comprensione lo stretto legame che intercorre tra il BPR e l’<strong>outsourcing</strong> quanto ad<br />
obiettivi e propositi comuni. La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel<br />
fatto che, per attuare soluzioni di BPR, il ricorso ad esperti esterni è limitato al<br />
momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell’attività<br />
sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena terminata la fase di transizione.<br />
Nell’ambito del BPR, per “processo” si intende un insieme coordinato di attività che<br />
producono un valore significativo per il cliente. Un processo consente di raggiungere<br />
un output a partire da un dato input. L’output rappresenta il valore apprezzabile per il<br />
cliente 4 .<br />
Focalizzarsi sul cliente e sui processi -e non sui singoli compiti- non solo consente<br />
benefici sotto il profilo dei costi, della flessibilità e dei tempi decisionali ma modifica<br />
l’atteggiamento mentale e di conseguenza, il comportamento da parte dei dipendenti<br />
(Hammer e Champy, 1994).<br />
L’applicazione del BPR consente come ulteriore vantaggio la possibilità di valutare<br />
più efficacemente l’apporto di ciascuna attività alla creazione di valore per il cliente e,<br />
quindi, permette di selezionare con margine di errore limitati quelle che, per la loro<br />
valenza strategica, sarebbe opportuno esternalizzare.<br />
I processi possono essere intrafunzionali (cioè completamente compresi nello<br />
4 L’accezione di cliente in questo contesto è quella di utente o destinatario finale del processo stesso, sia esso il<br />
cliente finale oppure semplicemente un utente interno che svolge una funzione collocata a valle del processo in<br />
questione.<br />
38
sviluppo di una sola funzione aziendale) oppure interfunzionali (ovvero comprendenti<br />
operazioni che nella struttura gerarchica esistente sono sottoposte all’autorità ed al<br />
controllo di diverse funzioni aziendali); questi ultimi sono in genere quelli che più<br />
facilmente possono racchiudere attività superflue che non aumentano il valore<br />
intrinseco del prodotto finito. Per entrambi i tipi di processo analizzati si può ricorrere<br />
all’<strong>outsourcing</strong> .<br />
Con l’applicazione della logica per processi si pone fine alle attività specialistiche<br />
del passato, ad una struttura gerarchica rigida, alla supervisione del management, ai<br />
percorsi di carriera tradizionali.<br />
L’unità fondamentale diviene il team costituito da un gruppo di dipendenti e<br />
coordinato da un responsabile di processo (process owner); il team è responsabile dello<br />
sviluppo di una fase autonoma del processo, costituita da una o più attività logicamente<br />
connesse ed interrelate: ogni membro del gruppo dovrebbe essere capace di svolgere<br />
tute le mansioni del cui esercizio è incaricata l’unità organizzativa di appartenenza.<br />
La logica dell’organizzazione basata sui processi, partendo dal presupposto che il<br />
lavoro è un flusso senza soluzione di continuità, e non una serie di parti distinte,<br />
smembra le tradizionali aree funzionali in due gruppi distinti (Hammer, 1998):<br />
i team di processo, in cui si svolge il lavoro orientato a generare valore per il<br />
cliente, che operano sostanzialmente in maniera autonoma ma sotto la guida del<br />
proprietario di processo con il supporto di allenatori;<br />
i centri di eccellenza, dove si potenziano le capacità e si formano le persone e da<br />
cui vengono attinti i membri del team di processo.<br />
L'applicazione del BPR consente come ulteriore vantaggio la possibilità di valutare<br />
più efficacemente l'apporto di ciascuna attività alla creazione di valore per il cliente e,<br />
quindi, permette di selezionare con margini di errori limitati quelle che, per la loro<br />
minore valenza strategica, sarebbe opportuno esternalizzare.<br />
2.2.3Benchmarking e core competencies<br />
L’impresa avrà convenienza a concentrarsi sui processi e/o sulle attività<br />
caratterizzate dalla presenza di competenze distintive e cedere a terzi quelli/e che sono<br />
solo di supporto e non fondamentali per il loro sviluppo e/o mantenimento. Al fine di<br />
39
elaborare questa scelta strategica, occorre in primo luogo individuare i processi della<br />
catena del valore, assegnare a ciascuno il peso che gli acquirenti attribuiscono in<br />
termini di valore aggiunto e confrontare le rispettive performance con quelle dei<br />
concorrenti diretti, per i processi caratterizzati da maggior peso strategico, il confronto<br />
andrebbe fatto con le imprese considerate “best performer” indipendentemente dal<br />
settore in cui operano (Terziani, 1998).<br />
Per effettuare questo confronto solitamente viene utilizzato il benchmarking, una<br />
modalità di misurazione sistemica e continua che, attraverso la valutazione dei processi<br />
di un azienda mediante il confronto con quelli delle aziende leader, si pone l’obiettivo<br />
di ottenere informazioni utili per migliorare la performance.<br />
L’impresa che usa il benchmarking ottiene dei progressi attraverso l'apprendimento<br />
di soluzioni che già dimostrano di essere efficaci in altre organizzazioni: si parte cioè<br />
da una base che è già riconosciuta efficace e si giunge ad applicarla alla propria impresa<br />
con la possibilità di un ulteriore miglioramento (Cook S., 1996).<br />
Esaminare i processi alla base del successo di altre imprese permette di ottenere<br />
importanti informazioni riguardo le attese dei consumatori, ed inoltre chi utilizza il<br />
benchmarking persegue obiettivi realistici poiché già sono stati ottenuti e sperimentati<br />
da concorrenti (Patterson, 1997). Presupposto indispensabile del benchmarking è la<br />
creazione di un gruppo di aziende di riferimento che seguano il principio della<br />
reciprocità, ciò si riferisce alla necessità del benchmarking di relazioni fiduciarie, dove<br />
tutti i partecipanti progrediscono nella conoscenza attraverso la condivisione di<br />
informazioni. I confini delle informazioni assieme alla scambio dei dati devono essere<br />
negoziati fin dall’inizio e ciascun partner deve essere informato sulle intenzioni di tutti<br />
gli altri. Le modalità più frequenti di applicazione dell benchmarking sono tre:<br />
competitivo, interno e “della miglior pratica” (Patterson, 1997).<br />
Il benchmarking interno mette a confronto più entità che fanno riferimento alla<br />
medesima organizzazione. Vengono confrontate funzioni o operazioni simili in tutta<br />
l’azienda o in sue consociate con il fine di individuare il livello di servizio migliore in<br />
questo contesto. Questo tipo di benchmarking favorisce la comunicazione e la<br />
condivisione all’interno dell’organizzazione. Il benchmarking competitivo ha come<br />
obiettivo quello di raggiungere o superare i risultati di una o più aziende concorrenti.<br />
Questa tipologia di benchmarking offre dei parametri utilizzabili come miglioramento.<br />
40
Nel benchmarking della migliore pratica i partner (best performer) vengono scelti<br />
indipendentemente dal settore, dalla tipologia d’impresa e dalla posizione geografica.<br />
Attraverso lo strumento del benchmarking viene attribuito un valore alla<br />
performance dei singoli processi rispetto ai concorrenti, valore che moltiplicato per il<br />
peso attribuito dai clienti determina il livello raggiunto dalle rispettive competenze.<br />
Operando secondo questa procedura si ottiene un portafoglio delle competenze che<br />
permette di individuare quelle distintive caratterizzate da un alto valore aggiunto<br />
riconosciuto dagli acquirenti e per la leadership dell’impresa nella loro gestione. La<br />
concentrazione delle risorse in queste competenze permetterà all’azienda di aumentare<br />
il divario con i concorrenti che incontreranno maggior difficoltà nel tentativo di imitarle<br />
(Hinterhuber e Stuhec, 1996).<br />
Attraverso il processo di benchmarking è possibile individuare oltre alle core<br />
competences anche altre tipologie di competenze:<br />
quelle “standard” che aggiungono poco valore agli acquirenti e che vengono<br />
gestite dalle imprese concorrenti meglio o allo stesso livello dell’impresa o delle<br />
imprese prese a riferimento. In questo caso risulta conveniente ricorrere<br />
all’<strong>outsourcing</strong> in quanto non viene pregiudicata la competitività dell’azienda ed<br />
inoltre permette una concentrazione delle risorse nelle competenze distintive;<br />
quelle “critiche” alle quali gli acquirenti attribuiscono un alto valore aggiunto<br />
mentre l’impresa è in grado di offrire prestazioni di qualità più bassa rispetto alla<br />
media del mercato. La decisione, in questo caso, se ricorrere o meno<br />
all’esternalizzazione risulta alquanto problematica in quanto si tratta di<br />
competenze di rilevanza strategica per le quali esiste un divario tra le attese della<br />
clientela e l’offerta dell’azienda, in questo caso il management deve decidere se<br />
colmare il divario attraverso un’integrazione verticale oppure cedere l’attività in<br />
<strong>outsourcing</strong>.<br />
2.3 Il portafoglio delle competenze<br />
Il portafoglio delle competenze è un sistema che permette di delineare la struttura<br />
ed il funzionamento delle competenze distintive. Le coordinate della matrice del<br />
portafoglio sono costituite, da un lato, dalla forza relativa delle competenze, con<br />
41
iferimento alle imprese concorrenti, e dal valore attuale e futuro delle competenze<br />
stesse per i clienti, dall'altro.<br />
L'analisi della forza relativa delle competenze si basa sull'analisi della catena del<br />
valore, in combinazione con il benchmarking. Il confronto con imprese concorrenti non<br />
va limitato all'analisi dei prodotti della concorrenza, ma deve comprendere anche i<br />
processi, i sistemi di governo e le strutture dei concorrenti stessi. La forza relativa delle<br />
competenze richieste da una data unità aziendale strategica risulta dalla somma dei<br />
fattori moltiplicati per i rispettivi pesi .<br />
Per determinare il valore delle competenze per gli acquirenti occorre identificare gli<br />
attuali e futuri fattori critici di successo a tre livelli: livello ambientale, a livello<br />
settoriale ed al livello degli acquirenti. Nell'analisi ambientale vengono identificati i<br />
trend prevedibili a livello macroeconomico, tecnologico, politico, sociale ed ecologico.<br />
L'analisi settoriale riguarda l'operare delle forze competitive, la comprensione delle<br />
regole del gioco e l'individuazione del loro impatto per l'impresa (Hinterhuber e Stuhec,<br />
1996). L'analisi degli acquirenti è rivolta all'accertamento dei loro bisogni effettivi.<br />
Figura 2.1: Struttura del portafoglio delle competenze<br />
Fonte: Hinterhuber H. e Sthuec U. (1996), “Competenze Distintive Ed Outsourcing Strategico”<br />
in Finanza, Marketing e Produzione n. 4.<br />
42
Il metodo del portafoglio delle competenze consente di sintetizzare i risultati delle<br />
analisi sopra trattate e ridurre all'essenziale il volume delle informazioni.<br />
Il portafoglio così creato genera quattro configurazioni di competenze:<br />
competenze standard;<br />
divari di competenze;<br />
potenziali di competenza;<br />
competenze distintive.<br />
2.3.1Le competenze standard<br />
In questa categoria rientrano le competenze che generano poco valore agli<br />
acquirenti e che vengono gestite dalle imprese concorrenti meglio o allo stesso livello<br />
dell'impresa presa in considerazione e non danno luogo a vantaggi competitivi. Le<br />
competenze-standard sono richieste per il mantenimento del normale funzionamento<br />
dell'impresa oppure per completare la gamma dei prodotti offerti sul mercato.<br />
2.3.2Divari di competenza<br />
Gli acquirenti attribuiscono un alto valore ai divari di competenze; l'impresa, però,<br />
in un confronto con la concorrenza risulta debole nel gestire queste competenze. Esiste<br />
un divario tra le attese del mercato e le possibilità dell'impresa. Molto spesso il divario<br />
in esame non è conosciuto, in quanto molte imprese non verificano la loro apparente<br />
conoscenza dei fattori di successo sul mercato e presso gli acquirenti. Siccome le<br />
competenze in questo quadrante sono di rilevanza strategica, occorre esaminare tutte le<br />
possibilità di miglioramento.<br />
2.3.3Potenziali di competenza<br />
L'impresa occupa una posizione di leadership nei riguardi delle competenze in<br />
esame alle quali gli acquirenti però attribuiscono un valore basso. I motivi di tale<br />
situazione possono essere vari come un errata valutazione delle reali esigenze dei<br />
clienti da parte dell'impresa, lancio di nuovi prodotti senza un'appropriata conoscenza<br />
dei problemi degli acquirenti, overengineering non apprezzato dagli acquirenti.<br />
43
Spesso in questo quadrante si trovano anche le competenze i cui mercati sono<br />
cambiati. Il problema che l'impresa deve risolvere, riguarda l'adeguamento dei<br />
potenziali disponibili agli sviluppi dei mercati.<br />
2.3.4Competenze distintive<br />
Le competenze distintive si caratterizzano per un alto valore aggiunto, riconosciuto<br />
dagli acquirenti e per la leadership dell'impresa nella gestione e nello sviluppo delle<br />
competenze stesse. La concentrazione sulle competenze distintive presuppone l'impiego<br />
competitivo dei punti di forza dell'impresa di fronte ai punti di debolezza dei<br />
concorrenti in vista del soddisfacimento degli acquirenti, ma anche degli altri<br />
stakeholders, ad un tasso ed ad una velocità superiore a quella consentita ai concorrenti.<br />
Con l'aumento del grado di complessità della struttura dell'insieme delle competenze<br />
diventa più difficile la loro imitazione da parte dei concorrenti.<br />
2.4 Implicazioni del portafoglio delle competenze per<br />
l'<strong>outsourcing</strong> strategico<br />
La figura 2.1 a pagina 41 mette in evidenza l'aumento della convenienza<br />
dell'insourcing all'aumentare della forza relativa dell'impresa di gestire le competenze e<br />
all'aumentare dell'importanza della competenza per gli acquirenti. Il quadrante nel quale<br />
si trovano le competenze distintive corrisponde a quelle aree del business che non<br />
possono essere cedute a terzi e sul cui sviluppo è necessario concentrare le attività di<br />
ricerca e di sviluppo e le risorse personali, materiali, finanziarie ed informatiche.<br />
Il secondo ed il terzo quadrante ovvero quelli caratterizzati da divari di competenze<br />
e da potenziali di competenza andranno valutati in modo selettivo. Nel secondo<br />
quadrante il management si troverà di fronte alla scelta relativa alla chiusura autonoma<br />
del divario di competenza, acquisizioni e/o fusioni oppure se procedere<br />
all'esternalizzazione delle competenze mancanti (Quinn, 1995). Con riferimento<br />
all'<strong>outsourcing</strong>, Quinn propone di cedere a terzi non soltanto attività periferiche ma in<br />
casi particolari anche attività chiave, che i concorrenti sono in grado di eseguire a costi<br />
inferiori oppure in modo più efficiente, l'autore sottolinea comunque l'importanza di un<br />
controllo diretto degli elementi strategici di un processo. L'attuale realtà aziendale mette<br />
44
in evidenza che nei casi di competenze negoziabili sul mercato l'<strong>outsourcing</strong><br />
tempestivo spesso diviene il fattore critico di successo; ciò è valido in particolare<br />
quando il ventaglio delle possibilità di differenziazione è limitato e quando i<br />
concorrenti hanno bisogno delle medesime competenze (Hinterhuber, 1996)<br />
Nel quadrante caratterizzato dai potenziali di competenza l'impresa deve valutare la<br />
possibilità di trasformare tali potenziali in vantaggi competitivi; in caso positivo essa si<br />
trova di fronte a due alternative: difesa e/o ampliamento della forza relativa delle<br />
competenze per mezzo di ulteriori investimenti oppure trasferire il know-how a fornitori<br />
nell'ambito di una cooperazione verticale tale alternativa risulta conveniente in tutti<br />
quei casi in cui le competenze in esame difficilmente possono essere protette contro<br />
imitazioni future (Welch e Nayak, 1992)<br />
Nel quadrante nel quale ricadono le competenze standard, l'<strong>outsourcing</strong> diviene<br />
una fonte di durevoli vantaggi competitivi. Tali competenze possono essere acquisite<br />
spesso senza gravi oneri di coordinamento, da fornitori specializzati; ciò da un lato può<br />
migliorare la performance dei prodotti e dei servizi, dall'altro rende disponibili capacità<br />
produttive e direttive per attività a più alto valore aggiunto (Hinterhuber e Sthuec,<br />
1996).<br />
Il portafoglio delle competenze in sostanza oltre a permettere di identificare le<br />
competenze core che dovranno essere gestite all'interno dell'azienda e di sollevare<br />
alcuni quesiti fondamentali per il futuro insourcing oppure <strong>outsourcing</strong>.<br />
2.5 L'impatto dell'<strong>outsourcing</strong> sulla struttura dei costi e sul<br />
rischio<br />
La gestione dei processi produttivi comporta per le imprese due attività<br />
fondamentali: la predisposizione di una capacità sistemica (che può essere di tipo<br />
tecnologico, produttivo, organizzativo oppure distributivo) che richiede tempi<br />
relativamente lunghi per la loro realizzazione; l'utilizzo discrezionale di tale capacità<br />
con il fine di sfruttare in modo ottimale le condizioni contingenti del mercato.<br />
Dal punto di vista economico, le scelte di costituzione della capacità originano dei<br />
costi di struttura (costi fissi) mentre le scelte di utilizzo della capacità danno luogo ai<br />
costi di funzionamento (costi variabili).<br />
45
Le varie combinazioni di costi fissi e di costi variabili definiscono configurazioni<br />
strutturali più rigide o più flessibili in base al prevalere dei primi o dei secondi.<br />
Configurazioni caratterizzate da un elevata rigidità, volte a consentire una<br />
standardizzazione di processi e prodotti e di conseguenza l'ottenimento di elevate<br />
economie di scala, sono state perseguite fino dagli anni settanta, successivamente le<br />
imprese hanno cercato un recupero di competitività adottando configurazioni più<br />
flessibili.<br />
Da un punto di vista operativo molti considerano l'<strong>outsourcing</strong> come un artifizio<br />
che permette di trasformare i costi fissi 5 in variabili e quindi risulta essere uno<br />
strumento che consente una maggiore flessibilità alle aziende.<br />
L'<strong>outsourcing</strong> genera dunque un reengineering della struttura di costo aziendale<br />
attraverso l'abbattimento di taluni costi fissi quali gli investimenti in impianti e<br />
tecnologie, in know-how ed in personale qualificato: il passaggio dal produrre<br />
all'acquistare fa si che ciò che precedentemente era un investimento ed un costo fisso si<br />
trasformi in un costo d'esercizio caratterizzato da variabilità.<br />
Il metodo del punto di pareggio (Break-even analysis) la cui impostazione teorica si<br />
fonda sul distinguo tra costi fissi e costi variabili 6 , offre una corretta valutazione degli<br />
effetti sulla redditività aziendale di decisioni volte a modificare gli assetti strutturali<br />
dell'impresa. Appare evidente che una riduzione dei costi fissi prodotta dall'<strong>outsourcing</strong><br />
sposta il break-even a sinistra e riduce il ricavo d'equilibrio. La diminuzione del ricavo<br />
d'equilibrio comporta una minore vulnerabilità del risultato economico di fronte a<br />
possibili contrazioni della domanda: a parità di costi totali e di ricavi totali, maggiore è<br />
l'incidenza dei costi variabili su quelli totali, minore è il volume di produzione venduta<br />
necessario per il conseguimento delle condizioni di equilibrio tra costi e ricavi.<br />
La minore vulnerabilità è confermata dall'aumento del margine di sicurezza<br />
Vendite effettive −Vendite di equilibrio<br />
Margine di sicurezza=<br />
Vendite effettive<br />
5 I costi fissi che l'impresa decidendo di esternalizzare trasforma in variabili sono i costi che alcuni autori<br />
definiscono “alternativi” distinguendoli dai costi fissi “strutturali” che sono connessi alle competenze distintive.<br />
6 La costruzione del Break even point poggia su alcune ipotesi semplifiatrici della realtà aziendale: 1) presuppone<br />
che i costi variabili sono proporzionali senza considerare le altre leggi di variabilità dei costi (progressivi,<br />
degressivi e regressivi). 2) Viene ipotizzata la costanza dei costi fissi nonostante il variare della quantità<br />
complessiva prodotta, mentre in effetti, superati certi limiti di variazione del volume produttivo si osserva che<br />
anche i costi prima definiti subiscono una variazione.<br />
46
Dunque, per l'impresa che decide di esternalizzare, la riduzione dei costi fissi<br />
riduce il rischio operativo e contestualmente genera valore. Al fine di fornire una<br />
strumentazione teorica a supporto di quanto è stato precedentemente sottolineato<br />
utilizziamo il concetto di leva operativa utile per quantificare l'effetto in termini di<br />
redito di una variazione riferita alla quantità di un particolare bene o servizio posto sul<br />
mercato, fermo restando l'ammontare dei costi fissi generali. In termini analitici il grado<br />
di leva operativa è dato dal rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo<br />
(Ro) e la variazione percentuale della quantità prodotta e venduta Q:<br />
poichè RO=Q p−cv−CF ed i costi fissi sono per ipotesi invariati, sostituendo<br />
nella (a) si otterrà:<br />
varQ p−cv<br />
GLO=<br />
Q p−cv−CF<br />
× Q<br />
varQ<br />
Semplificando e ponendo Q p−cv= Mcmarginedi contribuzione si avrà:<br />
LO= Mc<br />
Mc−CF<br />
dividendo numeratore e denominatore per Mc si ottiene:<br />
GLO= 1<br />
1− CF<br />
MC<br />
(b)<br />
Dalla (b) si nota come le determinanti principali del grado di leva operativa siano i<br />
costi fissi ed il margine di contribuzione. In particolare quanto più elevato risulta essere<br />
l'ammontare di dei costi fissi posto al denominatore tanto più consistente risulterà<br />
essere il valore del rapporto ed il beneficio derivante a livello di risultato economico, da<br />
una variazione del volume di produzione: ogni variazione, seppur minima, della<br />
quantità prodotta determina una variazione decisamente rilevante del reddito in termini<br />
relativi.<br />
GLO=<br />
var RO<br />
RO<br />
var Q<br />
Q<br />
In sostanza la rigidità della struttura dei costi esercita un effetto moltiplicatore sul<br />
risultato economico, sia nell'ipotesi di utili che nell'ipotesi di perdite. Da ciò si ricava<br />
47<br />
(a)
che la prevalenza dei costi fissi rispetto ai costi variabili se da un lato aumenta le<br />
opportunità di massimizzazione dei profitti, dall'altro accresce sensibilmente il rischio<br />
di perdite, per cui il GLO può essere assunto quale indicatore indiretto del grado di<br />
rischio della gestione.<br />
Il ricorso all'<strong>outsourcing</strong> grazie al ridimensionamento della leva operativa che<br />
comporta in seguito alla riduzione di costi fissi, riduce la variabilità dei risultati<br />
reddituali e, pertanto, se implica una contrazione dei profitti in periodi caratterizzati da<br />
una forte crescita, tuttavia garantisce maggiori profitti in periodi di crisi.<br />
I benefici che derivano dall'introduzione di una operazione di <strong>outsourcing</strong> risultano<br />
evidenti nei periodo di domanda flettente, durante la quale l'azienda sarà<br />
immediatamente capace di ridurre i costi di produzione variabile.<br />
2.6 I costi esterni dell'<strong>outsourcing</strong> strategico<br />
I rapporti di <strong>outsourcing</strong>, come già abbiamo avuto modo di affermare nei capitoli<br />
precedenti, si basano sulle relazioni di cooperazione e di stretta interazione tra<br />
l'outsourcer e l'outsourcee che possono essere assimilabili alle relazioni reticolari dei<br />
network inter-organizzativi.<br />
Poiché non vi sono relazioni di natura gerarchica, gli strumenti tradizionalmente<br />
usati per il controllo ed il coordinamento divengono del tutto inefficaci per gestire i<br />
rapporti con l'outsourcer per cui la transazione all'esterno di attività e funzioni che<br />
prima venivano gestite top-down (attività affidate al controllo gerarchico) diviene<br />
estremamente onerosa.<br />
I costi che l'outsourcer si trova a sostenere per acquisire all'esterno un servizio,<br />
spesso rappresentano solo una parte dei costi totali legati ad una decisione di<br />
<strong>outsourcing</strong>.<br />
Affinché l'impresa abbia convenienza ad esternalizzare dovrà realizzarsi la seguente<br />
relazione:<br />
EPTCIC (c)<br />
Dove EP è il costo di “n” operazioni di acquisto sul mercato e rappresenta il costo<br />
sostenuto per acquistare dall'esterno una determinata attività e possiamo identificarlo<br />
nel canone corrisposto all'outsourcer; TC è il costo transazionale totale, racchiude i<br />
48
costi esterni dell'<strong>outsourcing</strong> strategico: cosi di transazione e costi di coordinamento.<br />
IC è il costo sopportato dall'azienda per gestire internamente l'attività che si intende<br />
esternalizzare.<br />
Dalla relazione sopra indicata si ricava che il punto di indifferenza tra l'una e l'altra<br />
scelta si ottiene quando:<br />
TC=IC−EP<br />
questa relazione rappresenta il livello limite (massimo) del costo transazionale totale<br />
e la soglia di efficenza di una decisione di <strong>outsourcing</strong>.<br />
Il successo di una tale decisione in termini di minori costi si avrà laddove la<br />
relazione verificata per TCIC−EP , mentre sarà preferibile produrre all'interno il<br />
servizio se TCIC−EP . La convenienza ad esternalizzare dipende fortemente dal<br />
prezzo delle prestazioni e dal contenimento dei costi transazionali totali.<br />
2.7 Costi transazionali<br />
Nelle decisioni strategiche relative all'<strong>outsourcing</strong> occorre tenere in considerazione<br />
non soltanto i processi interni all'impresa, ma anche e soprattutto le relazioni inter-<br />
organizzative. L'ottimizzazione, infatti, dell'organizzazione interna e della catena<br />
interna del valore non può che essere parte della soluzione complessiva.<br />
Economie e risparmi aziendali non devono essere compensati da costi di<br />
approvvigionamento e coordinamento più elevati. La teoria dei costi di transazione<br />
sembra offrire spunti validi per ottimizzare i processi di coordinamento e per<br />
valorizzare ulteriormente le competenze distintive dell'impresa.<br />
Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson le scelte organizzative<br />
delle imprese sono legate alla minimizzazione dei costi di transazione. In particolare<br />
tali scelte sono relative alle decisioni di effettuare una produzione con l'organizzazione<br />
interna o ricorrendo al mercato (Williamson, 1996).<br />
Si ha una transazione quando una prestazione e le relative competenze vengono<br />
trasferite attraverso una linea di intersezione tecnica. I costi di transazione si hanno in<br />
tutti i casi in cui prestazioni cioè transazioni, che superano i limiti dell'impresa oppure<br />
di un reparto, vengono avviate, negoziate, eseguite, adottate e controllate.<br />
I sistemi tradizionali di contabilità non si prestano al controllo dei costi di<br />
49
transazione, in quanto prevedono categorie specifiche di costi. Il problema può essere<br />
risolto analizzando, mediante opportuni indicatori, la specificità, la rilevanza strategica<br />
e l'incertezza connesse con le prestazioni e le sottostanti competenze, oggetto di un<br />
eventuale <strong>outsourcing</strong>.<br />
La specificità riguarda il grado di specializzazione, complessità, negoziabilità e<br />
trasferibilità delle competenze. Più le prestazioni e le necessarie competenze sono<br />
specifiche e tipiche dell'impresa, più aumentano le difficoltà di descrizione, valutazione<br />
e approvvigionamento, in quanto vengono a mancare le possibilità di confronto,<br />
valutazione e misurazione; inoltre non tutti gli oggetti di transazione sono negoziabili<br />
sul mercato. A ciò si aggiunge che i mercati di approvvigionamento non solo non sono<br />
perfetti, ma anche spesso incompleti. Il trend verso l'insourcing aumenta quindi nella<br />
misura in cui aumenta la specificità delle competenze; in altri termini, al crescere delle<br />
difficoltà di negoziazione, trasferimento e imitazione delle competenze, diminuisce la<br />
convenienza dell'<strong>outsourcing</strong>.<br />
La rilevanza strategica della competenza è data dal suo valore per gli acquirenti e<br />
dal suo potenziale di differenziazione nei riguardi dei concorrenti. I costi di transazione<br />
sono in relazione diretta con la rilevanza strategica della competenza.<br />
Le competenze distintive, come si è già osservato nel capitolo precedente, essendo<br />
un insieme integrato e coordinato da processi collettivi di apprendimento organizzativo,<br />
di know-how, di processi, di tecnologie e di capacità, infatti sono caratterizzate da un<br />
alto grado di specificità.<br />
L'incertezza che è connessa con l'evoluzione delle condizioni interne ed esterne<br />
dell'impresa, è un ulteriore elemento che rafforza la tendenza verso l'insourcing. In<br />
condizioni di grande incertezza, l'insourcing in termini di costi, risulta preferibile<br />
all'<strong>outsourcing</strong>; infatti, i costi di coordinamento e di cambiamento che l'impresa deve<br />
sostenere nei riguardi di fornitori esterni aumentano parallelamente all'aumento<br />
dell'incertezza relativa alle condizioni di governo dell'impresa stessa. L'<strong>outsourcing</strong>,<br />
invece, diventa un'opzione conveniente nella misura in cui diminuisce l'incertezza.<br />
In conclusione, la teoria dei costi di transazione consente di precisare quanto segue:<br />
50
1) la convenienza dell'insourcing cresce con l'aumentare dei costi di transazione, i<br />
quali a loro volta aumentano nella misura in cui la competenza si distingue per la<br />
sua specificità e rilevanza strategica e l'ambiente esterno è caratterizzato da grandi<br />
instabilità;<br />
2) la convenienza dell'<strong>outsourcing</strong> è favorita dalla diminuzione dei costi di<br />
transazione, determinati, a loro volta, dalla specificità e rilevanza strategica della<br />
competenza nonché dalla variabilità delle condizioni interne ed esterne della<br />
gestione (Virtuani, 1997).<br />
I costi transazionali riportati nella tabella 3.1 sono determinanti rispettivamente da<br />
fattori interni (per la fase relativa alla pre-stipulazione del contratto) e da fattori esterni<br />
(per la fase relativa all'implementazione dell'operazione).<br />
Costi di transazione possono scaturire, infatti, non solo dal rapporto con l'outsourcer<br />
e quindi da fattori esterni, ma anche da una non corretta identificazione e<br />
razionalizzazione delle proprie motivazioni ad esternalizzare e dei propri punti di forza<br />
e debolezza.<br />
Per avere il pieno controllo di tale processo, è necessario l'utilizzo di un approccio<br />
metodico ed analitico capace di evidenziare aspetti positivi e negativi di ogni fase.<br />
Al fine di evitare sprechi di risorse (costi legati all'analisi delle competenze e delle<br />
incompetenze aziendali e costi di miopia), è importante che il management identifichi<br />
in modo chiaro gli obiettivi che intende affidare all'outsourcer, che ovviamente devono<br />
essere oltre che raggiungibili anche misurabili.<br />
51
Tabella 3.1: Costi transazionali totali<br />
Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3<br />
Pre-stipulazione del<br />
contratto<br />
✔ Costi legati all'analisi delle<br />
competenze aziendali;<br />
✔ Costi per l'assistenza di<br />
advisor e consulenti esterni<br />
✔ Costi legati alla ricerca di<br />
un outsourcer affidabile.<br />
Fonte: Elaborazione personale<br />
Stipulazione del<br />
contratto<br />
✔ Costi connessi alla<br />
stipulazione del contratto.<br />
Post-stipulazione del<br />
contratto e sua<br />
implementazione<br />
✔ Costi di coordinamento e<br />
delle creazione di un<br />
rapporto fiduciario;<br />
✔ Costi di monitoraggio e<br />
controllo;<br />
✔ Costi di difficile<br />
reversibilità della decisione;<br />
✔ Costi per la ricerca di<br />
benchmarking adeguati;<br />
✔ Costi di “coinvolgimento”<br />
dell'outsourcer;<br />
✔ Costi legati alla perdita di<br />
contatto con il cliente finale;<br />
✔ Costi di switching legati alla<br />
situazione estrema di dover<br />
cambiare outsourcer;<br />
✔ Costi legati alla possibilità<br />
che l'outsourcer possa<br />
diventare in futuro un nostro<br />
concorrente<br />
✔ Costi legati alla possibilità<br />
che informazioni riservate a<br />
cui il partner ha accesso<br />
possano filtrare all'esterno.<br />
2.8 I vantaggi economici dell'<strong>outsourcing</strong> sotto il profilo<br />
gestionale<br />
Molto spesso i manager considerano l'<strong>outsourcing</strong> come una semplice soluzione<br />
per ridurre i costi nel breve periodo, ignorando che attraverso tale strategia l'impresa<br />
può incrementare la propria flessibilità in un ambiente competitivo dinamico e, nel<br />
medesimo tempo, focalizzarsi sulle proprie competenze distintive.<br />
52
Questo significa che l'<strong>outsourcing</strong> non si configura necessariamente come una<br />
strategia “difensiva” volta, cioè, ad acquistare competitività attraverso i risparmi di<br />
costo ma può divenire una strategia “offensiva” nella misura in cui consente di<br />
riformulare e riqualificare le modalità di gestione e sviluppo delle competenze e delle<br />
risorse aziendali.<br />
Sotto questo profilo l'<strong>outsourcing</strong> può determinare in primo luogo miglioramenti<br />
nella produttività azienda.<br />
Se si esprime la produttività con:<br />
P= output<br />
input<br />
la produttività economia che l'<strong>outsourcing</strong> è capace di generare può essere così<br />
specificata:<br />
Pe= RP<br />
CF<br />
dove RP (valore dell'output realizzato) rappresenta il valore dei servizi erogati<br />
dall'outsourcer mentre CF rappresenta il costo totale dell'attività esternalizzata ossia<br />
racchiude EP + TC 7 .<br />
I fattori che consento di massimizzare il numeratore o minimizzare il<br />
denominatore, ossia le determinanti di produttività di un contratto di <strong>outsourcing</strong>,<br />
possono essere così sintetizzati:<br />
1) economie di scala, di esperienza e di varietà conseguibili dall'outsourcer il<br />
quale gestisce gli stessi servizi per più clienti.<br />
E' noto che le economie di scala realizzano vantaggi relativi ai costi medi<br />
unitari, ottenute in corrispondenza di aumenti della capacità produttiva. Il<br />
ricorso all'<strong>outsourcing</strong> favorisce lo sviluppo di economie di scala in quanto:<br />
• il provider specializzato nella produzione di un prodotto o di alcune attività,<br />
installa una capacità produttiva maggiore rispetto a quella necessaria<br />
all'azienda cliente se producesse il bene internamente;<br />
• il provider aggregando ordinativi di più clienti acquisisce maggiore potere<br />
contrattuale rispetto ai suoi fornitori ottenendo una combinazione più<br />
efficiente prezzo/qualità.<br />
7 Vedi paragrafo 2.5 a pag. 47<br />
53
Le economie di apprendimento (o di esperienza) possono essere definite<br />
come i vantaggi di costo che è possibile ottenere per l'accumulo di esperienza<br />
che si verifica tramite la ripetizione continuata di una stessa attività. Si<br />
realizzano quando il costo medio di produzione diminuisce mentre il volume<br />
cumulato di un particolare prodotto continua a crescere.<br />
Con l'<strong>outsourcing</strong> si crea un effetto di esperienza poiché l'impresa fornitrice<br />
specializzata nello svolgimento di un'attività opera per diversi clienti e<br />
dunque realizza maggiori volumi facendo raddoppiare la produzione<br />
cumulata più velocemente di quanto non sarebbe possibile per l'impresa<br />
cliente che decidesse di operare in assenza di esternalizzazione.<br />
2) Riduzione dei costi d'inutilizzazione da parte dell'outsourcer che si traslano<br />
sull'outsourcee.<br />
L'<strong>outsourcing</strong> consente infatti, una maggiore flessibilità operativa, ossia<br />
consente di seguire le variazioni della domanda e quindi riduce i costi<br />
d'inutilizzazione della capacità produttiva aziendale. Questo aspetto permette un<br />
notevole recupero di produttività (si minimizza il denominatore della relazione<br />
RP/CF) soprattutto se l'attività dell'outsourcee è caratterizzata da un andamento<br />
stagionale ed impegna input solo ciclicamente.<br />
3) Maggiore qualità dei servizi che è uno dei fattori più rilevanti in tema di<br />
produttività.<br />
Per maggiore qualità generata dall'<strong>outsourcing</strong> s'intende la maggiore efficacia<br />
con cui il servizio viene fornito al cliente finale (Il cliente finale non<br />
necessariamente si identifica con un soggetto terzo ma potrebbe anche essere un<br />
utente interno all'impresa che esternalizza).<br />
4) Professionalità ed elevate competenze delle risorse umane dell'outsourcer.<br />
Risulta fondamentale rilevare che nel rapporto di <strong>outsourcing</strong> l'attenzione si<br />
sposta da determinanti quantitative a determinanti qualitative che possiamo<br />
riassumere con un unico termine: la conoscenza. Si parla a tal proposito di<br />
“produttività intellettuale” generata dall'<strong>outsourcing</strong>, che produce effetti<br />
soprattutto per i dipendenti dell'outsourcee che in precedenza erano inseriti in<br />
aree considerate di supporto ed accessorie.<br />
5) Sinergie che nascono dalla complementarità di risorse tra outsourcer ed<br />
54
outsourcee e che risultano amplificate se si adotta una logica win/win pittosto<br />
che lose/win. Riuscendo cioè a creare una solida partnership con l'outsourcer<br />
che vada oltre il semplice rapporto di fornitura si modifica l'architettura<br />
strategica della catena del valore dell'impresa outsourcee e si creano le premesse<br />
per la massimizzazione delle competenze e delle risorse di entrambi i contraenti<br />
(Pasini, 1999).<br />
La produttività dell'esternalizzazione (PE) si manifesta, inoltre, nella capacità<br />
dell'outsourcer di offrire servizi in tempi più brevi, in sostanza, l'<strong>outsourcing</strong> consente<br />
la riduzione del lead time.<br />
Quest'ultimo aspetto dota l'outsourcee di un'arma competitiva di fondamentale<br />
importanza strategica.<br />
Considerando la velocità di cambiamento e di obsolescenza di prodotti e processi la<br />
risposta in tempi economicamente, socialmente e politicamente utili alle sollecitazioni<br />
dell'ambiente è condizione necessaria di successo.<br />
Inoltre l'<strong>outsourcing</strong> poichè consente la riduzione dei tempi di trasformazione<br />
produttiva offre all'outsourcee di potere autorigenerare il proprio capitale circolante il<br />
cui fabbisogno finanziario è soprattutto determinato dalla non coincidenza tra il ciclo<br />
economico-tecnico ed il ciclo finanziato, ed in particolare maggiore è la distanza<br />
temporale tra i due cicli maggiore sarà il fabbisogno di capitale circolante (e quindi<br />
anche il suo costo).<br />
Con il processo di <strong>outsourcing</strong> attraverso l'eliminazione di alcune attività e<br />
processi, si favorisce la riduzione degli intervalli che separano i tempi di pagamento da<br />
quelli di incasso e di conseguenza il ricorso alle fonti di copertura.<br />
55
2.9 Conclusioni<br />
In ambienti competitivi particolarmente agguerriti e fortemente deregolamentati, le<br />
imprese per poter mantenere inalterata la loro quota di mercato devono essere in grado<br />
di dimostrare un'adeguata capacità di adattamento. Questo si traduce in un continua<br />
revisione da parte delle aziende delle proprie modalità gestionali per cogliere con<br />
tempestività i cambiamenti della domanda e della tecnologia poiché la capacità di<br />
innovazione e la flessibilità rappresentano le caratteristiche fondamentali di un<br />
vantaggio competitivo destinato a durare nel tempo.<br />
Dal capitolo è risultato che l'<strong>outsourcing</strong> si colloca come uno strumento che<br />
permette di trasferire ai fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti<br />
per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di concentrare le risorse sul core<br />
business dell'azienda.<br />
Il processo decisionale relativo alla scelta di quali attività realizzare interamente e<br />
quali attività esternalizzare non può basarsi esclusivamente sulla valutazione<br />
economica e, quindi, sul risparmio di costi ma deve rendere conto delle conseguenti<br />
implicazioni strategiche e valutare con ponderazione i rischi corrispondenti.<br />
Tra i vantaggi che questo genere di operazioni possono conseguire occorre<br />
considerare soprattutto l'opportunità di concentrare risorse nelle attività core al fine di<br />
consolidare e/o sviluppare nuove competenze distintive, la capacità di ampliare le<br />
potenzialità innovative grazie alla condivisione delle conoscenze con il fornitore, la<br />
possibilità di ridurre i costi operativi per le economie di scala e di apprendimento<br />
derivanti dalla specializzazione dell'outsourcer ed infine, grazie alla stipula di contratti<br />
che prevedono compensi basati sul volume delle prestazioni, la possibilità di poter<br />
beneficiare di una trasformazione della propria struttura dei costi.<br />
L'<strong>outsourcing</strong> può essere una buona scelta ma il tipo di approccio che l'impresa<br />
adotta è una variabile discriminante tra chi riesce a farlo bene e chi no. Risulta dunque<br />
fondamentale che ogni azienda sia molto consapevole e che strutturi molto<br />
dettagliatamente il processo.<br />
56
Capitolo III<br />
Fase operativa, difficoltà e cambiamenti<br />
nell'organigramma in seguito<br />
all'introduzione dell'<strong>outsourcing</strong><br />
3.1 Introduzione<br />
Il presente capitolo si apre con un analisi delle fasi dell'<strong>outsourcing</strong> di carattere<br />
puramente operativo cioè quelle legate alla scelta dell'outsourcer (paragrafo 3.2) ed alla<br />
complessità della fase di negoziazione del contratto (paragrafo 3.3) e quali sono le<br />
tipologie di contratto più diffuse (sottoparagrafo 3.3.1). Una volta dato il via al<br />
processo di esternalizzazione risulta molto importante controllare le prestazioni<br />
dell'outsourcer (paragrafo 3.4) attraverso varie metodologie di valutazione dell'output<br />
57
(sottoparagrafo 3.4.1). Il processo di <strong>outsourcing</strong> non è però esente da rischi (paragrafo<br />
3.5) che possono essere di ordine economico, strategico ed operativo (sottoparagrafi<br />
3.5.1, 3.5.2, 3.5.3). Il paragrafo 3.7 analizza i cambiamenti che si verificano<br />
nell'organigramma in seguito all'implementazione di un processo di <strong>outsourcing</strong> e per<br />
fare questo utilizza il modello organizzativo di Mintzberg che è stato esposto nel<br />
paragrafo 3.7 . Nel paragrafo che segue (3.8) e nei sottoparagrafi che lo compongono<br />
vengono esaminate le cinque configurazioni di Mintzberg, il paragrafo 3.9 esamina<br />
quale posizione assume un impresa che adotta l'<strong>outsourcing</strong> rispetto alle cinque<br />
configurazioni di Mintzberg. Il capitolo termina con un paragrafo che esamina le<br />
implicazioni dell'<strong>outsourcing</strong> con la catena del valore di Porter (3.10) ed il diverso<br />
grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del fornitore (sottoparagrafo<br />
3.10.1).<br />
3.2 Scelta dell'outsourcer<br />
La scelta dei processi che è opportuno esternalizzare deve procedere pari passo ad<br />
una corretta selezione del partner più adatto ad offrire quel particolare servizio.<br />
Un'azienda che ricorre all'esternalizzazione decide di affidare a terzi un processo di<br />
attività, in alcuni casi anche di rilevanza strategica, non si tratta di semplici rapporti di<br />
fornitura, bensì di rapporti di reciproca fiducia e fattiva collaborazione tra cliente e<br />
fornitore (Arcari, 1996), infatti, se da un lato il cliente riconosce nel fornitore la sua<br />
superiorità professionale, dall'altro lato il fornitore deve trarre vantaggio dal fatto di<br />
collaborare con un'azienda che opera con successo sul mercato e che è dotata di una<br />
visione strategica dell'<strong>outsourcing</strong>.<br />
Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di essere<br />
semplicemente un venditore per diventare un business-partner che offre prodotti e<br />
servizi personalizzati e coerenti con la strategia dell'impresa. Il rapporto antagonistico<br />
tra cliente e fornitore viene ridefinito in modo dale da riflettere una condivisione di<br />
rischi ed opportunità (Durante e Gavinelli, 1997)<br />
L'alleanza strategica che viene ad instaurarsi deve basarsi sulla cooperazione e sul<br />
riconoscimento delle reciproche professionalità, affinché ciò avvenga è necessario<br />
creare una partnership tra le aziende coinvolte che si basi sull'esistenza di alcuni<br />
58
presupposti:<br />
che venga adottato da entrambi i partner un approccio basato sulla fiducia;<br />
che vi sia una convergenza degli obiettivi e delle finalità;<br />
che da parte dei partners vi sia un reale impegno;<br />
Questo clima collaborativo e di fiducia può essere realizzato attraverso l'assenza di<br />
asimmetrie informative, nel senso che entrambi i partner devono aver accesso alle<br />
medesime informazioni e devono condividere le stesse conoscenze (Vicari, 2002). Ciò<br />
risulta determinante soprattutto nelle fasi preliminari di stesura del contratto in cui il<br />
cliente è tenuto a fornire all'outsourcer tutti i dati che possono aiutare a definire i<br />
confini dei processi da esternalizzare e a chiarire gli obiettivi perseguiti, nonostante ciò<br />
possa comportare un intromissione eccessiva da parte del fornitore nella propria realtà<br />
aziendale.<br />
Le caratteristiche da ricercare in un partner ovviamente sono quelle della abilità e<br />
della capacità tecnica e professionale. In primo luogo occorre valutare congiuntamente<br />
la solidità finanziaria ed il patrimonio tecnologico in mano al potenziale partner .<br />
La solidità finanziaria deve essere controllata al fine di evitare i rischi di eventuali<br />
crisi o fallimenti che potrebbero verificarsi in futuro e che sarebbero fonte di switching<br />
cost ovvero di costi che si dovrebbero sostenere in caso di cambiamento del fornitore,<br />
costi che, in questo genere di operazioni, risultano molto elevati (Merlino et al. 1997).<br />
Alludendo al patrimonio tecnologico si fa riferimento sia alla sua componente hard<br />
(macchinari ed attrezzature) sia alla componente soft (skill, regole organizzative) in<br />
quanto sono i requisiti indispensabili per uno sviluppo della capacità innovativa. Un<br />
outsourcee che garantisce un giusto equilibrio tra le componenti soft ed hard è destinato<br />
al raggiungimento di elevati livelli di performance ma anche ad essere innovativo e<br />
dinamico. Risulta facilmente intuibile che la componente Hard è facilmente valutabile<br />
mentre quella soft è più difficile e complessa in quanto l'analisi delle qualità delle<br />
regole organizzative e delle capacità professionali risulta alquanto problematica.<br />
Un'attenta valutazione della competenza tecnica dell'outsourcee deve comprendere la<br />
verifica della corrispondenza delle scelte tecnologiche alle esigenze dell'outsourcer.<br />
Altri requisiti che il partner deve possedere per poter assicurare la buona riuscita<br />
dell processo di <strong>outsourcing</strong> sono:<br />
59
iconosciuta credibilità ed ottime referenze per quanto riguarda la correttezza<br />
del comportamento commerciale e professionale;<br />
disponibilità ad assorbire risorse umane e tecnologiche già esistenti;<br />
possesso di esperienza e capacità nel gestire operazioni caratterizzate da<br />
complessità e grandi dimensioni;<br />
propensione al business oggetto dell'<strong>outsourcing</strong>: disponibilità di un<br />
portafoglio clienti ampio e diversificato in grado di garantire economie di<br />
scala e di apprendimento;<br />
propensione ad integrare diverse culture ed interessi per creare un rapporto di<br />
partnership incentrato sulla fiducia.<br />
Al fine di evitare problemi dovuti all'interruzione del servizio in seguito alla rottura<br />
dei rapporti contrattuali è preferibile affidarsi a più di un partner, quando le dimensioni<br />
del business lo rendono possibile, in modo tale da avere sempre un termine di paragone<br />
e la possibilità di avere una regolare sostituzione in situazioni di crisi (Costagutta,<br />
1996).<br />
3.3 La complessità della negoziazione del contratto<br />
Per contratto di <strong>outsourcing</strong> si intende l'affidamento da parte di un entità<br />
economica (cliente o committente) di tutta o di una parte sostanziale di una determinata<br />
funzione ad un organizzazione esterna dotata delle competenze professionali e<br />
tecnologiche necessarie per lo svolgimento delle attività per garantire la continuità nel<br />
lungo periodo.<br />
Durante la fase negoziale verranno definite le norme che dovranno regolamentare<br />
in dettaglio e nel rispetto della normativa vigente modalità operative, criteri di<br />
valutazione delle prestazioni, responsabilità e sanzioni. Questa fase è caratterizzata da<br />
un intenso coinvolgimento delle parti, in cui le tensioni interne, dovute soprattutto<br />
all'ansia che una decisione strategica potenzialmente irreversibile può provocare, si<br />
aggiungono ai costi elevati connessi alla rivoluzione organizzativa in corso.<br />
Un contratto di <strong>outsourcing</strong> ha durata piuttosto lunga ed è prevista solitamente la<br />
clausola di rinnovo tacito, in modo da permettere al fornitore di recuperare gli<br />
60
investimenti e all'azienda cliente di godere dei vantaggi organizzativi ed economici che<br />
l'operazione di esternalizzazione comporta e deve permettere al cliente di acquistare<br />
stabilità (Vannutelli, 1994).<br />
Il contratto deve tener conto anche delle esigenze mutevoli del mercato, del<br />
problema della sicurezza e della riservatezza dei dati e della perdita di controllo del<br />
business, tramite un adeguamento periodico dei parametri relativi al rapporto tra i costi<br />
e le prestazioni. Come accennato un problema preminente nel contatto di <strong>outsourcing</strong> è<br />
rappresentato dalla sicurezza e riservatezza delle informazioni; per garantire che le<br />
informazioni siano rese disponibili solo per i soggetti che hanno diritto all'accesso e<br />
quindi per attenuare la possibilità ed i rischi di un loro utilizzo fraudolento si adottano<br />
in genere due comportamenti: il primo consiste nell'attenzione posta nella scelta del<br />
fornitore che potrebbe essere creato con un'apposita operazione di spin-off, dando vita<br />
in tal modo ad un group <strong>outsourcing</strong>, ed inoltre nello stipulare rapporti di esclusività<br />
nell'ambito dello stesso settore (il fornitore stipula nell'ambito di un settore un contratto<br />
con un solo cliente). Il secondo comportamento consiste nella predisposizione di<br />
clausole che disciplinino le procedure minime per evitare la perdita e la violazione della<br />
segretezza delle informazioni.<br />
Si inizia un rapporto di <strong>outsourcing</strong> quando un potenziale cliente si rivolge ad uno<br />
o più potenziali fornitori e da inizio a quel complesso processo decisionale, il così detto<br />
“engagement process”. A prescindere dalle motivazioni che spingono un committente<br />
verso l'<strong>outsourcing</strong> egli deve tener conto che nel momento in cui si iniziano le trattative<br />
si da corso ad una serie di circostanze, di avvenimenti e di conseguenze che non sono<br />
sempre valutabili. Lo stesso discorso vale per il fornitore che può investire risorse<br />
notevoli senza ricavare nulla in cambio.<br />
Considerando il punto di vista del committente, nelle prime fasi della trattativa<br />
l'attività si differenzia da quella svolta normalmente solo per un maggior grado di<br />
riservatezza, che caratterizza i rapporti con i dipendenti al fine di evitare inutili tensioni<br />
interne: dal momento in cui viene scelto il fornitore invece il committente inizia ad<br />
investire in modo rilevante in risorse, tempo e ricerche per evitare di compiere errori<br />
che pregiudicherebbero l'efficacia del servizio. Vi sono dei costi, connessi per esempio<br />
al personale, che non sono facilmente calcolabili ma che devono essere calcolati per<br />
riuscire a fare in modo che la trattativa vada a buon fine. A causa di questi costi<br />
61
nascosti si può arrivare ad un punto nel rapporto con il fornitore in cui un eventuale<br />
ritorno alla situazione di partenza risulterebbe molto oneroso sia in termini monetari<br />
che in termini di conflittualità interna.<br />
Considerando il punto di vista del fornitore, le prime fasi del processo di impegno<br />
possono rientrare nella normale gestione aziendale, mentre per le attività successive è<br />
fondamentale che ci sia una reciproca collaborazione con il cliente. Gli investimenti<br />
sono superiori alla norma ed è necessario che venga presentato nel più breve tempo<br />
possibile qualcosa di concreto al cliente. Nel caso dovesse verificarsi un'interruzione in<br />
questa fase, oltre ad esserci una notevole perdita (indebito vantaggio) per il<br />
committente in quanto si troverebbe in possesso di informazioni e soluzioni aggiuntive<br />
per il proprio business a cui forse non aveva pensato.<br />
Nelle fasi preliminari della stipulazione definitiva del contratto sorge l'esigenza da<br />
parte soprattutto del fornitore, che è colui che nella fase iniziale rischia maggiormente,<br />
di avere delle garanzie sul buon esito delle trattative: la sua sfida può essere definita di<br />
tipo imprenditoriale in quanto è una scommessa sul futuro poiché nei primi anni dopo<br />
la stipulazione del contratto il bilancio economico sarà probabilmente negativo. Il<br />
fornitore avrà successo se sarà in grado di soddisfare le aspettative del committente e se<br />
contemporaneamente riuscirà a realizzare delle economie di scala nella gestione delle<br />
proprie risorse. Il cliente, invece, pur non vincolandosi in modo definitivo, ha tutto<br />
l'interesse ad ottenere offerte di elevato livello qualitativo.<br />
Le trattative andate a buon fine con reciproca soddisfazione delle parti sono quelle<br />
in cui i ruoli dei singoli componenti erano ben definiti in modo tale che fosse più facile<br />
capirsi e quindi costruire l'accordo (Merlino et al., 1997).<br />
La soluzione più valida per la formulazione del contratto consiste nella stesura tra<br />
le parti di una documentazione accurata che definisca i contenuti tecnici ed<br />
organizzativi del servizio o dell'attività presa in considerazione e le regole<br />
comportamentali a cui le parti devono sottostare, per gestire in modo ottimale il<br />
rapporto nel tempo e le eventuali modifiche ad esso connesse. La parte iniziale del<br />
contratto, definita come corpo del contratto, sarà di tipo normativo e l'eventuale firma<br />
alla conclusione della fase di negoziazione sancirà l'accordo tra le parti. La vera<br />
sostanza del contratto sono però gli allegati, in quanto definiscono nei dettagli che cosa<br />
contengono gli accordi e sono diversi per ogni processo negoziale.<br />
62
Nella realtà il fornitore tende ad avere un atteggiamento aggressivo, perseguendo<br />
l'obiettivo di una rapida conclusione della trattativa per assicurarsi il lavoro, ed il<br />
cliente esita a scoprirsi troppo, evitando un'intromissione eccessiva del potenziale<br />
fornitore nella propria realtà aziendale.<br />
3.3.1Le tipologie di accordi di <strong>outsourcing</strong><br />
La prassi contrattuale, fino ad oggi, ha definito quattro tipologie di accordi di<br />
<strong>outsourcing</strong> :<br />
Il transfer <strong>outsourcing</strong>: l'azienda trasferisce al fornitore del servizio la proprietà<br />
del ramo d'azienda che si intende esternalizzare;<br />
Il simple <strong>outsourcing</strong>: viene acquisito dall'esterno sotto forma di servizio un<br />
processo precedentemente svolto all'interno dell'azienda;<br />
Il joint venture <strong>outsourcing</strong>: si trasferisce un ramo d'azienda ad una società le cui<br />
quote di partecipazione sono detenute sia dal cliente che dal fornitore;<br />
Il Group <strong>outsourcing</strong>: l'azienda trasferisce l'attività ad una società da essa stessa<br />
controllata.<br />
Il denominatore comune delle quattro modalità è la stipula del contratto di fornitura<br />
tra due distinti soggetti giuridici (il fornitore di servizi e l'azienda cliente), stipula che<br />
comporta una serie di problemi: la regolamentazione degli eventuali mutamenti delle<br />
prestazioni del fornitore; la determinazione dei livelli qualitativi dei servizi erogati; la<br />
sicurezza e la riservatezza delle informazioni; i rapporti con il personale; l'ipotesi di<br />
insourcing in caso di cessazione del contratto.<br />
3.4 Controllo delle prestazioni<br />
Una volta selezionati i processi da esternalizzare e selezionati il o i partner e<br />
successivamente alla stipula del contratto, occorre gestire le relazioni attraverso<br />
l'introduzione di adeguati meccanismi di controllo. L'enucleazione delle attività date in<br />
<strong>outsourcing</strong> richiede ai manager dell'azienda cliente il possesso di particolari<br />
competenze che permettano di garantire un costante controllo dei processi esternalizzati<br />
63
per ciò che concerne la qualità, lo sviluppo e la pianificazione della tecnologia. Le<br />
risorse che si sono create a seguito dell'introduzione dell'<strong>outsourcing</strong> verranno così<br />
reimpiegate oltre che per focalizzarsi sul core business anche per analizzare e<br />
controllare le prestazioni del servizio erogato dall'outsourcee (Arcari, 1996).<br />
Realizzare il controllo di questa fase del processo non risulta affatto semplice, i<br />
meccanismi di controllo necessari per questa fase devono comprendere strumenti<br />
economici (report, budget, prezzi di trasferimento), operativi (regole e procedure<br />
contrattuali) ed organizzativi (fiducia relazionale). Operando congiuntamente su questi<br />
tre livelli si favorisce la diffusione di informazioni, il consolidamento di rapporti di<br />
cooperazione e, più in generale, l'adozione di comportamenti adeguati alle esigenze di<br />
conduzione strategica dell'operazione di <strong>outsourcing</strong>.<br />
Le operazioni di <strong>outsourcing</strong> devono prevedere tre tipologie di controllo:<br />
forme di controllo esecutivo;<br />
forme di controllo manageriale;<br />
forme di controllo sociale/organizzativo.<br />
La forma di controllo esecutivo si basa sull'oggetto del contratto in cui le parti si<br />
impegnano reciprocamente ad acquistare e realizzare determinanti prodotti o servizi. Si<br />
avverte l'esigenza di un team per la negoziazione oltre che per la gestione e<br />
l'amministrazione del contratto, con lo scopo di assicurarsi e verificare che i fornitori<br />
realizzino l'attività o il processo secondo i modi e nei tempi che erano stati previsti dal<br />
rapporto.<br />
Dopo aver attuato le forme di controllo esecutivo, intervengono forme di controllo<br />
manageriale. Si tratta di processi sia di pianificazione strategica sia di budgeting<br />
attraverso i quali si arriva a formalizzare obiettivi strategici ed economico-finanziari<br />
che riguardano le attività oggetto dell'<strong>outsourcing</strong>. In linea generale, una volta definiti<br />
gli obiettivi strategici di lungo periodo che si vogliono perseguire, l'alta direzione<br />
dell'azienda cliente si affida ad un team specializzato al fine di controllare l'evoluzione<br />
delle tecnologie e la coerenza delle prestazioni dell'azienda fornitrice. In particolare, il<br />
team provvederà a valutare le tecnologie emergenti relative al processo considerato,<br />
rilevare periodicamente le risorse tecnologiche dell'outsourcer e verificare le esigenze<br />
dell'azienda cliente nonché il grado di soddisfazione delle prestazioni ottenute. Il<br />
64
medesimo team formato da componenti esterni e/o da consulenti esterni, supporterà<br />
l'alta direzione nelle decisioni di rinnovare il contratto, cambiare partner o<br />
internalizzare i processi affidati in <strong>outsourcing</strong>.<br />
3.4.1Valutazione delle prestazioni<br />
Al fine di verificare i risultati di breve periodo ed apportare eventuali correzioni nel<br />
caso di scostamenti si ricorre allo strumento del benchmarking attraverso il quale è<br />
possibile verificare i risultati ed ottimizzare il processo.<br />
Per un utilizzo corretto del benchmarking è fondamentale ottenere, da parte<br />
dell'outsourcer, informazioni e dati attendibili, per ottenere ciò è necessario:<br />
definire i confini del processo o dell'attività ceduta/e all'outsourcer. Tale<br />
definizione risulta più semplice quando l'organizzazione è disegnata in un<br />
ottica di processo poiché, avendo quest'ultimo un output specifico e chiari<br />
punti di inizio e di conclusione, rappresenta una solida base di rilevazione;<br />
individuare gli indicatori di riferimenti. Questa scelta è fondamentale poiché<br />
occorre identificare la corretta dimensione di performance rispetto alla quale<br />
operare il confronto;<br />
rilevare i costi non direttamente misurabili in capo al processo oggetto di<br />
benchmarking. Quando si valuta la performance di un determinato processo<br />
occorre prestare molta attenzione alla rilevazione e all'attribuzione dei costi di<br />
struttura.<br />
Nell'applicazione del benchmarking è necessario assicurarsi che i divari di<br />
prestazione siano significativi, credibili e quindi utilizzabili. Il primo livello di<br />
credibilità della prestazione obiettivo risiede nel fatto che qualcuno l'abbia realmente<br />
raggiunta: il benchmarking per poter funzionare ha bisogno di situazioni reali e non di<br />
quadri ideali ed inoltre non si può pretendere che un unico fornitore riesca a realizzare<br />
la migliore performance in ogni micro attività di cui si compone l'intero processo dato<br />
in <strong>outsourcing</strong>. Infine, nel confrontare i livelli di performance realizzati dall'outsourcer<br />
con le aziende eccellenti, bisogna verificare la trasferibilità di tali prassi nel contesto<br />
aziendale che si sta osservando; questo è uno degli snodi più critici del processo di<br />
65
enchmarking, in quanto il ricorso alla diversità del contesto può essere utilizzata come<br />
giustificazione. Risulta necessario far comprendere che non è proficuo arrendersi di<br />
fronte al riconoscimento di questi ostacoli così come l'outsourcer non può<br />
sottovalutare questa diversità di contesto (Cook, 1996)<br />
3.5 Difficoltà nella gestione del fenomeno<br />
Il ricorso all'<strong>outsourcing</strong> come scelta strategica deve tuttavia tener conto anche dei<br />
rischi connessi all'operazione che è opportuno analizzare con ponderazione, al fine di<br />
una corretta valutazione.<br />
I rischi legati ad iniziative di esternalizzazione possono essere di ordine economico,<br />
strategico ed operativo (Camussone, 1995).<br />
3.5.1I rischi di ordine economico<br />
I rischi di ordine economico rappresentano uno degli aspetti più critici<br />
dell'<strong>outsourcing</strong> poiché i costi legati all'operazione sono molto elevati e di difficile<br />
valutazione. Molto spesso accade che le spese effettive superano di gran lunga quelle<br />
che erano state preventivate ed i risparmi ottenuti si rivelano inferiori a quelli sperati.<br />
Occorre tener conto non solo dei costi esplicitati nel contratto, bisogna considerare i<br />
costi transazionali come possono essere le spese effettuate per la ricerca e selezione del<br />
fornitore e per la discussione dei preventivi di spesa, inoltre, bisogna tener conto anche<br />
dei costi di coordinamento che hanno lo scopo di verificare che le prestazioni vengano<br />
eseguite nel rispetto delle disposizioni contrattuali ed i costi d'implementazione: penali<br />
per la risoluzione anticipata di contratti di locazione; indennità di liquidità corrisposte a<br />
personale licenziato o trasferito (De Paolis, 2000). E' necessario sostenere dei costi<br />
relativi alla realizzazione di un efficiente sistema di controlli con lo scopo di<br />
fronteggiare i rischi tipici di una scelta di <strong>outsourcing</strong> quali possono essere una qualità<br />
delle prestazioni inferiore ai livelli programmati; violazioni di segreti industriali;<br />
instabilità economico-finanziaria del fornitore; riluttanza del fornitore ad investire in<br />
nuove tecnologie; crescita improvvisa della domanda.<br />
Una delle cause principali della difficile quantificazione dei costi è da attribuire alle<br />
asimmetrie informative che si creano tra fornitore e e cliente, soprattutto quando i<br />
66
fornitori sono i soli ad avere accesso alle informazioni ed ai dati del mercato e sono<br />
restii a renderli noti all'acquirente.<br />
Poiché il successo dell'<strong>outsourcing</strong> in larga misura dipende dalla disponibilità a<br />
percorrere la via della partnership tra cliente e fornitore, la presenza di queste<br />
asimmetrie informative tende ad incrinare le relazioni di cooperazione tra le controparti<br />
qualora non vengano colmate durante le fasi di sviluppo dell'operazione tanto da<br />
compromettere la riuscita di tutta l'operazione (Merlino et al., 1997). Per limitare<br />
questo rischio sarebbe sufficiente stipulare contratti di durata media più breve, in<br />
particolare per quei processi caratterizzati da sviluppi difficilmente prevedibili dalla<br />
tecnologia, ed inoltre organizzare una streening committee ovvero una struttura<br />
composta da manager di entrambe le azienda contraenti che sia incaricata di monitorare<br />
i risultati conseguiti e confrontarli con gli obiettivi prefissati e di prevenire e risolvere<br />
eventuali cause i conflittualità tra le due organizzazioni.<br />
3.5.2I rischi di ordine strategico<br />
Questo genere di rischi riguarda le perdita di controllo e del coordinamento<br />
dell'attività ceduta all'outsourcer.<br />
Se ci si pone in un ottica di produzione, la cessione all'esterno di un attività<br />
produttiva può comportare la perdita di sinergie tra processi aziendali (Quinn e Hilmer,<br />
1995): quanto più risorse di impresa sono impiegate direttamente e congiuntamente per<br />
la produzione del medesimo componente o servizio, tanto più aumenterà non solamente<br />
l'efficenza ma anche la possibilità di interazione tra individui dotati di competenze<br />
diversificate. Con l'<strong>outsourcing</strong> questo processo di interazione può essere<br />
ridimensionato se non addirittura annullato. L'azienda che ricorre all'<strong>outsourcing</strong> rischia<br />
anche di perdere il controllo sul processo esternalizzato che in futuro potrebbe risultare<br />
critico per la sua competitività (De Paolis, 2000; Camussone, 1995). Decentrare una<br />
particolare area di attività comporta inevitabilmente una perdita di know-how che molto<br />
difficilmente potrà essere recuperata se non a fronte di ingenti spese specie quanto il<br />
processo è interessato da intense innovazioni tecnologiche.<br />
Molte sono le conseguenze potenziali legate alla perdita di controllo di attività date<br />
in <strong>outsourcing</strong>: irreversibilità della scelta strategica di esternalizzazione; aumento della<br />
competitività delle aziende concorrenti che hanno sviluppato al loro interno quella<br />
67
determinata attività.<br />
Nel caso si verifichi che i benefici attesi si manifestino in misura notevolmente<br />
ridotta rispetto a quella che era stata preventivata, la perdita di competenze rende<br />
l'eventuale ipotesi di insourcing estremamente onerosa ed assai difficile da realizzare<br />
tecnicamente. E' importante sottolineare che l'onerosità e la difficoltà operativa della<br />
reversibilità della scelta di <strong>outsourcing</strong> sono strettamente correlate alla complessità<br />
gestionale ed alla vicinanza al core business: quanto più l'attività ceduta all'esterno è<br />
caratterizzata da una gestione operativa tecnologicamente progredita e vicina al core<br />
business tanto più difficile ed oneroso risulterà il ripristino delle capacità e delle<br />
strutture organizzative necessarie per riavviarla all'interno dell'impresa (Camussone,<br />
1995; Matera, 1993).<br />
Può, inoltre, accadere che le stesse aree di attività le cui prestazioni dipendono da<br />
quelle dei processi esternalizzati, registrino riduzioni nei livelli di efficenza della loro<br />
gestione. Ciò si verifica con frequenza nei casi di <strong>outsourcing</strong> dei sistemi informativi,<br />
dove a richieste specifiche dell'azienda, soprattutto se non chiaramente contemplate nel<br />
contratto, non sempre si rilevano disponibilità e rapidità nella soluzione del problema<br />
da parte del fornitore (Arcari, 1996).<br />
Occorre tener presente che delegando all'esterno la gestione di determinati processi<br />
le aziende si impoveriscono di conoscenze e nel contempo la tecnologia continua la sua<br />
evoluzione e nel medio periodo potrebbero trarne vantaggio in termini di competitività<br />
le aziende che hanno continuato la gestione di quei processi al loro interno riuscendo<br />
così a realizzare economie di apprendimento (Quinn e Hilmer, 1995).<br />
3.5.3I rischi di ordine operativo<br />
Tale categoria di rischi riguarda fondamentalmente i rapporti con il/i fornitore/i e<br />
gli ostacoli da parte dei dipendenti.<br />
L'eccessiva dipendenza dal provider può rivelarsi estremamente rischiosa,<br />
soprattutto quando si ricorre ad un unico fornitore, ne consegue che l'esito<br />
dell'operazione dipende prevalentemente dalla qualità delle competenze, dalla gestione,<br />
dalla tecnologia e dalla capacità di servizio del fornitore stesso. Nel quadro economico<br />
attuale dominato dal dinamismo dei mercati nessuna impresa è in grado di eccellere in<br />
tutti gli ambiti sopra elencati per cui l'impresa affidandosi ad un unico provider si<br />
68
preclude l'opportunità di trarre vantaggio dalle numerose tecnologie e dai servizi<br />
innovativi e di alta qualità offerti dalle altre aziende, senza trascurare il fatto che le<br />
capacità del fornitore possono diminuire nel corso della durata del contratto e quelle dei<br />
concorrenti viceversa di aumentare (Quinn e Hilmer, 1995). Questa dipendenza può<br />
determinare uno squilibrio della forza contrattuale a vantaggio del fornitore, e<br />
quest'ultimo può irrigidirsi nei confronti di deroghe di erogazione del servizio da parte<br />
del cliente. Per questi motivi le aziende che sono intenzionate a cedere all'esterno<br />
un'attività dovrebbero avere come obiettivo primario la massimizzazione della<br />
flessibilità, in modo da poter esercitare diverse opzioni man mano che le circostanze e<br />
conseguentemente le esigenze si evolvono. Per questo scopo è opportuno stipulare<br />
accordi di breve periodo rinnovabili a scadenza e con più fornitori molto spesso in<br />
concorrenza tra loro dove siano previsti incentivi in caso di conseguimento di risultati<br />
in termini di riduzione dei costi e/o incremento della produttività (Cross, 1996).<br />
Uno dei problemi più critici dell'<strong>outsourcing</strong> è rappresentato dalle resistenze che<br />
l'operazione incontra a quasi tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che<br />
dalle rappresentative sindacali (Matera, 1993). A livello di top management si riscontra<br />
la consapevolezza abbastanza diffusa dei vantaggi dell'<strong>outsourcing</strong> mentre i<br />
responsabili di funzione percepiscono l'operazione come un rischio di perdita di potere<br />
all'interno dell'azienda e reagiscono molto spesso ostacolando il corretto svolgimento<br />
del rapporto con il provider.<br />
In linea generale lo scorporo di un'attività viene percepito come un atto di sfiducia<br />
da parte dell'alta direzione, soprattutto nei confronti dei dipendenti addetti ai processi<br />
che si intende esternalizzare (Lamonica, 1996; Matera, 1993). Gli stessi dipendenti<br />
possono interpretare la delega a terzi come una sottostima del lavoro operato e reagire<br />
manifestando frustrazione, rancore latente, disinteresse per le aspettative di carriera e<br />
quindi una forte demotivazione verso gli incarichi affidati. Questo malcontento può<br />
generare una fuga delle risorse più qualificate verso altre imprese, spesso concorrenti,<br />
ancor prima che la scelta di <strong>outsourcing</strong> venga presa. E' evidente che questo disagio,<br />
soprattutto se prolungato nel tempo, genera costi aggiuntivi difficilmente quantificabili<br />
e allo stesso tempo non opportunamente preventivati e che possono compromettere la<br />
convenienza economica dell'intera operazione.<br />
Per ridurre questi rischi sarebbe opportuno, nelle fase preliminari del contratto, che<br />
69
il management dell'azienda fosse estremamente riservato anche per evitare di creare<br />
“agitazione” tra i dipendenti per i cambiamenti di cui in quello specifico momento non<br />
si ha ancora la certezza.<br />
Una volta presa la decisione è necessario spiegare al personale le motivazioni che<br />
hanno reso necessario il ricorso all'<strong>outsourcing</strong> nonché le conseguenze che l'operazione<br />
determinerà a livello organizzativo: la chiarezza di informazione, oltre a rappresentare<br />
un requisito preliminare delle aziende coinvolte nell'operazione, costituisce una delle<br />
condizioni necessarie perché si instauri una collaborazione efficace tra il personale<br />
delle aziende coinvolte nell'operazione (Lamonica, 1996). L'<strong>outsourcing</strong> si è rilevato<br />
per i dipendenti che sono stati trasferiti nella struttura dell'azienda fornitrice<br />
un'opportunità di riqualificazione professionale ed una modalità per acquisire nuove<br />
esperienze e nuove skill ciò è stato reso possibile anche nelle imprese che hanno<br />
adottato efficacemente gli strumenti di comunicazione, supportati in alcuni casi da corsi<br />
rivolti ai dipendenti e finalizzati al superamento dei problemi legati al passaggio ad una<br />
nuova organizzazione e ad una nuova cultura aziendale.<br />
Il trasferimento dei dipendenti rappresenta, tuttavia, uno dei maggiori ostacoli per<br />
la definitiva implementazioni dell'<strong>outsourcing</strong> a causa della rigidità che caratterizzano<br />
ancora oggi il sistema di relazioni industriali in particolare in Italia (Matera, 1993). Per<br />
attivare qualsiasi operazione di esternalizzazione che comporta il trasferimento di<br />
personale occorre quindi predisporre in anticipo adeguati sistemi per incentivare i<br />
dipendenti ad accettare i cambiamenti e allo stesso tempo prevedere, con l'aiuto delle<br />
rappresentazioni sindacali, idonee misure di ricolloca mento (Rothery e Robertson,<br />
1995).<br />
L'outsourcer dovrà inoltre favorire la partecipazione dei manager responsabili del<br />
processo esternalizzato e che con molta probabilità rimarranno all'interno dell'azienda<br />
con compiti di controllo della qualità del servizio erogato dal fornitore. La mancanza di<br />
motivazione e preparazione dei dirigenti ai quali è stata affidata la mansione di<br />
controllo rappresenta una delle cause più frequenti di contrapposizione, se non di<br />
rottura, delle relazioni con i fornitori (Rothery e Robertson, 1995). Sovente accade che i<br />
dirigenti che erano abili nel gestire aspetti tenici di un dato processo non risultano<br />
capaci di assumere la responsabilità di interpretare le esigenze interne, comunicarle ai<br />
fornitori e verificare la qualità dell output e quindi continuano ad occuparsi di<br />
70
problematiche tecniche di competenze del manager dell'ousorcee, generando<br />
sovrapposizioni e conflitti.<br />
3.6 Il modello organizzativo di Mintzberg<br />
L'<strong>outsourcing</strong> comporta modifiche nell'assetto organizzativo delle imprese che lo<br />
adottano e per comprendere i mutamenti che induce nella struttura dell'azienda<br />
possiamo avvalerci del modello introdotto da Henry Mintzberg per rappresentare<br />
sinteticamente la struttura organizzativa dell'impresa.<br />
Figura 3.1 : La struttura organizzativa secondo Mintzberg<br />
Fonte: Mintzberg H. (1983), “Structure In Five, Design Effective Organization”, Prentice Hall<br />
Englwood Cliffs (trad. it. “La Progettazione Dell'organizzazione Aziendale (1985), Ed. Il<br />
Mulino, capitolo 1°.<br />
Secondo Mintzberg la struttura di un azienda può essere rappresentata in forma<br />
schematica come l'insieme di cinque parti fondamentali:<br />
nucleo operativo (operating core);<br />
vertice strategico (strategic apex);<br />
linea intermedia (middle line);<br />
71
tecnostruttura (technostructure);<br />
staff di supporto (support staff).<br />
Il nucleo operativo comprende le persone che svolgono l'attività fondamentale<br />
dell'azienda direttamente connessa con l'ottenimento dei prodotti e dei servizi che<br />
l'impresa intende offrire sul mercato. Sono gli operatori che svolgono quattro funzioni<br />
fondamentali:<br />
procurano gli input per la produzione<br />
trasformano gli input in output<br />
distribuiscono gli input<br />
forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output<br />
(manutenzione macchine, gestione magazzini, materie prime).<br />
Il vertice strategico deve assicurare che l'impresa assolva la sua missione in modo<br />
efficace e che risponda alle aspettative di coloro che sono portatori di interessi nei<br />
confronti dell'impresa stessa. Le persone che appartengono a questa parte della struttura<br />
svolgono essenzialmente tre funzioni:<br />
1. supervisione diretta;<br />
2. gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni delle organizzazioni con<br />
il suo ambiente;<br />
3. sviluppo della strategia d'azienda.<br />
Il vertice è collegato al nucleo operativo dalla linea intermedia in cui operano i<br />
dirigenti che sovrintendono direttamente, anche se a vari livelli allo svolgimento delle<br />
attività operative.<br />
Analogamente al direttore generale, il manager della linea intermedia non deve<br />
semplicemente assolvere funzioni di supervisione diretta ma deve anche gestire<br />
funzioni di confine (mantenere contatti con altri manager, analisti e soggetti esterni la<br />
cui attività è interdipendente con quella della propria unità) e formulare la strategia per<br />
la propria unità.<br />
Nella tecnostruttura si trovano gli analisti ed il personale amministrativo di<br />
supporto che non svolgono direttamente il lavoro operativo ma lo influenzano creando<br />
standard di lavoro e progettando modalità di funzionamento dell'organizzazione. Fanno<br />
parte della tecnostruttura: gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro;<br />
gli analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli output (addetti alla<br />
72
pianificazione dilungo termine, addetti al controllo della qualità, programmatori della<br />
produzione e contabili) e gli analisti dei problemi del personale che definiscono le<br />
capacità delle persone idonee a ricoprire determinate posizioni.<br />
Vi è infine un insieme di attività organizzate che forniscono all'azienda un supporto<br />
di servizi necessario per il funzionamento del suo flusso operativo, è quello che<br />
Mintzberg chiama staff di supporto. Quest'ultimo può essere suddiviso in due categorie<br />
di unità: la prima costituita dalle unità che si occupano di supportare le attività<br />
operative nel medio termine e comprende le unità di ricerca e di sviluppo e di studio dei<br />
mercati, mentre la seconda è costituita da unità di supporto che forniscono i servizi più<br />
immediati e necessari per lo svolgimento delle attività operative vere e proprie (tra<br />
queste si possono ricordare: l'ufficio legale, l'amministrazione del personale, il servizio<br />
di custodia e protezione delle sedi aziendali e così via).<br />
Queste sono le diverse parti componenti di un organizzazione, secondo Mintzberg,<br />
ed hanno un'importanza diversa a seconda del tipo di organizzazione che un impresa<br />
viene ad assumere<br />
3.7 Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito<br />
ad una strategia di <strong>outsourcing</strong><br />
Per considerare il cambiamento che si verifica nella struttura ideata da Mintzberg<br />
(esposta nel paragrafo precedente) a seguito dell'implementazione di una strategia di<br />
<strong>outsourcing</strong>, facciamo riferimento al caso in cui sia la funzione sistemi informativi (che<br />
attualmente è una delle maggiori “protagoniste” di processi di <strong>outsourcing</strong>) ad essere<br />
delegata ad un fornitore esterno.<br />
Prima di tutto dobbiamo posizionare la funzione sistemi informativi nello schema<br />
di Mintzberg e per farlo è necessario evidenziare una possibile distinzione tra le unità<br />
che fanno parte dello staff di supporto e quelle che fanno parte della tecnostruttura<br />
(Ricciardi M., 1994).<br />
Tra le unità che compongono lo staff di supporto può essere collocata l'unità<br />
incaricata dell'elaborazione automatizzata dei dati, che ha la responsabilità<br />
dell'erogazione di un servizio routinario mentre, tra le unità della tecnostruttura si deve<br />
collocare il nucleo di persone incaricate della progettazione e realizzazione dei sistemi<br />
73
informatici automatizzati.<br />
Quest'ultima è un'unità non direttamente operativa ma che ha lo scopo di<br />
interpretare le esigenze dell'azienda al fine di studiare nuove modalità di svolgimento<br />
del lavoro, più efficaci ed efficienti, in quanto supportate da strumenti informatici.<br />
Si può quindi pensare a due diverse modalità di sviluppo dell'<strong>outsourcing</strong>:<br />
1. vengono esternalizzati i compiti svolti dall'unità di servizio (nel nostro caso<br />
le attività svolte presso il centro di elaborazione dati);<br />
2. si procede all'esternalizzazione di attività tipiche della tecnostruttura.<br />
Le conseguenze delle due ipotesi sono molto diverse e la prima possibilità è forse<br />
la più facile da attuare rispetto alla seconda. Quest'ultima infatti deve essere valutata<br />
con maggior cautela in quanto può impoverire la capacità di progettazione delle<br />
modalità di lavoro future dell'azienda.<br />
A prescindere dalla difficoltà di attuazione, possiamo affermare che i due livelli di<br />
esternalizzazione possono essere visti come fasi sequenziali e progressive di un<br />
processo a più stadi. Tale processo può essere sintetizzato nel modo seguente:<br />
scomparsa di unità dall'organigramma aziendale (prima nell'area dei servizi e poi<br />
in quella della tecnostruttura);<br />
la conseguente riduzione del personale interno;<br />
lo stabilirsi di nuove posizioni di potere nell'ambito aziendale tra le diverse unità<br />
organizzate (in quanto il potere è spesso legato alle dimensioni degli organici);<br />
il cambiamento del ruolo della funzione sistemi informativi, che gradualmente<br />
perde i connotati di unità di servizio per rinforzare le sue caratteristiche di<br />
nucleo ristretto volto allo studio di modalità nuove di svolgimento delle attività<br />
aziendali (ruolo tipico della tecnostruttura).<br />
Se rappresentiamo graficamente la struttura della singola funzione Sistemi<br />
Informativi, possiamo notare rilevanti cambiamenti della struttura originaria (figura<br />
3.2) rispetto a quella che è si ottiene dopo che una parte è stata delegata all'esterno<br />
(figura 3.3).<br />
Osservando i due organigrammi possiamo constatare la scomparsa di unità<br />
74
organizzative che sono sostituite da altre e ciò comporta: da un lato la perdita di<br />
significato di alcune figure professionali e dall'altro la creazione di nuove posizioni. Ad<br />
esempio l'<strong>outsourcing</strong> delle attività di gestione del centro elaborazione dati (CED)<br />
determina la scomparsa, dal mansionario aziendale, di posizioni quali: il responsabile<br />
del CED, l'operatore di sala macchine, l'addetto alla nastroteca ed altri ruoli che ruotano<br />
attorno al CED.<br />
Figura 3.2 : Struttura organizzativa prima dell ricorso all'<strong>outsourcing</strong><br />
Allo stesso modo l'esternalizzazione della realizzazione dei progetti di nuove<br />
applicazioni informatiche provoca la scomparsa all'interno di competenze di cui erano<br />
espressione le posizioni del programmatore e dell'analista/programmatore.<br />
In compenso si devono prevedere nuove posizioni, in special modo per il governo<br />
delle relazioni con i fornitori sia sotto il profilo tecnico sia sotto quello commerciale,<br />
amministrativo e giuridico.<br />
In termini generali si può osservare che la funzione sistemi informativi tende a<br />
liberarsi dai compiti più routinari, e a rivolgere maggiore attenzione verso le mansioni<br />
75
proprie della tecnostruttura, con contenuti più creativi e gratificanti, in cui si coniugano<br />
la progettazione informatica con quella organizzativa.<br />
Oltre a ciò si devono sottolineare mutamenti concernenti i meccanismi operativi: il<br />
nuovo ruolo della funzione sistemi informativi (pianificazione e controllo dell'acquisto<br />
di servizi, e progettazione integrata, organizzativa e informatica delle modalità di<br />
svolgimento del lavoro) induce la necessità di definire nuovi sistemi di valutazione del<br />
personale, nuove forme di motivazione e nuovi sentieri di carriera.<br />
Figura 3.3 : Struttura organizzativa dopo il ricorso all'<strong>outsourcing</strong><br />
In particolare deve essere sottolineato il fatto che la funzione assume le<br />
caratteristiche di una tecnostruttura piuttosto che di una unità di servizi, che vengono<br />
meno molte posizioni manageriali (contrassegnate da asterisco nelle figure 3.1 e 3.2)<br />
ma che si rafforzano le figure professionali, e che queste ultime devono essere motivate<br />
senza creare loro illusioni circa improbabili possibilità di pervenire a posizioni<br />
manageriali.<br />
76
A livello più microscopico devono essere definite le procedure per il governo delle<br />
relazioni con i fornitori (procedure di acquisto, di emissioni di bandi di gara etc.)<br />
vengono inoltre mutate le modalità di progettazione dei sistemi informativi. Il nucleo<br />
interno deve sviluppare studi di fattibilità precisi che consentano di definire le<br />
specifiche funzionali e quelle tecniche dei progetti da far realizzare dai fornitori.<br />
Inoltre alcune procedure, che in precedenza definivano le modalità di svolgimento<br />
del lavoro interno, quali ad esempio le metodologie aziendali per la realizzazione delle<br />
applicazioni informatiche, devono divenire oggetto di contrazione con i fornitori, per<br />
essere certi che vengano da quest'ultimi adottati e al fine di garantire che la qualità del<br />
prodotto da essi realizzato sia conforme alle attese dell'azienda.<br />
A questo proposito è doveroso sottolineare che l'azienda che opta per l'<strong>outsourcing</strong><br />
deve possedere la capacità di governare sia il processo di outplacement delle proprie<br />
persone sia la contrattazione con il fornitore scelto.<br />
L'analisi che è stata fin qui condotta cerca di evidenziare i cambiamenti organizzativi<br />
che seguono all'esternalizzazione di una singola funzione (nel caso specifico la<br />
funzione Sistemi Informativi), ma se vogliamo considerare cosa comporta, più in<br />
generale una scelta di <strong>outsourcing</strong>, dobbiamo fare riferimento alle diverse<br />
configurazioni organizzative ideate da Mintzberg.<br />
3.8 Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg<br />
Abbiamo visto che Mintzberg considera cinque parti componenti di<br />
un'organizzazione: vertice strategico, nucleo operativo, linea intermedia, tecnostruttura,<br />
e staff di supporto ma la sua analisi della struttura aziendale non si limita a questi<br />
elementi.<br />
Egli infatti considera come avviene la divisione del lavoro tra queste unità, e quali<br />
sono i meccanismi di coordinamento che incidono sulle modalità di funzionamento<br />
dell'organizzazione. I meccanismi di coordinamento che considera sono: la<br />
supervisione diretta (cioè il ricorso alla gerarchia); la standardizzazione dei processi di<br />
lavoro (predeterminazione dei comportamenti di lavoro); la standardizzazione degli<br />
input (lo sviluppo nel personale delle capacità e delle conoscenze richieste o, in altri<br />
termini l'interiorizzazione dei processi di lavoro); e il reciproco adattamento (ricorso ai<br />
77
processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzonale che coinvolgono le persone<br />
che debbono coordinarsi).<br />
Considerando la diversa importanza che tali meccanismi di coordinamento<br />
assumono e il differente ruolo svolto dalle singole parti dell'organizzazione, in<br />
relazione anche all'ambiente esterno Mintzberg arriva a definire cinque diverse<br />
configurazioni organizzative:<br />
la struttura semplice;<br />
la burocrazia meccanica;<br />
la burocrazia professionale;<br />
l'adhocrazia.<br />
3.8.1La struttura semplice<br />
La struttura semplice, come suggerisce il nome stesso, non è una struttura molto<br />
elaborata e solitamente la tecnostruttura è molto ridotta o addirittura inesistente e lo<br />
stesso vale per lo staff di supporto.<br />
Il coordinamento della struttura semplice avviene soprattutto attraverso la<br />
supervisione diretta e perciò, la parte che viene ad assumere un ruolo fondamentale è il<br />
vertice strategico. Assai spesso la struttura in questione è costituita da poco più di un<br />
vertice strategico ed un nucleo operativo.<br />
La maggior parte delle organizzazioni passa attraverso la struttura semplice quando<br />
attraversa lo stadio di vita iniziale.<br />
L'ambiente a cui si collega si distingue per essere allo stesso tempo semplice e<br />
dinamico; l'ambiente semplice può essere compreso anche da un singolo individuo che<br />
può prendere decisioni operative anche da solo (accentramento), l'ambiente dinamico<br />
comporta una struttura organica: dato che il futuro non si può predire, l'organizzazione<br />
non può basare il coordinamento sulla standardizzazione.<br />
3.8.2La burocrazia meccanica<br />
La burocrazia meccanica si caratterizza per una specializzazione orizzontale e<br />
verticale delle mansioni molto spinta (nel nucleo operativo), una forte formalizzazione<br />
78
del comportamento e un elevato grado di burocratizzazione, l'adozione di criteri di<br />
dipartimentalizzazione funzionali e un decentramento orizzontale limitato verso la<br />
tecnostruttura.<br />
La tecno struttura emerge, infatti, come la componente più importante perché<br />
gestisce il meccanismo di coordinamento della burocrazia meccanica, operando la<br />
standardizzazione dei processi di lavoro.<br />
Molto sviluppata è anche la linea intermedia, che assolve a ruoli di collegamento<br />
con la tecnostruttura per assicurare la trasmissione e l'utilizzo degli standard, e<br />
favorisce i flussi verticali di comunicazione.<br />
L'attività della burocrazia meccanica è tipica soprattutto di un ambiente semplice e<br />
stabile. L'attività di ambienti complessi non può,essere razionalizzata in compiti<br />
semplici e, quella di un ambiente dinamico non può essere prevista, resa ripetitiva e<br />
così standardizzata.<br />
E' tipica delle organizzazioni mature, grandi abbastanza da avere il volume<br />
operativo necessario per la ripetitività e la standardizzazione del lavoro e vecchia<br />
abbastanza da essere in grado di scelgiere tra gli standard che usa di solito. Infine<br />
accentramento e formalizzazione rendono necessario un forte controllo da parte del<br />
vertice strategico.<br />
3.8.3La soluzione divisionale<br />
La soluzione divisionale è quella è quella tipica di un impresa conglomerata ed è<br />
caratterizzata principalmente dal criterio di dipartimentalizzazione in base al mercato,<br />
che viene adottato ai livelli superiori della linea intermedia, a cui si accompagna un<br />
decentramento verticale ma limitato (appunto ai vertici della linea intermedia) che<br />
viene controllato/coordinato attraverso la standardizzazione degli output, sancendo<br />
quindi il controllo della performance.<br />
Come osserva Mintzberg: “La soluzione divisionale non rappresenta<br />
un'organizzazione completa quanto piuttosto un'organizzazione sovrapposta ad altre<br />
organizzazioni”. Peraltro la divisionalizzazione spinge le divisioni verso la burocrazia<br />
meccanica, e ciò in forza dell'importanza che nella soluzione divisionale assume la<br />
standardizzazione degli output.<br />
Il fattore situazionale singolarmente più rilevante nella soluzione divisionale è<br />
79
appresentato dalla diversità dei mercati; nel contempo la misurabilità degli output<br />
richiede, come nella burocrazia meccanica, un ambiente né molto complesso né molto<br />
dinamico.<br />
3.8.4La burocrazia professionale<br />
La burocrazia professionale deriva il suo carattere “burocratico” dal fatto che il<br />
comportamento dei suoi membri è “predeterminato o prevedibile, in effetti<br />
standardizzato”, qualificandosi per la particolare modalità adottata per pervenire a una<br />
tale predeterminazione: la standardizzazione delle capacità.<br />
Questa caratteristica rende cruciale il parametro di progettazione delle posizioni<br />
rappresentato dalla formazione; importante è però anche l'indottrinamento.<br />
Peraltro, la fissazione degli standard, e formazione e indottrinamento avvengono<br />
largamente all'esterno dell'organizzazione, laddove nella burocrazia meccanica gli<br />
standard, che riguardano i processi di lavoro, vengono stabiliti all'interno della<br />
tecnostruttura.<br />
I possibili esempi di burocrazia professionale (ospedali, università, società di<br />
revisione contabile) esplicitano il fatto che i professionisti si trovano nel nucleo<br />
operativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale<br />
ma godendo di una forte autonomia e quindi conservando il controllo sul proprio<br />
lavoro. Ciò da luogo a un forte decentramento sia orizzontale che verticale.<br />
Per sostenere l'attività dei professionisti fornendo loro servizi necessari vi è un<br />
elevato sviluppo dello staff di supporto mentre è limitata sia l'estensione della<br />
tecnostruttura che della linea intermedia.<br />
Le condizioni della burocrazia professionale sono definite da un ambiente<br />
complesso, cioè da una tecnologia intesa come base di conoscenza soffisticata ma<br />
stabile (che consente di standardizzare le capacità necessarie anche se difficili da<br />
apprendere), e da un sistema tecnico a basso grado di regolazione e non sofisitcato e<br />
non automatico (condizioni necessarie perchè il professionista conservi una sua<br />
autonomia).<br />
3.8.5L'adhocrazia<br />
L'adhocrazia rappresenta la risposta organizzativa all'esigenza di realizzare<br />
80
innovazioni complesse e non manageriali, il tipo di innovazione sempre più necessario<br />
nelle moderne società avanzate. Mintzberg individua due tipi di adhocrazia: operativa,<br />
quando l'innovazione è una risposta alla richiesta del cliente; e amministrativa, quando<br />
invece l'innovazione viene sfruttata all'interno dell'azienda che la realizza.<br />
Se si considerano solo gli elementi comuni ai due tipi di adhocrazia dobbiamo<br />
sottolineare che un'innovazione complessa e non marginale implica l'interazione e<br />
l'azione di gruppi diversi appartenenti a discipline diverse in gruppi di progetto; da qui<br />
l'importanza del reciproco adattamento come meccanismo di coordinamento e la<br />
corrispondente rilevanza dei meccanismi di collegamento. La base di formazione dei<br />
gruppi è costituita dal progetto di innovazione da realizzare ma, allo stesso tempo è<br />
importante che gli aspetti mantengono i rapporti con il proprio campo di<br />
specializzazione. Diversamente dalla burocrazia professionale, l'adhocrazia non può<br />
fare affidamento sulla standardizzazione delle abilità degli esperti per raggiungere un<br />
coordinamento, perché questo porterebbe alla standardizzazione anziché<br />
all'innovazione.<br />
Questo tipo di burocrazia è caratterizzata da un elevato numero di manager e da<br />
una conseguente limitata dimensione delle unità organizzative che discende però non da<br />
esigenze di controllo ma dalla necessità di favorire un reciproco adattamento.<br />
Il decentramento è sia orizzontale che verticale e di tipo selettivo in quanto investe<br />
manager e non manager in funzione della natura delle diverse decisioni che debbono<br />
essere prese.<br />
L'ambiente rappresenta il fattore più importante per l'adhocrazia; in particolare<br />
sono rilevanti la sua dinamicità e la sua complessità. Infatti solo l'adhocrazia presenta<br />
allo stesso tempo caratteristiche di organicità e di decentramento richieste<br />
rispettivamente dalla prima e dalla seconda condizione.<br />
3.9 Come si pone un impresa che adotta l'<strong>outsourcing</strong><br />
rispetto alle cinque configurazioni di Mintzberg<br />
Quelle che sono esposte nel paragrafo precedente sono le cinque configurazioni che<br />
Mintzberg utilizza cercando di “semplificare” la realtà è fornire dei modelli a cui<br />
riferire i diversi tipi di organizzazione che le imprese possono assumere.<br />
81
Nessuna organizzazione coincide perfettamente con una delle configurazioni<br />
presentate ma alcune vi si avvicinano molto come la piccola impresa imprenditoriale,<br />
controllata dal suo presidente, che corrisponde sostanzialmente alla struttura semplice o<br />
la grande impresa conglomerata che presenta tutte le caratteristiche della soluzione<br />
divisionale.<br />
Volendo posizionare un'impresa che pone in essere una strategia di <strong>outsourcing</strong> nel<br />
“pentagono di Mintzberg” 8 , non possiamo cero farla coincidere con una delle<br />
configurazioni in particolare anche perché, ogni azienda opera in un ambiente diverso e<br />
le scelte strategiche e gestionali (e di conseguenza organizzative) saranno da questo<br />
condizionate.<br />
Se però, facciamo delle considerazioni di tipo generale, possiamo dire che<br />
un'impresa che pratica l'<strong>outsourcing</strong> può essere collocata tra la burocrazia professionale<br />
e l'adhocrazia.<br />
Questo perché, un impresa che sceglie di esternalizzare alcune funzioni lo fa<br />
essenzialmente per concentrarsi nelle attività che fanno parte del suo core business e<br />
ciò la condurrà verso una certa specializzazione.<br />
Specializzarsi significa aver bisogno di un cospicuo numero di operatori<br />
professionisti e, come sappiamo, ciò è tipico della burocrazia professionale.<br />
Abbiamo visto, nell'esempio fatto nei precedenti paragrafi, che l'esternalizzazione<br />
di una funzione (nell'esempio citato la funzione sistemi informativi), comporta una<br />
notevole riduzione di unità della tecnostruttura in quanto la standardizzazione di certe<br />
mansioni non occorre più. Dall'altro lato, a livello del nucleo operativo ci sarà una<br />
maggior selettività del personale in quanto si dovranno mantenere gli specialisti delle<br />
abilità su cui si intende concentrarsi. Ciò che invece, pur essendo tipico della burocrazia<br />
professionale, non può essere riferito ad un azienda che pratica <strong>outsourcing</strong> è l'ambiente<br />
complesso ma stabile. La turbolenza del mercato, che caratterizza questo periodo, è uno<br />
degli elementi che porta un impresa a valutare l'opportunità di ricorrere a fornitori<br />
esterni e quindi, per lo meno nella fase iniziale, quando si deciderà se e come procedere<br />
all'esternalizzazione di alcune funzioni, la struttura dell'impresa sarà molto più vicina<br />
ad un'adhocrazia (Butera ,1993).<br />
Lo stesso Mintzberg afferma che l'eterogeneità dell'ambiente spinge l'azienda a<br />
8 Mintzberg H. op. cit. pp. 420-421<br />
82
operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro differenziate, in altri<br />
termini a configurarsi come un'adhocrazia. L'adhocrazia si caratterizza perché realizza<br />
progetti per servire se stessa e, nel nostro progetto di <strong>outsourcing</strong> mira a rafforzare il<br />
core business. Se il progetto avrà successo ed i cambiamenti apportati<br />
all'organizzazione l'avranno condotta ad essere conosciuta per quello che riesce a fare<br />
meglio, ci sarà una spinta a ripetere alcuni progetti ed è questo il momento in cui ci si<br />
avvicina alla burocratizzazione momento professionale, per concentrarsi sui programmi<br />
che si sanno eseguire meglio.<br />
3.10 Outsourcing e catena del valore<br />
il concetto di catena del valore è stato sviluppato da Porter come strumento che<br />
contribuisce a individuare la strategia competitiva più adeguata per l'impresa.<br />
L'impresa è un tutto unitario ma, ai fini di un'analisi può essere scomposta in un<br />
insieme di parti ciascuna della quali crea valore aggiunto.<br />
Per individuare gli anelli della catena del valore si devono isolare le attività che<br />
hanno tecnologie e logiche economiche diverse.<br />
Porter schematizza le attività in cui può scomporsi un'impresa distinguendo tra:<br />
Attività primarie: logistica in entrata, operazioni produttive, logistica in uscita,<br />
marketing e vendita, servizi;<br />
Attività secondarie: approvvigionamenti, gestione del personale, gestione dei flussi<br />
informativi, direzione aziendale, infrastrutture.<br />
Figura 3.4: La catena del valore di Porter<br />
Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.<br />
(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.<br />
83
Ogni attività della catena contribuisce in modo diverso alla creazione del valore<br />
aggiunto da parte dell'impresa e dell'azienda, acquisisce vantaggio competitivo quando<br />
svolge le attività strategicamente importanti in modo più economico ed efficente dei<br />
suoi concorrenti.<br />
Per poter far questo, una volta individuate le attività strategiche, l'impresa deve<br />
continuamente rapportarsi al mercato tenendo conto sia del comportamento dei<br />
concorrenti sia di quello dei fornitori.<br />
La catena del valore di un'azienda è coinvolta in un flusso più ampio di attività,<br />
quello che Porter chiama “sistema del valore”(Porter, 1985).<br />
Figura 3.5 : Il sistema del valore di Porter<br />
Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.<br />
(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.<br />
I fornitori hanno le loro catene del valore che creano e consegnano gli input<br />
acquistati e usati nella catena dell'azienda cliente influenzando la prestazione di<br />
quest'ultima non solo al momento della consegna del bene o servizio, ma anche durante<br />
il processo produttivo.<br />
I collegamenti tra catene del valore dei fornitori e la specifica catena del valore di<br />
84
un'impresa cliente forniscono a questa delle opportunità per migliorare il suo vantaggio<br />
competitivo.<br />
Dice lo stesso Porter :«[...] è spesso possibile generare un vantaggio sia per<br />
l'impresa sia per i suoi fornitori influenzando la configurazione delle catene del valore<br />
dei fornitori in modo da ottimizzare congiuntamente l'esecuzione delle attività, oppure<br />
migliorando il coordinamento tra le catene dei fornitori e quelle dell'azienda».<br />
Acquisire e mantenere un vantaggio competitivo, pertanto, dipende dalle capacità<br />
di capire, non soltanto la catena del valore di una singola impresa ma anche il modo con<br />
cui l'impresa si inquadra nel “sistema valore” nel suo complesso.<br />
Porter non vede la catena del valore dell'impresa come un'entità autonoma, ma dice<br />
esplicitamente che « ... le relazioni economico-commerciali che si stabiliscono fra<br />
impresa e impresa secondo la logica cliente – fornitore possono essere rilette in chiave<br />
di condizionamento reciproco a livello delle rispettive catene del valore.<br />
L'impresa fornitrice e l'impresa cliente interagiscono fra loro e tali interazioni si<br />
riflettono sulle rispettive catene del valore» .<br />
3.10.1 Diverso grado di integrazione tra catena del valore del<br />
cliente e del fornitore<br />
La sopracitata “interazione” tra catena del valore del cliente e catena del valore del<br />
fornitore non è stata sempre la stessa ma ha subito un'evoluzione nel tempo.<br />
Gli anni compresi tra il 1920 ed il 1950, periodo caratterizzato da una forte<br />
integrazione verticale, il grado di integrazione cliente – fornitore risulta alto ma non<br />
alla luce di una creazione del valore aggiunto, perché, se si tratta di un fornitore di<br />
materiali “critici”, è inglobato all'interno dell'azienda cliente.<br />
Nella grande impresa integrata si cerca di limitare il ricorso alle forniture solo per<br />
materiali non critici e per quantitativi limitati; si va alla ricerca del miglior prezzo ed i<br />
rapporti sono basati sulla forza contrattuale.<br />
In un impresa di questo tipo di rapporto cliente – fornitore è ridotto ai minimi<br />
termini, l'intera catena del valore è svolta all'interno dell'impresa cliente e addirittura c'è<br />
un ”assorbimento” della catena del valore del fornitore.<br />
Nel periodo successivo che comprende gli anni sessanta e settanta, la grande<br />
impresa fordista comincia a vacillare. Il mercato richiede prodotti diversificati e<br />
85
capacità di seguirlo nelle oscillazioni dei volumi e la grande impresa integrata, con la<br />
sua produzione interna concepita per volumi costanti non riesce a seguirlo.<br />
Tutto questo porta a perseguire una nuova strategia: decentrare il più possibile le<br />
produzioni a terzi, cercando di ridurre i costi fissi e rischi di investimento. In questo<br />
modo, molte attività della catena del valore sono svolte all'esterno ed i fornitori<br />
concorrono con il cliente alla formazione del valore aggiunto.<br />
Il fornitore diviene un vero e proprio concorrente e per questo motivo l'azienda<br />
cliente cerca di:<br />
avere un elevato numero di fornitori in alternativa,<br />
instaurare con loro rapporti a breve termine,<br />
alimentare la concorrenza tra fornitori cercando di sfruttarli al massimo.<br />
In questa fase non c'è interazione tra catena del valore del cliente e del fornitore nel<br />
senso di collaborazione in quanto i due risultano essere concorrenti.<br />
L'azienda cliente “esternalizza” alcune attività della propria catena del valore e<br />
cerca di spuntare i prezzi più bassi possibili dal fornitore che svolge tali attività per suo<br />
conto, al fine di ridurre i costi totali di produzione.<br />
Gli anni settanta ed ottanta sono stati caratterizzati dal rapporto Just in time, il<br />
mercato raggiunge una maggiore consapevolezza del prodotto (si richiede maggiorre<br />
qualità) ed il fatto che sia una continua evoluzione tecnologica, portano l'azienda cliente<br />
ad essere più attenta al livello qualitativo ed al sincronismo delle forniture.<br />
La qualità del prodotto del fornitore, i tempi ed i modi di consegna del prodotto<br />
stesso possono influire in modo significativo sui costi e sulla differenziazione pertanto<br />
l'azienda cliente cerca di ridurre il numero dei fornitori e cerca di instaurare con questi<br />
un rapporto nel lungo termine.<br />
L'azienda cliente mira a sfruttare sia il fatto che spedizioni più frequenti da parte<br />
del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che spedizioni più<br />
frequenti da parte del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che, il<br />
collaudo fatto alla fonte può eliminare la necessità di mantenere attivo un controllo<br />
all'arrivo ma perché ciò si realizzi, ci deve essere uno scambio di informazioni tra<br />
cliente e fornitore e un rapporto di fiducia reciproca tra i due.<br />
Negli anni novanta si è raggiunto il grado più alto di integrazione tra catena del<br />
86
valore del cliente e catena del fornitore, con il cosiddetto “rapporto evoluto” che sta alla<br />
base del “sistema <strong>outsourcing</strong>” .<br />
Se i rapporti tradizionali (quelli che hanno caratterizzato gli anni settanta ed<br />
ottanta) si basano su una logica essenzialmente di prodotto, quelli evoluti tendono a<br />
caratterizzarsi come scambi basati prevalentemente su una logica di servizio (Cuneo,<br />
1994).<br />
Secondo una “logica di prodotto”:<br />
1) il fornitore si costituisce un modello dell'ambiente esterno attuale e futuro, dei<br />
rapporti con i clienti ed i concorrenti, degli obiettivi e dei vincoli della propria<br />
situazione interna;<br />
2) in base a questo modello il fornitore progetta e realizza il proprio (bene /<br />
servizio) che propone al cliente;<br />
3) il cliente, in base alle proprie esigenze e all'interpretazione che da delle<br />
caratteristiche proprie del prodotto lo accetta o lo rifiuta;<br />
4) il processo di negoziazione riguarda nella maggior parte dei casi, caratteristiche<br />
accessorie al prodotto.<br />
Secondo una “logica di servizio” invece, il cliente ed il fornitore decidono di<br />
mettere insieme, in una logica di partnership, le proprie esigenze e le proprie<br />
competenze al fine di mettere a punto il prodotto più utile per il cliente e compatibile<br />
con gli obiettivi e le competenze del fornitore.<br />
In questa logica:<br />
A) non c'è una chiara distinzione tra cliente e fornitore, se non nel momento della<br />
consegna del prodotto;<br />
B) esiste una necessità di “educare” sia il fornitore che il cliente: il fornitore deve<br />
essere “educato” rispetto alle modalità di riconoscimento delle esigenze del<br />
cliente e di fornitura del prodotto, mentre il cliente deve essere “educato” alla<br />
placitazione delle proprie esigenze e alla valorizzazione delle caratteristiche del<br />
prodotto finito;<br />
87
C) si ottiene così, un gioco di squadra che implica per tutti i giocatori una<br />
condivisione del fatto che:<br />
chi vince (o chi perde) non è il singolo ma l'intera squadra;<br />
il gioco è a somma positiva;<br />
ciascuno ha un ruolo da coprire, che deve essere controllato dinamicamente<br />
attraverso la conoscenza e la condivisione degli obiettivi complessivi e<br />
l'osservazione del modo con cui gli altri coprono i ruoli assegnati.<br />
La conoscenza da parte del fornitore dei programmi di produzione del cliente<br />
riduce la sua necessità di proteggersi con le scorte da eventuali fattori di variabilità<br />
della domanda; dal canto suo il cliente, potendo contare sulle prestazioni del fornitore,<br />
sia per quanto riguarda il rispetto dei tempi di consegna sia per il rispetto dei livelli<br />
qualitativi e quantitativi della merce, può eliminare le scorte di ingresso riducendo il<br />
fabbisogno di capitale circolante.<br />
In un rapporto evoluto cliente – fornitore, tra le due aziende s'instaura una<br />
collaborazione che è volta a sfruttare i punti di contatto tra le catene del valore.<br />
Il cambiamento fin qui esposto è sinteticamente descritto nella figura che segue<br />
Figura 3.6: La catena del valore secondo le logiche di rapporto tradizionale e di<br />
rapporto evoluto<br />
Catena del valore secondo una logica di rapporto tradizionale<br />
(le scorte assorbono le variazioni della domanda)<br />
Catena del valore secondo una logica di rapporto evoluto<br />
(le informazioni sostituiscono le scorte)<br />
88
3.11 Conclusioni<br />
Il contratto di <strong>outsourcing</strong> non è del tutto privo di rischi: questi non vanno<br />
sottovalutati perché potrebbero compromettere l'operazione. Tali rischi possono essere:<br />
i costi eccessivi e di difficile quantificazione, le perdita del dominio della tecnologia<br />
sulle attività esternalizzatele e quindi l'eccessiva dipendenza dal fornitore,<br />
l'irreversibilità della scelta strategica ma soprattutto gli ostacoli posti dal personale.<br />
L'azienda che opta per l'<strong>outsourcing</strong> deve possedere la capacità di governare sia il<br />
processo di outplacement delle proprie persone sia la contrattazione con il fornitore<br />
scelto.<br />
Non bisogna comunque trascurare i rischi connessi ad eventuali errori di valutazione<br />
nella scelta del partner, soprattutto quando queste ultime si dimostrano essenziali per<br />
ottenere vantaggi competitivi.<br />
Allo stesso modo è necessario valutare con attenzione i problemi connessi alla<br />
perdita di controllo del processo produttivo ceduto e le ripercussioni che l'operazione<br />
provoca su tutti i livelli della scala gerarchica, problemi che potrebbero comportare<br />
costi molto elevati sia in termini monetari che in termini di opportunità perse.<br />
89
Capitolo IV<br />
L'<strong>outsourcing</strong> in ambito bancario<br />
4.1 Introduzione<br />
Il presente capitolo ha analizzato lo scenario dell'<strong>outsourcing</strong> strategico in ambito<br />
bancario. Il capitolo si apre con una descrizione dei mutamenti che si sono verificati<br />
negli ultimi anni nell'industria bancaria (paragrafo 4.2) e prosegue con un'analisi<br />
dell'ambiente bancario italiano (paragrafo 4.3). Il paragrafo 4.4 presenta una descrizione<br />
delle tendenze organizzative delle banche attualmente più diffuse e nel paragrafo 4.5 si<br />
analizza il fenomeno della riorganizzazione bancaria attraverso il Business Process<br />
Reengineering. L'applicazione dell'<strong>outsourcing</strong> strategico nel settore bancario è stato<br />
trattato nel paragrafo 4.6 e nel sottoparagrafo 4.6.1 è stato affrontato il medesimo<br />
argomento con riferimento all'ambiente bancario italiano. Gli ultimi tre paragrafi del<br />
capitolo esaminano le principali applicazioni dell'<strong>outsourcing</strong> strategico nel settore<br />
91
ancario ovvero: <strong>outsourcing</strong> del sistema informativo (paragrafo 4.7), <strong>outsourcing</strong><br />
nell'area del credito (4.8) (che a sua volta si divide in tre sottoparagrafi che trattano<br />
l'esternalizzazione della gestione del credit scoring, le procedure di recupero crediti e la<br />
cartolarizzazione dei crediti) e l'<strong>outsourcing</strong> del sistema dei controlli.<br />
4.2 Mutamenti degli scenari competitivi<br />
Negli ultimi anni l'industria bancaria è stata oggetto di rapidi e profondi mutamenti,<br />
i motivi che hanno portato queste trasformazioni sono dovute principalmente alla<br />
globalizzazione dei mercati finanziari, alla diffusione di processi di<br />
internazionalizzazione delle imprese, alla maggiore sofisticazione della domanda<br />
proveniente dalla clientela famiglie, all'applicazione sempre più intensa ed estesa delle<br />
innovazioni tecnologiche e la spinta verso una radicale deregolamentazione del settore<br />
bancario (Calcagnini, 2003).<br />
Gli effetti dei fenomeni sopra citati hanno riguardato in particolare lo scenario<br />
competitivo caratterizzato dalla presenza di nuovi intermediari finanziari,<br />
dall'annullamento dei confini tra comparti affini e dall'ingresso di concorrenti<br />
provenienti da altri settori.<br />
Il processo di trasformazione è maturato più rapidamente negli Stati Uniti, mentre<br />
in Europa (Gran Bretagna esclusa) le condizioni sfavorevoli dell'economia ed il<br />
contesto istituzionale hanno limitato l'intensità del fenomeno. In Italia hanno<br />
rappresentato un ostacolo allo sviluppo del processo la specificità degli assetti giuridici<br />
degli intermediari finanziari e la debolezza della logica di mercato.<br />
Ci sono degli ulteriori effetti che hanno riguardato la gestione tipica delle aziende<br />
bancarie:<br />
si è passati da una fase di “iperintermediazione” ad una “disnitermediazione”,<br />
che si manifesta nella diminuzione del tasso di crescita della raccolta e dal<br />
contenimento degli impieghi e, conseguentemente, dal minor apporto del<br />
margine di interesse al complessivo equilibrio economico di gestione;<br />
si è assistito al totale ridisegno dell'offerta in seguito alle numerose<br />
operazioni di fusione ed acquisizione che hanno interessato le maggiori<br />
banche, al fine di raggiungere dimensioni critiche per affrontare<br />
92
adeguatamente il processo di internazionalizzazione;<br />
al fine di recuperare redditività il management bancario si è focalizzato sulla<br />
gestione dei servizi non creditizi a maggior valore aggiunto che hanno<br />
contribuito ad aumentare il margine di intermediazione;<br />
l'innovazione tecnologica ha rappresentato il motore per la definizione di<br />
strategie di sviluppo di ciascuna azienda;<br />
sono stati introdotti nuovi modelli organizzativi.<br />
La crescita dimensionale, fenomeno che ha contraddistinto i sitemi bancari dei<br />
principali paesi industrializzati è stata realizzata attraverso operazioni di acquisizioni e<br />
fusioni che hanno portato la riduzione significativa del numero delle banche, nonché il<br />
numero degli sportelli e quindi degli addetti (Muffato, 1998).<br />
Gli obiettivi che questa strategia persegue sono molti e tra gli altri segnaliamo:<br />
l'acquisizione di una maggiore quota di mercato, in particolare in campo<br />
internazionale al fine di godere una maggiore reputazione al fine di espandere<br />
i rapporti con la clientela;<br />
disporre di una maggiore capacità di introdurre innovazioni di prodotto e di<br />
processo anche mediante il raggiungimento di economie di scala;<br />
favorire una più elevata diversificazione dell'attivo e del passivo, riducendo<br />
così i rischi connessi alla gestione tipica ;<br />
agevolare il rispetto dei coefficienti minimi patrimoniali.<br />
Se poniamo attenzione al sistema organizzativo, la tendenza che ha caratterizzato<br />
gli ultimi dieci anni è il passaggio da un modello di tipo funzionale (gestione di attività<br />
caratteristiche affidate alla direzione di un unico responsabile di funzione il quale, a sua<br />
volta, risponde ad una direzione generale) ad un modello di tipo divisionale, il cui<br />
principio ispiratore consiste nel raggruppare le attività in base ai prodotti, ai clienti ed<br />
alle aree geografiche di riferimento (Comana, 1996).<br />
La diffusione dell'information technology caratterizza la progressiva trasformazione<br />
degli assetti strutturali ed organizzativi delle aziende bancarie in particolar modo per<br />
quanto riguarda i canali distributivi e la gestione dei servizi di pagamento. Per quanto<br />
93
iguarda i primi, le nuove tecnologie, oltre a favorire la totale riorganizzazione dello<br />
sportello hanno consentito l'ampliamento della rete di vendita permettendo una<br />
maggiore specializzazione e differenziazione; è il caso dell'automazione del processo<br />
produttivo-distributivo di servizi che possono essere facilmente standardizzati,<br />
attraverso l'utilizzo di sportelli automatici e postazioni self-service che consentono di<br />
migliorare la qualità dei servizi in termini di velocità e di precisione oltre che favorire il<br />
contenimento dei costi ma soprattutto ha permesso di soddisfare le esigenze della<br />
clientela sempre più vicino al luogo in cui esse si manifestano (Padoa Schioppa, 1992).<br />
Attraverso l'impiego di una gamma articolata di canali distributivi caratterizzati da un<br />
elevata automazione sui quali vengono trasferite le operazioni routinarie si favorisce<br />
l'alleggerimento dell'operatività tradizionale dello sportello, liberando personale da<br />
destinare allo sviluppo di attività più orientate alla componente a maggior valore<br />
aggiunto quale può essere la componente relazionale e consulenziale (Cappiello, 1993.<br />
Muffato 1998).<br />
Con la diffusione di internet è stata favorito lo sviluppo di nuovi canali di<br />
distribuzione dei servizi per via telematica (trading on-line).<br />
L'innovazione tecnologica ha prodotto processi evolutivi di notevole intensità<br />
anche nel settore dei servizi di pagamento. Ciò è stato reso possibile grazie alla<br />
diffusione di nuove forme di pagamento più sicure, comode e celeri nella esecuzione<br />
delle operazioni, gli utenti tendono ad abbandonare strumenti tradizionali quali il<br />
contante, i vaglia postale e gli assegni bancari in favore di strumenti più flessibili e<br />
sicuri come le carte di credito, carte POS, addebiti e/o accrediti preautorizzati. Lo<br />
stesso circuito di interbancario per il regolamento dei saldi a debito e/o credito delle<br />
rispettive banche è stato interessato da un piano di ristrutturazione volto ad<br />
automatizzare per via telematica tutti i rapporti reciproci, contribuendo a migliorare<br />
notevolmente la qualità delle operazioni tra banche (bonifici, trattamento assegni,<br />
incassi commerciali).<br />
4.3 Il sistema bancario italiano<br />
La fase evolutiva che ha caratterizzato a partire dalla seconda metà degli anni<br />
ottanta anche il nostro sistema bancario sebbene con intensità diversa rispetto a quella<br />
94
che si è verificata nei paesi anglosassoni ed in quelli dell'Europa continentale, è stata<br />
stimolata dall'introduzione della moneta unica.<br />
La circolazione dell'Euro ha il vantaggio di rendere i servizi bancari perfettamente<br />
fungibili tra i vari paesi, producendo così modifiche sostanziali nelle condizioni di<br />
equilibrio reddituale dei singoli intermediari e nello scenario competitivo. Per quanto<br />
riguarda il primo aspetto, occorre considerare i costi di adattamento al nuovo sistema<br />
dei pagamenti, la riduzione dei profitti nell'attività wholesale, la convergenza dei<br />
margini reddituali (Calcagnini, 2003).<br />
La struttura dei ricavi (tassi attivi applicati ai prestiti e commissioni sui servizi)<br />
procede verso una rapida omogeneizzazione per far fronte alla concorrenza degli<br />
operatori europei mentre i costi operativi rimangono più alti rispetto alla media degli<br />
altri paesi europei dovuti a maggiori spese per il personale (tali costi secondo i dati<br />
dell'ABI rappresentano il settanta percento dei costi operativi complessivi), inoltre in<br />
Italia vi è una pressione fiscale più alta e vi sono degli oneri derivanti da inefficenze<br />
delle infrastrutture e delle organizzazioni produttive.<br />
Oltre all'impatto economico che l'avvento della moneta unica ha portato con se<br />
derivante dal processo di integrazione dei mercati e dalla perdita delle rendite di<br />
posizione connesse alla circolazione della moneta nazionale, gli effetti che<br />
maggiormente hanno preoccupato le nostre banche sono quelli connessi allo scenario<br />
competitivo. L'espansione di intermediari stranieri nel nostro mercato ha fino ad oggi<br />
interessato segmenti più specializzati quali la corporate finance ed il private banking<br />
mentre solo di recente si è assistito ad un'aggressione nei comparti tradizionali da parte<br />
di quelle banche che, attraverso l'impiego di rete telematiche o attraverso la creazione di<br />
reti distributive alternative alle filiali, sono riuscite ad attuare la separazione tra la<br />
funzione produttiva e quella distributiva e ad erogare servizi nel nostro paese senza<br />
disporre di proprie sedi all'interno del nostro territorio.<br />
La penetrazione nel nostro paese di prodotti e servizi stranieri rappresenta<br />
un'insidia poiché è molto difficile attuare delle misure difensive nel breve periodo ciò<br />
in seguito alle differenze di dimensioni e alla prevalenza di canali distributivi che non<br />
sono in linea con le esigenze emergenti della clientela e della minore specializzazione<br />
(Calcagnini, 2003).<br />
All'interno delle banche italiane convivono tuttora, in maniera pressoché indistinta,<br />
95
aree di business diversi e non sempre sinergici che in altre realtà vengono gestite da<br />
società separate oppure all'interno della medesima azienda ma da specifiche business<br />
unit, con responsabilità di risultati e con piena autonomia gestionale ed organizzativa<br />
(Messori et alii, 2003). Negli altri paesi la tendenza che è in atto è quella di adottare<br />
processi di focalizzazione in funzione delle competenze distintive di cui si è in possesso<br />
a delle opportunità che offre il mercato a cui si fa riferimento, viene dunque<br />
abbandonato il principio ancora perseguito dalla maggior parte delle nostre banche di<br />
“vendere tutto a tutti”. L'impostazione tipica delle banche italiane risulta oltremodo<br />
inefficace se si tiene conto che la concorrenza si è estesa a singole aree di affari, con<br />
l'ingresso di operatori specializzati e molto spesso provenienti da settori non finanziari,<br />
questi operatori sono molto spesso caratterizzati da masse critiche molto elevate,<br />
competenze e livelli di efficenza nettamente superiori a quelle che caratterizzano le<br />
nostre banche (Messori e Zazzaro, 2003). Si fa riferimento alle società di carte di<br />
credito nel mercato dei pagamenti, alle società della grande distribuzione nella gestione<br />
del risparmio e del credito al consumo, alle società di telecomunicazione nel<br />
trasferimento elettronico di fondi e nel commercio elettronico.<br />
Lo scenario che si sta delineando costringe il nostro sistema bancario ad attuare una<br />
duplice riorganizzazione: del modello di relazione con il mercato e dell'organizzazione<br />
interna.<br />
4.4 I nuovi modelli di relazione con il mercato<br />
In un mercato dove la domanda e l'offerta divengono globali, solo poche aziende,<br />
caratterizzate da grandi dimensioni, riescono ad operare come global player, attraverso<br />
un'offerta ampia e diversificata. Le banche caratterizzate da dimensioni minori e da<br />
capitalizzazioni più basse devono adottare delle strategia che mirano alla ricerca delle<br />
combinazioni prodotti/clienti/aree geografiche su cui concentrare le proprie risorse<br />
(Sacerdoti, 1995).<br />
Una scelta organizzativa attualmente perseguita ed in via di diffusione è<br />
rappresentata dalla creazione della così detta banca federale (definita anche<br />
networking).<br />
La banca federale si sviluppa attraverso la progressiva aggregazione di diverse<br />
96
anche, ognuna con la sua rete di partecipate, coordinate generalmente da una banca di<br />
grandi dimensioni che costituisce il fulcro dell'aggregazione. La peculiarità di questo<br />
sistema di aggregazione consiste nella salvaguardia dell'autonomia dei marchi e dei<br />
processi produttivi delle banche che vi partecipano. Gli obiettivi che questo modello<br />
organizzativo persegue sono: il recupero dell'efficenza mediante la compressione dei<br />
costi di struttura in seguito ai maggiori volumi operativi gestiti, la valorizzazione delle<br />
risorse immateriali contenute nelle strutture societarie preesistenti: risorse di<br />
informazione e conoscenza (dei clienti, del mercato, delle istituzioni), di fiducia e di<br />
reputazione. Solitamente a monte di queste iniziative è previsto un progetto industriale<br />
che prevede le competenze, i ruoli e le responsabilità operative di ogni partecipante con<br />
lo scopo di conseguire un'efficace integrazione con il coordinamento della banca<br />
capogruppo. Questa strategia si sostanzia nel produrre da banca globale e vendere da<br />
banca locale attraverso un holding centrale che funge da coordinatore di una serie di<br />
banche locali .<br />
97
Nel nostro paese vi sono altri modelli organizzativi che tendono ad affermarsi nel<br />
sistema bancario per far fronte alle nuove dinamiche dello scenario competitivo, questi<br />
modelli sono caratterizzati dalla specializzazione in determinati prodotti/servizi ed in<br />
aree geografiche. Nel primo caso gli intermediari concentrano le proprie risorse in una<br />
specifica area e ricercano il vantaggio competitivo nell'eccellenza produttiva e<br />
nell'accumulo di reputazione in quella specifica area di business. Le banche che<br />
applicano questo tipo di organizzazione generalmente sono di dimensioni limitate, con<br />
pochi sportelli e pochi addetti altamente specializzati. Nel secondo caso ci si riferisce a<br />
banche che occupano una posizione di leadership in determinate aree geografiche, esse<br />
dispongono di una rete di sportelli concentrate in determinate zone relativamente<br />
limitate, entro le quali dispongono di quote di mercato piuttosto rilevanti. Il loro punto<br />
di forza è rappresentato dall'integrazione con il territorio e la loro clientela è<br />
prevalentemente costituita da famiglie, piccole imprese ed enti pubblici locali. L'offerta<br />
che essi promuovono è piuttosto diversificata e integrata da prodotti più sofisticati di<br />
altre banche con le quali si stipulano accordi di distribuzione. Nelle zone dove la<br />
concorrenza dei grossi gruppi bancari è maggiore, queste banche, puntano a<br />
concentrarsi su alcuni tipi di business (come, ad esempio, l'attività corporate) dove<br />
raggiungono buone performance nelle prestazioni e sviluppano competenze distintive<br />
(Messori e Taborini, 2003).<br />
Negli ultimi anni si stanno proponendo sul mercato forme estremamente innovative<br />
di “fare banca”, attraverso l'utilizzo di canali telematici e negozi finanziari.<br />
La prima modalità fa riferimento alle così dette banche virtuali, così definite perché<br />
non dispongono di sportelli sul territorio e che operano attraverso reti di promotori e<br />
garantiscono l'accesso a prodotti e servizi attraverso internet oppure il canale telefonico.<br />
I vantaggi competitivi tipici di questa tipologia di banca sono relativi alla:<br />
capacità di erogare le prestazioni in qualsiasi luogo ed in qualsiasi tempo;<br />
possibilità di offrire, per merito dei bassi costi di gestione, conti correnti senza<br />
spese e caratterizzati da tassi superiori alla media del mercato;<br />
possibilità di aggredire la clientela più dinamica e redditizia.<br />
L'altro canale distributivo che ha rappresentato un'innovazione è stato quello dei<br />
“negozi finanziari”, i quali sono dei veri e propri sportelli specializzati nell'assistenza<br />
98
finanziaria alle famiglie ed imprese. Questo genere di strutture richiede investimenti<br />
iniziali limitati e sono presidiati da promotori finanziari dipendenti della banca che<br />
operano in sinergia con le filiali. Attraverso questo canale, caratterizzato da<br />
un'organizzazione molto elastica e da orari flessibili in funzione dell'esigenza della<br />
clientela, la banca si garantisce a costi contenuti una rapida e capillare espansione<br />
territoriale ed un'aggressività sul mercato che difficilmente una filiale potrebbe offrire.<br />
4.5 L'applicazione del BPR per la riorganizzazione interna<br />
Sebbene i processi di riorganizzazione delle banche possano essere realizzati con<br />
modalità differenti, in linea generale, essi tendono a perseguire obiettivi comuni ed in<br />
particolare la gestione efficace delle relazioni con la clientela e la riduzione dei costi<br />
opertivi. Per ottenere questo, oltre a ristrutturare i canali distributivi, le banche stanno<br />
rivedendo l'organizzazione interna al fine di migliorare l'assetto dei flussi di lavoro,<br />
ridurre i passaggi gerarchici, cedere all'esterno le attività caratterizzate da minor valore<br />
aggiunto. La leva di intervento maggiormente efficace nelle operazioni di<br />
ristrutturazione organizzativa delle banche, così come per le aziende industriali è<br />
l'applicazione del Business Process Reegineering 9 .<br />
L'approccio organizzativo per processi, fornendo una visione globale di tutta la<br />
gestione di una determinata area migliora il controllo sui prodotti/servizi finali e quindi<br />
favorisce un orientamento costante ai clienti.<br />
4.5.1I processi bancari<br />
Nell'esperienza bancaria è possibile individuare due categorie di processi:<br />
primari = credito, finanza, sistemi di pagamento, distribuzione;<br />
secondari o di supporto = elaborazione dati, logistica, amministrazione e<br />
controllo, supporto legale, gestione risorse.<br />
Ogni processo viene suddiviso in fasi, ciò rende possibile una visione del flusso<br />
molto sintetica; ad esempio è possibile suddividere il processo del credito nelle sue<br />
cinque fasi più critiche: contatto con il cliente, istruttoria, delibera ed erogazione,<br />
9 Si veda pagina e seguenti<br />
99
utilizzo e monitoraggio, fase di chiusura. Ciò consente di intervenire sul funzionamento<br />
dei flussi in modo relativamente semplice ponendo il focus, di volta in volta, sulle<br />
diverse parti del problema “credito”. Operando in questo modo risulta molto più<br />
semplice determinare qual'è il valore aggiunto apportato da ciascun partecipante al<br />
processo e quali sono i punti critici o i “colli di bottiglia” su quali è necessario<br />
intervenire. Questa suddivisione permette di concentrare gli sforzi sulle aree più<br />
critiche, cercando di contenere altre attività a minor valore aggiunto che potrebbero<br />
essere gestite da terzi in partnership con la banca. Le opportunità offerte da dal<br />
reengineering dei processi bancari risultano molto interessanti in quanto consento di<br />
ottenere dei miglioramenti organizzativi volti a (Torresan , 1997):<br />
far fluire meglio i flussi di attività;<br />
rendere le strutture organizzative più snelle e più concentrate sul servizio<br />
prodotto, sul contributo offerto e sulle reali esigenze del cliente finale del<br />
processo;<br />
far partecipare più direttamente tutti i gli attori al processo, evidenziando le<br />
responsabilità ed aumentandone la motivazione .<br />
4.6 Le banche e l'<strong>outsourcing</strong> strategico<br />
Le motivazioni di fondo che spingono le banche a stipulare rapporti di<br />
collaborazione esterna sono rappresentati dalla consapevolezza di non poter sviluppare<br />
al proprio interno tutte le competenze necessarie per competere con successo e<br />
dall'esigenza di perseguire strategie di specializzazioni in determinati prodotti e/o<br />
processi. L'<strong>outsourcing</strong> strategico da parte delle banche mira a rendere più elastica la<br />
struttura dei costi, liberare capitali per realizzare iniziative innovative e rendere la<br />
struttura più flessibile ai mutamenti esterni.<br />
100
Nell'attuale scenario competitivo la singola banca non è più capace di presentare<br />
un'offerta “universale” poiché non ha le capacità di produrre e vedere tutto a tutti con<br />
gli standard qualitativi che il mercato richiede (Messori e Tamborini, 2003). Risulta<br />
dunque necessario per ogni azienda individuare il proprio core business con lo scopo di<br />
concentrare le risorse ed offrire un expertise riconosciuta dal mercato che rafforzi il<br />
proprio vantaggio competitivo.<br />
La fase operativa di questo processo consiste nell'adottare politiche di<br />
esternalizzazione per trasferire a fornitori la gestione di processi esecutivi oppure non<br />
legati al core business dell'azienda.<br />
Tenendo conto delle peculiarità del settore bancario si capisce che ci si trova di<br />
fronte a rapporti che superano il semplice trasferimento di gestione di attività a terzi e<br />
che delineano rapporti di partnership duraturi che si caratterizzano per investimenti<br />
congiunti e condivisione di rischi.<br />
La scelta dei processi che si deciderà di affidare all'esterno verrà effettuata per quelle<br />
aree di gestione che non raggiungono livelli di efficenza ed efficacia non ottimali.<br />
L'attività bancaria dovrà dunque essere scomposta attraverso una disintegrazione di<br />
attività elementari ed infine valutate le relative performance al fine di individuare le<br />
attività caratterizzate da competenze distintive.<br />
Le prime attività che si potrebbero dare in <strong>outsourcing</strong> sono quelle “non bancarie”<br />
nelle quali le capacità richieste sono possedute da specialisti e non rientrano tra le<br />
competenze ritenute necessarie per ottenere dei vantaggi competitivi nel settore dei<br />
servizi finanziari. Questo genere di attività sono: la gestione amministrativa del<br />
personale, la progettazione e manutenzione di impianti, il controllo della sicurezza, la<br />
gestione del call center, la diffusione telematica delle informazioni.<br />
Inoltre potrebbero essere affidate a terzi a attività a basso valore aggiunto<br />
(trattamento assegni e documenti, gestione delle transazione di pagamento elettronico,<br />
gestione degli sportelli automatici) le quali richiedono per la loro gestione strutture<br />
altamente automatizzate che siano capaci di offrire elevati livelli di servizio e costi<br />
bassi di unità per output.<br />
Infine vi sono le attività strategiche (o primarie) quali sono le aree relative al credito,<br />
alla finanza ed ai servizi di pagamento che richiedono di essere presidiate all'interno per<br />
consolidare il vantaggio competitivo. Tuttavia procedendo alla disintegrazione dei<br />
101
processi che compongono queste attività, è possibile individuare fasi che potrebbero<br />
essere gestite da fornitori in maniera più efficienti in termini di qualità e costi delle<br />
prestazioni e che quindi risulta conveniente esternalizzare.<br />
I mercati più evoluti, soprattutto quelli anglosassoni, sono caratterizzati dalla<br />
tendenza che porta all'affermarsi di un modello di impresa virtuale che permette alle<br />
organizzazioni di divenire più snelle, più flessibili e focalizzate sulle proprio core<br />
business. Questa tendenza fa si che diversi segmenti di ciascun processo tendono ad<br />
essere gestiti da differenti operatori per cui la funzione principale degli intermediari<br />
diviene quella di coordinare fornitori “eccellenti” nei rispettivi ambi di competenza e<br />
offire sotto un unico marchio prodotti “assemblati”. La capacità strategica della banca<br />
consiste nel saper individuare i bisogni della clientela e riuscire ad offrire<br />
tempestivamente i prodotti adeguati per soddisfarli, ricorrendo nella maggior parte dei<br />
casi alle prestazioni di fornitori esterni.<br />
Il caso della società finanziaria inglese Virgin Personal Finance Direct è un chiaro<br />
esempio di questo modello di impresa virtuale. La strategia di questa società si fonda<br />
sulla vendita via telefono e via internet di investimenti fiscalmente agevolati, tutti<br />
realizzati da altri intermediari finanziaria. Nel campo assicurativo un esempio di<br />
impresa virtuale ci è fornito dalla General Life Insurance Co. la quale dal 1995 opera<br />
negli Stati Uniti attraverso una rete di 2500 agenti gestiti da solo 14 dipendenti, questo<br />
è stato reso possibile attraverso il ricorso all'<strong>outsourcing</strong> di tutti i processi<br />
amministrativi ed attraverso l'uso delle nuove tecnologie (Parolini, 1999).<br />
4.6.1L'<strong>outsourcing</strong> nelle banche italiane<br />
In base ad indagini svolte dalla Banca d'Italia emerge che nonostante la maggior<br />
parte delle attività esternalizzate dalle banche riguardino processi ausiliari, negli ultimi<br />
anni si è riscontrato un notevole incremento delle esternalizzazioni di attività<br />
strategiche. (Banca d'Italia, 1999)<br />
Generalmente la scelta dell'<strong>outsourcing</strong> non si inquadra sempre in un preciso<br />
disegno strategico, risulta dunque impossibile la valutazione nel tempo della validità<br />
della scelta stessa. Tale impostazione è confermata da alcuni aspetti quali:<br />
la prevalenza dell'obiettivo della riduzione/variabilizzazione dei costi<br />
perseguito;<br />
102
la bassa percentuale delle aziende che esprimono l'esigenza di focalizzare<br />
l'attenzione sul core business (solo il 30% dei casi);<br />
i criteri di selezione dei fornitori si basano prevalentemente su prezzo del<br />
servizio e sulla reputazione dell'outsourcer;<br />
la scarsa attenzione alla valutazione dei risultati del fornitore nella stipulazione<br />
dei contratti.<br />
La durata dei contratti varia in relazione alle attività vernalizzate e la revisione ed il<br />
rinnovo sono previsti in media ogni due anni. Una caratteristica dei contratti stipulati<br />
dalle banche è che non è prevista la possibilità per l'outsourcer di delegare a terzi le<br />
proprie prestazioni e nei contratti dove questa possibilità viene concessa è necessario il<br />
consenso della banca.<br />
Gli oneri del servizio vengono determinati in misura variabile sulla base dei volumi<br />
operativi che vengono generati ed assai raramente in misura fissa.<br />
Occorre sottolineare che la ricerca della Banca d'Italia ha anche sottolineato che<br />
esiste una scarsa attenzione nei confronti della valutazione dei risultati del fornitore ed<br />
assai raramente sono previste delle penali in caso di inadempienze, per i danni che<br />
potrebbero generarsi in seguito ad inadempienze la soluzione che viene<br />
prevalentemente adottata è la stipulazione di una polizza assicurativa.<br />
L'applicazione dell'<strong>outsourcing</strong> ha comportato per le banche effetti nell'assetto<br />
interno:<br />
si sono liberate risorse umane, in parte riutilizzate presso l'area commerciale o<br />
presso altri servizi, in parte collocate a riposo, in parte ceduti o distaccati presso<br />
l'outsourcer;<br />
sono stati alienati beni patrimoniali;<br />
sono state apportate trasformazioni radicali negli organigrammi e nei<br />
regolamenti soprattutto nell'area finanza e crediti.<br />
103
4.7 L'<strong>outsourcing</strong> del sistema informativo<br />
La tecnologia informatica rappresenta la tecnologia principale nel settore bancario<br />
perchè i computer sono usati per:<br />
elaborare ed immagazzinare i dati prodotti dalla gestione del denaro;<br />
elaborare le operazioni contabili sia della banca che dei suoi clienti;<br />
produrre le informazioni richieste dai clienti e dalle Autorità di Vigilanza;<br />
i collegamenti tra le banche e la direzione centrale.<br />
La tecnologia informatica è critica per le banche anche in relazione al loro specifico<br />
processo produttivo: la banca è un'azienda di servizi ed i servizi sono erogati nello<br />
stesso momento in cui sono prodotti; ciò è differente dalle aziende di produzione nelle<br />
quali vi è una distinzione tra prodotto e processo produttivo (Papetti, 1990). Nelle<br />
banche l'efficenza operativa nell'erogazione del servizio dipende largamente dalle<br />
tecnologie informatiche che supportano l'attività in quanto i computer sono lo<br />
strumento principale per produrre il servizio. L'efficenza è misurata con la rapidità,<br />
l'accuratezza ed il volume delle operazioni da trattare.<br />
Con l'evoluzione dei sistemi informativi in campo bancario le tecnologie sono<br />
diventate ancora più critiche, infatti, con la diffusione delle tecnologie informatiche nel<br />
sistema bancario i sitemi informativi sono stati orientati, non solo alla riduzione dei<br />
costi, ma anche alla creazione di valore aggiunto aumentando l'efficacia,<br />
personalizzando l'offerta dei servizi o creando nuovi servizi (Virtuani, 1997).<br />
Attualmente, uno dei problemi principali relativi ai sistemi EDP (electronic data<br />
processing) così complessi è la scelta tra una gestione interna oppure la loro<br />
esternalizzazione mediante l'acquisto dei servizi sul mercato. I vantaggi della scelta<br />
interna sono connessi alla necessità di garantire la riservatezza dei dati e di disporre di<br />
servizi personalizzati. Cedere all'esterno la gestione automatizzata delle procedure<br />
implica il trasferimento non solo dei dati strategici ma anche del know-how connesso<br />
allo sviluppo delle procedure, che in alcuni casi può rappresentare la competenza<br />
distintiva della banca e quindi il fattore chiave del suo vantaggio competitivo. E'<br />
necessario precisare che le banche manifestano esigenze informative diverse in<br />
funzione della loro dimensione, delle caratteristiche dell'area territoriale in cui<br />
104
gravitano e delle particolari strategie che intendono adottare e quindi necessitano di<br />
servizi “personalizzati”, che rispondano in maniera tempestiva ed adeguata alle<br />
specifiche esigenze. Fino a quando l'<strong>outsourcing</strong> dei sistemi informativi riguardava le<br />
aree “accessorie” non sorgevano rischi di questo tipo; viceversa, l'estrnalizzazione di<br />
sistemi informativi che supportano l'attività gestionale è molto più problematica in<br />
quanto l'outsourcer è costretto a gestire un elevato numero di variabili per la soluzione<br />
di problemi complessi e potrebbe non sfruttare a pieno le potenzialità informative dei<br />
dati e quindi giungere a risultati non soddisfacenti per la banca. Infine, la banca<br />
potrebbe passare da una situazione di completo controllo delle conoscenze tecnologiche<br />
e funzionali del sistema informativo ad una situazione in cui le competenze divengono<br />
progressivamente patrimonio dell'outsourcer (ABI, 1999).<br />
Per evitare di subire una completa dipendenza dal fornitore, la banca dovrebbe<br />
prevedere al proprio interno un team di personale specializzato in grado, da un lato, di<br />
analizzare nel merito tutte le richieste di intervento da sottoporre all'outsourcer<br />
fornendo a quest'ultimo le indicazioniprecise su come operare, dall'altro lato, di<br />
valutare le performance. Questo problema è stato risolto con la costituzione i un<br />
comitato di gestione composto da rappresentanti delle due controparti con il compito di<br />
(ABI, 1999):<br />
individuare le priorità di intervento sulla base del piano strategico della banca<br />
definendo un piano delle attività annuale rivisto semestralmente;<br />
verificare e valutare gli stati di avanzamento delle attività stesse ed i risultati<br />
raggiunti in relazione agli obiettivi previsti nel piano delle attività;<br />
verificare la qualità dei servizi erogati;<br />
esaminare e risolvere eventuali conflittualità e controversie.<br />
I motivi che spingono solitamente le banche a cedere in <strong>outsourcing</strong> i sistemi EDP<br />
sono di tipo economico (riduzione dei costi operativi e trasformazione della struttura in<br />
costi variabili) sia di tipo strategico (Torresan, 1997):<br />
il recupero di risorse da dedicare allo sviluppo di attività del core business;<br />
la possibilità di disporre di una continua ed aggiornata manutenzione;<br />
105
l'aumento dell'efficenza e dell'eficacia del sistema grazie all'impiego di metodi,<br />
strumenti e competenze non economicamente riproducibili al proprio interno.<br />
In linea generale affinché un operazione di <strong>outsourcing</strong> possa ottenere successo è<br />
necessario che tra banche ed outsourcer si instauri un rapporto di partnership fondato<br />
sulla massima trasparenza delle strategie del sistema informativo, sulla precisa<br />
individuazione degli indicatori del servizio ed infine sul confronto tra le parti (Matera,<br />
1993).<br />
L'<strong>outsourcing</strong> dell'information tecnology (IT) comprende in genere la gestione a<br />
terzi di data center, servizi di gestione i controllo delle apparecchiature periferiche, call<br />
center, sportelli leggeri non presidiati (ATM), supporti alle reti di promotori.<br />
Le forme di esternalizzazioni possono essere di vario genere:<br />
ricorrere a fornitori indipendenti;<br />
costruire ex novo una società a cui affidare la gestione dei servizi informatici;<br />
costruire delle Joint-venture tra banche e fornitori indipendenti;<br />
realizzare con altre banche consorzi specializzati nella fornitura di questa<br />
tipologia di servizi.<br />
I criteri di remunerazione del servizio sono diversi in funzione della tipologia del<br />
servizio: pagamenti mediante canoni quando i servizi riguardano la manutenzione del<br />
sistema informativo nell'ambito di limiti di impegno prefissati; pagamento a commessa<br />
allorquando il servizio prevede la gestione i tutto il sistema compresa la manutenzione<br />
di tipo evolutivo cioè che preveda il costante ed immediato aggiornamento del software<br />
(Pasini, 1999).<br />
4.8 Outsourcing nell'area del credito<br />
Nell'area del credito i processi che si prestano maggiormente ad operazioni di<br />
<strong>outsourcing</strong> sono il recupero e la cartolarizzazione dei crediti e l'applicazione del credit<br />
scoring nelle fasi di istruttoria, soprattutto nel caso del credito al consumo.<br />
106
La gestione del rischio, in generale, e di quello del credito in particolare, sono gli<br />
ambiti su cui si possono manifestare in modo più marcato le divergenze di redditività<br />
tra banche e su cui si basa quindi una parte importante della loro competitività<br />
In Italia ed in generale nei paesi industrializzati, negli ultimi anni è emerso con<br />
notevole intensità il fenomeno delle sofferenze bancarie il quale determina conseguenze<br />
sui rapporti tra imprese e banche, sui relativi bilanci e sulla politica di vigilanza.<br />
Secondo gli ultimi dati diffusi dall'ABI nello scorso mese di dicembre le sofferenze<br />
bancarie al netto delle svalutazioni a settembre dello scorso anno (2004) sono risultate<br />
pari a 21.591 miliardi, in aumento del 2.98 % rispetto allo stesso periodo del 2003<br />
(ABI, 2004).<br />
Le cause che determinano questo fenomeno sono molteplici, in particolare si<br />
segnalano la maggiore concorrenza che si è sviluppata con gli intermediari finanziari in<br />
seguito alle politiche di liberalizzazione dei mercati e lo sviluppo di forme alternative<br />
di finanziamento da parte delle aziende che hanno determinato un allentamento dei<br />
criteri nel processo di selezione e conseguentemente un deterioramento della qualità<br />
degli impieghi creditizi.<br />
La gestione del credito rappresenta quindi un problema cruciale al fine del<br />
mantenimento delle condizioni di equilibrio degli intermediari finanziari ed è pertanto<br />
necessario apportare una serie di miglioramenti introducendo dei miglioramenti,<br />
adeguando le strutture e gli strumenti operativi che presidiano i processi produttivi<br />
dell'area fidi.<br />
4.8.1L'<strong>outsourcing</strong> della gestione delle tecniche di credit scoring<br />
Per l'analisi del rischio del singolo finanziamento anche in Italia si stanno<br />
diffondendo nuove tecniche di valutazione del grado di affidabilità. Tra queste sta<br />
assumendo crescente rilevanza la prassi del credit scoring, tecnica che non è nuova per<br />
la realtà estera ma per l'Italia rappresenta una recente introduzione (Ricciardi, 1996).<br />
Attraverso questa procedura automatica, elaborata sulla base di un campione storico<br />
di clienti rilevatisi affidabili o insolventi, è possibile valutare e controllare il rischio<br />
relativo sia alle operazioni di finanziamento già effettuate, sia a quelle ancora in<br />
istruttoria. L'ipotesi che sta alla base di questa procedura è che esiste un numero<br />
limitato di variabili capaci di discriminare, con una percentuale minima di errori,<br />
107
affidamenti destinati a buon fine da affidamenti col rischio di insolvenza (Ricciardi,<br />
1996).<br />
Nel contesto attuale, uno dei fattori che stimolano maggiormente l'applicazione della<br />
tecnica del credit scoring è l'impossibilità di adottare una strategia di selezione “spinta”<br />
della clientela potenzialmente migliore in un ambiente concorrenziale caratterizzato da<br />
uno scenario competitivo sempre più intenso.<br />
La tecnica di credit scoring poiché permette di valutare a priori, con un cero grado di<br />
attendibilità, il livello di rischio connesso a ciascun finanziamento, rappresenta un<br />
valido supporto per decidere con consapevolezza, attraverso a parametri definiti, l'esito<br />
dell'istruttoria. Le procedure di credit scoring utilizzano, almeno in parte, le stesse<br />
informazioni richieste in istruttorie di tipo tradizionale e possono essere applicate con<br />
forme e modalità differenti sia per la valutazione del merito creditizio delle aziende, sia<br />
per verificare l'affidabilità nel credito al consumo (Galano, 1992).<br />
Per quello che riguarda i finanziamenti alle imprese, l'obiettivo delle tecniche di<br />
scoring non è tanto quello di valutare il merito creditizio oppure decidere<br />
l'assegnazione di un prestito, quanto piuttosto quello di selezionare un gruppo di<br />
richieste di finanziamento sul quale concentrare l'attenzione degli analisti. I vantaggi<br />
che deriverebbero da questa procedura riguarderebbero soprattutto i crediti di importo<br />
medio piuttosto limitato, per i quali l'applicazione del credit scoring comporta una<br />
diminuzione dei costi e dei tempi di istruttoria tradizionale. Attraverso questa procedura<br />
si individuerebbero le richieste di credito da accettare o da rifiutare ed i cas dubbi per i<br />
quali diviene necessario l'intervento degli analisti e l'approfondimento della ricerca di<br />
informazioni con lo scopo di ottenere un giudizio maggiormente attendibile(Ricciardi,<br />
1996).<br />
Per quanto riguarda il credito al consumo, settore che in questi ultimi anni ha subito<br />
un netto sviluppo, gli ultimi dati a disposizione relativi all'andamento del credito al<br />
consumo al 30 giugno 2004 indicano un aumento del 10.8% delle consistenze per un<br />
totale di 62.154 milioni di Euro (Crifgroup, 2005), a questo sviluppo si accompagna un<br />
incremento della redditività del settore con conseguente aumento degli operatori e<br />
quindi della competizione, tutto questo si è verificato in seguito alla massiccia azione di<br />
promozione, come risultato di tutto questo si è verificato un interesse verso questi<br />
servizi da parte di fasce di domanda che precedentemente erano estranee al credito al<br />
108
consumo e di fasce di domanda marginale ovvero caratterizzate da maggior rischio di<br />
insolvenza. In questo contesto molti intermediari hanno ritenuto opportuno ricorrere<br />
alla procedura di credit scoring per supportare il processo decisionale relativo<br />
all'erogazione del credito al consumo, anche con lo scopo di rendere più rapida, meno<br />
soggettiva e quindi più affidabile l'esito dell'istruttoria (Ricciardi, 1996).<br />
E' importante sottolineare che per la valutazione del rischio del credito al consumo<br />
non può essere supportata dalle informazioni fornite dalla Centrale dei Rischi la quale<br />
censisce prestiti che superano il valore medio dei valori dei crediti concessi alle<br />
famiglie. Per sopperire a questa lacuna, nel 1988 è stato realizzato il CRIF, una banca<br />
dati che censisce su scala nazionale ed internazionale le operazioni di credito (leasing,<br />
prestiti personali, prestiti finalizzati) di importo inferiore ai 40000 euro. Anche questa<br />
iniziativa può essere considerata un processo di esternalizzazione realizzata da più<br />
banche al fine di vendere servizi ad altri intermediari.<br />
L'applicazione del credit scoring richiede competenze specifiche specie in campo<br />
matematico, statistico ed informatico che molto difficilmente sono reperibili nel<br />
personale di banca. Inoltre perché questa procedura sia efficace è necessario che sia<br />
sottoposta ad una periodica manutenzione, questa operazione, se realizzata da un'unica<br />
azienda risulta estremamente onerosa.<br />
Esternalizzare la gestione di questa tecnica di selezione dei fidi a società<br />
specializzate che hanno come core business la realizzazione di sistemi di questo tipo,<br />
può portare ad offrire un servizio qualitativamente superiore a costi più bassi e con un<br />
costante aggiornamento.<br />
La possibilità di esternalizzare l'implementazione e la gestione operativa delle<br />
tecniche di selezione dei finanziamenti, permetterebbe al personale bancario di<br />
concentrare la propria attenzione su una fase molto importante del finanziamento cioè<br />
quella successiva all'erogazione.<br />
L'esternalizzazione di questo processo per ottenere una maggiore efficacia richiede<br />
una stretta collaborazione tra banca ed outsourcer, specie nella fase relativa alla scelta<br />
del campione dei clienti da classificare e alla individuazione del punteggio di soglia<br />
(cut-off) al di sotto del quale le richieste di finanziamento non vengono accettate oppure<br />
sottoposte ad ulteriori analisi. La decisone del cut-off deve essere prerogativa dell'alta<br />
direzione della banca poiché rappresenta una mediazione tra l'obiettivo del<br />
109
contenimento del rischio e quello dell'ampliamento dell'attività e quindi influenza<br />
direttamente la redditività della gestione (Ricciardi, 1996).<br />
4.8.2L'<strong>outsourcing</strong> di alcune procedure di recupero crediti<br />
Le pratiche di recupero crediti sono state definite come «l'insieme degli atti<br />
giudiziari o stragiudiziari, intervenuti dal momento in cui si è manifesta l'insolvenza del<br />
cliente al momento del recupero, anche parziale (o nullo) del credito» (Generale e<br />
Gobbi, 1996).<br />
Attraverso la forma di recupero giudiziale si tende a far “rientrare” il credito<br />
attraverso procedure esecutive e concorsuali per mezzo delle quali si giunge ad una<br />
ristrutturazione del debito.<br />
La forma stragiudiziale può verificarsi o mediante il rapporto banca-impresa affidata<br />
o attraverso il ricorso al mercato. Nel primo caso si determina generalmente una<br />
revisione e/o una ristrutturazione del debito (che in molti casi viene trasformato in<br />
partecipazione), nel secondo caso, invece si procede alla cartolarizzazione del credito.<br />
L'efficenza delle operazioni di recupero crediti si misura, in caso di liquidazione, se<br />
garantiscono il massimo valore di realizzo dei beni e delle imprese, ed ,in caso di<br />
ristrutturazione, se permettono una rapida ed effettiva riorganizzazione dell'impresa in<br />
difficoltà.<br />
In Italia c'è la tendenza a ricorrere alle procedure stragiudiziali in quanto consentono<br />
di recuperare quote di credito pari a quelle ottenute attraverso le procedure giudiziali<br />
ma in tempi assai più limitati.<br />
La tendenza ad intraprendere procedure stragiudiziali, probabilmente, è la causa<br />
principale, del maggiore ricorso, rispetto al passato, ad operatori esterni per il recupero<br />
crediti. Il ricorso all'esternalizzazione di questa procedura è determinata in primis dagli<br />
eccessivi costi connessi al recupero crediti che secondo un'indagine della Banca d'Italia<br />
sono uguali al 2.3% dei costi operativi delle banche (Banca d'Italia, 2002).<br />
I vantaggi dell'esternalizzazione di questa procedura riguardano la trasformazione di<br />
una struttura con una forte incidenza di costi fissi in costi variabili, i fattori che<br />
determinano la remunerazione dell'outsourcer sono il livello di recupero ed il tempo<br />
necessario per conseguirlo: tanto più celere e più elevato sarà il recupero, tanto minore<br />
sarà il costo della risorsa a costo variabile addetta, purché le quantità gestite siano tali<br />
110
da soddisfare le attese di remunerazione (Crivellari, 1999).<br />
Attraverso un'attenta valutazione della capacità residuale del debitore si può<br />
contribuire a migliorare la qualità dei crediti in portafoglio: la banca dovrebbe porre<br />
maggiore attenzione a quelle aziende che si trovano in difficoltà temporanea le quali<br />
sono capaci di produrre a breve termine reddito sufficiente per soddisfare le<br />
obbligazioni contratte e che risulterebbero gravemente danneggiate della revoca della<br />
assistenza finanziaria.<br />
Per quanto riguarda i rischi relativi a questo genere di esternalizzazione va<br />
sottolineato che nel caso l'outsourcer svolgesse una funzione meramente esattoriale<br />
rischierebbe di compremettere i rapporti anche con quella clientela per la quale ci<br />
sarebbe convenienza a proseguire i rapporti. Inoltre, delegare il contenzioso rischia di<br />
eliminare una fonte di dati e di informazioni utili per la gestione prospettica alla quale<br />
la banca non può rinunciare.<br />
Anche se è vero che un'organizzazione specialistica può avere una maggiore<br />
efficenza marginale, non bisogna sottovalutare che le strutture di recupero credito delle<br />
banche sono esse stesse entità specialistiche, con elevate risorse professionali.<br />
Inoltre non sembra sufficiente per giustificare l'<strong>outsourcing</strong> in questo settore il<br />
vantaggio della flessibilità fornito da contratti a tempo determinato e/o rescindibili.<br />
Infatti, pur in presenza di un mercato caratterizzato da un'offerta piuttosto variegata, è<br />
opportuno sottolineare che l'attività di recupero crediti si giudiziali che stragiudiziali,<br />
richiedono una programmazione di medio periodo ed inoltre il solo trasferimento di<br />
dati, notizie e fascicoli comporta diseconomie tali da rendere di fatto irreversibile<br />
l'operazione di <strong>outsourcing</strong> (Crivellari, 1999).<br />
4.8.3L'<strong>outsourcing</strong> della cartolarizzazione dei crediti<br />
Un'ulteriore modalità di recupero crediti è rappresentata dal ricorso al mercato<br />
attraverso la cartolarizzazione dei crediti. La pratica in questione che è stata disciplinata<br />
in Italia con la legge numero 130 del 30 aprile 1999 consiste nella trasformazione dei<br />
crediti di una banca o di altra società in titoli negoziabili sui mercati.<br />
Da un punto di vista organizzativo, la cartolarizzazione prevede un soggetto titolare<br />
del pacchetto crediti, generalmente una banca o un'istituzione finanziaria (originator) la<br />
quale successivamente rivende o crediti ad una società esterna indicata con il nome di<br />
111
special purpose vehicol (SPV). Quest'ultima al fine di corrispondere le somme dovute<br />
all'originator per la vendita degli attivi, emette dei titoli (quali obbligazioni,<br />
commercial paper, certificati) garantiti dai crediti acquistati e collocati sul mercato<br />
attraverso investitori istituzionali (Banca Commerciale Italiana, 1999).<br />
Con lo scopo di favorire il collocamento, i titoli vengono sottoposti ad un processo<br />
di valutazione effettuato da una o più società di rating ed in alcuni casi supportati da<br />
ulteriori garanzie offerte da altri intermediari.<br />
I pagamenti dei debitori originari sono spesso raccolti dall'originator stesso il<br />
quale, dopo averne dedotto una commissione, li trasferisce allo SPV che pagherà gli<br />
investitori finali.<br />
Una delle caratteristiche prinipali dell'operazione è che i crediti rappresentano un<br />
patrimonio separato rispetto sia a quello dell'SPV sia a quello dell'originator e di<br />
conseguenza non sono esposti ai rischi di credito di questi intermediari.<br />
I vantaggi che traggono le banche da questo genere di operazioni sono numerosi<br />
(Banca Commerciale Italiana, 1999):<br />
si riduce l'attivo dello stato patrimoniale e di conseguenza si migliorano i ratio ai<br />
fini del controllo sul patrimonio;<br />
vengono liberate risorse finanziarie attraverso la cessione dei crediti per essere<br />
reinvestite in nuovi crediti caratterizzati da una maggiore remunerazione;<br />
migliora il rating della banca ed è quindi possibile emettere titoli di debito a tassi<br />
di remunerazione più bassi, in corrispondenza della diminuzione del rischio;<br />
si riduce l'ammontare delle sofferenze e migliora, come conseguenza, il rapporto<br />
sofferenze-impieghi che rappresenta uno dei principali indici che forniscono<br />
“l'immagine” di una banca;<br />
diminuiscono i costi amministrativi connessi al recupero dei crediti incagliati.<br />
Non si devono sottovalutare i costi derivanti dall'operazione: oltre ai costi iniziali del<br />
processo, quelli che incidono maggiormente sono i costi operativi relativi al servizio ed<br />
al monitoraggio del portafoglio sottostante nonché quelli che riguardano l'informativa<br />
periodica.<br />
Generalmente la banca cedente preferisce trattenere al proprio interno il servicing<br />
112
dei crediti oggetto di cartolarizzazione sia per mantenere un rapporto con il debitore<br />
ceduto e per limitare il rischio di diffusione di informazioni che riguardano la clientela<br />
sia per un criterio puramente di economicità.<br />
4.9 Sistema dei controlli<br />
Gli Organi di Vigilanza nazionale e sovranazionale evidenziano l'importanza di<br />
disporre di adeguati sistemi di controlli interni mediante la costituzione di specifiche<br />
business controll unit (si fa riferimento alla funzione di risk management la cui<br />
costituzione è auspicata sia dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria sia dalla<br />
Banca d'Italia) e l'esigenza di disporre di una funzione di internal audit al fine di<br />
garantire il buon funzionamento di tutto il sistema dei controlli (Cervellin e Aquilino,<br />
1999-a).<br />
L'<strong>outsourcing</strong> del sistema di controllo è consentito per la suo totalità solo per le<br />
banche di piccole dimensioni, mentre per le altre è possibile l'esternalizzazione parziale<br />
dei controlli, in particolare è consentito trasferire all'esterno i controlli di aree operative<br />
di contenute dimensioni o rischiosità e che richiedono conoscenze professionali<br />
specializzate.<br />
La Banca d'Italia dispone che i soggetti che possono offrire questo servizio devono<br />
essere esclusivamente banche, società di revisione oppure organismi associativi di<br />
categoria quali possono essere le federazioni regionali delle banche di credito<br />
cooperativo (Ciocca, 1999).<br />
Il ricorso a società di revisione rappresenta una soluzione particolarmente<br />
vantaggiosa quando l'attività che viene ceduta in <strong>outsourcing</strong> presenta elevati contenuti<br />
tecnico-specialistici, in particolar modo, ci si riferisce ai controlli su filiali o succursali<br />
estere.<br />
In generale, partendo dal principio che è opportuno per la banca gestire internamente<br />
i controlli per quei rischi che possono generare maggiori perdite, la scelta del ricorso<br />
all'<strong>outsourcing</strong> è preferibile quando: la banca non è intenzionata a cercare al proprio<br />
interno le competenze necessarie che rappresenterebbero investimenti caratterizzati da<br />
un basso ritorno (Cervellin e Aquilino, 1999-b).<br />
Molte banche anche di dimensioni limitate decidono di cedere in <strong>outsourcing</strong><br />
113
parziale o completo la funzione di Risk Management che richiede conoscenze<br />
approfondite del funzionamento dei mercati finanziari, della gestione della banca in<br />
generale, ottime conoscenze matematico-statistiche, capacità di comunicazione e<br />
flessibilità (Asara e Sarli, 1999).<br />
Qualora l'outsourcer sia chiamato a governare la gestione del rischio globale della<br />
banca, l'attività che deve svolgere risulterà ad ampio spettro: essa si estenderà dalla<br />
definizione delle strategie fino all'implemetazione del relativo sistema di valutazione<br />
del rischio. Per svolgere questo compito è necessario comprendere gli obiettivi che il<br />
cliente persegue sia dal punto di vista del business sia dal punto di vista propriamente<br />
tecnico e saper realizzare la soluzione che maggiormente si adatta al caso concreto<br />
(Asara e Sarli, 1999). Al fine di garantire un efficace supporto al cliente in tutte le fasi<br />
dell'esecuzione di un progetto di risk management l'outsourcer dovrebbe essere in<br />
grado di fornire la propria esperienza nel campo:<br />
del design organizzativo di team per la gestione del rischio;<br />
degli aspetti strategici della gestione del rischio;<br />
della conoscenza dell'attività di trading degli strumenti derivati;<br />
del design ed implementazione di sistemi informativi per la gestione del rischio;<br />
Per quanto concerne la selezione dell'outsourcer i criteri che devono indirizzare la<br />
scelta devono riguardare oltre alle caratteristiche tecniche di affidabilità, solidità<br />
finanziaria, professionalità e riservatezza anche ulteriori aspetti quali (Cervellin e<br />
Aquilino, 1999-b):<br />
coerenza con le esigenze di controllo della banca: nel senso che vi deve essere<br />
un allineamento tra livello del servizio offerto dall'outsourcer ed il livello di<br />
servizio realizzato dalla banca;<br />
modularità dell'offerta: nel senso che la banca non deve essere vincolata ad<br />
esternalizzare più di quanto le serva realmente; l'outsourcer ideale deve poter<br />
offrire un menù di servizi minimi di controllo fra i quali la banca potrà scegliere<br />
quelli di cui necessita;<br />
114
flessibilità: capacità di adattare l'erogazione del servizio alle esigenze del profilo<br />
del proprio cliente;<br />
tempestività: l'outsourcer deve essere in grado di fornire un team di controllo<br />
ogni qual volta insorgono particolari esigenze della banca cliente.<br />
4.10 Conclusioni<br />
Il seguente capitolo ha voluto fornire una visuale sul fenomeno dell'<strong>outsourcing</strong><br />
strategico in ambito bancario.<br />
L'<strong>outsourcing</strong> in banca è utilizzato in modo molto diversificato sui diversi servizi e<br />
tenderà a diventarlo sempre di più in funzione della dimensione della banca e<br />
dell'evoluzione dell'offerta di soluzioni.<br />
Il settore bancario che maggiormente è stato interessato dall'<strong>outsourcing</strong> è quello<br />
legato ai sistemi informativi, l'esternalizzazione di questo settore non è privo di rischi<br />
specie quando si decide di affidare a terzi i sistemi informativi che sono di supporto alle<br />
aree gestionali, il rischio che maggiormente si riscontra è quello della perdita di<br />
controllo delle conoscenze tecnico-funzionali che entrano a far parte del bagaglio<br />
dell'outsourcer, per evitare questo rischio è consuetudine di molte aziende bancarie<br />
costituire un comitato di gestione formato da rappresentanti delle due controparti.<br />
Le banche costituiscono un esempio di imprese multi prodotto che hanno<br />
diversificato l'attività affiancando alla funzione principale (l'intermediazione) una serie<br />
di servizi più o meno interrelati tra loro. La condivisione di fattori della produzione tra i<br />
vari servizi erogati favorisce notevoli sinergie tra i processi aziendali. L'enucleazione di<br />
alcune fasi, se non addirittura di interi processi produttivi, non solo potrebbe annullare<br />
queste sinergie ma, in casi estremi, compromettere l'indispensabile raccordo tra le<br />
diverse aree di gestione. Pertanto, nel caso specifico proposto la scelta dell'<strong>outsourcing</strong><br />
deve essere attentamente analizzata per verificare con chiarezza tutti i rischi e le<br />
conseguenze che potrebbero scaturire soprattutto sugli equilibri di gestione delle<br />
banche.<br />
115
116
117
Conclusioni<br />
L'elevata competitività che contraddistingue i mercati ha indotto profonde<br />
modificazioni nel modo di fare impresa, con effetti non trascurabili su tutta la catena<br />
del valore: è mutata la filosofia della produzione e la logistica; sono cambiati i rapporti<br />
di forza tra imprese e tra imprese e consumatori; le stesse strategie di crescita si<br />
focalizzano sulla tecnologia, sui processi e sulle risorse che promuovono le competenze<br />
distintive e prevedono la cessione a terzi di tutte le attività di “supporto” e non<br />
fondamentali per lo sviluppo o il mantenimento delle competenze distintive.<br />
Nell'attuale scenario competitivo, dunque, le forme tradizionali dell'erogazione<br />
118
d'impresa, caratterizzate da strutture verticali funzionalmente gerarchizzate, cedono il<br />
passo a strutture più flessibili, deverticalizzate e decentrate, sempre più inclini alle<br />
relazioni interaziendali. Queste forme di cooperazione con operatori esterni consentono<br />
all'impresa non soltanto di rendere la struttura organizzativa più flessibile, rispetto ai<br />
mutamenti dell'ambiente esterno, ma, soprattutto, di focalizzarsi sul proprio core<br />
business, rendendo più elastica la struttura dei costi, ed aumentando la disponibilità di<br />
risorse finanziarie da utilizzare per ulteriori iniziative.<br />
L'<strong>outsourcing</strong> emerge come un momento evolutivo del rapporto cliente fornitore,<br />
evidenziando il fatto che l'<strong>outsourcing</strong> non deve essere confuso né con la scelta di<br />
“make or buy” né con quella dell'appalto all'esterno e della subfornitura.<br />
Per ottenere un vero rapporto di collaborazione con uno o più fornitori, sono<br />
necessaire scelte derivate da considerazioni di natura strategica, operativa ed<br />
organizzativa.<br />
Nel presente lavoro sono state descritte le modalità tecniche ed operative di controllo<br />
dell'<strong>outsourcing</strong> strategico. E' stato valutato, inoltre, l'impatto dell'<strong>outsourcing</strong><br />
strategico sulla struttura dei costi e sull'organigramma. Infine si è analizzato<br />
l'applicazione dell'<strong>outsourcing</strong> strategico nelle aziende bancarie, evidenziando le<br />
possibili aree oggetto di esternalizazzione (controllo e previsione delle insolvenze,<br />
EDP) al fine di migliorare l'efficacia complessiva della gestione.<br />
Il trasferimento a fornitori esterni di una o più funzioni svolte all'interno richiede,<br />
come qualsiasi altra opzione strategica, la verifica dell'esistenza di una convenienza<br />
economica, ciò implica un analisi delle diverse implicazioni economiche, reddituali e<br />
strategiche legate ad una scelta di <strong>outsourcing</strong>.<br />
La sostenibilità di un rapporto di <strong>outsourcing</strong> si muove sull'equilibrio delicato tra la<br />
capacità del fornitore e la preparazione del cliente. Non va dimenticato che per<br />
realizzare un beneficio economico pari al 15% dei costi, il provider deve avere una<br />
struttura di costo inferiore del 40% rispetto a quella del fornitore che, dal canto suo,<br />
deve essere in grado di definire con esattezza il proprio livello di partenza e i benefici<br />
che può conseguire all'interno (Lancellotti, 2004)<br />
Che l'<strong>outsourcing</strong> resti una leva fondamentale nelle strategie dei grandi manager<br />
bancari europei, comunque, lo rivelano ancora puntualmente le survey periodiche di<br />
McKinsey: in più di sette casi su dieci è ancora ritenuto uno strumento di alto impatto<br />
119
su un duplice fronte: la necessità di contrastare la pressione sui margini e l'imbocco di<br />
un sentiero di crescita flessibile e segnato dall'innovazione tecnologica.<br />
Dal caso empirico relativo alla Banca di ******* che si è analizzato nell'ultimo<br />
capitolo è emerso che l'<strong>outsourcing</strong> rappresenta uno strumento che ha permesso a<br />
banche di piccole o medie dimensioni di sopravvivere alla concorrenza del settore<br />
bancario in quanto ha reso possibile l'accesso a tecnologie alle quali una realtà<br />
aziendale di ridotte dimensioni non sarebbe riuscirita ad avere accesso a causa degli<br />
elevati costi che queste implicano. Il ricorso all'esternalizzazione di alcune aree di<br />
business non implica un maggior costo per l'istituto di credito, tutt'altro: l'<strong>outsourcing</strong><br />
permette di essere competitivi sia dal punto di vista del prezzo sia dal punto di vista<br />
della qualità rispetto agli istituti conocorrenti che gestiscono le stesse operazioni<br />
all'interno della propria struttura, ********** ne è un esempio essendo riuscita a<br />
sopravvivere alla conocorrenza dei giganteschi gruppi bancari che negli ultimi anni si<br />
sono spartiti il mercato e a rimanere l'unica banca a carattere regionale (se si escludono<br />
i crediti cooperativi). Il mantenimento di livelli di qualità e di prezzo pari a quelli dei<br />
conocrrenti è stato reso possibile in quanto si è beneficiato dalle economie di scala e di<br />
apprendimento che il fornitore riesce a raggiungere per mezzo degli elevati volumi che<br />
si trova a fornire anche ad altri istituti.<br />
Naturalmente la scelta delle attività da esternalizzare è stata molto accuratamente<br />
pianificata dalla ************ al fine di evitare di cedere all'esterno attività<br />
eccessivamente importanti il cui l'affidamento all'esterno avrebbe implicato la perdita<br />
del controllo su un importante area di business troppo vicina al core business.<br />
Dall'analisi effettuata sulle attività cedute in <strong>outsourcing</strong> è emerso una forte valenza<br />
strategica della magior parte delle attività affidate a gestori esterni in quanto sono<br />
processi che si caratterizzano per un elevato livello di complessità gestionale ed una<br />
notevole vicinanza al core business. La più importante tra queste attività è risultata,<br />
senza ombra di dubbio, quella relativa alla gestione del sistema informatico, tale attività<br />
ricopre una valenza strategica in quanto i computer risultano essere lo strumento<br />
principale per la produzione del servizio che dipende dalle tecnologie informatiche che<br />
supportano l'intero sistema informatico.<br />
Non si può pensare che l'<strong>outsourcing</strong> sia una fonte sicura di successo solo perché per<br />
alcune imprese si è rilevato tale; è giusto valutare tale opportunità; ma si deve sempre<br />
120
tener conto della realtà aziendale a cui si fa riferimento.<br />
121
122
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